Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsbestimmung
2.1 Grundlagen des SCM
2.2 Internationalisierung von Unternehmen
3 SCM im internationalen Kontext
3.1 Ansatz zur Gestaltung des internationalen SCM
3.2 Voraussetzungen für das internationale SCM
3.2.1 Allgemeine Voraussetzungen
3.2.2 Spezielle Voraussetzungen
3.2.2.1 Kundenorientierung
3.2.2.2 Kooperationsmanagement
3.2.2.3 Informations- und Kommunikationstechnologien
3.2.2.4 Unternehmensübergreifendes Bestandsmanagement
3.2.2.5 Betriebsübergreifende Standortplanung
4 Fazit
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Komponenten einer Supply Chain
Abbildung 2: Ausprägungen internationaler Logistik
Abbildung 3 : Vom Push- zum Pull-Prinzip
Abbildung 4: Aufgaben und Phasen eines Kooperationsmanagements
Abbildung 5: Leitsätze für Global Procurement und Supply (gP&S)
Abbildung 6: Aktueller und geplanter Einsatz von IT-Systemen
Abbildung 7: Bullwhip-Effekt entlang der Supply Chain
1 Einleitung
Der Begriff Supply Chain Management (SCM) hat sich Anfang der 80 er Jahre bei angloamerikanischen Consultinggesellschaften entwickelt. In Deutschland ist SCM erst Mitte der 90 er Jahre in Theorie und Praxis etabliert worden[1]. Konzentration auf Kernkompetenzen, veränderte Kundenanforderungen sowie zunehmende Globalisierung der Märkte sind einige Gründe dafür, warum das Konzept des SCM in den letzten Jahren so stark an Bedeutung gewonnen hat[2]. Vor allem wegen der hohen Rationalisierungspotentialen, die dem Konzept beigemessen werden, versuchen heute immer mehr Unternehmen ein SCM einzuführen.
Unternehmen, die international agieren oder agieren wollen, müssen ein weltweites Beschaffungs-, Produktions- und/oder Distributionsnetz etablieren, das den steigenden Anforderungen des Marktes entspricht. Durch die zunehmende Entfernung zwischen Produktion und Konsum steigen die weltweiten Warenströme. Die Kunden fordern immer höhere Leistungen von ihren Lieferanten, die Variantenvielfalt steigt ständig. Die sinkende Markentreue, die schnelle Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien und die hohen Erwartungen an den Lieferservice beeinflussen in hohem Maße das Kunden-verhalten[3]. Ein auf diese Rahmenbedingungen angepasstes SCM kann einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und somit zum Unternehmenserfolg leisten.
Ziel dieser Arbeit ist, die Besonderheiten des internationalen SCM aufzuzeigen und wichtige Voraussetzungen für dessen erfolgreiche Durchführung zu beschreiben. Im ersten Kapitel werden die Begriffe SCM und Internationalisierung von Unternehmen definiert und erläutert. Das zweite Kapitel befasst sich mit dem SCM im internationalen Kontext. Dabei wird zuerst der Ansatz von Steven/Krüger zur Gestaltung des internationalen SCM dargestellt. Anschließend wird auf einige allgemeine und spezielle Voraussetzungen für das internationale SCM eingegangen. Bei den speziellen Voraussetzungen handelt es sich um Kunden-orientierung, Kooperationsmanagement, Informations- und Kommunikationstechnologien, unternehmensübergreifendes Bestandsmanagement und betriebsübergreifende Standort-planung.
2 Begriffsbestimmung
2.1 Grundlagen des SCM
Eine allgemein anerkannte Definition des SCM hat sich bis heute noch nicht etabliert. Wesentlicher Grund dafür ist, dass der Ansatz nicht aus der betriebswirtschaftlichen Theorie stammt, sondern in der Unternehmenspraxis entwickelt wurde[4]. Im Folgenden werden nicht die einzelnen Begriffserklärungen diskutiert, sondern eine Definition übernommen, die alle wesentlichen Aspekte des SCM enthält.
„SCM bedeutet die partnerschaftliche Gestaltung, Integration, Planung und Steuerung aller Elemente durchgängiger Wertschöpfungsketten von der Rohstoffbeschaffung bis zur Auslieferung an den Endkunden mit dem Ziel, sowohl die Kosten zu senken als auch die logistischen Leistungsgrößen über alle Wertschöpfungsstufen zu optimieren.“[5]
Viel diskutiert in der Literatur ist die Abgrenzung zwischen den Begriffen SCM und Logistik. Unterschiede bestehen darin, dass sich die Logistik nur auf die physischen Prozesse (z. B. Transport, Lagerung) bezieht[6]. Das SCM ist umfassender und deckt auch die begleitenden Geld- und Informationsflüsse ab. Während sich die Logistik auf die Optimierung von Aktivitäten in abgegrenzten Funktionsbereichen bezieht[7], konzentriert sich das SCM auf die vollständige Integration aller Partner einer logistischen Kette[8].
Das SCM umfasst sowohl die Prozesse eines Unternehmens selbst (unternehmensinterne Supply Chain) als auch ihre Verbindung mit den externen Partnern (unternehmensintegrierte Supply Chain). Bei der integrierten (unternehmensübergreifenden) Supply Chain handelt es sich um die Schnittstellen eines Unternehmens mit Zulieferer und Endkunden[9]. Das verbindende Element in der unternehmensübergreifenden SC bilden die Güter-, Informations- und Geldflüsse[10] (Abb.1).
In den letzten Jahren haben sich die meisten Unternehmen auf die Optimierung der eigenen unternehmensinternen Prozesse konzentriert. Heutzutage bestehen jedoch große Optimierungspotentiale in den unternehmensübergreifenden Prozessen[11]. Hierfür müssen sich alle Supply-Chain-Partner auf ein gemeinsames Verständnis, gemeinsame Strategien und abgestimmte Ziele ausrichten[12].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Komponenten einer Supply Chain
Quelle: In Anlehnung an Zimmer, K., 2001, S. 9
[...]
[1] Vgl. Werner, H., 2002, S. 4
[2] Vgl. Zimmer, K., 2001, S. 8
[3] Vgl. Meyer, S., 1999, S. 6 f.
[4] Vgl. Göpfert, I., 2002, S. 28 f., Werner, H., 2002, S. 5, Corsten, H., Gössinger, R., 2001, S. 95
[5] Vgl. Stich, V., Bruckner, A., 2002, S. 46
[6] Vgl. Schiegg, Ph., Roesgen,R., Philippson, C., Mittermayer, H., Rolf, K., 2002, S. 8
[7] Vgl. Werner, H., 2002, S. 14
[8] Vgl. Corsten, H., Gössinger, R., 2001, S. 95
[9] Vgl. Werner, H., 2002, S. 6
[10] Vgl. Göpfert, I., 2002, S. 30
[11] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., Kloth, M., 1998, S. 7, Carnol, Ch., 2001, S. 205
[12] Vgl. Philippson, C., Pillep, R., von Wrede, P., Röder, A., 1999, S. 4