Verhandlungsführung


Seminararbeit, 2005

25 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung
1.1. Bedeutung in der Praxis
1.2. Abgrenzung zur Personalführung
1.3. Definition, Voraussetzungen, Ziele

2. Verhandlungsführung als Konfliktlösungsmethode
2.1. Definition sozialer Konflikt
2.2. Konfliktlösungsmethoden

3. Verhandlungen als Spiele
3.1. Spieltheorie als konflikttheoretischer Ansatz
3.2. Kritische Betrachtung der Spieltheorie

4. Verhandlungssituationen
4.1. Verhandlungsmodell
4.2. Verhandlungsmacht
4.3. Verhandlungskonzeptionen
4.3.1. Integrative Verhandlungskonzeption
4.3.2. Distributive Verhandlungskonzeption
4.4. Verhandlungsstrategien
4.4.1. Weiche Verhandlungsmethode
4.4.2. Harte Verhandlungsmethode
4.4.3. Tit-for-Tat-Verhandlungsmethode
4.4.4. Harvard Konzept
4.4.4.1. Die vier Säulen des Harvard Konzeptes
4.4.4.2. Grenzen des Harvard Konzeptes
4.4.4.3. BATNA
4.5. Verhandlungstaktiken

5. Fazit

1. Einleitung

1.1 Bedeutung der Verhandlungsführung

Verhandlungen sind in der Praxis sehr bedeutsam, sie finden tagein und tagaus auf der ganzen Welt statt - „Verhandeln ist Bestandteil unseres Lebens“[1]. In den Medien wird immer wieder von Verhandlungen zwischen Politikern oder Geschäftsleuten berichtet. In Wirtschaftszeitungen stechen dem Leser viele Kursangebote mit Schwerpunkten wie „Erfolgreich Verhandeln“ oder „Verhandeln leicht gemacht“ ins Auge und an Universitäten steigt die Nachfrage nach Kursen zur Verhandlungsführung ebenfalls stark an.[2] Daran ist deutlich zu erkennen, dass Verhandlungen an Bedeutung gewonnen haben, bzw. zunehmend an Bedeutung gewinnen. Doch wie ist es zu erklären, dass Verhandlungsführung eine solche Aufmerksamkeit erregt? Warum sind solche Kurse zur Verhandlungsführung im letzten Jahrzehnt so beliebt geworden? Ein wichtiger Grund hierfür ist sicherlich, dass gute Verhandlungsfähigkeiten, vor allem bei sozialen und wirtschaftlichen Veränderungen, zwar immer wichtiger, jedoch auch immer schwieriger zu erlangen sind. Eine weitere Veränderung der Rahmenbedingungen besteht darin, dass hierarchisch untergeordnete Entscheidungseinheiten in wichtige Entscheidungen einbezogen werden sollen, was ein höheres Maß an Entscheidungsdezentralisation bewirken würde.[3] Diese verteilte Entscheidungsfindung steht nun im Gegensatz zur Top-Down-Planung, welche den Konzepten klassischer Auffassung zugrunde liegt.

1.2 Abgrenzung zur Personalführung

Verhandlungsführung lässt sich von Personalführung wie folgt abgrenzen: Die Verhandlungsführung zielt auf eine Gleichordnung der Interaktionspartner ab, während bei der Personalführung ein Über- bzw. Untergeordnetenverhältnis und somit eine asymmetrische Beziehung vorliegt.[4] Ein formales Abhängigkeitsverhältnis ist bei der Personalführung im Gegensatz zur Verhandlungsführung mehrheitlich gegeben. Die Handlungs- bzw. Zielerreichungsinstrumente sind bei der Personalführung die Führungsstile, z.B. ein autokratischer oder demokratischer Führungsstil. Bei der Verhandlungsführung dienen die Verhandlungsstrategien bzw. –taktiken der Zielerreichung. Als Lösung wird bei der Verhandlungsführung ein Kompromiss angestrebt, bei der Personalführung findet hingegen Beeinflussung statt. Die Beziehungsdauer ist bei der Personalführung in der Regel auf Dauer angelegt, bei der Verhandlungsführung kann die Beziehungsdauer einmalig, wiederholt oder ebenfalls auf Dauer angelegt sein. Interessenausgleich und beidseitige Interessenbefriedigung setzt sich sowohl Personalführung als auch Verhandlungsführung zum Ziel.

1.3 Definition – Voraussetzungen – Ziele

Nach Lamm ist eine Verhandlungssituation dann gegeben, „wenn (mindestens) zwei Parteien bezüglich einer Frage, zu der sie anfangs unterschiedliche Positionen haben, durch verbales Aushandeln eine Übereinkunft zu erzielen versuchen, d.h. eine beiderseits akzeptable Lösung anstreben“.[5] Die Verhandlungspartner verfügen meist über mehrere Verhandlungsstrategien und setzen diese je nach Bevorzugung und Zielsetzung kombiniert oder einzeln ein. Voraussetzung einer jeden Verhandlung ist aber, dass es mindestens zwei Parteien gibt, welche über gegenseitige Zugeständnisse und Leistungen mit dem Ziel der Übereinkunft verhandeln. Dies erfolgt unter dem kommunikativen Aspekt in einem Prozess des gegenseitigen Gebens und Nehmens, sowie durch den Ausgleich der verschiedenen und gemeinsamen Interessen. Somit lässt sich zusammenfassend sagen, dass zum einen eine Konfliktsituation vorliegen muss, da gegensätzliche Interessen bestehen, zum anderen jedoch das gemeinsame Interesse besteht, zu einer Übereinkunft zu kommen.[6] Wollen die Beteiligten ihre jeweilige Lage verändern, müssen sie eine Einigung erreichen, ansonsten bewahren sie lediglich ihren Status quo.

2. Verhandlungsführung als Konfliktlösungsmethode

2.1 Definition sozialer Konflikt

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch den anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“[7]

Nach Jost ist eine Konfliktsituation durch folgende Rahmenbedingungen gekennzeichnet:

(1) Zwei oder mehr Parteien agieren in einer Situation
(2) Jede Partei handelt entsprechend ihren eigenen Interessen
(3) Die Beziehung zwischen den Parteien ist interdependent
(4) Es bestehen Interessengegensätze zwischen den Parteien.

Die Interessen bzw. Ziele der Parteien sind folglich nicht kompatibel, was zur Folge hat, dass nicht jede Partei ihre eigenen Interessen in vollem Umfang verwirklichen kann.[8]

2.2 Konfliktlösungsmethoden

Konflikte können demnach die Zielverfolgung einer Partei behindern, so dass diese versuchen wird, eine Konfliktlösung herbeizuführen.[9] Innerhalb der Konfliktlösungsmethoden lässt sich die einseitige Interessendurchsetzung, wie z.B. Überredung, von der gegenseitigen Interessenberücksichtigung abgrenzen. Verhandlungen sind unter letzterer einzuordnen, da der Konflikt durch interaktive Beeinflussung mit dem Ziel der Übereinkunft gelöst werden soll. Durch diesen Kompromiss soll beiden Parteien Nutzen entstehen. Verhandlungen haben als „friedliche Konfliktlösungsmethode“[10] zur Beseitigung oder Verminderung eines Zustandes der Unzufriedenheit einen hohen Stellenwert. Der Ausdruck „Methode“ soll jedoch nicht automatisch implizieren, dass die Verhandlungspartner ihre Vorgehensweise zur Konfliktlösung immer methodisch, d.h. rational und vorausplanend, auswählen und einsetzen.[11]

3. Verhandlungen als Spiele

3.1 Spieltheorie als konflikttheoretischer Ansatz

Die Spieltheorie ist ein konflikttheoretischer Ansatz, der „das Verhalten der Konfliktparteien in einer gegebenen Konfliktsituation“[12] untersucht. Die strategischen Interaktionen zwischen zwei Verhandlungspartnern lassen sich als Rückkopplungsprozess darstellen und verdeutlichen damit den spieltheoretischen Ansatz der Konflikttheorie.[13] Die Reaktion eines Akteurs hängt vom Ergebnis und von den möglichen Reaktionen der anderen Akteure ab, die wiederum das Ergebnis beeinflussen. Somit stehen die Entscheidungen der Akteure in Wechselwirkung zueinander.[14] Die Entscheidung über die jeweilige Strategie wird hier als Reaktion eines Beteiligten aufgefasst.[15] Ein rationaler Entscheidungsträger will seinen maximalen Nutzen erzielen, was jedoch nur unter Vorlage vollständiger Informationen über den Entscheidungsgegenstand problemlos möglich wäre, hier sei die exakte Einschätzung des Verhandlungsgegners und seines Risikoverhaltens beispielhaft genannt. Verhandlungen wären jedoch nicht erforderlich, wenn jeder Verhandlungsteilnehmer das Verhalten der anderen Partei mit vollkommener Sicherheit voraussagen könnte. Deshalb ist die Tatsache der unvollständigen Information unter den Beteiligten ein Charakteristikum von Verhandlungen.

Es lässt sich festhalten, dass die Spieltheorie von der Interdependenz, der Interaktion und der Interessendivergenz der Parteien gekennzeichnet ist.[16] Die Verbindung zur Konfliktsituation lässt sich insofern herstellen, als dass diese als ein Spiel interpretiert werden kann. Die Konfliktparteien stellen hierbei die Spieler dar. Die dominierenden Verhandlungen in der Unternehmenspraxis stellen „Zweipersonen-Nichtnullsummenspiele mit Kommunikation“[17] dar. Nichtnullsummen-Spiel bedeutet, dass der Gewinn einer Partei nicht notwendigerweise zu Lasten der Gegenseite erreicht wird. Diese Spielart lässt sich vom Nullsummenspiel abgrenzen, bei welchem der Gewinn des einen Spielers gleich dem Verlust des anderen Spielers ist.

3.2 Kritische Betrachtung der Spieltheorie

Die Annahme der vollkommenen Informationen und Optionen ist in der Realität, vor allem in Wettbewerbsituationen, nur selten erfüllt. Nur selten besitzen die verschiedenen Konfliktparteien vollständige Informationen über Präferenzen und Eigenschaften der gegnerischen Partei. Diese Tatsache der unvollständigen Informationen macht Verhandlungen notwendig. Die sehr hohen Rationalitätsanforderungen lassen sich als weiterer Kritikpunkt anführen, da Entscheidungen in der Realität nicht immer auf dem Grundsatz der vollkommenen Rationalität beruhen. Oft spielen auch Beziehungsaspekte, spezielle Strategien, Ziele und Konsequenzen eine Rolle, die unter Umständen nicht immer mit vollständiger Rationalität konform sind. Auch schränken die kognitiven Kapazitäten einer Person meist die Möglichkeit ein, vollkommen rational zu entscheiden.

4. Verhandlungssituationen

4.1 Verhandlungsmodell

Zur Erklärung von interpersonellem Verhalten bei Verhandlungen können in Anlehnung an sozialpsychologische Erkenntnisse über Verhandlungsverläufe zwei grundlegende Ansätze unterschieden werden.[18] Der strukturorientierte Ansatz legt den Schwerpunkt auf die Identifikation relevanter Elemente des Verhandlungssystems und die Erklärung des Einflusses dieser Elemente auf Verlauf und Ergebnis des Verhandlungsprozesses. Der prozessorientierte Ansatz hingegen rückt die Untersuchung der wechselseitigen Beeinflussungsprozesse zwischen den Vertretern der Konfliktparteien in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das folgende Verhandlungsmodell veranschaulicht die jeweiligen Beziehungen der Struktur- und Prozesskomponenten. Es zeigt somit die Verknüpfungen der Determinanten der Verhandlungssituation auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Fisher/Ury/Patton (2000), S.15.

[2] Vgl. auch im weiteren Bazerman/Neale (1992), S.vii.

[3] Vgl. auch im weiteren Macharzina (2003), S.515.

[4] Vgl. auch im weiteren Macharzina (2003), S.516 f.

[5] Lamm (1975), S.21.

[6] Vgl. auch im weiteren Lamm (1975), S.21.

[7] Glasl (1999), S.14 f.

[8] Vgl. Jost (1999), S.12 f.

[9] Vgl. auch im weiteren Macharzina (2003), S.517 f.

[10] Aldinger (1988), S.34.

[11] Vgl. Lamm (1975), S.11.

[12] Jost (1999), S.53.

[13] Vgl. auch im weiteren Gromball (1982), S.13 f.

[14] Vgl. Jost (1999), S.54.

[15] Vgl. auch im weiteren Gromball (1982), S. 14.

[16] Vgl. auch im weiteren Jost (1999), S.55.

[17] Macharzina (2003), S.519.

[18] Vgl. auch im weiteren Macharzina (2003), S.520.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Verhandlungsführung
Hochschule
Universität Hohenheim  (Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen)
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
25
Katalognummer
V42563
ISBN (eBook)
9783638405683
Dateigröße
588 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Verhandlungsführung
Arbeit zitieren
Meike Berner (Autor), 2005, Verhandlungsführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42563

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