Analyse wesentlicher Anforderungen an einen Controller


Bachelorarbeit, 2018
59 Seiten, Note: 2,25
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Genderhinweis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Definitionen Anforderungen und Anforderungsprofil
2.1.2 Definitionen Controlling und Controller
2.2 Wesentliches zur Organisation des Controllings
2.2.1 Hierarchische Eingliederung des Controllings
2.2.2 Abgrenzung zentrales und dezentrales Controlling
2.2.3 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling
2.3 Darstellung wesentlicher Aufgaben des Controllers
2.3.1 Planung, Kontrolle und Steuerung
2.3.2 Informationsbereitstellung

3 Darstellung wesentlicher Anforderungen an einen Controller
3.1 Anforderungen aus ausgewählten Rollenbildern
3.1.1 Analyst
3.1.2 Kontrolleur
3.1.3 Business Partner
3.1.4 Change Agent
3.2 Wesentliche Anforderungen an ausgewählte Kompetenzen
3.2.1 Fachkompetenz
3.2.2 Methodenkompetenz
3.2.3 Geschäftskompetenz
3.2.4 Soziale und personale Kompetenz
3.3 Ausgewählte zukünftige Anforderungen
3.3.1 Anforderungen im Zuge der Digitalisierung
3.3.2 Anforderungen im Zuge der Echtzeitsteuerung
3.3.3 Anforderungen im Zuge der künstlichen Intelligenz
3.3.4 Anforderungen im Zuge von Big Data
3.3.5 Anforderungen im Zuge von Business Analytics

4 Ergebnisdarstellung und Entwicklung von Handlungsempfehlungen im Bezug auf die wesentlichen Anforderungen an einen Controller auf Basis einer Umfrage
4.1 Vorgehensweise
4.2 Darstellung der Ergebnisse
4.2.1 Ausprägung der Kompetenzen aktueller Stelleninhaber
4.2.2 Einschätzung heutiger und zukünftiger Anforderungen
4.2.3 Rolle des Controllers im Unternehmen
4.2.4 Stand des Weiterbildungsbedarfes
4.3 Handlungsempfehlungen
4.3.1 Empfohlenes Anforderungsprofil für zukünftige Stellenausschreibungen
4.3.2 Empfohlene Weiterbildungsmaßnahmen für aktuelle Stelleninhaber

5 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Frage 1: Wie schätzen Sie die Ausprägung Ihrer eigenen Kompetenzen ein, welche wesentliche Anforderungen an einen Controller darstellen?

Abbildung 2: Frage 2: Welche fachlichen und methodischen Anforderungen eines Controllers sind Ihres Erachtens in Ihrem Unternehmen heutzutage von wesentlicher Bedeutung?

Abbildung 3: Frage 3: Welche persönlichen/verhaltensorientierten Anforderungen eines Controllers sind Ihres Erachtens in Ihrem Unternehmen heutzutage von wesentlicher Bedeutung?

Abbildung 4: Frage 4: Wie ist das Image der Rolle der Controller in Ihrem Unternehmen? Wie nehmen Nicht-Controller Ihre Rolle wahr?

Abbildung 5: Frage 5: Wie würden Sie Ihre Rolle als Controller in Ihrem Unternehmen einschätzen?

Abbildung 6: Frage 6: Fühlen Sie sich optimal aus- bzw. weitergebildet, um den Anforderungen an Ihre Stelle gerecht zu werden?

Abbildung 7: Frage 7: Fördert Ihr Arbeitgeber proaktiv die Weiterbildung der Controller, um auf sich verändernde Anforderungen zu reagieren?

Abbildung 8: Häufigste Antworten zu Frage 8: Wo sehen Sie die zukünftigen Veränderungen in den nächsten Jahren an die wesentlichen Anforderungen an einen Controller?

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Frage 1: Wie schätzen Sie die Ausprägung Ihrer eigenen Kompetenzen ein, welche wesentliche Anforderungen an einen Controller darstellen?

Tabelle 2: Frage 2: Welche fachlichen und methodischen Anforderungen eines Controllers sind Ihres Erachtens in Ihrem Unternehmen heutzutage von wesentlicher Bedeutung?

Tabelle 3: Frage 3: Welche persönlichen/verhaltensorientierten Anforderungen eines Controllers sind Ihres Erachtens in Ihrem Unternehmen heutzutage von wesentlicher Bedeutung?

Tabelle 4: Frage 4: Wie ist das Image der Rolle der Controller in Ihrem Unternehmen? Wie nehmen Nicht-Controller Ihre Rolle wahr?

Tabelle 5: Frage 5: Wie würden Sie Ihre Rolle als Controller in Ihrem Unternehmen einschätzen?

Tabelle 6: Frage 6: Fühlen Sie sich optimal aus- bzw. weitergebildet, um den Anforderungen an Ihre Stelle gerecht zu werden?

Tabelle 7: Frage 7: Fördert Ihr Arbeitgeber proaktiv die Weiterbildung der Controller, um auf sich verändernde Anforderungen zu reagieren?

Tabelle 8: Frage 9: Auf welchem Gebiet müssten Sie sich für heutige oder zukünftige Anforderungen weiterbilden? In welcher Form sollte dies am besten stattfinden?

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Genderhinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die weibliche Form im grammatikalischen Sinn des Wortes verzichtet. Die Formulierungen sind als geschlechtsneutral anzusehen.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit den 1990er Jahren fand ein Wandel des Berufsstandes des Controllers statt. Controller entwickeln sich vom Erbsenzähler zum Partner des Managements, welche betriebswirtschaftliche Probleme selbständig erkennen und aktiv Lösungsansätze suchen. Früher ausreichende Hauptanforderungen sind mittlerweile unverzichtbares Basiswissen und wurden um soziale Anforderungen erweitert. Es ist heute unabdingbar für Controller Zusammenhänge und Menschen hinter den Zahlen zu sehen. Nur so können sie mit Kollegen und Vorgesetzten kommunizieren, sie von Empfehlungen überzeugen und die gemeinsam festgelegten Ziele umsetzen. Essentiell sind ebenfalls Kenntnisse über die Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie das Verständnis über die Absatz- und Beschaffungsmärkte.[1]

Das allgemeine Verständnis eines Controllers wandelt sich also vom Kontrolleur oder passivem Registrator zum Spezialisten für Leistungs- und Kostenindikatoren mit Marktorientierung, der aktiv an Managemententscheidungen beteiligt ist. Aus diesem Rollenwandel entstehen neue Aufgaben und einhergehend leiten sich neue Anforderungen an Controller ab.[2]

Die Anforderungen an den Beruf des Controllers steigen stetig. Ein Controller muss ein analytischer, meinungsstarker Kommunikator sein, der die Zahlen für die Führungskräfte leicht verständlich aufbereitet, sie interpretiert, sich eine Meinung dazu bildet und diese Meinung auch vertritt, wenn nötig vor dem Vorstand. Gesunder Menschenverstand sowie die richtigen persönlichen Kompetenzen sind wichtiger geworden als Diagramme und Zahlenfluten. Nicht jeder Controller ist allerdings dafür geeignet auf mögliche Fehlentscheidungen hinzuweisen.[3] Es gibt in Deutschland keine einheitliche Definition über Controller-Anforderungen, da die Rollendefinition und die einhergehenden Anforderungsprofile immer von der jeweiligen Stelle und vom jeweiligen Unternehmen abhängen.[4]

Es gibt auch heute noch Unternehmen, die Controller als reinen Erbsenzähler sehen. Leider gibt es aber auch immer noch zu viele Controller, die selbst den Kontakt zum Management scheuen und sehr introvertiert sind. Gute Excel-Kenntnisse reichen heute nicht mehr aus um vom Management akzeptiert zu werden. Der Controller muss seine Akzeptanz gegenüber der Führungsebene einfordern, denn die Fachkenntnisse werden zukünftig als selbstverständlich vorausgesetzt.[5]

Dieser notwendige Rollenwandel scheitert nicht selten an fehlender Bereitschaft oder auch fehlenden Möglichkeiten von alteingesessenen Controllern sich ständig weiterzuentwickeln und ihre Kompetenzen auszubauen. Es erscheint unverständlich, dass bisher ausreichende Kompetenzen nun den Anforderungen nicht mehr genügen. Unternehmen stehen dadurch vor der Herausforderung, ihren Personalbedarf für den Berufsstand des Controllers vorausschauend planen zu müssen. Es muss eine langfristige Personalentwicklung erfolgen. Ideal für Unternehmen ist es, wenn ein ganzes Team von Controllern eingesetzt werden kann. Dies gewährleistet, dass fehlende Anforderungen eines Einzelnen, durch richtige Rollen- und Aufgabenverteilung im Team ausgeglichen werden.[6]

Auch die Zukunft bringt erhebliche Veränderungen für Controller und deren Existenz mit. Aufgrund der Digitalisierung werden Controller vor die bisher größten Herausforderungen gestellt und müssen sich aktiv an dieser Veränderung beteiligen, um ihre Existenz zu sichern.[7]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu analysieren, welche wesentlichen Anforderungen an den Berufsstand des Controllers in der Gegenwart gestellt werden und auf welche Anforderungen sich Controller in der Zukunft einstellen müssen.

Diese wissenschaftliche Ausarbeitung lässt sich in fünf Hauptbestandteile untergliedern. Nach der einleitenden Erörterung der zugrundeliegenden Problemstellung werden in diesem Abschnitt das Ziel und der Aufbau der Arbeit skizziert.

Im folgenden Abschnitt werden einige Grundlagen beschrieben. Nach der Definition der wichtigsten Begriffe wird zunächst die hierarchische Einordnung des Controllings analysiert, gefolgt von den Abgrenzungen zwischen zentralem und dezentralem Controlling sowie operativem und strategischem Controlling. Anschließend werden die wesentlichen Aufgaben eines Controllers dargelegt.

Auf den Grundlagen basierend, wird im nächsten Abschnitt auf die wesentlichen Anforderungen an Controller eingegangen. Dieser Abschnitt stellt den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit dar. Es erfolgt eine Unterscheidung zwischen Anforderungen aus ausgewählten Rollenbildern, Anforderungen an die Kompetenzen von Controllern und zukünftigen Anforderungen.

Im Anschluss werden die wichtigsten Ergebnisse einer Umfrage dargestellt. Zu Beginn werden die Erkenntnisse aus der Umfrage zu Kompetenzen aktueller Stelleninhaber und deren Einschätzung zu heutigen und zukünftigen Anforderungen analysiert. Darauf folgend wird die Rolle von Controllern in der Praxis dargestellt und der Stand des Weiterbildungsbedarfes hinterfragt. Aus diesen Ergebnissen werden anschließend Handlungsempfehlungen zu zukünftigen Anforderungsprofilen bei Neubesetzungen herausgearbeitet und Weiterbildungsmaßnahmen für aktuelle Stelleninhaber empfohlen.

Abschließend wird im fünften Gliederungspunkt, im Zuge einer Schlussbetrachtung, eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse skizziert sowie ein Fazit der Analyse gezogen.

2 Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Definitionen Anforderungen und Anforderungsprofil

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass Anforderungen sowohl Voraussetzungen, Erwartungen, Erfordernisse oder auch Bedingungen sind, welche unterstellt oder festgelegt werden. Diese sind an bestimmte Gegebenheiten oder Sachverhalte geknüpft. Im Sinne der Personalwirtschaft sind Anforderungen persönliche Kriterien, Merkmale oder Eigenschaften, welche über das erfolgreiche Erledigen einer Tätigkeit entscheiden.[8] Eine Anforderung stellt somit einen Anspruch dar, welchen der Arbeitgeber an die Leistungen derzeitiger oder zukünftiger Arbeitnehmer stellt.[9] Anforderungen hängen von diversen Faktoren ab, so zum Beispiel von konkreten Arbeitsplatzsituationen, der Unternehmenskultur, der Organisationsstruktur und auch von Märkten oder den angewandten Technologien.[10]

Es wird zwischen fachlichen und persönlichen Anforderungsmerkmalen unterschieden. Fachliche Anforderungsmerkmale beschreiben formale Qualifikationen, Berufserfahrung und berufsbezogene Fertigkeiten und Kenntnisse, die erforderlich sind, um die zugewiesenen Aufgaben fachgerecht erfüllen zu können. Beispielhaft hierfür wäre eine mehrjährige Berufserfahrung oder ein abgeschlossenes Studium. Persönliche Anforderungsmerkmale bezeichnen intellektuelle Fähigkeiten, soziale Kompetenzen, Einstellungen und Interessen, über die der Bewerber verfügen sollte. Auch Belastbarkeit, analytisches Denkvermögen oder Einfühlungsvermögen sind persönliche Anforderungsmerkmale.[11]

Diese Vielfalt an Anforderungen wird gebündelt, in einem Anforderungsprofil aufgenommen und in der jeweilig geforderten Ausprägung dargestellt.[12] Ein Anforderungsprofil ist immer stellenbezogen und gibt einen Überblick über die, für diese bestimmte beschriebene Tätigkeit, erforderlichen persönlichen und fachlichen Kompetenzen.[13] Es ist somit ein stellenbezogenes, personenunabhängiges, kurzes Soll-Profil, welches die Anforderungen an Stelleninhaber einer bestimmten Funktion präzise definiert.[14]

Ein Anforderungsprofil beinhaltet Kriterien, welche ein Stelleninhaber oder Bewerber erfüllen soll und deren Ausprägungsgrad. Anforderungsprofile begrenzen die Gruppe der Zielbewerber. Sie sollen zur Vermeidung von Fehlbesetzungen dienen, welche einerseits durch Überforderung und mangelnder Leistung ausgelöst werden, andererseits sollen überqualifizierte Bewerber ausgeschlossen werden, um Unterforderung und Unzufriedenheit bei Arbeitnehmern zu vermeiden.[15] Auch aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes ist es jedoch ratsam für Unternehmer detaillierte Anforderungsprofile zu erstellen, um nachweisen zu können, dass bei der Personalauswahl keine Diskriminierung stattgefunden hat.[16]

Aus Unternehmenssicht handelt es sich um Qualifikations- und Leistungsanforderungen, die darüber entscheiden, wie beispielsweise ein Controller eingesetzt und seine Leistungen in Anspruch genommen werden können. Sie sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Tätigkeit und auch für die Karriere eines Mitarbeiters. Sich mit Anforderungen auseinanderzusetzen ist zwar aus Unternehmersicht die Aufgabe der Personalentwicklung, doch auch der Mitarbeiter muss diese aufmerksam wahrnehmen und bewusst verfolgen. Erfüllte Anforderungen entscheiden maßgeblich über die persönliche und fachliche Weiterentwicklung, sind unentbehrlich für gute Chancen am Arbeitsmarkt und stellen die Beschäftigungsfähigkeit sicher.[17]

2.1.2 Definitionen Controlling und Controller

Das Controlling ist ein bedeutsamer Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre, der durch vielfältige Veränderungen in den Unternehmen immer vielschichtiger wird.[18] Über die Definition des Begriffs Controlling herrscht trotz der ständig wachsenden Bedeutung noch Uneinigkeit. Unklarheiten lassen sich teilweise auf den noch nicht vorhandenen deutschsprachigen Ausdruck zurückführen.[19]

Der Begriff Controlling wird einerseits auf die französischen Wörter contrerôle und compter zurückgeführt, welche Gegenrolle und zählen bedeuten. Andererseits lässt sich Controlling auf das angelsächsische Verb to control zurückführen, welches steuern, lenken und beherrschen bedeutet. Die Ähnlichkeit zum deutschen Wort Kontrolle sorgt für die meisten Missverständnisse, denn dadurch wird das Controlling im deutschsprachigen Raum oft fälschlicherweise mit einer reinen Kontrollfunktion gleichgesetzt.[20] To control meint jedoch viel mehr als nur einen Soll-Ist-Abgleich, weshalb Controlling nicht mit Kontrolle gleichgesetzt werden darf, sondern sinngemäß mit Unternehmenssteuerung übersetzt werden könnte. Im Englischen wird der Begriff Controlling eher seltener verwendet, die Rede ist in diesem Zusammenhang eher von Controllership.[21] Ebenfalls sind die Bezeichnungen Management Accounting oder Managerial Accounting international gebräuchlich.[22]

Diejenige Person, welche überwiegend mit den Aufgaben beauftragt ist, die sich aus der Controllingfunktion ergeben, nennt sich Controller.[23]

Controlling bedeutet Teamarbeit mit dem Management. Als Partner des Managements sorgt der Controller für Transparenz von betriebswirtschaftlichen Sachverhalten und stellt die Rationalität der Führungsprozesse sicher.[24] Rationalitätssicherung bedeutet also das Verhindern von emotionalen Fehlentscheidungen von Führungskräften.[25] Durch gutes Controlling können sich Führungskräfte gezielter entscheiden, sind schneller aktionsfähig und können Ertragspotenziale leichter identifizieren und somit wirtschaftlich erfolgreicher handeln.[26] Controlling ist eine koordinierende Funktion, welche die Unternehmensführung unterstützt, berät und entlastet. Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Koordination des Kontroll-, Planungs- und Informationsversorgungssystems, meist bezogen auf das Ergebnisziel, einhergehend jedoch auch auf Sachziele des Unternehmens.[27] Controller sind das betriebswirtschaftliche Gewissen und leisten einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg und dessen nachhaltige Sicherung. Sie gestalten bestimmte Managementprozesse, um Entscheidungsträgern zu ermöglichen zielorientiert zu handeln. Durch bewusste Auseinandersetzung mit der Zukunft, ermöglichen es Controller Chancen zu ergreifen und Risiken zu managen. Controller stimmen die Pläne und Ziele aller Beteiligten ab und führen diese unter Berücksichtigung des Wohls der Gesamtunternehmung zusammen. Des Weiteren entwickeln und pflegen sie Controlling-Systeme, sind verantwortlich für die Sicherung der Datenqualität und für die Verteilung von entscheidungsrelevanten Informationen.[28] Der Controller ist ein betriebswirtschaftlicher Berater des Managements, er lotst und navigiert das Management zur Planung, Zielfindung und Steuerung. Das Controlling schafft Transparenz über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, interpretiert Zahlen und überzeugt und motiviert für notwendige Konsequenzen.[29] In kleineren Unternehmen werden die Aufgaben des Controllings nicht zwingend von einer eigenständigen Controller-Stelle erledigt, sondern oftmals von der Geschäftsleitung, der Leitung des Rechnungswesens oder verschiedenen Personen.[30]

2.2 Wesentliches zur Organisation des Controllings

2.2.1 Hierarchische Eingliederung des Controllings

Es ist von gewichtiger Bedeutung für die Effizienz des Controllings, wie bzw. wo dieses organisatorisch eingeordnet wird. Eine allgemeingültige Empfehlung gibt es jedoch aus den zahlreichen Praxisvarianten nicht. Unternehmen müssen eine für sie passende Controllingorganisation, für die jeweils individuellen Anforderungen, finden.[31]

Die organisatorische Einordnung von Controllingstellen ist abhängig von zentralen Einflussgrößen, wie der Unternehmensgröße, der vorherrschenden Organisationsstruktur, dem Innovationsbedarf sowie der Aufgabenkomplexität. Das Controlling erfüllt Koordinationsaufgaben im Führungssystem und erfüllt damit eine Servicefunktion für das Management. Deshalb liegt die organisatorische Eingliederung in der ersten oder zweiten Führungsebene nahe.[32]

Die Einordnung in die erste Führungsebene ist nur möglich, wenn die oberste Leitung als Pluralinstanz, also mit Bereichsaufteilung, organisiert ist. Dann kann ein Controlling-Ressort auf oberster Ebene aufgebaut werden.[33] Ist der Controller jedoch in der obersten Unternehmenshierarchie eingeordnet, besteht die Gefahr, dass Interessen nicht mehr objektiv behandelt werden.[34] Er erlangt dadurch hohe Autorität und weitreichende Weisungs- und Entscheidungskompetenzen, wobei die informierende und beratende Funktion in den Hintergrund rückt.[35] Um einen gewissen Stand im Unternehmen zu erlangen, sollte das Controlling jedoch nahe am Top-Management angesiedelt sein.[36] Häufig ist es somit in der Praxis auf zweiter Leistungsebene eingeordnet und einem zuständigen Vorstand oder Geschäftsführer zugeordnet. Das Controlling ist so mit ausreichender Kompetenz ausgestattet und die Objektivität ist trotzdem noch gewährleistet.[37]

Die früher beliebte Stabsorganisation für das Controlling ist mittlerweile sehr umstritten und findet nur noch selten Anwendung, da der Controller in diesem Konstrukt zu weit weg von der Praxis ist und sich schwer durchsetzen kann.[38] Eine Stabstelle kann zwar einen hohen Einfluss erlangen, dies ist jedoch abhängig vom Interesse der Leitung daran. Einzelne Controller oder kleine Controllingabteilungen findet man noch als Stabstellen organisiert.[39]

2.2.2 Abgrenzung zentrales und dezentrales Controlling

Abhängig von der Führungsorganisation eines Unternehmens wird das Controlling zentral oder dezentral organisiert. Ausschlaggebend hierfür können Auslastung der Führungskräfte, Schwierigkeiten bei der Entscheidungsqualität und Koordinationsbedarf sein.[40]

Unter zentralem Controlling versteht man die der Unternehmenszentrale direkt zugeordneten Controllerstellen. Zentrale Controller berichten direkt an die oberste Führungsebene und haben gegenüber den dezentralen Controllern Richtlinienkompetenz.[41] Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das zentrale Controlling ist das Entwickeln eines gemeinsamen Leitbildes, sodass gewährleistet ist, dass alle Zentral-Controller ihre Koordinationsaufgabe einheitlich verstehen.[42]

Die Hauptaufgaben der zentralen Controller sind u.a. das Bearbeiten bereichsübergreifender Problemstellungen, das Abbilden einer zentralisierten Anlaufstelle für die dezentralen Controller, sowie das Weiterentwickeln von einheitlichen Controlling-Methoden.[43] Ebenso gehören das Konzipieren, Implementieren und Betreiben einer Datenbank sowie das Koordinieren der dezentralen Controller zu den Aufgaben des Zentralcontrollings.[44]

Dezentrale Controller dagegen stehen in engem Kontakt zu den Bereichsmanagern der dezentralen Unternehmensbereiche, beraten diese und vermitteln ihnen bereichsübergreifende Informationen.[45] Sie gehören nicht zum Zentralcontrolling sondern sind z. B. einzelnen Geschäftsbereichen, Werken oder Landesorganisationen zugeordnet.[46] Um die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen, findet in den Unternehmensstrukturen eine Dezentralisierung statt, die auch Auswirkungen auf die Anforderungen der Controller hat. Die Controller müssen in diesem Fall in der Lage sein, einfache Controlling-Werkzeuge zu entwickeln und das Management zu schulen, sodass diese vor Ort zur Selbststeuerung fähig sind und zeitnah an die benötigten Informationen kommen.[47]

Neben dieser Abgrenzung der Aufgaben gibt es verschiedene hierarchische Verhältnisse zwischen zentralem und dezentralem Controlling. Das dezentrale Controlling kann dem Zentralcontrolling unterstellt werden, wodurch die Konzentration auf die Zielerreichung des Gesamtunternehmens gewährleistet ist. Dies kann jedoch dazu führen, dass die Fachbereiche die dezentralen Controller nicht ausreichend einbinden oder sogar Widerstand leisten. Die Akzeptanz im Fachbereich und die Informationsversorgung der dezentralen Controller sind höher, wenn die dezentralen Controller organisatorisch dem Fachbereich zugeordnet werden. In der Praxis hat sich ein Mittelweg dieser beiden Extremlösungen bewährt, d.h. die disziplinarische und fachliche Unterstellung wird differenziert. Während der Fachbereich disziplinarisch vorgesetzt ist, behält das Zentralcontrolling die fachliche Weisungsbefugnis.[48]

2.2.3 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Während das strategische Controlling die Unternehmensführung dabei unterstützt die richtigen Dinge zu tun, hilft das operative Controlling der Führungsebene die Dinge richtig zu tun. Aus diesen andersartigen Problemstellungen der beiden Führungsbereiche, haben sich zwei entsprechende spezialisierte Controllingbereiche gebildet.[49]

Die wesentlichen Aufgaben des operativen Controllings sind die Informationsversorgung der internen Entscheider und die Verdeutlichung der operativen Ergebnisse und deren Einflussfaktoren. Zum Aufgabengebiet gehören in diesem Zusammenhang auch die Interpretation interner und externer Daten, Mitarbeit bei der Festlegung von Zielen und das steuernde Eingreifen, um diese zu erreichen. Ebenso gehören die Budgetierung, das Bereitstellen von Entscheidungshilfen, Abweichungsanalysen, Prognosen sowie Simulationen zum Arbeitsalltag.[50]

Das übergeordnete Ziel des operativen Controllings ist die Sicherung des Unternehmensgewinns.[51] Der Zeithorizont mit dem sich das operative Controlling befasst ist eher kurz- und mittelfristig.[52]

Die wesentlichen Aufgaben des strategischen Controllings hingegen sind die zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung, langfristige Existenzsicherung des Unternehmens, Mitarbeit an einem strategischen Leitbild und an langfristigen Zielsetzungen, Analysen von Stärken und Schwächen.[53]

Das strategische Controlling unterstützt die strategische Planung, das Überführen der strategischen in eine operative Planung sowie den Aufbau und die Durchführung einer strategischen Kontrolle. Für die Umsetzung dieser Aufgaben stehen einige Werkzeuge und Instrumente zur Verfügung, z. B. die Erfahrungskurve, Konkurrenzanalyse und die Portfolio-Analyse.[54]

Das strategische Controlling orientiert sich stark an der Umwelt und dem Markt.[55] Der bearbeitete Zeithorizont ist langfristig orientiert.[56]

Das operative und strategische Controlling und deren Fragestellungen, lassen sich nicht strikt voneinander trennen. Während für die operativen Aufgaben immer die Strategie dahinter entscheidend ist, ist für die strategischen Fragestellungen immer die operative Machbarkeit ausschlaggebend. Die Controllingaufgaben müssen somit als integriertes Gesamtsystem betrieben werden und die operative mit der strategischen Planung vernetzt werden.[57]

2.3 Darstellung wesentlicher Aufgaben des Controllers

2.3.1 Planung, Kontrolle und Steuerung

Die wesentlichen Aufgaben des Controllings sind die Planungsfunktion, die Kontrollfunktion und die Steuerungs- und Beratungsfunktion.[58]

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass Planung das systematische zukunftsbezogene, zielgerichtete Durchdenken und Festlegen von Zielen und Maßnahmen ist, um künftige Ziele zu erreichen. Der Planungsprozess unterstützt dabei Zukunftsprobleme zu erkennen und zu lösen und basiert auf unvollständigen Informationen, Prognosen und einer gewissen Unsicherheit. Planung ist ein sich wiederholender Prozess, in dem das Geplante immer wieder angepasst oder fortgeschrieben wird. Das Resultat des Prozesses ist ein Plan, aus dem Prämissen, Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Termine, Ziele und Maßnahmen abgelesen werden können.[59] Die Einzelaufgaben eines Controllers während des Planungsprozesses sind hauptsächlich das Koordinieren und Leiten der Planungsaufgabe, Abstimmen der Teilpläne, um einen zielorientierten Gesamtplan aufzustellen und das beratende Mitwirken beim Aufstellen der Unternehmensziele. Ebenso gehören die Entwicklung und das Einsetzen geeigneter Planungssysteme und -instrumente in den Verantwortungsbereich des Controllings. Das Controlling muss die Teilbereiche über die Ziele informieren, Kostenverantwortliche bestimmen und Planungsrichtlinien festlegen.[60] Der Controller ist im Planungsprozess nur unterstützend bzw. koordinierend tätig, für die Festlegung an sich ist das Management zuständig.[61] Die Führungskräfte der einzelnen Teilbereiche verfolgen nicht durchweg die gleichen Ziele und sind mit Interessenskonflikten konfrontiert. Diese Verhaltensinterdependenzen gleicht das Controlling durch die Koordinationsfunktion aus.[62]

Da zwischen Planung und Umsetzung oder Inkrafttreten der geplanten Sachverhalte einige Zeit vergeht können sich zwischenzeitlich Änderungen ergeben. Dadurch resultiert eine notwendige Wechselwirkung zwischen Planung und Kontrolle. Die Funktion der Kontrolle besteht hauptsächlich aus dem Hinterfragen und Überwachen der planbezogenen Ordnungsmäßigkeit.[63] Durch die Planung werden die Soll-Größen vorgegeben und definiert, durch die Kontrolle werden im Nachgang Abweichungen zwischen dem Geplanten und den Ist-Größen festgestellt.[64] Diese Kontrollfunktion soll dazu dienen die Unternehmensziele einzuhalten und einen kontinuierlichen Lernprozess aufzubauen.[65] Die Kontrolle bietet Auskunft über die Notwendigkeit von Plananpassungen.[66] Um Konflikte zwischen dem Kontrollierenden und dem Kontrollierten zu vermeiden, benötigt der Controller in diesem Zusammenhang Kenntnisse über das verhaltensbezogene Auswirken von Kontrollen.[67]

Eine weitere Aufgabe des Controllings ist das gezielte Steuern, um die Unternehmensziele zu erreichen. Ein wichtiges Instrument hierfür ist der bereits genannte Plan-Ist-Vergleich, wobei bei Planabweichungen steuernd eingegriffen wird. Alle Abteilungen sollen gemeinschaftlich das übergeordnete Ziel erreichen, sodass sich nicht eine Führungskraft, welche bereits frühzeitig ihr Ziel erreicht hat, fortan nicht mehr mit dem übergeordneten Ziel auseinandersetzen muss, sondern gemeinsam wirkungsvolle Maßnahmen unternommen werden. Der Controller ist zuständig Fehlentwicklungen rechtzeitig zu bemerken und entgegenzusteuern, Lösungen zu entwickeln, Korrekturmaßnahmen umzusetzen und deren Wirkung zu beobachten. Vor allem in inhabergeführten Unternehmen werden Entscheidungen oft nur auf der Basis von Einschätzungen des Inhabers getroffen. Auch wenn diese oft ein gutes Gespür für den Markt und die Kundenwünsche haben, treffen Teams auf Dauer bessere Entscheidungen zu komplexen Sachverhalten. In diesem Fall ist es wichtig, dass der Controller seine Rolle als Sparringspartner findet und für Rationalitätssicherung sorgt. Oftmals ist dies jedoch vom Management weder gewünscht noch wird es gefördert. Es gilt für den Controller durch gezielte Steuerung zu verhindern, dass sich der Entscheidungsträger verschätzt.[68]

2.3.2 Informationsbereitstellung

Eine weitere wichtige Aufgabe eines Controllers ist es Informationen zu erarbeiten und Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen. Alle relevanten Informationen werden vom Controlling zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, im richtigen Detailgrad für die Planung und Kontrolle bereitgestellt.[69] Im speziellen handelt es sich dabei um führungsrelevante betriebswirtschaftliche Informationen wie Erlös-, Kosten- und Ergebnisinformationen sowie nicht-finanzielle Steuerungsgrößen.[70] Auch im Zuge der Informationsbereitstellung ist der Controller wieder koordinierend tätig, indem er auf ein einheitliches Informationssystem hinwirkt und die Daten des Informationssystems mit anderen Systemen abstimmt. Informationen sollen helfen Entscheidungen durchzusetzen, Abweichungen festzustellen und es ermöglichen, die Führungsaufgabe wahrzunehmen. D.h. wiederum, dass dem Controlling der Informationsbedarf klar sein muss und die Berichtserstattung an diesem Bedarf ausgerichtet sein muss. Der Controller kann die Informationen auf verschiedenen Wegen bereitstellen, z. B. verbal, schriftlich, graphisch oder tabellarisch. Die Darstellungsart sowie der Verdichtungsgrad, also der Grad der Zusammenfassung, entscheiden über die Akzeptanz beim Empfänger. Die Informationsbereitstellung erfolgt in Form eines Berichtswesens.[71] Das Controlling stellt betriebswirtschaftliche Transparenz sicher. D.h. Zahlen werden nicht nur vom Controller erfasst, er kommuniziert diese passend und individuell und sorgt so dafür, dass alle Informationen richtig verwendet und verstanden werden. Er definiert die betriebswirtschaftlichen Zahlen und verantwortet deren Qualität, in dem er für konsistente, richtige Daten an einem Ort sorgt, also eine Single Source of Truth bereitstellt.[72] Entscheidungsträger handeln oftmals emotional und treffen nicht nur rationale wirtschaftliche Entscheidungen. Dies gilt es vom Controlling durch gezielte Informationsbereitstellung zu vermeiden.[73]

3 Darstellung wesentlicher Anforderungen an einen Controller

3.1 Anforderungen aus ausgewählten Rollenbildern

3.1.1 Analyst

Eine allgemeingültige Liste von Anforderungen an die Kompetenzen von Controllern gibt es nicht, die geforderten Fähigkeiten und Fertigkeiten hängen vom jeweiligen Aufgabengebiet ab und sind situationsbezogen erforderlich.[74] Während sich die einen Controller in der Praxis kaum von einem Buchhalter unterscheiden, ähnelt das andere Extrem einem übergeordneten Betriebsleiter.[75] Dementsprechend ist die Controllerprofession sehr vielfältig.[76]

Der Begriff Rolle lässt sich in diesem Zusammenhang als eine Sammlung an Erwartungen definieren, welche die Führungskraft an den Controller stellt. Um ihren verantwortungsvollen Aufgaben nachkommen zu können, benötigen Controller ein klares Verständnis ihrer Funktion, welche auch gegenüber Schnittstellen klar kommuniziert werden muss. Der Controller muss seine Rolle immer wieder neu interpretieren und dementsprechend ausfüllen. Aufgrund vieler Schnittstellen erfüllt ein Controller meist nicht nur eine dieser Rollen, sondern besetzt viele unterschiedliche Teilrollen und erfüllt somit eine Reihe verschiedener Erwartungen an ihn. Dieser Komplexität und eventuellen Rollenkonflikten gerecht zu werden, stellt eine Herausforderung dar und es hängt von den persönlichen Eigenschaften des Controllers ab, wie gut er mit diesen mehrdeutigen Erwartungen umgehen kann. Die einzelnen Rollen stehen also nicht losgelöst voneinander.[77] Nach und nach werden sich im Zeitverlauf zusätzlich zu Altbewährtem neue Schwerpunkte und neues Wissen erarbeitet. Aus den unterschiedlichen Rollen ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an Controller.[78]

Als Analyst legt der Controller sein Hauptaugenmerk auf die Analyse von führungsrelevanten, betriebswirtschaftlichen Informationen und bereitet diese adressaten- und managementgerecht auf. Die Anforderungen an einen Analysten sind demnach schwerpunktmäßig in den methodischen und fachlichen Kompetenzfeldern. Bedeutend sind vor allem analytisches Denkvermögen sowie ein hohes Maß an Controlling-Fachwissen. Er muss in seiner Funktion als Dienstleister kundenorientiert arbeiten um alle Informationen empfängerkonform aufzubereiten. Gleichwohl fordert auch diese Rolle ein gewisses Maß an Konfliktfähigkeit und Kommunikationsstärke, da die Informationen kommentiert und vertreten werden müssen. Da seine Aufgaben meist zeitkritisch und führungsrelevant sind muss der analytische Controller belastbar sein und mit hohem Druck umgehen können.[79]

Beispielsweise beim operativen Controller stehen die analytischen Fähigkeiten im Vordergrund. Er nimmt Einfluss über quantitative Größen und Daten und führt Planungs- und Kontrollmethoden ein.[80]

3.1.2 Kontrolleur

In der eher negativ belegten Rolle als Kontrolleur wird der Controller als einseitig kontrollorientiert wahrgenommen. Um die Aufgaben der Planung und Kontrolle durchzuführen, ist jedoch genau diese Eigenschaft eine unabdingliche Anforderung. Gleichzeitig wird von einem Kontrolleur eine hohe Verhaltenssensibilität gefordert, um negative Folgen der Kontrolle zu vermeiden. Beispielsweise darf sich der Kontrollierte nicht fühlen, als würden seine Fehler zur Schau gestellt werden. Dafür ist Sozialkompetenz bzw. Wissen über das menschliche Verhalten nötig.[81] Der Kontrolleur arbeitet eng mit dem operativen Management zusammen, arbeitet mit Abweichungsanalysen, überwacht die operative Leistung und versucht diese zu optimieren.[82] Er ist das ökonomische Gewissen des Unternehmens, prüft Entscheidungsvorlagen und überwacht und misst Ziel- und Strategieerreichung. Der Kontrolleur benötigt dafür erweiterte analytische Fähigkeiten und muss eigenverantwortlich Messverfahren und –instrumente entwickeln und einführen.[83] Ein weiteres Aufgabengebiet des Kontrolleurs ist das Einhalten von Gesetzen, beispielsweise das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich. Auch wenn dies oftmals eine unbeliebte Aufgabe der Controller ist, ist diese wichtig und muss in Regelabläufe integriert werden. Beherrscht der Controller die Kontrollmechanismen so werden die Kosten für die weiteren Kontrollen durch Revision, Juristen und Wirtschaftsprüfer im Unternehmen möglichst niedrig gehalten. Der Controller führt eine prägnante rechtliche Prüfung von ökonomisch gut vorbereiteten Entscheidungen durch.[84]

Für den Kontrolleur sind jedoch das Verständnis der Strategie oder die Unternehmensvision unbedeutender als beispielsweise für die Rolle des Business Partners.[85]

[...]


[1] Vgl. Gänßlen, S., Vorwort in Weber, J., Vater, H., Schmidt, W., Reinhard, H., Ernst, E., (Rolle, 2008), S. V-VI

[2] Vgl. Gleich, R., (Hrsg.), (Controllingprozesse, 2013), S. 27-29

[3] Vgl. Lixenfeld, C., (Anforderungen, 2007), http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/neue-anforderungen-fuer-controller-die-heimlichen-co-piloten/2906866-all.html, abgerufen am 08.01.2018

[4] Vgl. Barth, T., Barth, D., (Controlling, 2008), S. 69

[5] Vgl. Seidel, U.,(Controlling, 2017), Controlling 4.0, Es gibt zu viele introvertierte Controller, April 2017, in: Otto, G., Sonderbeilage der Wirtschaftszeitung, S. 6

[6] Vgl. Klein, A., (Hrsg.), (Soft Skills, 2013), S. 39

[7] Vgl. Horváth, P., (Controller, 2017), Controller müssen sich bewegen, in: Controlling, Sonderausgabe, September 2017, S. 1

[8] Vgl. Biel, A., (Controller-Anforderungen, 2012), S. 8

[9] Vgl. Scholze-Stubenrecht, W., (Duden, 2011), S. 144

[10] Vgl. Biel, A., (Controller-Anforderungen, 2012), S. 8

[11] Vgl. Tappe, J., (Personalauswahl, 2005), S. 2-4

[12] Vgl. Biel, A., (Controller-Anforderungen, 2012), S. 8

[13] Vgl. Wilk, G., (Stellenbeschreibungen, 2011), S. 26

[14] Vgl. Wilk, G., (Stellenbeschreibungen, 2011), S. 52

[15] Vgl. Lohaus, D., Habermann, W., (Personalauswahl, 2013), S. 84-85

[16] Vgl. Kolb, M., (Personalmanagement, 2010), S. 109

[17] Vgl. Biel, A., (Controller-Anforderungen, 2012), S. 6-7

[18] Vgl. Jung, H., (Controlling, 2014), S. XXV

[19] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 1

[20] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 1

[21] Vgl. Horváth, P., (Controlling, 2009), S. 17

[22] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 9

[23] Vgl. Horváth, P., (Controlling, 2009), S. 17

[24] Vgl. Risak, J., Deyhle, A., (Controlling, 1992), S. 365

[25] Vgl. Deyhle, A., Eiselmayer, K., Kleinhietpaß, G., (Controller, 2016), S. 27-28

[26] Vgl. Gänßlen, S., Vorwort, Internationale Controller Verein e.V. (Hrsg.), in: Imagebroschüre, 2016, S. 3

[27] Vgl. Barth, T., Barth, D., (Controlling, 2008), S. 43

[28] Vgl. o.V., (Controller-Leitbild, 2013), International Group of Controlling, Vollversammlung am 8. Juni 2013, Controller-Leitbild, https://www.icv-controlling.com/de/verein/leitbild.html, abgerufen am: 02.01.2018

[29] Vgl. Deyhle, A., Eiselmayer, K., Kleinhietpaß, G., (Controller, 2016), S. 34

[30] Vgl. Jung, H., (Controlling, 2014), S. 8

[31] Vgl. Deimel, K., Heupel, T., Wiltinger, K., (Controlling, 2013), S. 37

[32] Vgl. Barth, T., Barth, D., (Controlling, 2008), S. 47-48

[33] Vgl. Pietsch, G., (Controlling, 2003), S. 117

[34] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 21-28

[35] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 684-686

[36] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 21-28

[37] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 684-686

[38] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 21-28

[39] Vgl. Preißner, A., (Praxiswissen, 2005), S. 11

[40] Vgl. Horváth, P., (Controlling, 2009), S. 757

[41] Vgl. Weber, J., (Wirtschaftslexikon, o.J.), Stichwort: zentrales Controlling, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/16724/zentrales-controlling-v4.html, abgerufen am 19.01.2018

[42] Vgl. Jung, H., (Controlling, 2014), S. 33

[43] Vgl. Jung, H., (Controlling, 2014), S. 33

[44] Vgl. Barth, T., Barth, D., (Controlling, 2008), S. 64

[45] Vgl. Jung, H., (Controlling, 2014), S. 33

[46] Vgl. Weber, J., (Wirtschaftslexikon, o.J.), Stichwort: dezentrales Controlling, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/16724/zentrales-controlling-v4.html, abgerufen am 19.01.2018

[47] Vgl. Gänßlen, S., (Controller, o.J.), https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Wissen/Bericht/Sonstige_Der_Weg_ganz_nach_oben_G4.pdf, abgerufen am 19.01.2018

[48] Vgl. Barth, T., Barth, D., (Controlling, 2008), S. 64-65

[49] Vgl. Joos-Sachse, T., (Controlling, 2001), S. 6

[50] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 6-7

[51] Vgl. Buchholz, L., (Controlling, 2013), S. 45

[52] Vgl. Groh, G., Schröer, V. (Industriekauffrau, 2009), S. 590

[53] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 6-7

[54] Vgl. Jung, H., (Controlling, 2014), S. 17

[55] Vgl. Schwindt, C., (Ratgeber, 2003), S. 5

[56] Vgl. Groh, G., Schröer, V. (Industriekauffrau, 2009), S. 590

[57] Vgl. Horváth, P., (Controlling, 2009), S. 221-222

[58] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 14

[59] Vgl. Wild, J., (Grundlagen, 1982), S. 13-14

[60] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 47

[61] Vgl. Deyhle, A., Eiselmayer, K., Kleinhietpaß, G., (Controller, 2016), S. 267

[62] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 100

[63] Vgl. Steinle, C., Eggers, B., Lawa, D., (Controlling, 1996), S. 23-24

[64] Vgl. Horváth, P., (Controlling, 2009), S. 146-147

[65] Vgl. Preißler, P., (Controlling, 2014), S. 3

[66] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 265

[67] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 350

[68] Vgl. Deyhle, A., Eiselmayer, K., Kleinhietpaß, G., (Controller, 2016), S. 27-33

[69] Vgl. Barth, T., Barth, D., (Controlling, 2008), S. 125

[70] Vgl. Weber, J., Vater, H., Schmidt, W., Reinhard, H., Ernst, E., (Rolle, 2008), S. 4

[71] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 183-230

[72] Vgl. Deyhle, A., Eiselmayer, K., Kleinhietpaß, G., (Controller, 2016), S. 36

[73] Vgl. Eschenbach, R., Siller, H., (Controlling, 2009), S. 49-53

[74] Vgl. Klein, A., (Hrsg.), (Soft Skills, 2013), S. 24

[75] Vgl. Anthony, R., (Planning, 1965), S. 28

[76] Vgl. Eschenbach, R., Siller, H., (Controlling, 2009), S. 49-53

[77] Vgl. Hirsch, B., Weber, J., Gisch, C., Zubler, S., Erfort, M., (Controlling, 2012), S. 97-100

[78] Vgl. Gleich, R., (Hrsg.), (Controllingprozesse, 2013), S. 36-44

[79] Vgl. Gleich, R., (Hrsg.), (Controllingprozesse, 2013), S. 46-47

[80] Vgl. Küpper, H., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Pedell, B., (Controlling, 2013), S. 698-699

[81] Vgl. Hirsch, B., Weber, J., Gisch, C., Zubler, S., Erfort, M., (Controlling, 2012), S. 100-102

[82] Vgl. Gleich, R., (Hrsg.), (Controllingprozesse, 2013), S. 35

[83] Vgl. Gleich, R., (Hrsg.), (Controllingprozesse, 2013), S. 47-49

[84] Vgl. Weber, J., (Hrsg.), (Zukunftsthemen, 2012), S. 53-54

[85] Vgl. Gleich, R., (Hrsg.), (Controllingprozesse, 2013), S. 47-49

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Analyse wesentlicher Anforderungen an einen Controller
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
2,25
Jahr
2018
Seiten
59
Katalognummer
V424244
ISBN (eBook)
9783668697331
ISBN (Buch)
9783668697348
Dateigröße
1630 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Controller, Anforderungen, Analyse, Anforderungsprofil, Digitalisierung, Data Scientist, Big Data, Business Analyst, Rollenbilder, Kompetenzen, Künstliche Intelligenz, Kontrolleur, Analyst, Echtzeitsteuerung, Geschäftskompetenz, soziale Kompetenz, Fachkompetenz, Methodenkompetenz, personale Kompetenz
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Analyse wesentlicher Anforderungen an einen Controller, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/424244

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Analyse wesentlicher Anforderungen an einen Controller


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden