Bewertung von Investitionen in Human Capital im wissensintensiven Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1. Definition von Humankapital
2.1.1. Der Unterschied von HRM und HCM
2.1.2. Werttreiber im Bereich von Humankapital / Was ist HC?
2.1.3. Werttreiber des allgemeinen HC
2.1.4. Werttreiber des spezifischen HC
2.1.5. Betrachtung von HC aus der Individualperspektive
2.1.6. Betrachtung von Human Capital aus der Unternehmensperspektive
2.2. Grundlagen der Unternehmensbewertung
2.2.1. Der Wert eines Unternehmens
2.1.2 Möglichkeiten und Grenzen der HC-Bewertung / HC-Erfassung durch die aktuelle externe Unternehmensrechnungslegung

3. Bewertung und Bedeutungen von Investitionen in Human Capital
3.1. Anforderungsprofil an ein Bewertungsmodell für wissensintensive Unternehmen
3.2. Investitionsbewertung von Human Capital aus der Individualperspektive / Mitarbeiterperspektive
3.2.1. Grundlegender Modellansatz
3.2.2. Ausbau um individuelle Berechnungsansätze
3.3. HC-Bewertung aus der Unternehmensperspektive
3.3.1. HC-Bewertung in der externen Unternehmensrechnungslegung
3.3.1.1. Marktwertorientierte Ansätze
3.3.1.2. Accountingorientierte Ansätze
3.3.1.3. Economic-Value-Added Ansatz (EVA)
3.3.2. HC Bewertung in der internen Unternehmensrechnungslegung
3.3.2.1. Methode der zukünftigen Entgeltzahlungen
3.3.2.2. Kritische Würdigung
3.3.3. Alternative Ansatzpunkte zur Erfassung von Human Capital
3.3.3.1. Wertorientierte Berichtserstattung
3.3.3.2. HC-spezifische Anfordernisse / Anwendung der wertorientierten Berichtserstattung
3.4. Unsicherheiten / Risiken in der Human Capital Investitionsrechnung
3.5. Schlussbetrachtung

4. Entwicklung und Integration eines Modells zur Bewertung der Investitionen in Human Capital
4.1. Die Human Capital Formel
4.1.1. Der 1. Baustein: Die Elemente und Werttreiber
4.1.2. Der 2. Baustein: Analyse der Intensitäten von Wirkungsbeziehungen
4.1.3. Die HC-Formel: Darstellung der HC Investitions- und Veränderungsmöglichkeiten
4.2. Was gibt die Human Capital Formel wieder? Eine kritische Betrachtung

5. Fazit und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung von HCM zum HRM

Abbildung 2: Fragen zur Freisetzung von HC

Abbildung 3: Human Capital als Bestandteil des Unternehmenswertes

Abbildung 4: q-HC von unterschiedlichen Unternehmen im Vergleich

Abbildung 5: Die Bereitschaft Leistung zu erbringen

Abbildung 6: Beeinflussungsmatrix

Abbildung 7: Intensitätseigenschaften im Überblick

Abbildung 8: Wirkungsverläufe und Verbundeffekte der einzelnen Indikatoren und Werttreiber

Abbildung 9: Die HC-Formel – Das dem Unternehmen vom Mitarbeiter zur Verfügung gestellt HC

Abbildung 10: Beispiel eines Gewichtungsfaktors

Abbildung 11: Simulation der HC-Formel

Abbildung 12: Veränderung von HC durch Managemententscheidungen

Abbildung 13: Personelle Risikobewertung nach dem Bayes-Prinzip

1. Einleitung

„Wissensintensive“ bzw. „humankapitalintensive“ Unternehmen, also Unternehmen die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie nur über ein verhältnismäßig geringes bilanziertes Anlagevermögen verfügen und deren Mitarbeiter als wichtigster Produktionsfaktor gelten, gewinnen stetig an gesamtwirtschaftlicher Relevanz. Dies spiegelt sich auch in der Tatsache wieder, dass auf der einen Seite der immaterielle Vermögensanteil bei der betrieblichen Leistungserstellung steigt, auf der anderen Seite dieser jedoch bisher nicht gesondert bilanziert und bewertet wird. Traditionelle Unternehmensbewertungsverfahren beziehen sich vornehmlich auf die Bewertung von (Industrie-)Unternehmen, also mit einem Fokus auf das materielle Vermögen und nicht auf das Humankapital^[1]. Wissensintensive bzw. humankapitalintensive Unternehmen, deren Leistungserstellungspotenzial, wie zuvor schon erwähnt, zum größten Teil aus dem Wissen und den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, also deren Human Capital besteht, sind durch einen immer geringer werdenden Anteil an materiellen Vermögensgegenständen gekennzeichnet. In diesem Fall beteiligen sich an der Leistungserstellung nur geringfügige Anteile des Anlagevermögens, was, aufgrund schwerer zu beziffernden Erfolgen, wiederum zu einer erhöhten Unsicherheit bei Investoren führt. Dabei stellen die von Außen schwer zu analysierenden immateriellen Vermögenswerte von Unternehmen ohne bilanzielle Ansatzmöglichkeit einen entscheidenden Faktor bei der Generierung zukünftiger Cash Flows dar.^[2] Möglichkeiten einer standardisierten Bewertung von Humankapital werden daher mit immer größerem Interesse seitens der Stakeholder verfolgt.^[3]

Dem voran werden im Wettbewerb zwei Dinge immer wichtiger:

a) Wer hat die besseren Mitarbeiter
b) Wer kann seine Mitarbeiter am besten einsetzen und motivieren

Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter stellen daher den ganz entscheidenden Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen dar.

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Es stellt sich die Frage, warum nur Investitionen in der Bilanz erfasst werden, wenn diese den allgemeinen Bewertungsstandards entsprechen^[4], nicht aber immaterielle Vermögenswerte wie das HC, obwohl insbesondere diese die Basis für den Erfolg eines wissensintensiven Unternehmens sind.^[5] Humankapital stellt für das Unternehmen einen ‚Asset’ dar, der im Jahresabschluss abgesehen von freiwilligen Sozialbilanzen in der Regel nicht dokumentiert wird.^[6] Kelvin^[7] sagte einst: „When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind.” Diese Art zu denken herrscht auch vorwiegend in Unternehmen. Obwohl meist das HC der wichtigste und wertvollste Vermögenswert einer Organisation ist und vornehmlich zur Wertschöpfung beiträgt, nehmen sich Untenehmen dieser Herausforderung nur selten an, vor allen Dingen, da HC derzeit nicht mit der gleichen Genauigkeit und Unkompliziertheit zu messen ist, wie finanzielle Größen. Diese Problematik führt häufig dazu, dass sich Firmen in einer Teufelspirale befinden. Weil HC noch nicht gemessen und z.B. auch nicht mit finanziellen Investitionen verglichen werden kann, werden die knappen Ressourcen für Investitionen getätigt, wo nachweislich der Erfolg bzw. Misserfolg gemessen werden kann. Um zukünftig sämtliche Investitionsoptionen eines Unternehmens auch vergleichen zu können, ob in Sachanlagen oder immateriellen Vermögen wie HC, soll in dieser Thesis ein Bewertungstool, eine HC-Formel, entwickelt werden.

Bei der Analyse der traditionellen Unternehmensbewertungsverfahren wird deutlich, dass diese nicht in der Lage sind, alle wesentlichen Aspekte des HC-lastigen Unternehmens adäquat abzubilden^[8]. Da es bisher weder bilanzielle Ansätze noch anerkannte Bewertungsverfahren für HC eines Unternehmens gibt, sollen Unsicherheit gegenüber diesem immateriellen Wert und seiner Bewertung gebrochen und dessen Potential aufgezeigt werden. Hierzu zählen z.B. auch die Bedenken von Betriebsräten, dass Underperformer erkannt und gekündigt würden. Die Mitarbeiter mit dem geringsten HC zu kündigen und ausschließlich Mitarbeiter mit einem hohen HC zu fördern, soll nicht die Intention einer HC-Bewertung sein, sondern es sollen vielmehr die Chancen eines funktionierenden HCM aufgezeigt werden.

Letztendlich muss ein über allen stehendes Ziel im Rahmen des HCM verfolgt werden: HC im Unternehmen zu definieren, zu erfassen und zu bewerten sowie hieraus Maßnahmen zur Förderung und Bewahrung von HC im Unternehmen abzuleiten. Ferner soll eine Bewertung den „Kampf“ um die Bereitstellung von Investitionsvolumen für Anlagevermögen oder Mitarbeiter schlichten, da die jeweiligen Nutzen und Vorteile durch die HC-Bewertung vergleichbar(er) werden.

1.2. Aufbau der Arbeit

Einleitend werden in Kapitel 2 die verschiedenen Aspekte des HC vorgestellt, um zu klären, was unter HC verstanden wird. Anschließend werden die aktuellen bilanziellen Bewertungsmöglichkeiten aufgezeigt, wobei es u.a. zu klären gilt, was für ein Unternehmen von Wert ist und somit erfasst werden sollte.

Kapitel 3 konzentriert sich auf die Bewertung von Investitionen in HC. Zum einen werden hierfür bereits existierende Lösungsvorschläge aus der Wirtschaftstheorie zur monetären Erfassung von HC vorgestellt und herangezogen, zum anderen wird aus der klassischen Investitionslehre der BWL der Versuch unternommen, diese Ansätze auch für die Investitionsbewertung für HC anzuwenden. Dabei erfolgt jeweils die Betrachtung aus der Unternehmensperspektive sowie aus der Sicht des jeweiligen Individuums.

In Kapitel 4 werden die wissenschaftlichen Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln und aus den Diskussionen im MBA-Studium zusammengeführt. Die als sinnvoll zu betrachtenden Bewertungsbausteine werden hier in einer Formel zusammengetragen. Dazu werden die vielfältigen Wirkungszusammenhänge und –stärken dargestellt.

Die Erkenntnisse, Optionen und Perspektiven des HCM werden abschließend in Kapitel 5 vorgetragen.

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen

Um im späteren Verlauf dieser Thesis eine Bewertung von HC vornehmen zu können, ist es unumgänglich, vorab die entsprechenden theoretischen Grundlagen zu schaffen und vorzustellen. Daher erfolgt in einem ersten Schritt eine Definition von HC sowie eine Untersuchung auf dessen unterschiedliche Ausprägungen aus verschiedenen Perspektiven. In einem nächsten Schritt wird erläutert, was sich genau hinter dem Begriff Unternehmenswert verbirgt und ob hierin bereits heute immaterielles Vermögen, also auch HC, bilanziell erfasst wird.

2.1. Definition von Humankapital

Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens sind die Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Mit ihrem Wissen und Können, ihrer Motivation sich einzusetzen, der Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten und die materiellen Ressourcen sinnvoll, intelligent, zielführend und produktiv im Produktionsprozess einsetzen, sind sie letztlich der eigentliche Werttreiber, der strategische Erfolgsfaktor Nr. 1; das Humankapital eines Unternehmens. Oft wird fälschlicherweise unter ‚Intellectual Capital’ (IC) auch HC verstanden, obwohl HC nur ein Teil vom IC ist. „Intellectual Capital can be described as the intangible asset that stays behind when the employees leave, whereas Human Capital is the intellectual asset that goes home every night with the employees.”^[9]

Der Wert von Mitarbeitern eines Unternehmens bestimmt sich hauptsächlich aus deren Fähigkeiten und Motivation zur zielgerichteten Problemlösung. Die einzelnen Ebenen, Bereiche und Ausprägungen von HC werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit aufgezeigt. Human Capital lässt sich zum einen aus der Individualperspektive, daher HC aus Sicht der Mitarbeiter, zum anderen aus der Unternehmensperspektive betrachten. Ferner sollte HC noch in allgemeines HC, worunter z.B. Sprachkenntnisse fallen, und spezifisches Kapital wie Expertenwissen, separiert werden.

Im späteren Verlauf dieser Thesis werden im Rahmen einer „HC-Formel“ die Werttreiber auf ihre gegenseitigen Wechselwirkungen und –stärken hin untersucht.

2.1.1. Der Unterschied von HRM und HCM

HCM betont, ähnlich wie das Finanzkapital, den Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen und rückt diesen somit in den Mittelpunkt. Unter ‚Wert’ soll jedoch nicht zwangsweise verstanden werden, dass dem HC eine direkte monetäre Größe zugeordnet werden kann bzw. soll, sondern dass hierunter vielmehr der Nutzen für das Unternehmen verstanden wird.^[10] Managen von HC bedeutet zudem das Managen eines nicht-trivialen Systems, sprich eines Unternehmens. Dieses basiert nur zu einem sehr geringen Teil auf linearen Input-Output-Beziehungen. Vielmehr steht dem ein komplexes Wirkungsgeflecht mit einer Vielzahl von nicht-linearen Faktoren gegenüber.

Warum nun HCM? Um das Gesamtleistungspotential der Mitarbeiter langfristig optimal auszuschöpfen, ist es besonders in wissensintensiven Unternehmen wichtig seine Mitarbeiter, allen voran die Highperformer und Highpotentials, zu halten und weiter zu entwickeln sowie diese so effektiv wie möglich im Unternehmen einzusetzen. Ohne diese beiden Standbeine in Form von Mitarbeitern würde ein Unternehmen keine Kapitalgeber finden und auf längerfristige Sicht nicht überleben. Ferner sind es insbesondere diese Mitarbeiter, die dem Unternehmen zukünftig Erfolg bringen, Stabilität und Perspektive bieten und u.a. den Cash-Flow sichern. Aus diesen Aussagen wird erkenntlich, dass Mitarbeitermotivation wohl einer der größten Herausforderungen des HCM ist.^[11] Es wurde erkannt, dass HC an den Mitarbeiter gebunden ist, wodurch ein Halten und Fördern dieses sensiblen Kapitals an Bedeutung gewinnt. Der Fokus des HCM richtet sich somit auf die mitarbeitergebundenen immateriellen Vermögenswerte.^[12] Dieses dynamische Vermögen zum Produktionsfaktor und Wettbewerbsvorteil zu machen, zu „pflegen“ und zu entwickeln ist das Ziel von HCM. Daher sind Investitionen in HC zur Sicherung und Ausbau dieses elementaren Vermögenswertes wichtig.

HRM hingegen betrachtet Mitarbeiter als Ressource, also als ein Gut, welches (aus-) genutzt werden kann, wenn es auf die ihm gebotenen Anreize reagiert. Die nachfolgende Darstellung zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen dem klassischen HRM und einem modernen HCM:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung von HCM zum HRM^[13]

Zusammenfassend kann festgehalten werden:

HCM = Motivationstheorie zur Freisetzung des HC vom Mitarbeiter als Produktionsfaktor und Wettbewerbsvorteil.

HRM = Anreiz-Beitrags-Theorie. Je höher der monetärer Anreiz auf / für den Mitarbeiter, desto größer wird sein Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung.

2.1.2. Werttreiber im Bereich von Humankapital / Was ist HC?

Als Werttreiber werden alle Faktoren bezeichnet, deren Auswirkungen auf eine Zielgröße direkt messbar sind und die den Unternehmenswert beeinflussen aber deren Wirkung nicht direkt und eindeutig gemessen werden können.^[14]

Handelt es sich bei den Werttreibern um Faktoren, die quantitativ erhebbar sind, so treten i.d.R. keine größeren Bewertungsschwerpunkte auf. Qualitative Werttreiber hingegen, z.B. Mitarbeitermotivation, müssen inhaltlich definiert und im nächsten Schritt Faktoren zugeordnet werden, die möglichst direkt und ausschließlich von diesem Werttreiber beeinflusst werden.

Nachfolgend werden die einzelnen Werttreiber von HC im Hinblick darauf unterteilt, ob das HC ein für ein Unternehmen spezifisches HC darstellt oder ob es zum allgemeinen HC gezählt werden muss. Diese Aufstellung wird in Kapitel 4 erneut mit dem Versuch aufgegriffen, die einzelnen Werttreiber in eine Formel zu integrieren, so dass ein visuelles Gesamtbild von HC gemäß den Einflüssen der Werttreiber unter- und miteinander entsteht.

2.1.3. Werttreiber des allgemeinen HC

Beispiele für Werttreiber, die dem allgemeinen HC zugeordnet werden können, sind u.a.^[15]

- Berufsausbildung, Allgemeinwissen
- Motivation und Leistungsbereitschaft
- Sozialkompetenzen
- Gesundheit, psychische Belastbarkeit, Lebenskunst^[16]
- persönliche Eigenschaften. Hierzu zählen u.a.
- Intelligenz, geistige Flexibilität
- Kreativität und Innovationskraft
- Auffassungsgabe, Lernfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit etc.

Motivation und Kreativität sind zwei der wesentlichsten und herausragendsten Werttreiber; sie werden als die Quellen gesehen, aus denen ein potenzieller Wettbewerbsvorsprung entspringt. Festhalten lässt sich dies z.B. daran, dass eine entsprechende Ausbildung sowie Wissen zwar Voraussetzungen für das Erbringen einer geforderten Leistung sind, jedoch kommen sie nur in Verbindung mit der entsprechenden Motivation und Kreativität voll zum Tragen.^[17] Auf der anderen Seite ist dagegen auch eindeutig, dass z.B. Motivation nur solange von einem Mitarbeiter mobilisiert werden kann, solange die entsprechenden Hygienefaktoren^[18] wie Gesundheit vorhanden sind.

2.1.4. Werttreiber des spezifischen HC

Zu dem spezifischen HC zählen Fähigkeiten, Einstellungen und Wissen eines Mitarbeiters, die dem Unternehmen zu Gute kommen.^[19] Werttreiber, die somit dem spezifischen HC zugeordnet werden können, sind z.B.

a) signifikantes Wissen: Je organisations- und aufgabenspezifischer Fähigkeiten sind, desto schwieriger sind diese zu ersetzen und desto höher ist ihr Wert in der HC Bewertung für ein Unternehmen.
b) strategisches Mitarbeiterverhalten: Erst wenn ein Mitarbeiter einen strategischen Fokus erkennt, kann er seine Fähigkeiten und Motivation in Richtung des angestrebten Geschäftszieles ausrichten.^[20]
c) Identifikation mit dem Unternehmen: Es wird zwischen drei Identifikationsausprägungen unterschieden. Die Leistung eines Individuums spiegelt sich je nach Ausprägung unterschiedlich stark aus.^[21]
d) Zielvereinbarungen: Nach einer beidseitigen Beschreibung von (Arbeits-) Zielen, kann ein Mitarbeiter sein Handeln und HC hierauf ausrichten.

Da das spezifische HC in hohem Maße vom allgemeinen HC abhängt, wird im späteren Verlauf untersucht, wie sich dies äußert. Nachfolgend wird nunmehr HC aus den beiden zuvor erwähnten Betrachtungswinkeln, daher der Individualperspektive zum einen und der Unternehmensperspektive zum anderen, untersucht.

2.1.5. Betrachtung von HC aus der Individualperspektive

Im Gegensatz zu allgemein zugänglichem Wissen, welches, unabhängig von einzelnen Individuen, über Wissensbestände, z.B. Datenbanken, abrufbar ist, ist individuelles HC für Unternehmen am Arbeitsmarkt nur erhältlich und nutzbar, wenn es vom jeweiligen Individuum angeboten wird.^[22]

Humankapital hat nur eine zeitlich begrenzte Lebensdauer bzw. Haltbarkeit. Daher spielt in die Investitionsentscheidung zur Bildung von HC beim einzelnen Mitarbeiter das Kalkül über die erwarteten langfristigen monetären Rückflüsse aus dieser Investition die entscheidende Rolle. Ein Mitarbeiter wird in sich selbst investieren oder in sich investieren lassen, unter den drei folgenden wesentlichen Annahmen bzw. ökonomischen Ansätzen:

1. nutzenmaximierendes Verhalten
2. Präferenzstabilität
3. Existenz von Marktgleichgewichten

Im Rahmen einer HC-Analyse bedeutet nutzenmaximierendes Verhalten, dass Mitarbeiter ihre Investitionsentscheidungen in HC optimieren. Nach der Auswahl einer Investitionsentscheidung wird überlegt, wie diese nutzenmaximierend mit höchstmöglicher Ertragserzielung am Arbeitsmarkt umgesetzt werden kann.^[23] Zusätzlich spielen die Präferenzen der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer grundlegenden Ziele eine wesentliche Rolle. Ferner bietet ein hohes Maß an HC Mitarbeitern große Freiräume und Flexibilität, kann er sich doch gemäß seinen Interessen und Neigungen die von ihm präferierten Jobs aussuchen und dort sein HC einbringen.^[24]

2.1.6. Betrachtung von Human Capital aus der Unternehmensperspektive

Bei einer Bewertung von HC entsteht in irgendeiner Form eine Kenngröße, die, ähnlich wie das Eigenkapital, eine spezifische Aussage hat. Managemententscheidungen sind daher umfassender und ganzheitlicher zu bewerten. Als Beispiel mag hier herangezogen werden, dass durch eine Entscheidung ggf. die Personalkosten als Folge hieraus sinken könnten, was offensichtlich im Interesse der Shareholder sein mag, aber auf der anderen Seite gleichfalls der Wert des HC im Unternehmen sinkt, was wiederum nicht im Interesse eines wissensintensiven Unternehmens ist. Des Weiteren könnten durch ein HCM bzw. die Bewertung von HC andere Unternehmensaktivitäten in den Mittelpunkt von Entscheidungen rücken.^[25]

Bei der Darstellung von HCM wurde bereits gezeigt, welchen elementaren Wert HC für das Unternehmen darstellt und das HC der kritische Erfolgsfaktor ist. Da ferner HC nicht dem Unternehmen, sondern einzig dem Mitarbeiter „gehört“, stellen sich für ein Unternehmen die Fragen nach der Freisetzung von HC.

Indikatoren wie steigende Fehlzeiten und Fluktuation können Anhaltspunkte für ein Abnehmen von HC sein, oder zumindest ein Hinweis darauf sein, dass Mitarbeiter ihr HC nur unter einem „normalen“ Maß dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Der Unternehmenserfolg, insbesondere in wissensintensiven Organisationen, hängt aber unmittelbar mit der Summe des von den Mitarbeitern zur Verfügung gestellten Humankapitals ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fragen zur Freisetzung von HC^[26]

Durch die Kommunikation von HC könnte sich somit positiver Nutzen ziehen lassen. Zum einen erfahren und wissen Mitarbeiter, dass sie und ihr HC geschätzt werden und dass dies individuelle Vorteile für sie mit sich bringt. Zum anderen richtet sich das Führungs- und Managementverhalten hiernach aus – besonders wenn Führungskräfte nach ihrem Beitrag zur Steigerung des HC gemessen würden. Des Weiteren kann ein hoher HC-Wert durchaus abschreckend auf Unternehmen wirken, die sich z.B. im gleichen wissensintensiven Markt etablieren möchten, dies aber wegen des fehlenden HC und den hohen Markteintrittsbarrieren aus Wettbewerbsgründen dann doch nicht machen.

Investitionen in HC sind überlebenswichtig für ein wissensintensives Unternehmen, da so sichergestellt werden kann, dass das wichtigste Vermögen erhalten und gesteigert werden kann. Bisher wurde jedoch unter dem Stichwort HC-Investitionen zumeist Personaltraining bzw. –entwicklung verstanden, obwohl diesem Begriff viel mehr Bedeutung zugewiesen werden muss. Es müssen nicht nur die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verbessert und erhalten werden, sondern u.a. auch Spielraum für Innovationen und Kreativität, sowie Privatleben (Work-Life-Balance) geschaffen werden, welches nur einige der fundamentalen Elemente in der Formel von HC^[27] sind. Fehlt einer dieser Faktoren, so ist das Ergebnis = 0 oder wird zumindest stark reduziert.

Generell können Investitionen in HC mit folgenden Absichten getätigt werden:

a) Kompensation: HC, welches mit der Zeit verloren geht bzw. veraltet, muss mit dem Ziel ersetzt und erneuert werden, dass ein erforderlicher HC-Level im Unternehmen vorhanden bleibt und somit die Wertsteigerungsziele nicht gefährdet werden. Als Schlagworte sind hier „lebenslanges Lernen“ und „Wissensrelevanzverlust“ zu nennen. Vorhandene Mitarbeiter bleiben nur dann wertvolle HC-Träger, wenn sie ihr Wissen laufend aktualisieren und auf dem neuesten Stand halten. „Im Gegensatz zu früher, als ein Mensch ein bestimmtes Fachwissen erweben konnte, das sich während seiner aktiven Zeit im Arbeitsmarkt kaum veränderte, sieht er sich heute mit einer Situation konfrontiert, in der er sich ständig weiterbilden muss, um mit den neueren Entwicklungen Schritt zu halten.“^[28]
b) HC-Aufbau: Schaffung von neuem HC um z.B. höher gesteckte Ziele zu erreichen. Trainingsmaßnahmen helfen hier die aktuelle oder prognostizierte Lücke zwischen den strategischen Anforderungen an die Mitarbeiter und ihren Fähigkeiten zu schließen.
c) HC-Veränderung, z.B. um andere Ziele im Anklang einer Umorientierung bzw. Erweiterung der Unternehmensstrategie erreichen zu können.

Investitionen in HC bürgen jedoch auch latente Gefahren für das Unternehmen in sich, bzw. dieses befindet sich permanent in einer Art „Gefangenendilemma“: Zum einen ist das Unternehmen auf das HC seiner Mitarbeiter angewiesen, so dass permanent in dieses investiert wird, zum anderen neigen Mitarbeiter jedoch dazu, möglichst viel Informationen und Wissen zu sammeln und wenig von deren eigenem Wissen abzugeben. Der Mitarbeiter macht sich somit schwer ersetzbar und geniert ein höheres Entgelt^[29] bei gleichzeitig besseren Karrierechancen. Im Gegenzug dazu sollte jedoch nicht vergessen werden, dass ein Unternehmen, welches aktiv in seine Mitarbeiter investiert, auch von einer steigenden Arbeitgeberattraktivität profitiert. Organisationen, die sich nicht ausreichend in HC-Entwicklung engagieren, finden nicht genügend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter und müssen daher ggf. auf potenzielle Geschäftsaussichten verzichten.

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^[1] vgl. Dreyer, Dirk (2004), S. 1

^[2] vgl. Dr. Lukas, Andreas (2004), S. 147-152

^[3] Scholz, Christian u.a. (2004) deckt in einer Umfrage unter Investoren auf, dass diese schon heute durchschnittlich 35% nicht-finanzielle Kriterien in ihre Entscheidungen einbringen und somit einen unmittelbaren Einfluss auf den Aktienkurs eines börsennotierten Unternehmens nehmen.

^[4] Siehe hierzu z.B. die Bilanzierungsvorschriften gemäß HGB, US-GAAP oder IAS/IFRS

^[5] vgl. Scholz, Christian (2004), S. 16

^[6] vgl. Dreyer (2004), S. 88-90

^[7] Erfinder des Thermometer

^[8] die Beweisführung hierzu erfolgt in den Kapiteln XY und YX

^[9] Fritz-enz, Jac (2000), S.91

^[10] vgl. Heidecker, Michael (2003), S. 63

^[11] vgl. Heidecker, Michael (2003), S. 33

^[12] vgl. Scholz, Christian (2004), S. 23

^[13] in Anlehnung an Prof. Dr. Wieland (2003)

^[14] vgl. Heidecker, Michael (2003), S. 164

^[15] vgl. z.B. Dreyer, Dirk (2004), S. 121

^[16] vgl. Rosche (2003), hier Studienunterlagen zum Modul „Career Developement“

^[17] vgl. Schmale H. (1995), S. 225

^[18] zur Motivationstheorie vgl. u.a. Herzberg (1968).

Herzberg unterscheidet zum einen in ‚Hygienefaktoren’, die Unzufriedenheit beseitigen, jedoch zu keiner Leistungssteigerung führen und den ‚Motivatoren’, welche eine wirkliche Leistungs- und Motivationssteigerung bewirken. Hygienefaktoren sind somit die Grundvoraussetzung zur Freisetzung von Motivation.

^[19] vgl. Wieland (2003)

^[20] vgl. Becker, B (2001), S.20 und S.141

^[21] Eine ausführlichere Behandlung der Ausprägungen können dem Kapitel 4.1.1 entnommen werden.

^[22] vgl. Rissiek, Jörg (1998)

^[23] vgl. Rissiek, Jörg (1998), S. 28-29

^[24] vgl. Merritt, Jennifer (2003), S. 54-63

^[25] Scholz, Christian (2003), S. 117-118

^[26] Eine weitere und tiefere Darstellung wird in Kapitel 4 im Rahmen der Gestaltung einer HC-Formel aufgegriffen

^[27] Vgl. Abbildung 8 und Abbildung 9

^[28] Scholz, Christian (2004), S. 235

^[29] siehe Kapitel xy: Der Barwert aller zukünftigen Entgelte spiegelt den Nutzen eines Mitarbeiters für ein Unternehmen wieder **** oder so ähnlich schreiben ***