Führungsmittel und Führungsinstrumente


Hausarbeit, 2016

14 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Hauptteil
2.1 Kapitel
2.1.1 Das Mitarbeitergespräch - Beispiel eines Führungsinstrumentes aus dem Bereich der Psychologischen Führungsmittel
2.1.2 Coaching - Beispiel eines Führungsinstrumentes aus dem Bereich der Pädagogischen Führungsmittel

3 Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kreislauf der Personalinstrumente

Einleitung

Was sind Führungsmittel und was sind Führungsinstrumente? Gehören diese gar unmittelbar zusammen? Diese Arbeit soll darüber aufklären und im Allgemeinen einen Überblick über einige Führungsmittel und Führungsinstrumente im Arbeitspsychologischen Kontext geben, ohne dabei einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Im Besonderen soll sie die herausgestellten Führungsmittel und einen Teil der Führungsinstrumente herausgreifen, diese näher beleuchten und deren Anwendung in der betrieblichen und Praxis verdeutlichen. Die praktischen Beispiele in dieser Arbeit sollen die Möglichkeiten der Anwendung der beschriebenen Führungsmittel und Führungsinstrumente beschreiben sowie diese dem Leser plastisch begreifbarer machen.

Die Auswahl des Themas erfolgte aus dem Antrieb heraus, sich diesen essentiell wichtigen Bestandteilen der Führungslehre und der Führungspraxis im hiesigen Rahmen zu nähern. Der Praxisbezug soll neben der oben beschriebenen Plastizität eine erste Idee der Anwendung beim Leser entstehen lassen.

Um sich dem Thema dezidiert annehmen zu können, ist zunächst die Klärung der Bedeutung des Begriffes der Führung unter sozialpsychologischen und ob der Ausrichtung dieser Arbeit insbesondere unter Arbeitspsychologischen Aspekten notwendig.

Führung ist eine zielorientierte Einwirkung auf Menschen. Sie beinhaltet Entscheidung über Handlungsziele, Motivation zur Leistung sowie Koordination vieler menschlicher Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung (Rosenmann & Neubauer 1977).

Schon aus den vermeintlich widerstreitenden Polen dieser Definition von Führung, Einzelleistung auf der einen und Gesamtleistung auf der anderen Seite lässt sich vermuten, dass es einiger „Handwerkskunst“ und in Folge dessen eines adäquat ausgestatteten „Werkzeugkastens“ bedarf, um den Spagat zwischen diesen beiden Polen hinzubekommen oder anders ausgedrückt den notwendigen Füllstoff, ja den „Kit“ zwischen individueller und genereller Leistung und Zielerfüllung zu erstellen.

Kommen genau an dieser Stelle die Führungsmittel und Führungsinstrumente ins Spiel, welchen sich im nun folgenden Hauptteil dieser Hausarbeit genähert werden soll?

Oder handelt es sich hierbei nur um Theorien, welche nur wenig wirksam in die Praxis umgesetzt werden können?

All diesen Fragen wird im Folgenden Begegnung widerfahren und im günstigsten Falle Klärung zuteil.

Hauptteil

Kapitel 1

In diesem Kapitel wird zunächst ein Überblick über bekannte Führungsmittel und Führungsinstrumente gegeben. Wegen der Vielzahl von alten und neuen sowie grade erst bekannt werdenden Varianten ist dieser Überblick stellvertretend und nicht abschließend.

Zunächst unterscheidet man nach den verschiedenen Arten von Führungsmitteln:

- Psychologische Mittel
- Pädagogische Mittel
- Organisationsbezogene Mittel
- Arbeitsbezogene Mittel
- Personalbezogene Mittel

Diesen verschiedenen Arten von Führungsmitteln, können unter anderem folgende konkrete Führungsinstrumente zugeordnet werden:

- Psychologische Mittel:

Konflikt, Stress-, Persönlichkeits- und Trennungsmanagement, Gesprächsführung, intrinsische Motivation, Umgang mit Ängsten und Widerständen, Problemlösungstechniken, Zeitmanagement, Feedbacktechniken, Führen mit Zielen

- Pädagogische Mittel:

Coaching, Mentoring, Lernbegleitung, Beratung, Kreativtechniken, Workshop-Methoden, Rhetorik und Präsentationstechniken

- Organisationsbezogene Mittel:

Prozess- u. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung, Arbeitsinhalte, Handlungsspielraum, Verantwortungsbildung

- Personalbezogene Mittel:

Personalbeurteilung, Kompetenzmanagement, Personalsuche, Einführung neuer Mitarbeiter, Identifikation von Talenten, Umgang mit Vielfalt

(Gourmelon et al. 2014, S. 172)

Das Mitarbeitergespräch - Beispiel eines Führungsinstrumentes aus dem Bereich der Psychologischen Führungsmittel

Das Mitarbeitergespräch als eine Art der Gesprächsführung ist sicher eines der gängigsten, bekanntesten und auch wichtigsten Führungsinstrumente. Man bezeichnet es auch als zentrales Führungsinstrument (Hofbauer & Winkler 2004).

Das Mitarbeitergespräch lässt sich als geplantes, zeitlich klar festgelegtes und inhaltlich vorbereitetes Gespräch definieren, welches sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Vorgesetzten die Möglichkeit bietet Bilanz zu ziehen (Rückschau) als auch einen Ausblick im Rahmen der Zukunftsplanung zu wagen (Vorschau) (Hofbauer & Winkler 2004). Es ist damit klar vom alltäglichen Arbeitsgespräch oder auch immer wiederkehrenden Arbeitsbesprechungen (z. B. „Jour Fixe“) abzugrenzen, welche der Führungskraft direkte aber nicht so klar definierte und umrissene Instrumentarien sind und eher allgemeine Informationen an die Hand geben. Das Mitarbeitergespräch kann auch als Informationsgeber für die Personalentwicklung und für die Personalbeurteilung herangezogen werden.

Nehmen wir uns in einem praktischen Beispiel als einer Art des Mitarbeitergespräches einer ganz grundlegenden Variante dessen an, dem Einstellungsgespräch. Das Einstellungsgespräch ist das erste Gespräch welches ein potenzieller Arbeitgeber (hier vertreten durch eine Führungskraft) mit einem potenziellen Mitarbeiter (hier Bewerber) führt (Hofbauer & Winkler 2004).

Das Einstellungsgespräch dient aus Sicht des Arbeitgebers dazu eine realistische Einschätzung darüber zu gewinnen, ob der Bewerber, welchen man ja anhand einer Vorauswahl nach Aktenlage bereits für abstrakt geeignet erachtet hat, von der Persönlichkeit her, vom fachlichen Habitus im direkten Kontakt und auch in einem gewissen Grad weichen Faktoren (sog. „soft skills“) folgend zum einen zum eigenen Unternehmen / zur eigenen Behörde und zum anderen zu der konkret ausgeschriebenen Stelle (Abteilung, Team, Aufgabe) passt.

Aus Sicht des Bewerbers wird es in einem Einstellungsgespräch zunächst darum gehen auszuloten, ob der Arbeitgeber den eigenen Vorstellungen (auch diese sind durch das ausgeschriebene Stellenprofil und die bereits angeeigneten Informationen zu dem Unternehmen / der Behörde vorgeprägt) entspricht. Sind die entsprechenden „Schablonen“ deckungsgleich wird er sodann damit beginnen den Arbeitgeber davon zu überzeugen, dass er der richtige Kandidat für den Posten ist. Soweit möglich wird er gegebenenfalls versuchen die angebotenen Konditionen zu seinen Gunsten zu anzupassen

Zusammengefasst kann man sagen, dass das Einstellungsgespräch, so wie dem Grunde nach jedes Mitarbeitergespräch, ein Abgleich von Sachinformationen ist. Dieser Abgleich hat hier für beide Seiten zum Ziele zu einer fundierten und sachgerechten Entscheidung über die Personalauswahl bzw. über die Arbeitgeberwahl zu gelangen.

Coaching - Beispiel eines Führungsinstrumentes aus dem Bereich der Pädagogischen Führungsmittel

Coaching ist ein Führungsinstrument, welches seinen Einzug in die Arbeitswelt aus dem Sport herausgefunden hat. Zunächst vor allem bei Sportlern als eine Art erweiterte Trainerfunktion bekannt, zog der „Coach“ auch in die Chefetagen von Wirtschaft und Verwaltung ein.

In der Regel wird das Coaching als Handreichung für Führungskräfte und spezialisierter Mitarbeiter in exponierten Stellungen genutzt (Innerhofer, Cristian et al. 2000). Die Durchführenden des Coachings verfügen meist über eine psychologische Ausbildung sowohl in Diagnostik, als auch in Menschenführung und können diese Fähigkeiten im Rahmen einer persönlichen Unterstützung einsetzen (Innerhofer, Cristian et al 2000). Der Coach kann dabei eine von außerhalb hinzu gezogene befähigte Person oder eine in der eigenen Organisation eingesetzte befähigte Person sein.

Ziele eines Coachings können z. B. die bessere Bewältigung von aktuellen Arbeitsaufträgen, die Verbesserung der Fachkompetenz, Verbesserung von sozialen und / oder emotionalen Fähigkeiten sowie die bessere Hebung und Anwendung von persönlichen Stärken und Ressourcen des Gecoachten sein (Walter 2005).

Um einen Praxisbezug zum Coaching zu erlangen hier nun im Folgenden ein Beispiel dazu, was Coaching sein kann.

Man stelle sich eine Führungskraft vor, welche in Innerhalb Ihrer Disziplin aufgrund Ihrer Leistung eine Funktionsebene höher eingesetzt werden könnte. Nun stehen in deren Organisation mehrere Kandidaten zur Auswahl für die Aufgabe in der höheren Ebene und sollen sich einem internen Auswahlverfahren unterziehen. Allen wird ein hausinternes Coaching angeboten, bei welchem sowohl ein von außerhalb hinzugezogener Coach als auch Fachleute aus dem Inneren der Organisation mitwirken. Da in den Auswahlverfahren weder die Verbesserung der Aufgabenerfüllung noch die Fachkompetenz der Bewerber überprüft werden soll, jene waren ja direkte Voraussetzung für die Vorauswahl, stehen in unserem Beispiel die sozialen und emotionalen Fähigkeiten der Bewerber im Vordergrund. Das Coaching soll dazu dienen den Bewerbern den eigenen Stand zu verdeutlichen, Ihnen Hilfestellungen zu geben diesen ggf. zu verbessern und sich bezüglich der gecoachten Kompetenzbereiche gezielt in dem bevorstehenden Auswahlverfahren präsentieren zu können.

Im Verlauf des Coachings werden sowohl Einzelgespräche mit den Betroffenen, als auch Gruppenaufgaben eingesetzt. Es werden verschiedene Führungssituationen und ebenso die Selbstpräsentation im Rahmen des Auswahlverfahrens besprochen, von jedem Bewerber im Rahmen von Rollenspielen bespielt und dann im Rahmen der Analyse und Besprechung von angefertigten Videoaufnahmen in der Gruppe mit den Coaches bewertet. Klares Ziel ist es den Einzelnen bei Verbesserung der Darstellung seiner Kompetenzen, und auch der genannten Kompetenzen an sich, zu unterstützen.

2.1.3 Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung - Beispiel eines Führungsinstrumentes aus dem Bereich der Organisationsbezogenen Führungsmittel

Als allgemein bekannt vorausgesetzt werden kann die Tatsache, dass durch die demografische Entwicklung in den westlichen Industrienationen, in Europa vor allem auch in Deutschland, der Anteil der älteren Mitarbeiter in der Arbeitswelt immer weiter zunehmen wird.

Daraus resultiert, dass sich die Arbeitgeber aus allen Bereichen der Privatwirtschaft und des Öffentlichen Dienstes auf diese Entwicklung in Ihren Belegschaften einstellen müssen. Dies ist nicht nur eine Notwendigkeit auf die bestehende Belegschaft bezogen und resultiert ebenso nicht nur aus rechtlichen Vorgaben zum Arbeitsschutz und zur Arbeitsgesundheit. Vielmehr sollten sich die Arbeitgeber hierzu auch bezüglich des in Zukunft zu erwartenden Wettbewerbs um die Älteren und i. d. R. auch Erfahrenen auf dem Arbeitsmarkt aufstellen.

Hier kommt die Altersgerechte oder auch Alter n sgerechte Arbeitsgestaltung als kontinuierlicher, den alternden Mitarbeiter begleitenden und unterstützenden Prozess ins Spiel.

Aber nicht nur die rein quantitativ bedingte Angewiesenheit des Arbeitsmarktes auf die Älteren spielt eine Rolle, auch die qualitative Komponente sei hier genannt und ist nicht zu unterschätzen. Studien welche Resultate von finnischen Langzeituntersuchungen sind, weisen bei Mitarbeitern im Alter Arbeitspotenziale wie Weisheit und Lebenserfahrung, bessere Einschätzung und Kontrolle der eigenen Lebenssituation, eine scharfe Auffassungsgabe, starkes Engagement, Sorgfältiges Nachdenken, Hohes Vertrauen in Vorgesetzte, ausgeprägtes logisches Denkvermögen, geringere Fehlzeiten, Verstehen von komplexen Zusammenhängen, hohe Berufserfahrung und eine höhere Lernmotivation nach (Geißler et al. 2003).

Aus der Notwendigkeit heraus, die Arbeitsprozesse an die sich verändernde Situation des alternden Mitarbeiters anzupassen oder aber eben jenem Mitarbeiter Werkzeuge an die Hand zu geben um den unveränderten Arbeitsprozess trotz seiner individuellen Veränderung weiter ohne bzw. ohne große Einschränkungen bewältigen zu können, ist bei der Entwicklung und Anwendung solcher Führungsinstrumente die Herausforderung.

Was kann man sich nun in der Praxis unter der Alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung vorstellen? Dies zu veranschaulichen dienen die nun folgenden praxisbezogene Beispiele.

Beispiel 1:

Mitarbeiter A hat das 60. Lebensjahr grade vollendet und ist an seinem Arbeitsplatz ein anerkannter Kollege und unter anderem ob seiner hohen Berufs- und Lebenserfahrung ein geschätzter und gefragter Experte. Er arbeitet in einer Spedition im Bereich der Verwaltung, genauer gesagt als Teamleiter in der Tourenplanung für Auslandschargen. In diesem Zusammenhang ist es auch notwendig einen Teil der in das Ausland abgehenden Chargen aufgrund von Zollbestimmungen noch vor Verplombung der LKW in deren Frachtraum persönlich zu kontrollieren. Dies muss von A als Zeichnungsbefugtem für die Zollpapiere persönlich durch Sichtkontrolle vorgenommen werden. Der Einsatz von elektronischen Hilfsmitteln, z. B. die Kontrolle per Videokamera aus der Ferne, ist nicht zulässig. Nun hat A seit einiger Zeit gesundheitliche Probleme im Bereich der Knie, wodurch Ihm das Aufsteigen in die Laderäume der LKW immer beschwerlicher wird. Der zuständige Abteilungsleiter der Spedition erlangt Kenntnis von diesem Umstand und sucht das persönliche Gespräch mit A um eine Lösung dafür identifizieren zu können. Man einigt sich darauf, dass die Spedition einen hydraulisch betriebenen Hubwagen mit Personenbeförderungskorb anschafft, damit der A weiterhin die Kontrolle der Ladungen persönlich vornehmen kann. Es wurde ein Führungsmittel eingesetzt, welches es dem A erlaubt trotz seiner altersbedingten Einschränkung, durch Nutzung eines zulässigen technischen Hilfsmittels (hier außerdem i. V. m dem Personalgespräch) dem Arbeitsprozess unverändert folgen zu können.

Beispiel 2:

Nehmen wir an, Mitarbeiter B ist 52 Jahre alt und arbeitet in der Fertigung eines Automobilherstellers und zwar im Schichtbetrieb. Der Automobilhersteller hat Kenntnis davon erlangt, dass arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse darauf hinweisen, dass die Schichtgestaltung ab einem Alter von 50 Jahren an die alternsbedingte Veränderung der Verträglichkeit von Schichtarbeit entsprechend angepasst werden sollte (Geißler et al. 2003).

Nun wird seitens der Personalabteilung des Automobilherstellers der B zu einem Personalgespräch eingeladen in welchem Ihm diese Erkenntnisse vorgestellt werden und Ihm vorgeschlagen wird mit Ihm zusammen, anhand der vorliegenden wissenschaftlichen Daten und seiner persönlichen Erfahrungen, eine individuelle Einplanung in den Schichtbetrieb vorzunehmen. Dies soll im Schwerpunkt dazu dienen den sehr erfahrenen und bewährten Mitarbeiter auch mit zunehmendem Alter in gleicher Funktion einsetzen zu können. Darüber hinaus sollen Ihm sogar einige Zusatzaufgaben übertragen werden, z. B. Wissenstransfer an neue Mitarbeiter, für welche er mit der neuen Schichtplanung Zeit gewinnen wird. Es ist zwar zu erwarten, dass er einen Teil der Schichtzulagen einbüßen wir, aber aufgrund der neuen und höherwertigen zusätzlichen Aufgaben soll er einen Ausgleich erhalten, so dass er nicht weniger verdienen wird als zuvor.

Der B stimmt zu und es wird unter Hinzuziehung des Betriebsarztes und des Betriebsrates ein individuelles Konzept ausgearbeitet. Hierbei kann man sich vorstellen dass die Anzahl der Nachschichten reduziert wird, es eine Art Wahlschichtplan geben soll, es mehrere prozessorientierte Kurzpausen geben wird (z. B. bei Fertigungsprozessen, welche hohe und höchste Konzentration erfordern) und dass im Rahmen des bereits benannten Wissenstransfers Patenschaften für neue Mitarbeiter oder auch Optimierungsaufgaben im Kontext der Fertigung im Gesamten eingeflochten werden. Hier wurde das Führungsmittel eingesetzt um den Arbeitsprozess auf den alternden Mitarbeiter anzupassen und Ihn so am Arbeitsplatz weiter beschäftigen und an seiner Erfahrung noch mehr als zuvor partizipieren zu können.

2.1.4 Die Personalbeurteilung - Beispiel eines Führungsinstrumentes aus dem Bereich der Personalbezogenen Führungsmittel

Der folgende Teil dieser Arbeit widmet sich der Personalbeurteilung. Die Personalbeurteilung ist eines der gebräuchlichsten, bekanntesten und wichtigsten Führungsinstrumente aus dem Bereich der Personalbezogenen Führungsmittel. Die Personalbeurteilung dient zum einen der Personalentwicklung, also z. B. als Hilfsmittel für die Entscheidungsfindung für Beförderungs- und Bewerberauswahl sowie sonstige Förderung und Würdigung bzgl. der erzielten Arbeitsergebnisse und Leistungen sowie als Entscheidungshilfe bei der Vergabe von leistungsbezogenen Gehaltsbestandteilen. Zum anderen dient Sie dem Mitarbeiter als Mittel zur Auskunft über die Sichtweise seines Vorgesetzten über Ihn, als Anhalt zu seinen Stärken und Schwächen (wo kann/muss er nachbessern) und somit zur Beratung des Mitarbeiters.

Abbildung 1: Kreislauf der Personalinstrumente: Die Personalbeurteilung als zentrales Instrument in der Personalwirtschaftlichen Systematik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Oechsler, Walter A. und Noack, Isabell 2009)

[...]

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Führungsmittel und Führungsinstrumente
Hochschule
Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung Brühl - Fachbereich Allgemeine Innere Verwaltung
Veranstaltung
Grundstudium
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
14
Katalognummer
V424528
ISBN (eBook)
9783668698956
ISBN (Buch)
9783668698963
Dateigröße
526 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führungsmittel, führungsinstrumente
Arbeit zitieren
Sebastian Girstenbreu (Autor:in), 2016, Führungsmittel und Führungsinstrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/424528

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