Das Thema Fehlzeiten hat in der betrieblichen Praxis an Aktualität nicht verloren, wenngleich sich der gesamtwirtschaftliche Krankenstand laut einer Statistik des Bundesministeriums für Gesundheit und soziale Sicherung (BMGS) auf einem der tiefsten Stände, 4% in 2002 und 3,6% in 2003, seit Jahren bewegt. Nicht zuletzt die Kosten, die durch das Fernbleiben, durch welche Ursachen auch immer, der Arbeitnehmer entstehen, lassen diese Thematik trotzdem als Dauerbrenner erscheinen.
Seit nunmehr fast zehn Jahren arbeitet die Adam Opel AG mit dem so genannten „Anwesenheitsverbesserungsprozess“ -kurz AVP- als Mittel zur Fehlzeitenreduzierung. Dieser gilt als Vorreiter des Fehlzeitenmanagements, das zu Beginn der Neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts langsam an Popularität gewann.
Es ist keineswegs so, dass der AVP die Geburt einer völlig neuen Personaltechnik im Umgang mit Erkrankten darstellt. Rückkehrgespräche gab es bereits vor dem AVP und die Bemühungen der Personalleitungen, den Krankenstand zu senken, reichen lange zurück. Aber AVP wirkte wie ein Katalysator; er beschleunigte bereits vorhandene Entwicklungen. Zu erkennen ist dies an unterschiedlichen Bereichen; an den Reaktionen auf AVP, an einem neuen Denken, das nun in den Vorstandsetagen anderer Betriebe und Verwaltungen Einzug hielt, sowie an zahlreichen neuen Modellen der Fehlzeitensenkung, die auf AVP aufbauten.
Genauso oft wie er jedoch kopiert wird, wird er auch kritisiert und beschimpft.
Angelehnt an den AVP Prozess wird an einigen Standorten, wie zum Beispiel Bochum das so genannte Siedler- Konzept durchgeführt.
Diese Arbeit soll sich mit den Maßnahmen der Opel AG an sich auseinander setzen und auch die kritischen Stimmen nicht ganz außer Acht lassen.
Neben Verwendung einschlägiger Literatur- wie das „hauseigene“ Buch über den AVP- Prozess „Einer fehlt und jeder braucht ihn“, die Broschüre der Rückkehrgesprächsgegner „Jagd auf Kranke“ Mag Wompel, zur Verfügung gestellte Unterlagen des Betriebsrates in Bochum und anderen Fachbücher, führte die Verfasserin Interviews mit der Pressesprecherin der Adam Opel AG Frau Dr. Gudrun Langer und dem Vorsitzenden der Personalkommission des Betriebsrates in Bochum Lothar Marquardt.
Diesen beiden sei an dieser Stelle für die kooperative Mitarbeit herzlich gedankt.
Gliederung
I. Einleitung
II. Einführung z. Thema Fehlzeiten- und Rückkehrgespräch
1. Definition Fehlzeiten
a) Absentismus
b) Krankenstand
2. Auswirkungen von Fehlzeiten auf Unternehmen
3. Entwicklung des Fehlzeitenmanagements
4. Rückkehr- u. Fehlzeitengespräche als Maßnahmen des Fehlzeiten Mgmts
a) Definition Rückkehrgespräche
b) Definition Fehlzeitengespräche
c) Kennzeichen der Gespräche
aa) Die Standardisierung
bb) Die Stufung der Gespräche
cc) Protokollierung der Gespräche
III. Der Anwesenheitsverbesserungsprozess bei der Adam Opel AG
1. Einführung des Prozesses: Gründe und Durchführung
a) Die Standardisierung
b) Die Dokumentation
c) Die Visualisierung
2. Gesprächsstufen
a) Stufe 1 - Das Motivationsgespräch
b) Stufe 2 - Das Mitarbeitergespräch
c) Stufe 3 – Das Personalgespräch
d) Stufe 4 – Das Fehlzeitengespräch
3. Arbeitsrechtliche Aspekte
a) Krankheitsbedingte Kündigung
b) Unerlaubte Fragen
IV. Auswertung d. Fehlzeitenmanagements der Opel AG
V. Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht das Fehlzeitenmanagement bei der Adam Opel AG, insbesondere den sogenannten „Anwesenheitsverbesserungsprozess“ (AVP), und analysiert dessen Wirksamkeit zur Senkung des Krankenstandes sowie die damit verbundenen arbeitsrechtlichen und psychosozialen Auswirkungen auf die Belegschaft.
- Analyse des Anwesenheitsverbesserungsprozesses (AVP) der Adam Opel AG
- Systematik und Durchführung von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen
- Untersuchung der psychologischen und organisatorischen Auswirkungen auf Mitarbeiter
- Bewertung arbeitsrechtlicher Aspekte, insbesondere der krankheitsbedingten Kündigung
- Kritische Reflexion der Verhältnismäßigkeit und der langfristigen Folgen für das Unternehmen
Auszug aus dem Buch
3. Gesprächsstufen
Die Gesprächsführung bei Opel besteht aus vier Stufen. Die einzelnen Stufen unterscheiden sich in Intensität, Atmosphäre und Zielsetzung der Gespräche. Sie reichen von Motivation bis zur Androhung einer Kündigung. Den jeweiligen Gesprächscharakter unterstreichen visualisierende Symbole. Zu jedem Gespräch wird ein farbiger Formularsatz erstellt, der das Gespräch dokumentiert. Zur Gesprächsführung benutzt der Vorgesetzte einen Gesprächsleitfaden, der die Antworten auf die vorgegeben Fragen bewertet und gleichzeitig zur Personalbeurteilung eingesetzt werden kann.
Grundsätzlich ist nach jeder Fehlzeit ein Gespräch zu führen. (Lediglich bei bestimmten Sonderfällen, wie Erkrankung während der Schwangerschaft oder nach einem Arbeitsunfall, genehmigte Kuren oder einem Tag Krankheit im Zeitraum von weniger als 9 Monate seit dem ersten Gespräch, wird AVP nicht angewendet.) Sind weniger als 9 Monate seit der letzten Fehlzeit vergangen, so wird die jeweils nächst Höhere Gesprächsstufe erreicht.
a) Stufe 1 – Das Motivationsgespräch (Symbol: offene Arme)
Dieses erste Gespräch- das Motivationsgespräch- findet statt, nachdem der Mitarbeiter einmal gefehlt hat. Teilnehmer sind Mitarbeiter und Vorgesetzter. Es soll der Vertrauensbildung nach der Rückkehr aus der Krankheit dienen. Wichtige Inhalte dieses Gesprächs sind:
Zusammenfassung der Kapitel
I. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik der Fehlzeiten im betrieblichen Kontext ein und stellt den Anwesenheitsverbesserungsprozess (AVP) der Adam Opel AG als zentrales Untersuchungsobjekt vor.
II. Einführung z. Thema Fehlzeiten- und Rückkehrgespräch: Hier werden grundlegende Begriffe wie Absentismus und Krankenstand definiert und die Entwicklung sowie Bedeutung des Fehlzeitenmanagements erläutert.
III. Der Anwesenheitsverbesserungsprozess bei der Adam Opel AG: Dieses Kapitel detailliert die Einführung, die drei AVP-Prinzipien (Standardisierung, Dokumentation, Visualisierung) und die vier konkreten Gesprächsstufen im Opel-Werk.
IV. Auswertung d. Fehlzeitenmanagements der Opel AG: Die Auswertung belegt den Erfolg des AVP-Prozesses durch eine signifikante Senkung der Abwesenheitsraten in den Jahren nach der Einführung.
V. Ausblick: Der Ausblick thematisiert die potenziellen langfristigen Risiken des extrem niedrigen Krankenstandes, wie die gesundheitliche Belastung der Mitarbeiter und die Gefahr verschleppter Krankheiten.
Schlüsselwörter
Fehlzeitenmanagement, Adam Opel AG, Anwesenheitsverbesserungsprozess, AVP, Rückkehrgespräche, Fehlzeitengespräche, Krankenstand, Absentismus, Betriebliche Gesundheitsvorsorge, Mitarbeiterführung, Arbeitsrecht, Krankheitsbedingte Kündigung, Motivationsgespräch, Personalführung, Standortsicherung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Fehlzeitenmanagement der Adam Opel AG, speziell den sogenannten AVP-Prozess, der seit den 1990er Jahren zur Reduzierung von Fehlzeiten eingesetzt wird.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Im Fokus stehen die Definition von Fehlzeiten, die methodische Gestaltung von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen, der Anwesenheitsverbesserungsprozess bei Opel sowie arbeitsrechtliche Implikationen.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, den Aufbau und die Durchführung des AVP-Prozesses zu beleuchten und kritisch zu hinterfragen, ob die drastische Senkung des Krankenstandes mit negativen Folgen für die Belegschaft einhergeht.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche sowie auf Interviews mit Verantwortlichen der Adam Opel AG und des Betriebsrates, um eine praxisnahe Analyse zu gewährleisten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen des Fehlzeitenmanagements und die detaillierte Darstellung des vierstufigen Gesprächssystems bei der Opel AG, ergänzt durch arbeitsrechtliche Erläuterungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Fehlzeitenmanagement, AVP-Prozess, Rückkehrgespräche, Krankenstand, Absentismus und Arbeitsrecht.
Warum spielt die Dokumentation im AVP-Prozess eine so entscheidende Rolle?
Die Dokumentation stellt sicher, dass Gespräche vergleichbar und für den Arbeitgeber im Extremfall als Grundlage für eine krankheitsbedingte Kündigung verwertbar sind.
Warum ist das Thema "unerlaubte Fragen" in den Gesprächen so sensibel?
Vorgesetzte stellen oft Fragen nach den Krankheitsursachen, die in den privaten Bereich eingreifen und das Vertrauensverhältnis belasten können, obwohl Arbeitnehmer rechtlich nicht dazu verpflichtet sind, diese zu beantworten.
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- Melanie Fleig (Author), 2004, Fehlzeiten- und Rückkehrgespräche zur Senkung des Krankenstandes bei der Opel AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42405
