Eine Kapitalkampagne als Finanzierungsinstrument für den Musikinstrumentenfundus des Projekts "Jedem Kind ein Instrument" JeKi in Hessen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Projekt „Jedem Kind ein Instrument“ JeKi in Hessen
2.1 Projektvorlaufphase
2.2 Projektziele
2.3 Projektumsetzung
2.4 Projektfinanzierung

3. Theoretische Grundlagen
3.1 Definitorische Abgrenzungen
3.1.1 Non-Profit-Bereich
3.1.2 Finanzierung
3.1.3 Finanzierungsinstrumente im öffentlichrechtlichen und privatrechtlichgemeinnützigen Kulturbetrieb
3.2 Fundraising
3.2.1 Fundraising-Instrumente
3.2.2 Großspenden-Fundraising
3.2.2.1 Major-Giving-Programs
3.2.2.2 Stiftungen
3.2.3 Erbschaftsfundraising
3.2.4 Bußgeldmarketing
3.2.5 Kapitalkampagne
3.2.5.1 Definition und Voraussetzungen
3.2.5.2 Planung und Umsetzung
3.2.5.3 Relationship-Fundraising-Zyklus

4. Großspenden-Fundraising-Projekte im Kulturbereich
4.1 Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche
4.2 Jüdisches Museum in Berlin
4.3 Rettung der Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar
4.4 Bau der Hamburger Elbphilharmonie
4.5 Rekonstruktion des Berliner Schlosses
4.6 Das Projekt „Jedem Kind ein Instrument“ JeKi in Nordrhein-Westfalen
4.7 Resümee

5. JeKi-Kapitalkampagne – Machbarkeitsstudie
5.1 Umweltanalyse
5.1.1 Analyse der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung
5.1.2 Analyse der politischen bzw. kulturpolitischen Entwicklung
5.1.3 Analyse der gesellschaftlichen Entwicklung
5.1.4 Analyse des Fundraising-Marktes
5.2 Organisationsanalyse
5.3 Spenderbefragung
5.3.1 Entwurf eines Fundraising-Zielbilds
5.3.2 Spendentabelle
5.3.3 Identifikation und Qualifikation von Großspendern
5.3.4 Spenderfragebogen und Anschreiben
5.3.5 Auswertung und Ergebnis der Spenderberfragung
5.4 Zusammenfassende SWOT-Analyse

6. Fazit

Anmerkungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Anlagen

Verzeichnis der Abbildungen

Anmerkung: Die Rechtschreibung folgt den neuen Rechtschreiberegeln. Zur Erleichterung der Lesbarkeit wird bei personenbezogenen Begriffen stets nur die männliche Sprachform verwendet; sie schließt aber die entsprechende weibliche Sprachform ausdrücklich mit ein.

1. Einleitung

Die Vision „Jedem Kind ein Instrument“ JeKi nahm erstmalig in Nordrhein-Westfalen Gestalt an und fand mittlerweile Nachahmer in anderen Bundesländern, so auch in Hessen. Der sichtbare politische Wille korrespondiert allerdings nicht mit einer entsprechenden umfassenden finanziellen Förderbereitschaft durch die öffentliche Hand. Als wichtige Ergänzung gilt daher die Einbeziehung von Fördermitteln aus dem privaten Bereich. Das Thema Fundraising erfreut sich somit ebenso wie die JeKi-Vision einer zunehmenden Aufmerksamkeit. Allerdings bleibt auch die aktuelle weltweite Finanzmarktund Wirtschaftskrise nicht ohne Folgen für die erforderliche Spendenbereitschaft.

Den konkreten Ausgangspunkt der Masterarbeit bildet die mögliche Nutzung einer Kapitalkampagne (Capital Campaign) als Finanzierungsinstrument für den Musikinstrumentenfundus des Projekts „Jedem Kind ein Instrument“ JeKi in Hessen. Daraus resultiert, unter Berücksichtigung sämtlicher Grundschüler der Klassen eins bis vier, ein hochgerechneter Finanzierungsbedarf von rund 22 Mio. Euro. Dem stehen allerdings nur in geringem Umfang öffentliche Fördermittel gegenüber. Somit rücken die Förderpotentiale des privaten Drittmittelbereichs in den Fokus der Betrachtung. Vor dem Hintergrund des Spendenziels stellt die Durchführung einer Kapitalkampagne den schnellstmöglichen Erfolg in Aussicht. Zugleich lässt sich auf diese Weise der Einstieg in ein längerfristiges, umfassendes Fundraising-Konzept initiieren.

Im Kulturbereich trugen groß angelegte Spendenkampagnen bereits wesentlich zum Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche und zur Rettung der Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar bei. Auch bei laufenden Projekten, wie dem Bau der Hamburger Elbphilharmonie oder der Rekonstruktion des Berliner Schlosses u. a., hat sich dieses Finanzierungsinstrument bereits etabliert. Die Masterarbeit stellt vor diesem Hintergrund die These auf, dass sich eine Kapitalkampagne aufgrund der anzunehmenden kulturpolitischen Dimension und landesweiten Ausstrahlung des JeKi-Projekts in Hessen für die Akquise einer Spendensumme in Höhe von 22 Mio. Euro zur Finanzierung des Musikinstrumentenfundus eignet.

Kapitalkampagnen werden als Fundraising-Instrument in einer Vielzahl von Publikationen thematisiert. Dabei reicht die Spannbreite von wissenschaftlicher Fachliteratur bis hin zu redundanten populärwissenschaftlichen Ratgebern. Die fachwissenschaftliche Literaturauswahl berücksichtigt bei der vorliegenden Masterarbeit u. a. auch die Bereiche Kulturmanagement, -marketing, -politik und -finanzierung. Die methodische Vorgehensweise basiert auf der Auswertung und Diskussion der o. g. einschlägigen Fachliteratur. Hinzu kommt die Analyse von ausgewählten Großspendenkampagnen wie auch der umweltund organisationsbezogenen Rahmenbedingungen.

Zunächst werden das hessische JeKi-Projektdesign mit seinen für die gewählte Themenstellung wesentlichen Aspekten vorgestellt und weitere theoretische Grundlagen erschlossen. Auf dieser Basis erfolgt eine vergleichende Betrachtung und Verortung von fünf Großspendenkampagnen im Kulturbereich. Im darauf folgenden Abschnitt steht die eigentliche Machbarkeitsstudie für die JeKi-Kapitalkampagne im Mittelpunkt. Diese beinhaltet neben einer Einschätzung der sich aus der Umweltanalyse ergebenden Chancen und Risiken auch die Verdeutlichung der entsprechenden Stärken und Schwächen im organisatorischen Bereich. Das abschließende Resümee skizziert einen Ausblick auf die zusätzlich empfehlenswerten Handlungsoptionen für die weitere Vorbereitung einer Kapitalkampagne.

Die Masterarbeit verzichtet zwecks Übersichtlichkeit auf die sich freilich anbietende Diskussion der Vorund Nachteile jeweiliger Trägerschaftsformen von Kulturbetrieben hinsichtlich einer diversifizierenden Mischung von Finanzierungsinstrumenten. Gleiches gilt auch für einen Vergleich des philanthropischen Bewusstseins zwischen Deutschland und den USA, der Aufschluss über die zukünftigen Erfolgsaussichten für das hiesige Fundraising geben könnte. Im Vordergrund steht vielmehr die Sensibilisierung für die Problemlagen im Kontext der JeKi-Kapitalkampagne, um daraus erfolgversprechende Handlungsweisen und eine Professionalisierungsstrategie für das Fundraising im Kulturbereich ableiten zu können.

2. Das Projekt „Jedem Kind ein Instrument“ JeKi in Hessen

2.1 Projektvorlaufphase

Der Kulturpolitische Ausschuss des Hessischen Landtages beschloss im Dezember 2007 die Durchführung einer Pilotphase für das Projekt „Jedem Kind ein Instrument“ JeKi in Hessen. Im Februar des Folgejahres übernahm der Verband deutscher Musikschulen, Landesverband Hessen e.V. (VdM-Hessen), kurzfristig die Projektträgerschaft mit dem Auftrag, in der Zeit bis zum Ende des laufenden Schuljahres 2007/2008, also bis zur Sommerpause, die Bürologistik und die Projektausschreibung zu organisieren. Nach Abschluss eines Bewerbungsverfahrens konnten an 70 Standorten jeweils Tandems, bestehend aus Grundschulen und Musikschulen, ab August 2008 mit der Projektarbeit beginnen. Dem VdM-Hessen steht ein Fachbeirat zur Seite, der sich aus Vertretern des Landtages, des Kultusministeriums sowie des Ministeriums für Wissenschaft und Kunst wie auch der musikpädagogischen Verbände zusammensetzt (vgl. Nr. 1: 1).

2.2 Projektziele

Das Projekt soll zunächst im Rahmen einer zweijährigen Pilotphase allen interessierten Grundschülern, unabhängig von ihrem kulturellen oder sozialen Hintergrund, die Möglichkeit eröffnen, ein Musikinstrument zu erlernen. Das Angebot dient nicht als Ersatz, sondern ausschließlich zur Ergänzung des Unterrichts im Fach Musik. Im ersten Schuljahr werden die Kinder über das Singen, Tanzen und Malen spielerisch an musikalische Grundelemente wie Takt, Rhythmus und Notation herangeführt. Hinzu kommen das Kennenlernen und das Ausprobieren einer breiten Palette von Musikinstrumenten, wie auch der eigene Nachbau der Instrumente, um die Prinzipien der Tonerzeugung zu erfahren. Schließlich wählt jedes Kind sein Lieblingsinstrument für das folgende Schuljahr aus. Die Musikschullehrkräfte gestalten die Stunden im Tandem mit den Grundschullehrkräften. Im zweiten Schuljahr erhalten die Kinder das gewählte Instrument als Leihgabe für den Unterricht und das häusliche Üben. Die Musikschullehrkräfte unterrichten dabei in der Regel in einer zusätzlichen wöchentlichen Musikstunde durchschnittlich fünf Kinder in Kleingruppen am Instrument (vgl. Nr. 1: 3).

Der Projektinhalt basiert auf dem Modellversuch „Kooperation von Musikschulen und allgemein bildenden Schulen in Hessen“. Das Konzept hierfür wurde bereits in den Jahren 1996 bis 1999 in einem Vorhaben des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst in Zusammenarbeit mit dem Hessischen Kultusministerium und dem Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie entwickelt. Das aktuelle Pilotprojekt soll Schülern grundlegende ästhetische Erfahrungen ermöglichen und ihre Nähe zur Musik durch die Verbindung von Instrumentalpraxis mit schulischem Musikunterricht intensivieren. Schüler, die u. a. aufgrund sozialer Benachteiligungen von diesen Erfahrungen in der Regel ausgeschlossen sind, erhalten eine besondere Förderung. Weitere Ziele bestehen in der Stärkung der Praxisorientierung schulischen Musikunterrichts und der Eröffnung weiterer Perspektiven für die Arbeit der Musikschulen. Die Schüler erhalten einen Zugang zum praktischen und bewussten Umgang mit Musik und zu einer aktiven Teilnahme an ihrem kulturellen Umfeld. Hierzu gehört auch die Weiterbildung der unterschiedlich qualifizierten Lehrkräfte von Schule und Musikschule. Entsprechende Fortbildungsmaßnahmen sollen u. a. zu einer Weiterentwicklung der didaktischmethodischen Ansätze des instrumentalen Gruppenunterrichts beitragen (vgl. ebd.).

2.3 Projektumsetzung

Die zusätzlichen Unterrichtsstunden werden in die normale Stundentafel integriert. Verschiedene Organisationsmodelle der einzelnen Tandems von Schule und Musikschule erlauben die Berücksichtigung jeweiliger örtlicher Spezifika der unterschiedlichen Schulformen, Schulprofile und Einzugsbereiche. Der zugrunde liegende Ansatz geht jedoch weiter. Instrumentalunterricht und Musikunterricht der Grundschule werden auf der inhaltlichen Ebene eng miteinander verzahnt. Hierzu dient ein gemeinsam zu erarbeitendes Teilcurriculum, das die Lehrkräfte mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten einander zuarbeitend durchführen. Im Zentrum des Curriculums stehen Musikstücke, die praktisch erarbeitet und zum Ausgangspunkt vielfältiger Lernprozesse werden. Der Instrumentalunterricht erfährt dabei eine Erweiterung durch Inhalte und Methoden des allgemeinen Musikunterrichts. Die Unterrichtseinheiten orientieren sich an den Vorgaben schulischer Rahmenbzw. Lehrpläne und der Instrumentallehrpläne (vgl. Nr. 1: 3).

Alle teilnehmenden Schüler bekommen kostenlos Leihinstrumente zur Verfügung gestellt. Im Schuljahr 2008/2009 hat der erste Jahrgang bereits eine elementare musikalische Grundausbildung durch ein Team, bestehend aus Klassenbzw. Musiklehrer und Musikschullehrer, erhalten. Im Schuljahr 2009/2010 erhält der zweite Jahrgang Instrumentalunterricht in Kleingruppen von fünf Schülern mit Wahlinstrumenten als zusätzliche Musikstunde. Dafür plant die Grundschule eine Stunde zusätzlichen Musikunterricht ein (vgl. ebd.).

2.4 Projektfinanzierung

Das Land Hessen stellt in der zweijährigen Pilotphase 1,5 Mio. Euro für die Anschaffung der Instrumente sowie für die Finanzierung der Personalkosten, des begleitenden Fortbildungsprogramms und der Organisationsstruktur zur Verfügung. Sofern die beteiligten Projektschulen einen Eigenanteil von jeweils 4.400 Euro erwirtschaften, kann die Teilnahme für die Schüler kostenfrei bleiben. Andernfalls gelten aber auch befreiende Sonderregelungen für finanzschwache Familien. Die hierzu nötige Integration ist ggf. über Gebührenbefreiungen und Stipendien zu gewährleisten (vgl. Nr. 1: 7).

An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass der Anspruch „Jedem Kind ein Instrument“ zumindest mittelfristig ein flächendeckendes Projektangebot in Aussicht stellt. In der Realität bestimmt aber der derzeitige enge Finanzrahmen den tatsächlich möglichen Umfang, der allenfalls die Durchführung einer Pilotphase rechtfertigt. Um glaubwürdig bleiben zu können, müssen aber auch unmittelbar die Weichen für eine angemessene Projektausweitung gestellt werden. In diesem Kontext verweisen die politischen Entscheidungsträger pauschal auf vorhandene Potentiale im privaten Drittmittelbereich. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass hierfür bisher keine konkreten konzeptionellen Handlungsvorschläge oder gar Strategien existieren. Die weiteren Ausführungen sollen nun zur produktiveren Operationalisierung genau dieser Frage beitragen.

3. Theoretische Grundlagen

3.1 Definitorische Abgrenzungen

Die Überschrift der vorliegenden Arbeit nennt eine Kapitalkampagne (Captial Campaign) als Mittel zur Finanzierung der Musikinstrumente im Rahmen des Projekts „Jedem Kind ein Instrument“ JeKi in Hessen. Mit anderen Worten stehen also das Thema „Finanzierung“ und die dazu gehörenden „Finanzierungsinstrumente“ im Mittelpunkt. Auf der übergeordneten Ebene stellt sich zusätzlich die Frage der Zuordnung des Projekts zwischen dem Non-Profitund Profit-Sektor. Die drei oben aufgeführten Anknüpfungspunkte können somit als Ausgangsbasis für die weiteren erforderlichen Definitionen dienen, wobei die einleitende Betrachtung des Non-Profit-Bereichs zugleich auch die Vorbestimmungen für die jeweiligen Finanzierungsbegriffe anlegt.

3.1.1 Non-Profit-Bereich

Die Finanzierungslehre charakterisiert Non-Profit-Organisationen (NPOs) als Einheiten, die „nach außen mehr oder weniger offene, formal strukturierte und von staatlicher Einflussnahme unabhängige soziotechnische Gebilde, die zur Erreichung eines selbst gesetzten, nicht primär an der Erwirtschaftung eines Residualeinkommens orientierten Ziels (Gewinn), freiwillige Leistungen und verschiedene materielle und immaterielle Ressourcen generieren und kombinieren, um dadurch materielle und immaterielle Leistungen für sich selbst und andere zu erzeugen“ (Vilain 2006: 27). Demnach zielen NPOs nicht auf die Erwirtschaftung von Gewinnen. Vielmehr müssen etwaige finanzielle Überschüsse wiederum der Erreichung des jeweiligen inhaltlichen Organisationszwecks dienen (vgl. Hohn 2001: 7). Die somit nicht erwerbswirtschaftliche Orientierung von NPOs zeigt sich letztlich auch an ihrer fehlenden Kostendeckung beim Angebot von Gütern und Dienstleistungen (vgl. Heinrichs / Klein 2001: 299f.).

Kulturbetriebe sind allein von ihrer Zweckbestimmung her nicht automatisch als NPOs zu bezeichnen. In diesem Fall eignet sich auch das alleinige Ordnungskriterium der öffentlichrechtlichen oder privatrechtlichen Trägerschaft nur unzureichend für eine klare Zuordnung, da Kulturbetriebe prinzipiell in beiden Rechtsformen organisiert sein können. Nicht nur öffentlichrechtliche Kulturbetriebe erfüllen die Kriterien der NPO’s, sondern auch privatrechtliche Einrichtungen, sofern sie mit ihrer Tätigkeit dem Gemeinwohl dienen. Beispielsweise dürfen gemeinnützige eingetragene Vereine entsprechend der Steuergesetzgebung ebenfalls keine Gewinne erwirtschaften (vgl. Heinrichs 2006: 20f.).

Im Kontext der nichtwirtschaftlichen Arbeitsweise von Kulturbetrieben im Sinne von NPOs steht mit der Beschreibung der jeweiligen Zielsetzung eine weitere Abgrenzungsmöglichkeit zur Verfügung. Wie bereits erwähnt, bezwecken Kulturbetriebe die Ermöglichung von Kultur. Die Frage der Trägerschaft spielt in diesem Zusammenhang noch keine Rolle. Anders verhält es sich jedoch bei der Zielbestimmung. Während privatrechtlich-kommerzielle Kulturbetriebe eine eindeutig finanzielle Gewinnerzielungsabsicht verfolgen (müssen), haben öffentlichrechtliche Institutionen in diesem Sektor primär den Auftrag zur Umsetzung inhaltlicher Ziele auf der Basis einer öffentlichen, in diesem Fall kulturpolitischen, Willensbildung. So führt beispielsweise die soziale Preisgestaltung für die Nutzung von Kulturangeboten zu einer fehlenden Kostendeckung. Folglich übernimmt die öffentliche Hand den entsprechenden Finanzausgleich. Ähnliches gilt auch für privatrechtlichgemeinnützige Kulturbetriebe. Sie verfolgen zwar in erster Linie ihre eigenen satzungsgemäßen inhaltlichen Ziele, dies schließt aber keineswegs die freiwillige Übernahme bzw. die Übertragung öffentlicher Aufgabenbestimmungen im öffentlichrechtlichen Sinne aus (vgl. Heinrichs 2006: 22f.).

Vor dem Hintergrund der folgenden Betrachtung von Finanzierungsaspekten im Kulturbereich lässt sich somit zusammenfassen, dass öffentlichrechtliche wie auch privatrechtlich-gemeinnützige Kulturbetriebe als NPO’s zu bezeichnen sind. Die Unterscheidung zwischen kommerziellen und nicht erwerbswirtschaftlichen Betriebszielen setzt sich wiederum bei der Differenzierung entsprechender Finanzierungsbegriffe fort.

3.1.2 Finanzierung

In der Betriebswirtschaftlehre steht hinter dem Terminus Finanzierung „die Beschaffung und die Bereitstellung des für die Durchführung der betriebsnotwendigen Investitionen erforderlichen Kapitals unter Wahrung des finanziellen Gleichgewichts“ (Dautel 1997: 12), woraus sich zugleich ein enger Bezug zur Investitionstätigkeit ableitet (vgl. Dautel 1997: 11). Folglich fallen aber die aus den betrieblichen Umsätzen erwirtschafteten Erträge1 selbst nicht unter den eingangs beschriebenen Finanzierungsbegriff. Vielmehr werden sie für die Erstattung des vorher zur Verfügung gestellten Kapitals eingesetzt oder steigern andernfalls den unternehmerischen Gewinn. Im Gegensatz hierzu dienen die Erträge im Non-Profit-Bereich, abgesehen von dem auch hier ggf. vorkommenden Kreditausgleich, primär nicht für Kapitalrückzahlungen. Ein weiterer Unterschied zum kommerziellen Wirtschaftsbetrieb besteht in der fehlenden Differenzierung zwischen den reinen Finanzierungsmitteln und den aus Dienstleistungen gewonnenen Erträgen. Hiermit zeichnet sich auch das wesentliche Abgrenzungskriterium zwischen dem betriebswirtschaftlichen Finanzierungsbegriff einerseits und dem der Kultur-Finanzierung andererseits ab. Demnach werden bei der Dienstleistungserstellung und -verwertung im Rahmen der Kulturfinanzierung sowohl Kapitalmittel als auch Erträge, unabhängig von ihrer jeweiligen Herkunft, als Finanzierungsmittel verstanden (vgl. Heinrichs 1997: 163).

Wie im nächsten Kapitel zu zeigen sein wird, lassen sich die einzelnen Finanzierungsinstrumente des Non-Profit-Bereichs nun aufgrund ihrer jeweiligen Herkunftsart definieren.

3.1.3 Finanzierungsinstrumente im öffentlichrechtlichen und privatrechtlichgemeinnützigen Kulturbetrieb

Für die Finanzierung von Kulturbetrieben stehen unterschiedliche Instrumentarien zur Verfügung. Hierzu gehören prinzipiell die Einnahmen aus dem Kulturbetrieb und dessen betriebsnahen Strukturen sowie die privaten und öffentlichen Drittmittel wie auch die Fehlbedarfsfinanzierung durch den betrieblichen Rechtsträger (vgl. Heinrichs 1997: 167). Eine Betrachtung der darüber hinaus auch denkbaren Nutzung von Kapitalmärkten kann vernachlässigt werden, da öffentlichrechtliche Regiebetriebe2 auch im Kulturbereich über keine eigene Rechtspersönlichkeit verfügen und somit keine Kredite aufnehmen können. Dies obliegt nur ihrem jeweiligen Rechtsträger. Bei privatrechtlichgemeinnützigen Kultureinrichtungen ist zwar eine Kreditaufnahme formal möglich, aufgrund der meist nur in geringem Umfang vorhandenen Kreditsicherheiten spielt dies allerdings auch hier nur eine geringe Rolle (vgl. Heinrichs 1997: 168).

Zu den Einnahmen aus dem Kulturbetrieb zählen beispielsweise die Eintrittsgelder für Veranstaltungen, die Kursgebühren der Volkshochschulen sowie die Unterrichtsgebühren der Musikschulen oder die Nutzungsgebühren der Bibliotheken. Neben diesen gewöhnlichen Dienstleistungen gehören auf der Warenseite auch die Erlöse aus dem Verkauf von Merchandisingartikeln3 und Lizenzrechten4 wie auch Provisionen für die zur Verfügungsstellung von Kulturproduktionen in diese gleiche Kategorie (vgl. Heinrichs 1997: 169).

Die Einnahmen aus den betriebsnahen Strukturen resultieren im Wesentlichen aus der sonstigen Geschäftstätigkeit des Kulturbetriebs außerhalb seines typischen Betriebszwecks. Hier wären die Pachterlöse von gastronomischen Einrichtungen und die Mieteinnahmen für die Überlassung von Räumlichkeiten an Dritte zu nennen. Darüberhinaus fallen bei gemeinnützigen Trägerund Fördervereinen noch die Zinseinnahmen aus Finanzrücklagen, Mitgliederbeiträge und Spenden sowie weitere Finanzmittel von betriebsnahen Stiftungen5 hierunter (vgl. Heinrichs 1997: 174f.).

Der Terminus Drittmittel umschreibt im übergeordneten Sinne all jene Finanzierungsquellen, die von außerhalb des Kulturbetriebs stammen. Diese Zuwendungen können als Projektförderung6 oder Institutionelle Förderung7 ausgestaltet sein. Dabei bilden das später noch ausführlicher zu beleuchtende Fundraising (vgl. Kapitel 3.2) ebenso wie auch die Zuwendungen aus betriebsfernen Stiftungen8 und das Sponsoring9 jeweils zentrale Bausteine im Bereich der privaten Drittmittel. Ferner finanziert die öffentliche Hand neben ihren eigenen Kultureinrichtungen ggf. auch entsprechende Angebote anderer staatlicher Verwaltungsebenen und privatrechtlichgemeinnütziger Kulturbetriebe, sofern auf diese Weise jeweilige kulturpolitische Zielsetzungen erreichbar erscheinen. Die somit öffentlichen Drittmittel können prinzipiell von allen Administrationen auf europäischer, aber auch auf Bundes-, Landes-, Kreisund kommunaler Ebene zugewendet werden (vgl. Heinrichs 1997: 182-206).

Sofern bei öffentlichen Kulturbetrieben aus der Gesamtsumme aller Einnahmen und Ausgaben eine finanzielle Unterdeckung resultiert, übernimmt der Rechtsträger in der Regel den entsprechenden Ausgleich im Rahmen einer Fehlbedarfsfinanzierung. Hierbei handelt sich also um den eigentlichen Finanzierungsanteil des Trägers, den er durch die Entnahme aus seinen allgemeinen Deckungsmitteln realisiert (vgl. Heinrichs 1997: 208).

Abschließend sei noch auf die mögliche Kopplung von staatlichen und privaten Zuwendungen mit Hilfe von Matching-Grant-Systemen hingewiesen. In diesem Fall handelt es sich um eine komplementäre Finanzierungsform für Kultureinrichtungen, die für die Gewährung öffentlicher Zuwendungen eine entsprechende eigene Mobilisierung privater Mittel in einer zuvor bestimmten Höhe voraussetzt. Die Verhandlungspartner können dabei beispielsweise übereinkommen, dass jeder privat eingeworbene Euro automatisch die Zuwendung eines weiteren Euros durch den öffentlichen Geldgeber auslöst (vgl. Görsch 2001: 170).

Vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten Aufgabenstellung kommt dem Fundraising im weiteren Verlauf somit eine zentrale Rolle zu. Daher sollte statt einer noch ausführlicheren Vertiefung des o. g. Finanzierungsinstrumentariums der bisher nur stichpunktartige Überblick zur Systematisierung zunächst genügen. Demnach gehört das Fundraising prinzipiell zu den möglichen Finanzierungsquellen des privaten Drittmittelbereichs im Non-Profit-Sektor.

3.2 Fundraising

Der Fundraising-Begriff beinhaltet nicht nur eine rein finanzielle Ebene, sondern auch andere Dimensionen. Demnach wird Fundraising als umfassende Mittelbeschaffung einer Organisation verstanden. „Dies umfasst Finanzund Sachmittel, Rechte und Informationen, Arbeitsund Dienstleistungen, wobei der Schwerpunkt auf der Einwerbung finanzieller Mittel liegt. Beim Fundraising geht es um die Erstellung einer Kommunikationsstrategie für die Beschaffung von Finanzmitteln, und zwar vor allen Dingen für Mittel, die nicht nach klaren Förderkriterien vergeben werden und nicht regelmäßig fließen“ (Haibach 2006: 19). Fundraising basiert auf dem Marketingprinzip. Demnach geht es im Kern um das Angebot und den erfolgreichen Austausch von Produkten und Dienstleistungen. Hierbei müssen permanent die Vorteile der jeweiligen Produktbzw. Dienstleistungseigenschaften zielgruppenorientiert vermittelt werden (vgl. Haibach 2006: 20f.).

Beim Fundraising im engen Sinne handelt es sich nun um jenen Teil des Beschaffungsmarketings einer NPO, „bei dem die benötigten Ressourcen ohne marktadäquate materielle Gegenleistungen beschafft werden“ (Urselmann 1998: 21). Nach dieser Definition kann Sponsoring9 nicht mit Fundraising gleichgesetzt werden. Das Fundraising bezieht sich lediglich auf das systematische Einwerben von Spenden (vgl. Heinrichs / Klein 2001: 120). In der Praxis überwiegt aber eine erweiterte Fundraising-Sicht, die das Sponsoring wiederum als Fundraising-Instrument mit besonderen Eigenheiten versteht (vgl. Haibach 2008: 88). Michael Urselmann plädiert hingegen für eine eindeutigere Abgrenzung zwischen Fundraising und Sponsoring, da im Rahmen des Sponsoringgeschäfts auch steuerliche Fragen besonders relevant sind. Dies unterstreicht nach seiner Ansicht letztlich auch der Sponsoring-Erlass10 des Bundesfinanzministeriums, der für NPOs einige Ausnahmen regelt (vgl. Urselmann 2007: 16f.).

Eine vergleichbar deutliche Abgrenzung nimmt auch Armin Klein vor, indem er beim Sponsoring auf die gegenseitige Geschäftstätigkeit hinweist, deren Ausgestaltung im Gegensatz zum mäzenatischen Grundgedanken zudem eines klar definierten und steuerlich relevanten Sponsoringvertrages bedarf (vgl. Klein 2005: 231). Unabhängig von dieser Zuordnungsfrage erfordert das Fundraising jedenfalls eine spezifische Marketingkonzeption auf der Basis einer kundenbzw. fördererorientierten Mitteleinwerbung in Verbindung mit der Entwicklung einer nachhaltigen Kommunikationsstrategie (vgl. Haibach 2006: 22). Hinter der Idee des Marketingprinzips steht im Rahmen des Fundraisings nicht nur ein schlicht produktbezogener Verkaufsgedanke, sondern vielmehr der Austauschimpuls aufgrund eines persönlichen Wertekanons. Somit hat die Beziehungsund Freundschaftspflege zwischen den NPOs und den vorhandenen sowie den potentiellen Förderern ein besonderes Gewicht, zumal auf diese nachhaltige Weise mehr Einnahmen in Aussicht stehen (vgl. Haibach 2006: 22f.).

Darüber hinaus verfolgen Fundraising-Maßnahmen zugleich eine übergreifende philanthropische Idee, bei deren Umsetzung die „Marktteilnehmer“ aus ihrem sozialen Bewusstsein heraus eine freiwillige Sorge und Beitragsleistung für das Gemeinwohl als selbstverständlich erachten. Neben den üblichen Partizipationsmöglichkeiten im demokratischen System eröffnet die Philanthropie somit eine weitere individuelle wie auch unmittelbar wirkende Option zur Beeinflussung der gesellschaftlichen Entwicklung (vgl. Haibach 2006: 24f.). Dabei verfügen die potentiellen Förderer über eine Vielzahl von Wahlmöglichkeiten, woraus sich für das Fundraising eine wichtige Vermittlungsaufgabe zwischen den Anliegen des Gemeinwohls und den Spendewilligen ableitet (vgl. Haibach 2006: 28).

3.2.1 Fundraising-Instrumente

Zur praktischen Umsetzung des Fundraisings steht eine Vielfalt an Möglichkeiten und Methoden zur Verfügung. Im Folgenden werden nun mit Ausnahme des kirchlichen Bereichs die gängigsten Fundraising-Instrumente jeweils kurz skizziert, ohne dabei eine Bewertung vorzunehmen, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Bei den Affinity Credit Cards handelt es sich um eine besondere Form von Kreditkarten, die einen automatisierten prozentualen Spendenanteil aus dem Kartenumsatz an eine zu fördernde Organisation beinhalten. Das kooperierende Geldinstitut gibt hierbei spezielle Kreditkarten mit dem Logo des Förderprojekts heraus. Diese Affinity Credit Cards dienen gleichzeitig für entsprechende Werbezwecke bei den Mitgliedern des fördernden wie auch des zu fördernden Partners (vgl. Fabisch 2006: 205).

Die Anlassspenden stehen im Zusammenhang mit besonderen familiären oder geschäftlichen Ereignissen. Hierbei erbitten betreffende Personen (z. B. bei Geburtstag, Hochzeit, Todesfall usw.) oder Unternehmen (z.B. bei Firmenjubiläum, Neueröffnung, Marketingaktionen usw.) die Zahlung eines Spendenbetrags an eine NPO. Die Affinität zwischen dem Anlassgebenden und der jeweiligen NPO initiiert somit Finanzmittel von Geldgebern ohne vergleichbare eigene ursprüngliche Spendenbereitschaft (vgl. Heil 2008a: 323).

Den Begriff der Eigenwirtschaftlichen Tätigkeit definiert das Steuerrecht. NPOs dürfen in diesem Kontext nicht in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke verfolgen. Dies schließt aber zugleich eine gewisse eigenwirtschaftliche Betätigung unter Beachtung der Abgabenordnung nicht grundsätzlich aus, sofern die entsprechenden Vorschriften und Bemessungsgrenzen eingehalten werden (vgl. Andrews: 2008: 328).

Die Gründung eines Vereins kann als eigenes Instrument zur Beschaffung von Finanzmitteln dienen. Diese Fördervereine gelten mit Eintragung in das Vereinsregister als juristische Personen des privaten Rechts, deren Rechte und Pflichten das Bürgerliche Gesetzbuch normiert (vgl. Fabisch 2006: 278).

In der Regel ist die Mitgliedschaft in einem Verein mit der jährlichen Zahlung von Beiträgen verbunden. Sofern der Verein für die Mitgliedsbeiträge keine Gegenleistungen erbringt, gelten sie als Spende. Diese Förderbeiträge sind somit bei Vorlage entsprechender Zuwendungsbescheide beim Finanzamt abzugsfähig (vgl. Heil: 2008b: 336).

Die Übernahme von Patenschaften kann vielfältigen Zwecken dienen. Dabei reicht die Spanne von der Unterstützung für Kinder in schwierigen Lebensverhältnissen bis hin zu Bäumen und Tieren sowie Kultureinrichtungen, wie beispielsweise Bibliotheken. Dahinter steht die strategische Idee zum Aufbau einer persönlichen, längerfristigen Bindung zwischen dem Paten und dem Begünstigten bzw. dem Förderobjekt (vgl. Fabisch 2006: 289).

Beim Payroll Giving spenden die Arbeitnehmer automatisch einen kleinen Teil ihrer Einkünfte für gemeinnützige Zwecke. In diesem Fall führt die Lohnbuchhaltung die jeweiligen Beträge direkt an entsprechende Einrichtungen oder Projekte ab (vgl. Kröselberg 2008a: 348).

Die Überlassung von geldwerten Gegenständen wird als Sachspende bezeichnet. Für den Spender liegt der Vorteil darin, dass er die Spendenobjekte oftmals leichter entbehren kann als reine Finanzmittel. Hierbei ermöglicht beispielsweise das Einsammeln von Altkleidern, Altpapier oder medizinischen Hilfsmitteln usw. zugleich eine publikumswirksame, flächendeckende Präsenz im Rahmen überörtlicher Charity Recyclingprojekte (Andrews / Budde 2008: 350).

Mit Hilfe von Standund Straßenwerbungsaktionen kann die unmittelbarste Ansprache von potentiellen Förderern gelingen. Hierbei geht es neben der reinen Aufklärungsarbeit in Verbindung mit der Weitergabe verschiedener Informationsmaterialien und der Gewinnung von affinen Adressen für spätere Fundraising-Aktionen, schließlich auch um eine direkte Spendensammlung (vgl. Kröselberg 2008b: 353f.).

Der Tombola geht im Vorfeld eine Sammlung von zu verlosenden Sachspenden bei Firmen und Privatpersonen voraus. Die Einnahmen aus dem Verkauf der Lose fließen an den Veranstalter. Bei der Durchführung einer öffentlichen Tombola handelt es sich somit rechtlich um eine genehmigungspflichtige Sonderform der Lotterie (vgl. Kröselberg 2008c: 355).

Beim Verkauf von symbolischen Anteilen findet eine Aufsplittung des erhofften Spendenvolumens in zielgruppenspezifisch unterschiedlich große Einheiten statt. Die Spender erhalten im Gegenzug einen entsprechenden, ggf. auch künstlerisch gestalteten Anteilsschein (vgl. Kreh 2008: 357).

Organisationen der freien Wohlfahrtspflege können Wohlfahrtsmarken und -telefonkarten auf eigene Rechnung in Postfilialen oder anderen Verkaufsstellen feilbieten. Der Gewinn resultiert dabei aus einem entsprechenden Aufschlag und damit einer wohlfahrtsbezogenen Verteuerung des ursprünglichen Verkaufspreises (vgl. Fabisch 2006: 202).

Neben den bisher dargestellten Fundraising-Instrumenten gibt es noch weitere Formen, die sich insbesondere für die Akquise von großen Spenden eignen.

3.2.2 Großspenden-Fundraising

Tendenziell zielt das Fundraising in Deutschland zunehmend auf die Gruppe der Groß-spender. Bei der Frage, was als Großspende zu bezeichnen sei, legen die jeweiligen Organisationen ganz unterschiedliche Maßstäbe an. Sofern der Fokus eher auf der Sammlung von Kleinspenden liegt, können bereits wenige Hundert Euro als Großspende gelten, während hingegen andere Spendenaktionen diese Kategorie erst im fünfoder sechsstelligen Bereich nach oben offen anlegen. Auf jeden Fall bietet das Einwerben von Großspenden ein weit besseres Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag gegenüber der sonst erforderlichen Vielzahl von Kleinspendengeschäften (vgl. Fischer / Neumann 2003: 39). Somit liegen für das Großspenden-Fundraising keine allgemein anerkannten Definitionen vor. Zumeist konzentrieren sich entsprechende Fundraising-Aktivitäten aber auf einzelne Großspender, die mit ihren finanziellen Zuwendungen den überwiegenden Anteil der Vorhaben ermöglichen. Tatsächlich erfordern die jeweiligen organisationsspezifischen Gegebenheiten und Zweckbestimmungen der Initiatoren entsprechend angepasste Strategiemodelle, die wiederum zu einer Vielfalt von Ausprägungen im Großspenden-Fundraisingbereich führen (vgl. Stöhr 2008: 363).

3.2.2.1 Major-Giving-Programs

Die Major-Giving-Programs unterteilen die Spender aufgrund ihrer finanziellen Potentiale und kommunikativen Bedürfnisse bzw. Erwartungen in unterschiedliche Hauptgruppen. Beispielsweise können sich in der „High-Donor-Gruppe“ Personen befinden, die über ein Lastschrifteinzugsverfahren jährlich zwischen 500 und 999 Euro spenden. Aufgrund der großen Anzahl von Adressdaten empfiehlt sich in diesem Fall ein aussagekräftiges Projekt-Mailing11. In der „Major-Donor-Gruppe“ beträgt das Spendenvolumen bereits 1.000 bis 9.999 Euro pro Person. Die Spenderzahl ist in dieser Kategorie schon weit aus geringer und erfordert bereits eine persönlichere Ansprache und Betreuung. Hierzu dienen u. a. auch der Versand von Glückwunschschreiben oder kleinen Dankpräsenten und somit wiederum aufwendiger angelegte Großspenden-Mailings. Spenderinnen und Spender, die mehr als 10.000 Euro zuwenden, gehören zur „Top-Donor-Gruppe“, für die eine persönliche und individuelle Kommunikationsform unerlässlich ist. Für die Gruppeneinteilung können generell auch andere monetäre Größen herangezogen werden (vgl. Stöhr 2008: 364-368).

Im Kontext des Großspendengedankens zählen auch Kapitalkampagnen (Capital Campaigns) zu den Major-Giving-Programs. Allerdings orientieren sich diese zusätzlich an konkreten Finanzzielen im Rahmen festgelegter Laufzeiten (vgl. Haibach 2006: 330). Eine ausführliche Darstellung dieser Thematik folgt in Kapitel 3.2.5.

3.2.2.2 Stiftungen

Stiftungen verwalten privates und öffentliches Kapital, das grundsätzlich dauerhaft erhalten bleiben muss. Daraus resultierende Zinserträge dienen wiederum zur Förderung bestimmter gemeinnütziger und wohltätiger Zwecke, welche in der Stiftungssatzung genau festgelegt sind. Hierbei treten Stiftungen oftmals als Mäzene11 auf. Darüber hinaus können sie aber auch den Unterhalt des Stiftungsgebers und seiner Angehörigen sichern. Zu den weiteren Stiftungsanlässen zählen ggf. der Erhalt von Betriebsvermögen oder der Wunsch nach Steuerersparnis. Im Rahmen des Fundraisings sind die Förderstiftungen von besonderem Interesse, da nur diese in der Regel Zuwendungen an Dritte gewähren. Im Gegensatz hierzu initiieren operative Stiftungen entweder eigene Förderprojekte oder verwenden ihre Mittel für den unmittelbaren Zweckbetrieb (vgl. Scheibe-Jaeger 1998: 169f.). Neben den Major-Giving-Programs bestehen noch andere spezielle Fundraising-Formen, die in den folgenden Abschnitten kurz umrissen werden.

3.2.3 Erbschafts-Fundraising

Beispielsweise zielt das Erbschafts-Fundraising noch zu Lebzeiten auf potentielle Erblasser, Erben und ggf. Stiftungswillige. Im Mittelpunkt steht hierbei also die Einwerbung von Vermächtnissen, Erbschaften oder anderen Zuwendungen. Das Erbschafts-Marketing ist daher sowohl mit dem Erbschaftsals auch mit dem Stiftermarkt verknüpft, dessen Zielgruppe allerdings nur eine verhältnismäßig kleine Zahl von Ansprechpartnern aufweist (vgl. Albert u. a. 2008: 396).

3.2.4 Bußgeld-Marketing

Der Bußgeldmarkt beinhaltet Geldstrafen, zu deren Zahlung Privatpersonen oder Unternehmen im Rahmen von Straf-, Ermittlungsoder Gnadenverfahren per Gerichtsbeschluss verpflichtet werden. Dabei können neben der Staatskasse insbesondere auch gemeinnützige Organisationen in den Genuss der daraus resultierenden Finanzmittel kommen. Die Begriffe Geldstrafe, -buße, oder -auflage gelten hierbei oftmals als synonyme Bezeichnungen. Genauer betrachtet stehen Bußgeldbescheide für Ordnungswidrigkeiten, die von den Verwaltungsbehörden auferlegt werden können. Dagegen zählen echte Geldstrafen als Sanktionsmaßnahmen des strafrechtlichen Bereichs, denen eine entsprechende Verurteilung vorausgeht. In diesem Fall stehen die Geldstrafen ausschließlich der Staatskasse zu (vgl. Billeter / List-Gessler 2008: 410-412).

Der Vollständigkeit halber ist noch das freiwillige Kirchengeld zu erwähnen, das im beim JeKi-Projekt freilich keine Rolle spielt. Eine umfassende Betrachtung des Fundraisings erfordert prinzipiell noch weitere Ausführungen zu Fragen des Managements, der Strategien, der Kommunikationswege wie auch der personenbezogenen und technischen Voraussetzungen sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen. Dies steht aber nicht im alleinigen Fokus dieser Arbeit. Daher soll die bisher freilich nur überblickhafte Darstellung des Fundraisings zunächst genügen, zumal auf diese Weise bereits eine entsprechende Verortung von Kapitalkampagnen möglich ist. Stattdessen werden im folgenden Kapitel, am Beispiel eines entsprechenden Vorhabens, wesentliche inhaltliche wie auch operative Voraussetzungen sichtbar, die wiederum für die anderen Fundraising-Strategien generalisierbar sind.

Wie gezeigt werden konnte, gibt es für verschiedenste Anlässe eine Vielzahl von Fundraising-Methoden. Aber was spricht für die konkrete Auseinandersetzung mit einer Kapitalkampagne? Wie im zweiten Kapitel vorgestellt, befindet sich das zweijährige JeKi-Projekt in Hessen seit dem Beginn des Schuljahrs 2008/2009 in der Pilotphase. Bei erfolgreichem Verlauf ist mit einer Fortsetzung zu rechnen [aktuell ist eine Verlängerung bis zum Schuljahr 2014/2015 im Gespräch, d. Verf.]. Aufgrund der sehr kurzfristigen Vorlaufphase war die Entwicklung einer systematischen Fundraising-Konzeption nicht möglich. Zugleich besteht jedoch erhöhter Handlungsbedarf, um das JeKi-Projekt ausweiten zu können. Vor diesem Hintergrund erscheint insbesondere die Initiierung einer Kapitalkampagne naheliegend. Neben ihrer in der Regel dreibis fünfjährigen Laufzeit, die je nach Finanzziel noch ausgeweitet werden kann (vgl. Haibach 2008: 375), spricht dafür auch die Aussicht auf die Schaffung von wesentlichen Grundlagen für einen anschließenden systematischen Ausbau späterer Fundraising-Aktionen. Mit Hilfe des Kampagnenvorhabens kann sich somit ein Netzwerk entwickeln, dessen Akteure über dann bereits vorhandene operative Strukturen sowie entsprechendes Wissen und Praxiserfahrungen verfügen (vgl. Haibach 2008: 372).

Ein weiterer Argumentationsstrang leitet sich schließlich auch aus der Betrachtung der Funktion öffentlicher Musikschulen ab. Im Sinne ihrer nichtwirtschaftlichen Betätigung subsumieren sich hierunter sowohl öffentlichrechtliche als auch privatrechtlichge-meinnützige Einrichtungen. Sie vereinen Elemente des Schulwesens, des berufsbildenden Schulwesens, der außerschulischen Jugendbildung und Weiterbildung in sich. Zugleich verknüpfen sie die unterschiedlichen Bildungsfunktionen im Bereich der musikalischen Bildung. Öffentliche Musikschulen stellen somit eine wichtige Ergänzung des allgemeinbildenden Schulwesens dar (vgl. Scheytt 1989: 31-34). Die öffentlichen Musikschulen gehören somit zum außerschulischen Bereich der kulturellen Kinderund Jugendbildung (vgl. Schulz / Zimmermann 2005: 129). Bei der Umsetzung des JeKi-Projekts bewegen sich die öffentlichen Musikschulen nun aber unmittelbar auch im Bildungsbereich der allgemeinbildenden Schulen. Im Rahmen der verfassungsrechtlichen Aufgabensystematik übernehmen die Bundesländer die Hauptverantwortung für das Bildungswesen in Deutschland (vgl. Scheytt 2008: 244). Dies bezieht sich beispielsweise in Hessen insbesondere auf die Finanzierung der schulischen Personalkosten. Dieser Systematik folgend, sollten auch die jährlichen personellen Projektkosten für die Musikschullehrkräfte vom Land Hessen übernommen werden. Für die einmalige Finanzierung des Instrumentenfundes bietet sich hingegen eine Kapitalkampagne an.

3.2.5 Kapitalkampagne

3.2.5.1 Definition und Voraussetzungen

Nach den bisherigen Ausführungen lässt sich konstatieren, dass die Kapitalkampagne zu den Major-Giving-Programs im Rahmen des Fundraisings zählt und somit zugleich eine Kategorie der privaten Drittmittel im Finanzierungsmix von NPOs darstellt.

Die traditionelle Kapitalkampagne steht im Zusammenhang mit der Finanzierung von großen baulichen Maßnahmen oder der Anschaffung von kostenintensiven Bedarfsgegenständen sowie anderen außergewöhnlichen Vorhaben. Sofern die Schaffung oder die Erhöhung von Grundkapital einer Einrichtung im Mittelpunkt steht, sodass sich aus den daraus resultierenden Zinsgewinnen wiederum die Durchführung von Projekten finanzieren lassen, liegt eine Kapitalstockkampagne (Endowment Campaign) vor. Eine dritte Art bildet die sogenannte kombinierte Kapitalkampagne (Combined Campaign). Sie führt in einem bestimmten Zeitraum sämtliche Fundraising-Maßnahmen für die Mitfinanzierung aller Bereiche einer Organisation, wie beispielsweise der Räumlichkeiten, Einrichtungsgegenstände, Kapitalbeschaffung und Projektvorhaben zusammen (vgl. Haibach 2006: 330).

Unabhängig von dieser Unterscheidung handelt es sich bei allen genannten Versionen stets um „ein strukturiertes Fundraising-Programm, das eine Organisation in die Lage versetzt, eine hohe Geldsumme in einem begrenzten Zeitraum (in der Regel zwischen drei und fünf Jahren) für spezifische Förderprojekte einzuwerben. Je höher das Finanzziel ist, desto länger ist die Laufzeit. Solche Kampagnen richten sich sowohl an Individuen als auch an Unternehmen (gegebenenfalls auch an Sponsoren) und Stiftungen als Förderer. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Zuwendung des größten Teils des Kampagnenfinanzziels durch wenige Geldgeber erfolgt“ (Haibach 2006: 329f.). Ein wesentliches Qualitätsmerkmal erfolgreicher Kapitalkampagnen besteht in der prinzipiell konsequenten Verfahrensweise bei der Spendengewinnung. Diese vollzieht sich von „Oben nach Unten“ (top down approach) und von „Innen nach Außen“ (inside out approach). Zu den strukturellen Voraussetzungen gehören im Wesentlichen eine professionelle Bürologistik, die aktive Mitarbeit der jeweiligen NPO-Führung und der Einsatz eines Fundraising-Komitees. Die Aufgabe der dort versammelten ehrenamtlichen Führungskräfte besteht hierbei in der Ansprache geeigneter, potentiell spendenbereiter Persönlichkeiten. Bei der Kampagnenvorbereitung müssen zunächst machbare Förderprojekte, beispielsweise für Firmen und Einzelpersonen, sowie die dazu gehörenden Zielkoordinaten und das erforderliche Finanzvolumen im Rahmen einer Machbarkeitsstudie (Feasibility Study) festgelegt werden (vgl. Haibach 2008: 371).

Die Durchführung einer entsprechenden Studie dauert in der Regel rund vier bis sechs Monate (vgl. Haibach 2008: 375). In dieser Zeit sind demnach die folgenden fünf Gelingensfaktoren von Kapitalkampagnen zu verifizieren:

(1) Fundraising-Zielbild

In einer überzeugenden Projektion spiegeln sich neben den Traditionen und bisherigen Erfolgen der Organisation auch ihr aktueller Nutzen und Leistungskatalog sowie die angestrebte Vision wider. Aus dem Zielbild leiten sich wiederum die argumentativen Strategien ab, mit deren Hilfe die einzubindenden Großdonatoren vom grundsätzlichen, förderprojektbezogenen Finanzbedarf in Verbindung mit größeren Spendenbeiträgen zu überzeugen sind (vgl. Haibach 2008: 373).

(2) Förderbedarf

Der dringlich erforderliche Finanzbedarf muss für den potentiellen Spender transparent und zugleich nachvollziehbar sein. Hierbei spielen zugleich exklusive Optionen und ggf. vorhandene Möglichkeiten für besondere Pionierleistungen sowie entsprechende öffentlichkeitswirksame Würdigungsgelegenheiten eine wichtige Rolle (vgl. ebd.).

(3) Zugang zu Majorund Top-Donors

Eine unabdingbare Voraussetzung der Kampagnenaktivitäten bildet die Identifizierung und Bestimmung einer genügenden Anzahl von wahrscheinlich förderbereiten Donatoren, deren Spendenwille mit dem angestrebten Finanzziel harmoniert (vgl. ebd.).

(4) Mitwirkung ehrenamtlicher Führungskräfte und Fürsprecher

Eine wichtige Vermittlungsbzw. Schlüsselrolle müssen externe, angemessen prominente Fürsprecher übernehmen, die mit ihrem Prestige und ihrer persönlichen Überzeugungskraft auch den Zugang zu den Großspendern vermitteln können (vgl. ebd.).

(5) Fundraising-Bereitschaft der eigenen Organisation

Ein zentrales Moment bildet schließlich der uneingeschränkte Wille zur Umsetzung des Fundraisings durch alle Beteiligten selbst sowie die Kompatibilität von Organisationsund Kampagnenzielen. Zugleich sind eine klare Prioritätensetzung durch die Führenden wie auch eine partizipative Einbindung aller Mitarbeiter erforderlich. Des Weiteren kann nur die Bereitstellung entsprechender finanzieller, personeller und logistischer Ressourcen eine stetige und dauerhafte Umsetzung der Fundraising-Aufgaben gewährleisten (vgl. ebd.).

Die Machbarkeitsstudie basiert auf Analysen unter Anwendung persönlicher Befragungen und der Auswertung weiterer Informationsquellen, die sowohl die Innenals auch die Außensicht der Organisation beleuchten. Im internen Bereich werden hierfür die projektrelevanten Akteure identifiziert und eingebunden. Für die externe Seite bieten sich insbesondere prestigeträchtige Persönlichkeiten aus dem Wirtschaftsbereich mit entsprechendem finanziellen Hintergrund an. Die Machbarkeitsprüfung ergänzen statistische Darstellungen über die erforderliche Anzahl und Größe jeweiliger Einzelspenden. Für diese Spendentabellen (Gift Charts) hat sich als Faustregel bisher das sogenannte 40/40/20-Prinzip etabliert. Demnach realisieren nicht mehr als zehn Spender bereits 40 Prozent des gesamten Finanzziels. Im Idealfall erreicht dabei bereits die Spitzenspende allein einen Anteil von 10 bis 20 Prozent. Weitere 100 Beiträge tragen ebenfalls zu 40 Prozent der angestrebten Spendensumme bei. Die restlichen 20 Prozent resultieren aus einer Vielzahl kleinerer Spenden (vgl. Haibach 2008: 374).

Die Spendenhierarchie hilft bei der Planung der Spenderstruktur für die Kapitalkampagne. Sie beantwortet nicht nur die Frage nach der notwendigen Anzahl und Höhe der Spenden, sondern informiert auch über die tatsächliche Menge der zu befragenden Kontaktadressen. Zugleich dient sie dem Spendenwilligen als Kompass für die gewünschte Einordnung auf der Spendenleiter. Auf diese Weise manifestiert sich wiederum der o. g. „top down bzw. inside out approach“. Bei der Spendeneinwerbung stehen also zunächst jene Personen im Fokus, die bereits über eine starke Affinität zur Organisation verfügen und zudem einen großen Finanzbeitrag erwarten lassen. Mit dieser Vorbildfunktion verknüpft sich wiederum die Hoffnung auf weitere vergleichbare Nachahmer. Zur nächsten wichtigen Gruppe zählen Förderwillige mit hohem Spendenpotential, allerdings auf geringerem Niveau im Verhältnis zu den initiierenden Spitzenspenden. Die Auswertungsergebnisse und daraus abzuleitende Handlungsempfehlungen bilden die Grundlage für einen Abschlussbericht. Er enthält sowohl eine Prognose über die Erfolgswahrscheinlichkeit der Kapitalkampagne und die Erreichbarkeit des angestrebten Finanzziels als auch einen Kommentar für die konkretisierende operative und finanzielle Organisationsentwicklung (vgl. Haibach 2008: 374f.).

3.2.5.2 Planung und Umsetzung

Sofern die Machbarkeitsstudie einen positiven Projektverlauf in Aussicht stellt, müssen in der anschließenden Vorbereitungsphase, neben dem internen Beschluss zur tatsächlichen Durchführung der Kapitalkampagne, eine Reihe von operativen und logistischen Voraussetzungen geschaffen werden. Hierzu gehört insbesondere die Bereitstellung der finanziellen Anfangsinvestitionen zur Schaffung der erforderlichen Infrastruktur inklusive Fördererdatenbank. Darüber hinaus bedürfen die bereits im vorherigen Abschnitt erwähnten anderen Gelingensfaktoren einer tiefer gehenden inhaltlichen und organisatorischen Konkretisierung im Rahmen der weiteren Kampagnenvorbereitung. Zugleich müssen, je nach Höhe des angestrebten Finanzziels, auch auf der strategischen Ebene die jeweiligen personellen Gremien entsprechend der entworfenen Projektstruktur, wie beispielsweise ein interner Lenkungsausschuss und das externe Kampagnenkomitee, mit einem, auch in der Öffentlichkeit respektierten, ehrenamtlichen Vorsitzenden eingerichtet werden. Im operativen Bereich schließt dies ebenso die Verpflichtung der Geschäftsführung, der Büroleitung sowie der weiteren Mitarbeiter ein (vgl. Haibach 2008: 375f.).

Ab diesem Zeitpunkt beginnt auch die Abarbeitung der bereits vorhandenen Spendentabelle, zunächst mit der einleitenden Gewinnung der Initialbzw. Spitzenspenden. Sofern im weiteren Verlauf nach rund zwei bis drei Jahren etwa die Hälfte des anvisierten Fördervolumens akquiriert werden konnte, treten die Kampagnenakteure erstmals an die breite Öffentlichkeit. In diesem Fall besteht aufgrund des Vorbildcharakters der schon vorliegenden Spitzenspenden nun auch die berechtigte Hoffnung auf die Einlösung weiterer Spendenzusagen. Die Finanzierung der Personal-, Sachund Beratungskosten erfordert wiederum ca. 7 bis 15 Prozent der eigentlichen Spendensumme, wobei die ersten Förderbeträge frühestens nach einem Jahr verfügbar sind. Daher ist, wie schon anfangs erwähnt, eine entsprechende Vorfinanzierung unabdingbar (vgl. Haibach 2008: 376).

Wie bereits angedeutet, beginnen Topspenden im fünfstelligen Bereich. Der Spitzenbereich liegt gar noch weit darüber. Bei diesen Dimensionen verbinden die Donatoren mit ihrem Spendeneinsatz in der Regel auch eigene kommunikative Ziele. Dies gilt sowohl für Privatpersonen als auch für Unternehmen (vgl. Stöhr 2008: 368). Daher darf sich die Spendenakquise nicht nur auf das reine Zufallsprinzip beschränken. Sie muss vielmehr strategischen Gesichtpunkten genügen. Wie im nächsten Kapitel zu zeigen sein wird, bietet sich hierfür eine planvolle Vorgehensweise an (vgl. Haibach 2008: 368).

3.2.5.3 Relationship-Fundraising-Zyklus

Das Relationship-Fundraising strebt nach der Schaffung langfristiger Beziehungen zwischen Spendengebern und -empfängern. Das im Idealfall zunehmende Vertrauensverhältnis der kommunizierenden Partner spiegelt sich auch in der sogenannten Spendenpyramide wider, siehe auch folgende Abbildung (vgl. Urselmann 2007: 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spendenpyramide

Im Rahmen der Major-Giving-Programs hat sich entlang der Spenderpyramide in der Praxis mittlerweile der sogenannte Relationship-Fundraising-Zyklus etabliert. Hierbei handelt es sich um ein abgestuftes Handlungsschema in sieben Schritten (vgl. Stöhr 2008: 368-370 und Haibach 2008: 377f.).

(1) Identifikation

Zunächst müssen beispielsweise über die allgemein zugänglichen Informationsquellen jene Adressaten identifiziert werden, die bisher schon bei verwandten Anlässen als Spender in Erscheinung getreten sind und somit, aufgrund der zur vermutenden Affinität zur Kampagne, auch eine prinzipielle Förderbereitschaft sowie entsprechend hohe Spendenbeträge erwarten lassen. Neben der Befragung der eigenen Netzwerke und Auswertung der Pressemedien bietet sich ggf. auch die Nutzung kostenpflichtiger Datenbankanbieter an (vgl. ebd.).

(2) Recherche

Der Identifikationsphase schließt sich unmittelbar die vertiefende Recherche an. Hierfür empfiehlt sich die Entwicklung eines Fragenkatalogs, der beispielsweise auf die Lebensund Vermögensverhältnisse wie auch auf bekannte philanthropische Vorlieben des herausgefilterten Adressatenkreises Bezug nimmt. Alle Informationen dienen zur Vervollständigung jeweils individuell aussagefähiger Kurzprofile über die einzelnen Spender. Je nach Rechercheumfang resultiert daraus der Bedarf an Personen, die sich nur auf diese Aufgabe konzentrieren (vgl. ebd.).

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