Digital Natives auf dem Arbeitsmarkt. Personalmanagement in Zeiten des Mobile Recruiting


Fachbuch, 2018
92 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Klärung zentraler Begriffe
2.2 Ziele des Recruiting
2.3 Instrumente der Personalbeschaffung
2.4 Kurze Übersicht der Generationen

3 Trendforschung
3.1 Was ist Trendforschung und wie wird ein Trend definiert
3.2 Trendarten
3.3 Methoden der Trendforschung
3.4 Übersicht bereits identifizierter Trends und ihr Einfluss auf HR-Trends im Mobile Recruiting

4 Besonderheiten des Recruiting im Internet
4.1 Das Social Web
4.2 Was wird unter E-Recruiting verstanden
4.3 Was ist unter Social Media Recruiting zu verstehen
4.4 Social Media Kanäle

5 Mobile Recruiting
5.1 Definition des Mobile Recruiting
5.2 Technische Voraussetzungen zur Nutzung mobiler Anwendungen
5.3 Vorstellung mobiler Anwendungen und Technologien zur Personalgewinnung über mobile Endgeräte mit Best Practice Beispielen
5.4 Methodik der Untersuchung
5.5 Vorstellung bisheriger Studien zum Thema Mobile Recruiting und die wichtigsten Ergebnisse
5.6 Auswertung der Umfrage unter Studenten/Absolventen
5.7 Auswertung der Umfragen/Interviews mit Personalverantwortlichen
5.8 Ergebnis der Untersuchung

6 Handlungsempfehlungen für kleine und Mittelstandsunternehmen

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht der Funktionen im Personalmanagement

Abbildung 2: Übersicht Social Media-Kanäle

Abbildung 3: Übersicht der Aussagen zur Mobile Recruiting Studie

Abbildung 4: Übersicht der wichtigsten Ergebnisse der Mobile Recruiting Studie

Abbildung 5: Die wichtigsten Ergebnisse der Mobile Recruiting Studie

Abbildung 6: Die wichtigsten Ergebnisse der Mobile Recruiting Studie

Abbildung 7: Die wichtigsten Ergebnisse der Wollmilchsau Mobile Recruiting Studie

Abbildung 8: Ergebnisse der Studie zum Mobile Recruiting 2015 der Uni Bamberg

Abbildung 9: Wichtigste Ergebnisse der Deloitte Mobile Consumer Survey

Abbildung 10: Wichtigste Ergebnisse der Wollmilchhsau Mobile Recruiting Studie

Abbildung 11: Die wichtigsten Ergebnisse der Mobile Recruiting Studie 2016 der Uni Bamberg

Abbildung 12: Die wichtigsten Ergebnisse der Studie "Techniksprünge im Recruiting 2016" der Uni Bamberg

Abbildung 13: Frage 1: Altersstruktur

Abbildung 14: Frage 2: Bildungsstand

Abbildung 15: Besitz mobiler Endgeräte

Abbildung 16: Nutzung mobiler Endgeräte pro Tag

Abbildung 17: Informationsbeschaffung über das mobile Endgerät

Abbildung 18: Konkrete Suche nach Stellenangeboten über ein mobiles Endgerät

Abbildung 19: Mobile Kanäle zur Informationsbeschaffung

Abbildung 20: Nutzung mobiler Anwendungen zur direkten Bewerbung

Abbildung 21: Offenheit gegenüber CodeCaching

Abbildung 22: Offenheit zur Nutzung von WhatsApp

Abbildung 23: Offenheit zur Nutzung von Augmented Reality

Abbildung 24: Nutzungsbereitschaft innovativer Apps mit Videobewerbung

Abbildung 25: Nutzungsbereitschaft einer "Swipe"-Bewerbung

Abbildung 26: Erwartungshaltung zur Nutzung von Mobile Recruiting Kampagnen nach Branche

Abbildung 27: Aussagen zum Thema Mobile Recruiting

Abbildung 28: Gründe, die gegen eine mobile Bewerbung sprechen

Abbildung 29: Einschätzung über zukünftige Entwicklung

Abbildung 30: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen

Abbildung 31: Branchenübersicht der Teilnehmer

Abbildung 32: Frage nach Bekanntheit der mobilen Anwendungen

Abbildung 33: Nutzung zu Interaktion mit potenziellen Bewerbern

Abbildung 34: Einschätzung der Zielgruppe des Mobile Recruiting

Abbildung 35: Einschätzung der Zielgruppe des Mobile Recruiting in 5 Jahren

Abbildung 36: Fragen zur potenziellen Nutzung von WhatsApp

Abbildung 37: Einschätzung zur Nutzung von Augmented Reality

Abbildung 38: Einschätzung zur Nutzung kurzer mobiler Bewerbervideos

Abbildung 39: Frage zur potenziellen Nutzung der "Swipe" Methode

Abbildung 40: Wann planen Unternehmen die Nutzung von Mobile Recruiting Anwendungen zur gezielten Bewerberansprache

Abbildung 41: Einschätzung zum Nutzen von Mobile Recruiting

Abbildung 42: Gründe, die gegen Mobile Recruiting Anwendungen sprechen

Abbildung 43: Abschließende Aussagen über das zukünftige Mobile Recruiting

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung

Tabelle 2: Übersicht der Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die auf den Arbeitsmarkt drängende Generation Y organisiert sich über Facebook & Co. und sucht in digitalen Kanälen Informationen über potenzielle Arbeitgeber. Die technologieaffine Lebensweise bringt eine neue Auffassung von Leben und Arbeit hervor, die eine klare Trennung praktisch aufhebt.

Parallel sorgt der demografische Wandel unserer Gesellschaft dafür, dass das Angebot der Stelle die Zahl der qualifizierten Bewerber übersteigt. Die Hochqualifizierten können sich ihren Arbeitgeber aussuchen und besitzen mehr Verhandlungsmacht.

Somit haben die Unternehmen, die sich in sozialen Netzwerken bewegen den Vorteil, eine intensive Kommunikation mit dem potenziellen Bewerber zu führen. 94% aller Studenten nutzen die sozialen Medien zur Stellensuche, sodass klassische Printanzeigen gar nicht mehr wahrgenommen werden.

Das Personalrecruiting muss sich bewusst machen, dass die Digital Natives sich um ihres „Wertes“ bewusst sind und dass die sozialen Medien ein fester Bestandteil ihres Lebens sind. Coporate Blogs, Videos, Fotos und Apps der Unternehmen werden kritisch hinterfragt.[1]

Die fortschreitende Digitalisierung mit ihren innovativen Technologien hat vor allem das Smartphone in den letzten Jahren zum Massenmedium werden lassen.

Es ist ein ständiger Begleiter, ein persönlicher Assistent in Form einer digitalen Handprothese. Mark Wächter nennt die jetzige Generation scherzhaft den „Homo Mobilis“, der in nahezu 180 Minuten pro Tag über 220 Aktivitäten durchführt. Mobile Endgeräte sind die Treiber der Digitalisierung und der Vernetzung der Welt. Bereits 2015 nutzten rund 44 Millionen Deutsche ein Smartphone.[2]

Eric Schmidt, der ehemalige CEO von Google sagte: „Mobile is so important; put your best people on mobile. If you don’t have a mobile strategy, you are no longer relevant.”[3]

Dass die zukünftigen Arbeitskräfte sich in den sozialen Medien in einer zweiten Welt bewegen und jederzeit mobil erreichbar sind, ist bereits bekannt. Daher sollen in dieser Arbeit die Möglichkeiten der mobilen Anwendungen und Technologien aufgezeigt werden, die zur Ansprache der Bewerber genutzt werden können. Es ist das Ziel herauszufinden, ob Unternehmen erkannt haben, dass das mobile Endgerät das Medium unserer Zeit ist und in Personalmarketingmaßnahmen eingebettet werden muss. Weiterhin soll herausgefunden werden, ob Bewerber diese Art von Kommunikation überhaupt wollen und wo auf beiden Seiten die aktuelle Grenze ist. Vor allem ist die Frage, ob nicht nur die Marketingmaßnahmen, sondern auch der ganze Bewerbungsprozess im Sinne einer direkten Bewerbung über das mobile Endgerät abgewickelt werden wird, getreu dem Motto „Mobile First“.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Diese Arbeit beginnt mit der Klärung zentraler Funktionen und Begrifflichkeiten aus dem Personalmanagement. Besondere Berücksichtigung finden dabei das Recruiting sowie das Personalmarketing, deren Abgrenzung bzw. Zusammenwirken näher erläutert und als besondere Kernfunktionen des Personalmanagements herausgestellt werden sollen.

Da die Personalgewinnung das zentrale Thema dieser Arbeit darstellt, werden die Ziele sowie die personalwirtschaftlichen Methoden zur Zielerreichung näher erläutert.

Im dritten Kapitel wird dann auf das Social Media Recruiting eingegangen. Hier gibt es einen Überblick über das E-Recruiting sowie die Nutzung der verfügbaren Social Media Kanäle, die man bereits zur Personalgewinnung verwendet. In diesem Kontext sollen die Besonderheiten des Recruiting über das Internet deutlich gemacht werden.

Da sich diese Arbeit mit der Untersuchung von Trends beschäftigt, wird dazu im vierten Kapitel die Trendforschung vorgestellt. Die Entstehung von Trends sowie deren unterschiedliche Ausprägungen werden definiert. Bereits identifizierte Trends im Human Resources werden kurz erwähnt, um deren Einflüsse näher zu beschreiben und Verbindungen zu Trends im Mobile Recruiting zu erschließen.

Der Hauptteil, der sich im fünften Kapitel wiederfindet, beschäftigt sich konkret mit dem Thema Mobile Recruiting. Zunächst wird Mobile Recruiting definiert und geklärt, welche technischen Voraussetzungen notwendig sind, um die Personalgewinnung über mobile Endgeräte zu verwirklichen. Weiterhin wird ein Überblick über die Entwicklung der Nutzung mobiler Endgeräte gegeben. Es folgt eine Vorstellung konkreter mobiler Anwendungen und Technologien mit aktuellen Beispielen. Dies soll die verschiedenen Möglichkeiten aufzeigen, die bisher im Bereich Mobile Recruiting umgesetzt wurden. Um einen möglichen Trend erkennen zu können, werden diverse Studien der vergangenen Jahre verglichen und um die selbst erstellten Umfragen, die zum einen an die Bewerbergruppe und zum anderen an Unternehmen gerichtet waren, ergänzt. Hierfür wird eine umfangreiche Auswertung der Antworten vorgenommen und ein Ergebnis ermittelt.

Im sechsten Kapitel werden Handlungsempfehlungen für kleine und mittlere Unternehmen ausgesprochen, da sie eine besondere Stellung der deutschen Unternehmenslandschaft einnehmen.

Schließlich wird die Arbeit mit einem Fazit beendet, das einen Ausblick auf zukünftige Trends im Mobile Recruiting wiedergeben soll.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Klärung zentraler Begriffe

2.1.1 Funktionen des Personalmanagements

Das Personalmanagement stellt mittlerweile einen der wichtigsten strategischen Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens dar. Aufgrund der vielfältigen Ausprägungen und der unterschiedlichen Ziele, finden sich heutzutage verschiedene Definitionen für das Personalmanagement wider. Zudem ist die Wahrnehmung der Funktionen abhängig von der Unternehmensgröße, d.h. Großunternehmen organisieren ihre Personalabteilungen anders als kleine und mittlere Unternehmen. Ob man den Begriff Personalwesen, Human Resources Management oder Human Capital Management verwendet: sie alle fokussieren sich auf den Menschen und wie er innerhalb einer Organisation als Arbeitskraft zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden kann.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht der Funktionen im Personalmanagement[5]

Die Personalbedarfsplanung stellt die Grundlage der gesamten Personalplanung dar. Da personelle Entscheidungen vor allem von anderen Unternehmensbereichen beeinflusst werden, fungiert sie dort als Nahtstelle. Die Personalplanung ist zukunftsorientiert und versucht durch geeignete Entscheidungen und Maßnahmen Unsicherheiten zu minimieren, die durch menschliches Handeln beeinflusst werden. Zudem kommen noch interne und externe Einflussfaktoren, die Veränderungen in quantitativer und qualitativer Hinsicht nach sich ziehen.[6]

Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, die „benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion“ zu beschaffen. Grundlage der Personalbeschaffung ist die Bedarfsplanung, die das Anforderungsprofil sowie die erforderlichen Qualifikationen ermittelt.[7] Um die Beschaffung optimal durchzuführen, ist es erforderlich, den Arbeitsmarkt systematisch zu erkunden.[8]

Der Personaleinsatz, also die Zuordnung von Mitarbeitern zu den verfügbaren Arbeitsplätzen, kann zum einen zeitpunktbezogen erfolgen, d.h. der Personaleinsatz kann als qualitativ, quantitativ und zeitlich zugeordnet verstanden werden. Zum anderen gibt es den zeitraumbezogenen Personaleinsatz, mit der der Einsatz mit der Probezeit beginnt und mit dem letzten Anwesenheitstag des Mitarbeiters im Unternehmen endet.[9]

Die Personalführung kann als Teil der Unternehmensführung betrachtet werden und koordiniert das Verhalten der Mitarbeiter. Sie ist ein kommunikativer Prozess, der Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt und somit maßgeblich zur Leistungserbringung beiträgt.[10] In den letzten Jahren hat die Personalführung immer mehr an Bedeutung gewonnen.

Unter Personalentwicklung versteht man Programme und Systeme, die sich mit Maßnahmen zur Personalförderung sowie Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung beschäftigten. Das Ziel soll sein, die individuellen Interessen des Mitarbeiters und dessen Entwicklungs- und Karriereziele in die Ziele des Unternehmens zu integrieren.[11]

Die Personalentlohnung stellt die Gegenleistung der von dem Arbeitnehmer erbrachten Arbeitsleistung dar und umfasst alle Maßnahmen zur Bereitstellung geldwerter Leistungen. Sie soll nicht nur die Arbeitsleistung vergüten, sondern soll auch als Anreiz dienen und hat damit einen motivierenden Charakter.[12]

Die Ziele der Personalfreisetzung ist die Vermeidung oder Beseitigung personeller Überkapazitäten in qualitativer und quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Zu den unternehmensinternen Ursachen zählen besonders der technologische Fortschritt und Reorganisationsprozesse. Unternehmensexternen Ursachen werden durch veränderte Umweltbedingungen hervorgerufen, wie zum Beispiel durch eine rückläufige Absatzentwicklung oder konjunkturelle gesamtwirtschaftliche Schwankungen.[13]

Die Personalverwaltung bezieht sich auf die administrativen, routinemäßigen Aufgaben. Also die Erfassung, Verarbeitung und Herausgabe von Informationen des Mitarbeiters in Form von Personaldaten, die meist EDV-gestützt durchgeführt werden.[14]

2.1.2 Einordnung des Recruiting in das Personalmanagement

Wöhe bezeichnet das Personalmanagement als Teilfunktion der Unternehmensleitung, dem eine hohe Aufmerksamkeit zukommen sollte. Er sagt, dass nur der Einsatz von motivierten Mitarbeitern zu einem Kompetenz- und Wettbewerbsvorsprung gegenüber der Konkurrenz führt.[15]

Bei den Managementaufgaben, die im Rahmen des Personalmanagements betrachtet werden, geht es nicht mehr nur um Planung, Realisation, Organisation, Steuerung oder Führung. Mittlerweile sind Mitarbeiter als Mitunternehmer zu betrachten, die in die Entwicklung von Unternehmenszielen involviert werden müssen. Die Mitarbeitergewinnung ist somit zur Kernaufgabe des Personalmanagements geworden. Das Recruiting, also die reine Besetzung einer Stelle, ist heutzutage keine abgegrenzte Aufgabe mehr, sondern vielmehr eine Verknüpfung verschiedenster Aufgaben, die es zielgruppenorientiert zu kombinieren gilt. Es geht darum Aufmerksamkeit zu erlangen, den Bewerber zu beeindrucken, eine wertschätzende und verbindliche Kommunikation zu gestalten, sowie eine hohe Mitarbeiterbindung durch spezielle Onboardingmaßnahmen[16] zu begleiten.[17]

Diese Fokussierung auf den Menschen als Produktionsfaktor hat man zunehmend seit den 80ern verfolgen können und vor allem in den letzten Jahren wurde die Motivation des Mitarbeiters als treibende Kraft zur Produktivitätssteigerung erkannt. Für die sich schneller verändernde Wissensgesellschaft wird es umso wichtiger sein, dass potenzielle neue Mitarbeiter sich neue Kenntnisse auch schnell und gezielt aneignen können.[18]

Das „was man in der Personalauswahl versäumt, lässt sich durch Personalentwicklungsmaßnahmen nicht wettmachen“. So lautet ein bekannter Spruch aus dem Personalmanagement. Hier ist die Kernaussage, dass die Aufgabe des Recruiting umso wichtiger geworden ist, da die Bewerberauswahl weitreichende Konsequenzen nach sich ziehen kann . Sei es in Folge von hohen Kosten durch Fehlbesetzungen oder aber durch eine langfristig orientierte Personalgewinnung, die durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele förderlich ist. Daher sollten Unternehmen zuerst für sich festlegen, was sie unter einem „Talent“ verstehen, um die bestmöglichen Instrumente zur Personalgewinnung einsetzen.[19]

2.1.3 Abgrenzung des Recruiting vom Personalmarketing

Recruiting beschreibt also alle Aktivitäten zur bedarfsgerechten Gewinnung von Mitarbeitern. In dem Personalbeschaffungsprozess ist jedoch entscheidend, dass die Stelle von einem in mehrfacher Hinsicht geeigneten Kandidaten besetzt wird.

Das Personalmarketing bildet die erste Stufe des Beschaffungsprozesses, in der entschieden werden muss, welche Kanäle zur Ansprache für die jeweilige Zielgruppe geeignet sind. Holtbrügge schreibt dem Personalmarketing vier Funktionen zu: zum einen die Informationsfunktion, die potenzielle Bewerber über die zu besetzende Stelle und das Unternehmen informieren soll. Die Aktionsfunktion soll eine gewisse Anzahl an Bewerbern zu einer Bewerbung animieren, die die gewünschte Qualifikation und Motivation zur Ausübung der Tätigkeit mitbringen, auch als Selektionsfunktion bezeichnet. Die Vermittlung der Vorzüge des Unternehmens, also die Unternehmenskultur, Aufstiegsmöglichkeiten oder Flexibilität, wird als Signaling bezeichnet.

Die Selektionsfunktion kommt eine besondere Bedeutung zu, da sie bereits in dieser Phase Bewerber selektieren und den Beschaffungsaufwand reduzieren soll.[20]

Kanning bezeichnet die Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse des Marktes als das Ziel des Personalmarketing. Abgleitet aus dem Marketing wird der Arbeitgeber zum Produkt, das es auf dem Bewerbermarkt erfolgreich zu vermarkten gilt, um wettbewerbsfähig zu sein. Dabei zielt es vornherein auf eine Selektion der potenziellen Bewerber ab.[21]

Es ist festzuhalten, dass das Personalmarketing ein elementares Instrument der Personalbeschaffung ist. Den Definitionen nach sind ihnen verschiedene Funktionen zugeordnet, die sich voneinander abgrenzen lassen. Betrachtet man den Beschaffungsprozess in seiner Gesamtheit, ist die Abgrenzung nicht mehr möglich. Im Verlauf dieser Arbeit werden das Recruiting und das Personalmarketing daher als ein einheitlicher Prozess betrachtet.

2.2 Ziele des Recruiting

Das Ziel des Recruiting bzw. der Personalgewinnung ist es, zur Deckung des Personalbedarfs den am besten geeigneten Kandidaten zu finden, mit möglichst geringem Aufwand und dessen Eignung zu prüfen sowie beidseitige Interessen zu vergleichen und abzustimmen.[22]

Weiterhin kann man sagen, dass die Ziele des Recruiting sich aus den Zielen des Personalmanagement ableiten lassen, die wiederum aus den Unternehmenszielen hervorgehen. Letztere hat als oberste Zielsetzung die langfristige Gewinnmaximierung.

Lohaus und Habermann definieren das Ziel als die Gewinnung erfolgreicher Mitarbeiter, die durch ihre Leistung zum Unternehmenserfolg beitragen können. Als weiteres Ziel ist die Vermeidung von Fehl- oder Nichtbesetzungen zu nennen.[23]

Um das langfristige Ziel des Recruiting zu verdeutlichen, gliedert Achouri das Recruiting dafür in drei Aufgabengebiete: das Personalmarketing (Attract), die Personalauswahl (Select) und die Personalbindung (Integrate). Für eine erfolgreiche Personalgewinnung ist es also notwendig, dass das Recruiting in allen drei Phasen professionell umgesetzt wird.[24]

Somit bestätigt sie noch einmal, dass nicht nur die kurzfristige Besetzung der Stelle das Ziel ist, sondern ein strategisch geplanter Prozess, um auch die Eignung, Motivation und den langfristigen Bindungswillen an das Unternehmen bei dem potenziellen Mitarbeiter ausfindig zu machen.

2.3 Instrumente der Personalbeschaffung

2.3.1 Interne Instrumente

Innerbetriebliche Stellenausschreibungen spielen eine bedeutende Rolle bei der Personalbeschaffung. Nach § 93 BetrVG kann der Betriebsrat verlangen, dass bestimme Stellen erst innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden müssen.[25] Besonders erfolgreiche Unternehmen sollten nach dem ressourcenbasierten Ansatz[26] Stellen intern ausschreiben. Bei einem geringen Unternehmenserfolg, starkem Wachstum oder einen hohen Unternehmensdynamik erweisen sich externe Stellenausschreibungen als effizienter.[27]

Empfehlungen von Mitarbeitern bringen einen Selbstreflektionseffekt mit sich und erhöhen so die Wahrscheinlichkeit, dass der empfohlene Bewerber sich schnell ins Unternehmen integriert und zudem nimmt die Gefahr der Frühfluktuation ab.[28]

Die Personalentwicklung erhöht nicht die Anzahl der Mitarbeiter, sondern deren Qualifizierung, um zu einer quantitativ und qualitativ besseren Arbeitsleistung zu kommen. Zudem ermöglicht es dem Mitarbeiter den beruflichen Aufstieg.[29]

Mehrarbeit bedeutet eine Verlängerung der Arbeitszeit für einzelne, mehrere oder alle Arbeitnehmer und hat den Vorteil, dass die Mitarbeiteranzahl nicht erhöht werden muss. Sie erfolgt in Form von Überstunden oder Änderungen der betrieblichen Arbeitszeit.[30]

Bei einer Versetzung kann es sich um eine gleich-, höher- oder geringwertigere Stelle handeln. Vor allem bei Aufstiegsversetzungen entsteht durch den personellen Wegfall eine Lücke, die neu besetzt werden muss. Dies kann durch Kettenversetzungen erfolgen, aber langfristig gesehen erfolgt eine Einstellung durch den externen Arbeitsmarkt.[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht der Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung[32]

2.3.2 Externe Instrumente

Wenn die innerbetriebliche Personalbeschaffung nicht mehr möglich ist, greifen Unternehmen auf den externen Arbeitsmarkt zu.

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) in Nürnberg hat in der Bundesrepublik Deutschland das Recht, Berufsberatungen durchzuführen sowie Ausbildungs- und Arbeitsvermittlung zu betreiben.[33]

Die Stellenanzeige kann zum einen durch einen Bewerber erfolgen, der nach einer Arbeitsstelle sucht oder durch ein Unternehmen, das einen Bewerber sucht.[34] Eine Stellenanzeige ist dann zu empfehlen, wenn andere Wege der Personalbeschaffung erfolglos waren. Damit eine Stellenausschreibung erfolgreich besetzt werden kann gilt es, die Kriterien Anzeigenträger, Anzeigentermine, Anzeigenarten und Anzeigengestaltung zu beachten.[35]

Personalberater bieten eine umfassende Analyse von Fach- und Sozialkompetenzen der potenziellen Kandidaten an und unterstützen das Unternehmen bei der Eingliederung des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen. Zusätzlich formulieren sie die Anzeigen, beraten bei der Gehaltshöhe und wickeln den Bewerbungsprozess ab. Da sie branchenbezogen arbeiten, kennen sie die Zielgruppe sehr genau.[36]

Über eine Personalleasing -Firma haben Unternehmen die Möglichkeit, kurzfristige personelle Engpässe zu überbrücken. Denn darunter versteht man die leihweise, zeitlich begrenzte Überlassung von Arbeitnehmern gegen Entgelt. Rechnet man die höheren Kosten für einen Leiharbeiter den Beschaffungsprozess eines Mitarbeiters gegen, lohnt sich der Einsatz des Leiharbeiters bis zu ca. einem halben Jahr.[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht der Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung[38]

2.4 Kurze Übersicht der Generationen

Aus wissenschaftlicher Sicht definiert man Generationen als Individuen und soziale Gruppen hinsichtlich ihrer Positionierung in der Gesellschaft. Deren Identität gibt Auskunft über ihr Denken, Handeln und Fühlen.[39] Da ein Verständnis der Generationen für diese Arbeit notwendig ist, wird im Folgenden ein kurzer Überblick gegeben:

Die Babyboomer-Generation umfasst die zwischen 1945 bis 1964 geborenen. Ab Mitte der 50er begann in Deutschland eine rasante Zunahme an Geburten, die 5-mal so hoch war wie heute. Sie leben nach dem Motto: Arbeit zuerst, damit die Rente gesichert ist. Sie sind typische, moralisch-denkende Mitläufer, respektieren Autoritäten und haben eine sehr hohe Identifikation mit ihrem Arbeitgeber.

Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1979, beschreibt nicht mehr die familiäre und in kinderreiche Generation, sondern die Single-Generation, für die Konsum und Karriere an erster Stelle stehen. Die Wirtschaftskrise, die Ölkrise, der Kalte Krieg und die Dotcom-Blase versetzte die Generation in eine ständige wirtschaftliche und politische Unsicherheit. Heute sind sie Arbeitnehmer, doch den Platz der Babyboomer werden Vertreter aus der Generation Y einnehmen. Die Perspektivlosigkeit führt demnach zu wenig Arbeitsmotivation und durchschnittlichem Leistungsniveau.

Die Generation Y, die zwischen 1980 und 1995 geboren wurde, wuchs mit PCs, Internet, sozialen Netzwerken und digitalen Technologien auf. Daher werden sie auch als „Digital Natives“ oder „Millenials“ bezeichnet. Diese Generation kann eine hervorragende Ausbildung vorweisen, denn noch nie gab es so viele Akademiker wie heute. Ihr Charakter ist optimistisch und selbstbewusst und sie wollen sich alle Möglichkeiten im beruflichen und privaten Bereich offen halten, denn das Streben nach vielen Freiräumen und Selbstverwirklichung steht an erster Stelle. Das Internet dient vor allem der Kommunikation über die sozialen Netzwerke. Sie sind die Förderer der „Work-Life-Balance“ und wollen arbeiten, weil ihnen ihr Job Spaß macht. Sie sind sehr leistungsbereit, fordern aber auch ein wertschätzendes Arbeitsklima.

Die neue Generation Z, die ab 1996 geborenen, treten in Form von Praktikanten und Lehrlingen auf, sollen in Zukunft aber Leistungsträger sein. Doch ihre Entwicklung ist noch ungewiss, denn sie sind in eine digital vernetzte Welt hineingeboren und kommunizieren ebenso. Die digitale Welt ist kein zweites Paralleluniversum, sondern für sie die Realität. Sie wandelt desillusioniert durch die Welt, mit Massenentlassungen und Jugendarbeitslosigkeit und auf der anderen Seite und auf der anderen befinden sich die Manager mit ihren Millionengehältern. Scholz behauptet, dies sei der Hauptgrund dafür, dass die Generation Z sich emotional nicht an einem Unternehmen binden kann. Arbeit ist nur Mittel zum Zweck, um das Leben voll und ganz ausschöpfen zu können.[40]

3 Trendforschung

3.1 Was ist Trendforschung und wie wird ein Trend definiert

Horx/Wippermann beschreibt die Trendforschung als den Versuch, „Veränderungen zu erfassen, Dynamiken zu begreifen, die Ereignisse, Herrschaftsformen, Institutionen in Frage stellen.“[41] Also kann man daraus ableiten, dass Trends Veränderungsbewegungen in der Umwelt sind, die bereits gegenwärtig ihre Wirkung und Sichtbarkeit zeigen und somit in der Lage sind, quantitativ und qualitativ beschrieben zu werden.[42]

Micic bezeichnet einen Trend, neben Technologie und Themen, sogar als einen Zukunftsfaktor im Sinne einer Veränderung mit einer oder mehr Variablen.

Die Trendforschung ist eine gegenwartsbezogene Analyse und ist nicht mit der Zukunftsforschung zu verwechseln. Der Trend ist eher eine von drei Komponenten, um mögliche Auswirkungen in der Zukunft zu analysieren. Sie stellen also keine Prognosen dar, sondern dienen vielmehr als Diagnosen.[43]

Andreas Eschbach hat es wie folgt formuliert: „Ein Trend sagt an sich überhaupt nichts aus. Er ist immer nur das augenblickliche Resultat von etwas – …“[44]

Zum Schluss ist der Hype abzugrenzen. Dies sind Nachrichten, die primär durch Medien übertrieben dargestellt werden. Sie sind oft von kurzer Dauer, bekommen jedoch eine große Aufmerksamt zugesprochen. Sie entstehen meistens durch außergewöhnliche Ereignisse, wie z. B. innovative Technologien.[45]

3.2 Trendarten

Metatrends werden von Alvin Toffler als Universaltrends bezeichnet und haben einen evolutionären Charakter. Damit ist gemeint, dass sie einen unaufhaltsamen Fortschritt aufweisen und sich stetig weiterentwickeln.

Der Begriff Megatrend wurde Anfang der 80er populär gemacht. Gemeint sind damit langfristige Entwicklungen von mindestens 30 Jahren in den Bereichen Gesellschaft und Wirtschaft. Sie haben Auswirkungen in allen Lebensbereichen und ihr globaler Charakter führt zu unterschiedlichen Ausprägungen. Ein Beispiel hierfür ist die Globalisierung.[46]

Gesellschaftliche Trends zeigen Veränderungen im kulturellen und sozialen Umfeld und spiegeln Reaktionen der Gesellschaft auf die sich verändernde Umgebung wider. Die Ursachen liegen vor allem in technologischen und sozialen Veränderungen, wie die Virtualisierung oder Globalisierung. Ihre Wirkdauer erstreckt sich mindestens über 10 – 15 Jahre[47]. Bei dieser Trend-Art geht es hauptsächlich um einen Wertewandel, der die gesellschaftliche Hinterfragung von Einstellungen und Überzeugungen mit sich bringt.[48]

Konsumtrends werden mehr durch Bedürfnisse, Wünsche oder Sehnsüchte von Verbrauchern beeinflusst, ebenfalls unter Berücksichtigung des Wertewandels. Sie kennzeichnen aktuelle Konsumhaltungen und werden in branchenübergreifende Konsummotive und in branchenspezifische Motivcluster unterscheiden.[49]

Branchentrends markieren die Trends für bestimmte Branchen und Marketingaktivitäten. Die Trends sind unmittelbar in ihrer Anwendbarkeit und in ihrer strategischen oder taktischen Benutzbarkeit zu beobachten.[50]

3.3 Methoden der Trendforschung

Beim Scanning (engl. abtasten) werden vor allem verschiedene Medien beobachtet und ausgewertet (z.B. Print, Fernsehen, Internet) und werden so auf ihre Kernaussagen hin überprüft. Wird ein Trend identifiziert werden auch Entwicklungen, Hintergründe und Ursachen, und Marktrelevanz untersucht[51].

Durch das Monitoring (engl. beobachten) können Lücken, die der Scanning-Prozess hinterlassen hat, geschlossen werden. Hier beginnt die gezielte Suche nach einem bestimmten Sachverhalt oder einer Gruppe. Quantitative Methoden unterstützen die Datenerfassung von relevanten Zahlen oder Quoten. Bei den qualitativen Verfahren wird Handeln beobachtet, Werte und Bedürfnisse werden ermittelt und Stile oder Mode analysiert.[52] Vor allem Metastudien greifen nicht nur aktuelle Meinungen auf, sondern bündeln alle relevanten Studienergebnisse für einen bestimmten Vergangenheitsraum. Diese Methode gibt dem Trend einen äußerst repräsentativen Charakter.[53]

Studien und Metaanalysen dienen dazu die Wirklichkeit zu erfassen und nutzen dazu die Techniken der Markt- und Meinungsforschung. Dadurch lassen sich Bewegungen gut einfangen. Die Szenariotechnik zeigt Wahrscheinlichkeiten und Muster zukünftiger Entwicklungen auf. Das sich verändernde Umfeld und gezielte Eingriffe werden dabei berücksichtigt.[54]

Während die bisher genannten Methoden Informationen verdichten, werden beim Think-Tank oder den Delphi-Studien Experten und Spezialisten zu bestimmten Themen um ihre Meinung gebeten.[55]

3.4 Übersicht bereits identifizierter Trends und ihr Einfluss auf HR-Trends im Mobile Recruiting

Da sich diese Arbeit der Untersuchung eines HR-Trends widmet, sollte vorher herausgestellt werden, was einen HR-Trend charakterisiert wird und welche Einflüsse bereits identifizierte Megatrends auf die Personalarbeit haben.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGfP) bewertet HR-Trends mittels folgender Kriterien:

- ist die Maßnahme hilfreich bei der Bewältigung der durch die Megatrends hervorgerufenen Risiken oder Probleme
- kann die Maßnahmen von jedem Unternehmen angewendet werden
- wird die Maßnahme von besonderen Protagonisten der Szene praktiziert[56]

Bei der Recherche wurden drei identifizierte Megatrends erfasst, die eine direkte Auswirkung auf den möglichen HR-Trend Mobile Recruiting haben könnten.

3.4.1 Trend: Demografischer Wandel

Experten schätzen, dass die Zahl der Erwerbsfähigen bis zum Jahr 2035 um 17% sinken wird; das sind mehr als 8 Mio. der in der Bundesrepublik Deutschland lebenden Menschen. Denn bereits heute sind ca. 40% der Bevölkerung über 50 Jahre alt und werden somit in den nächsten Jahren aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden. Dies verursacht den Engpass an qualifizierten und erfahrenen Arbeitskräften, auch bekannt als Fachkräftemangel. Auf Grund dessen werden bis 2020 ca. 1,7 Mio. Stellen unbesetzt sein.[57]

Somit werden die Anforderungen im Lösungsprozess an die Personalgewinnung weiter steigen. Im „War of Talents“ müssen sich Unternehmen somit als attraktiver Arbeitgeber präsentieren und durch geeignete Kanäle die Zielgruppe ansprechen.

3.4.2 Trend: Wertewandel

Auch ein Wandel der individuellen Werte und gesellschaftlichen Normen führt zu einem Umdenken der Personalarbeit. Gemeint ist damit vor allem die auf den Arbeitsmarkt strömende Generation Y, oder auch „Digital Natives“[58] genannt. Für sie verschmelzen reale und digitale Welten, in denen sie ein Leben in sozialen Netzwerken, Blogs und Suchmaschinen führen. Diese Generation ist mit der Entwicklung des Internets und des Smartphones aufgewachsen und seit der Einführung von Social Media Kanälen haben diese den größten Einfluss auf deren Verhalten.[59]

Der US-Amerikaner Marc Prensky behauptet sogar, dass Digital Natives die digitale Welt nicht nur zur Kommunikation nutzen, sondern dass sich ein ganz neuer Kulturraum entwickelt hat, dessen neue Denkweisen, Werte und Verhaltensmuster besonders für Arbeitgeber eine große Herausforderung darstellt.[60]

3.4.3 Trend: Digitalisierung

Die Menschheit ist heutzutage immer online. Ob mit Smartphones, Tablets oder Notebooks an Hotspots. Auch Zuhause ist die permanente Erreichbarkeit selbstverständlich geworden. Die digitale Vernetzung hat zu einer Vernetzung der Menschen geführt. Vor allem aber ist Social Media in der Lage Kommunikation und Interaktion zu einem Erlebnis zu machen.[61]

Bereits im Jahr 2014 hat BITKOM Research in einer Studie mehr als 1.000 Personen ab 14 Jahre nach deren Nutzungsverhalten am Smartphone und anderen High-Tech-Geräten ausgefragt. Im Ergebnis war festzustellen, dass 61% der Befragten sich ein Leben ohne Smartphone nicht mehr vorstellen konnten. Bei den unter 30-jähigen waren es sogar 74%.[62]

4 Besonderheiten des Recruiting im Internet

4.1 Das Social Web

Das Social Web (engl. soziales Internet), oder von Hippner auch Social Software genannt, ist ein kleiner Teilbereich des Web 2.0, das webbasierte Anwendungen umfasst, die den Menschen den Informationsaustausch, den Beziehungsaufbau und die Kommunikation in einem sozialen Kontext erleichtern. Mittlerweile gibt es zu allen Bereichen des Lebens entsprechende Anwendungen im Social Web.[63]

Social Media (engl. soziale Medien) ist nicht nur die Technologie, die soziale Netzwerke, Blogs oder andere Plattformen umfasst. Der Kern von Social Media ist das, was Menschen mit diesen Plattformen und Kanälen machen.[64] Pein beschreibt Social Media zusätzlich als „das interaktive, virtuelle Abbild von Beziehungen und der damit einhergehenden digitalen Kommunikation“.[65]

Qualman hat einen Grund für die in den letzten Jahren gestiegene Beliebtheit von sozialen Medien: die unendlich große Datenmenge an Informationen, die im Internet zu finden ist. Und Social Media-Kanäle sind das Werkzeug, um einen Filter über die Informationen zu legen und nur die Informationen zu empfangen, die man tatsächlich empfangen will.[66] Außerdem sind Menschen zu Selbstdarstellern geworden: je höher die Aktivität in sozialen Netzwerken, desto mehr Beobachter und Reaktionen gibt es – die neue Art der Kommunikation.[67]

4.2 Was wird unter E-Recruiting verstanden

E-Recruiting ist ein Teil der Personalbeschaffung und umfasst das elektronische Bewerbermanagement, die Präsentation des Arbeitgebers im Internet sowie Bewerbermanagementsysteme, um HR-Prozesse zu optimieren. Das bedeutet, dass sämtliche Aufgaben der Personalrekrutierung von der Veröffentlichung der Stellenanzeige, der Kommunikation bis hin zur Verarbeitung der Bewerbungen auf elektronischem Weg erfolgen. Dieser Prozess weist vor allem Einsparpotenziale auf und bietet durch die eingesetzten Medien und Kanäle eine bessere Transparenz und Erfolgskontrolle.[68] Das Ziel ist es, die Kosten der Personalbeschaffung zu senken.[69]

Ein strukturiertes Online-Bewerbermanagement umfasst alle Aufgaben, Aktivitäten und Prozesse, die in Verbindung mit dem Bewerber stehen. Diese Recruiting-Tools vereinfachen den Rekrutierungsprozess, sodass dies eine erhebliche Zeitersparnis mit sich bringt. Bewerbermanagementsysteme können auch zur Steuerung und Koordination von Social Media-Kanälen genutzt werden, sodass der Bewerber Stellenausschreibungen folgen oder der Stellenmarkt sogar auf der Facebook-Homepage integriert werden kann.[70]

Eine weitere Besonderheit des E-Recruiting ist der Talentpool. Eine interne in sich geschlossene Datenbank oder offene Plattform mit Profilen von Bewerbern. Diese kann besonders für abgelehnte Bewerber oder Praktikanten genutzt werden und zeigt eine gewisse Wertschätzung, die wiederum das Employer Branding erhöht.[71]

Da es beim Recruiting um die Auswahl eines Kandidaten geht, haben sich bereits diverse Online-Assessments als Auswahlinstrument durchgesetzt. Sie sollen die Komptabilität des Bewerbers mit dem Unternehmen prüfen. Das E-Assessment basiert auf dem Prinzip des klassischen Assessments und stellt den Bezug zu beruflichen Anforderungen und Sozialkompetenzen her, die durch bestimmte Beurteilungsmethoden gemessen und bewertet werden. E-Assesments sind nicht zeit- und ortsgebunden, können aber manipuliert werden.[72]

Das Hauptinstrument des E-Recruiting ist jedoch die firmeneigene Karriereseite, auf der die bisher genannten Tools zu finden sind. Zudem fungiert sie als virtuelle Visitenkarte, durch die der Bewerber sich über Stellenangebote informieren kann und weitere Informationen erhält.[73]

Zu guter Letzt sind Online-Jobbörsen zu nennen, die nichts weiter sind als eine Ansammlung von Stellenanzeigen auf Online-Stellenmärkten. Sie sind meist tagesaktuell und sind einfach zu finden. Vor allem für Unternehmen bieten sie eine große Reichweite und eine direkte Weiterleitung zur firmeneignen Karriereseite ist möglich.[74]

[...]


[1] VGl. Rath, Bernd H./ Salmen, Sonja (2012): S. 16 ff.

[2] Vgl. Wächter, Mark (2016): S. 80 ff.

[3] Vgl. http://www.mobileagreements.com/single-post/2015/04/08/Mobile-First-Google-News

[4] Vgl. Dachrodt, Gunnar/Dachrodt, Heinz-G./Engelbert, Volker/Koberski, Wolfgang (2014): S. 1 ff.

[5] Vgl. https://www.kgst.de/dotAsset/1084985.gif

[6] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 113 ff

[7] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 134

[8] Vgl. Olfert, Klaus (2015): S: 125 f

[9] Vgl. Olfert, Klaus (2015): S. 204

[10] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 410

[11] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 250 ff

[12] Vgl. Olfert, Klaus (2015): S. 353

[13] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 314 ff

[14] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 6

[15] Vgl. Wöhe, Günter/Döring, Ulrich (2010): S.128

[16] Die systematische Integration des neuen Personals (Vgl. https://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/onboarding/)

[17] Vgl. Hartmann, Michaela (2015): S. 2

[18] Vgl. Achouri, Cyrus (2010): S. 17

[19] Vgl. Achouri, Cyrus (2010): S. 14

[20] Vgl. Holtbrügge, Dirk (2013): S. 106 f.

[21] Vgl. Kanning, Uwe Peter (2017): S. 20 ff.

[22] Vgl. http://www.business-wissen.de/hb/prozess-der-personalbeschaffung/

[23] Vgl. http://www.fhpdl.de/Wissenswertes/Personalbeschaffung/

[24] Vgl. Achouri, Cyrus (2010): S. 13

[25] Vgl. Holtbrügge, Dirk (2013): S. 108

[26] Ansatz zur Nutzung einzigartiger, organisationsspezifischer Ressourcen zum Wettbwerbsvorteil (Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/e/ressourcenbasierter-ansatz/ressourcenbasierter-ansatz.htm)

[27] Vgl. Zimmermann (2009) zitiert nach Holtbrügge, Dirk (2013): S. 108

[28] Vgl. Holtbrügge, Dirk (2013): S. 108 ff

[29] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 137

[30] Vgl. Olfert, Klaus (2015): S. 135 f

[31] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 138

[32] In Anlehnung an Olfert, Klaus (2015): S. 131

[33] Vgl. Olfert, Klaus (2015): S. 138

[34] Vgl. Olfert, Klaus (2015): S. 146

[35] Vgl. Jung, Hans (2006): S. 146

[36] Vgl. Hohlbaum, Anke/Olesch, Gunther (2010): S. 42

[37] Vgl. Hohlbaum, Anke/Olesch, Gunther (2010): S. 44

[38] In Anlehnung an Olfert, Klaus (2015): S. 137

[39] Vgl. Troger, Hermann (2016): S. 83

[40] Vgl. Troger, Hermann (2016): 90 – 95

[41] Vgl. Horx, Matthias/Wippermann, Peter (1996): S. 19

[42] Vgl. Deckers, Ralf/Heinemann, Gerd (2008): S. 56

[43] Vgl. Micic, Pero (2006): S. 69 ff.

[44] Vgl. http://www.horx.com/Zukunftsforschung/2-03.aspx

[45] Vgl. https://www.seo-analyse.com/seo-lexikon/h/hypes/

[46] Vgl. Deckers, Ralf/Heinemann, Gerd (2008): S. 57

[47] Vgl. Deckers, Ralf/Heinemann, Gerd (2008): S. 57

[48] Vgl. Horx, Matthias/Wippermann, Peter (1996): S. 65 f.

[49] Vgl. Horx, Matthias/Wippermann, Peter (1996): S. 67

[50] Vgl. Horx, Matthias/Wippermann, Peter (1996): S. 68

[51] Vgl. http://www.horx.com/Zukunftsforschung/2-03.aspx

[52] Vgl. http://www.horx.com/Zukunftsforschung/2-03.aspx

[53] Vgl. Horx, Matthias/Wippermann, Peter (1996): S. 90 f.

[54] Vgl. http://www.sdi-research.at/forschung/trendforschung/trendprognosen.html

[55] Vgl. Horx, Matthias/Wippermann, Peter (1996): S. 92 f.

[56] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (2012): S. 15

[57] Vgl. Hartmann, Michaela (2015): 216 f.

[58] engl. Eingeborener; beschreibt jemanden, der sehr versiert mit den neuesten Technologien umgehen kann (Vgl. http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/digital-native)

[59] Vgl. Hartmann, Michaela (2015): S. 220 f.

[60] Vgl. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/a-625126.html

[61] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (2012): S. 95 ff.

[62] Vgl. Buchenau, Peter/Fürtbauer, Dominik (2015): S. 1 – 7

[63] Vgl. Ebersbach, Anja/Glaser, Markus/Heigl, Richard (2016): S. 30 – 35

[64] Vgl. Pein, Vivian (2015): S. 24

[65] Vgl. Pein, Vivian (2015):S. 25

[66] Vgl. Qualman, Erik (2010): S. 24

[67] VGl. Qualman, Erik (2010): S. 59 – 64

[68] Vgl. Meyer, Roland (2014): S. 12 – 13

[69] Vgl. https://derwirtschaftsinformatiker.de/2014/04/24/human-resources/was-ist-mobile-recruiting/

[70] Vgl. Meyer, Roland (2014): S. 13 – 17

[71] Vgl. Meyer, Roland (2014): S. 29

[72] Vgl. Meyer, Roland (2014): S. 38 – 43

[73] Vgl. Meyer, Roland (2014): S. 55

[74] Vgl. Konschak, Bernd (2014): S. 178 f.

Ende der Leseprobe aus 92 Seiten

Details

Titel
Digital Natives auf dem Arbeitsmarkt. Personalmanagement in Zeiten des Mobile Recruiting
Autor
Jahr
2018
Seiten
92
Katalognummer
V425624
ISBN (eBook)
9783960953180
ISBN (Buch)
9783960953197
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digital Natives, Smartphone, Recruiting, Bewerbung, Arbeitsmarkt, Generation Y
Arbeit zitieren
Kathrin Hölscher (Autor), 2018, Digital Natives auf dem Arbeitsmarkt. Personalmanagement in Zeiten des Mobile Recruiting, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/425624

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