Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen: Change Management
2.1 Was versteht man unter Change Management?
2.2 Projektmanagement vs. Prozessmanagement
2.3 Change Management Modelle
2.3.1 Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin
2.3.2 Change Management Arbeitspakete von Rank und Scheinpflug
3 Die 5 Dimensionen der Arbeitsflexibilität
4 Change Management Arbeitspakete zur Umsetzung flexiblen Arbeitens
4.1 Initiierung & Planung
4.2 Implementierung: Der Change Management Masterplan
4.2.1 Sponsor- & Leadership
4.2.2 Kommunikation
4.2.3 Organisation Alignment
4.2.4 Training
4.2.5 Change Monitoring
5 Herausforderungen im Change Prozess
5.1. Emotionen & Widerstände
5.2. Bewältigung der Herausforderungen
6 Fazit & Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überschneidungen Prozess- & Projektmanagement
Abbildung 2: Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin
Abbildung 3: Arbeitspakete im Change Management von Rank & Scheinflug
Abbildung 4: Wie Mitarbeiter Veränderung erleben
1 Einleitung
In den heutigen Wissensgesellschaften spielen Wettbewerbsfaktoren wie bspw. Veränderung, Innovation und Kreativität eine große Rolle. Die Arbeitsabläufe sowie Bürostrukturen müssen sich dieser Flexibilisierung dementsprechend anpassen (Zinser, 2004, S. 17). Hinzu kommt, dass Work-Life-Balance aufgrund der Zunahme von außerberuflichen Tätigkeiten, mangelnder Betreuungszeiten in Kindergärten oder des Zeitdrucks durch steigender Mobilität immer wichtiger wird (Schobert, 2007, S. 23-24). Die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach flexiblen Arbeiten auch hinsichtlich des persönlichen Arbeitsplatzes bzw. den Rahmenbedingungen gewinnen an Bedeutung (Haitzer 2011; zitiert nach Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 65).
„Die örtliche und zeitliche Flexibilität von Arbeit kann […] als gesamtwirtschaftlicher Trend angesehen werden.“ (Weichbrodt, Tanner, Schulze & Schulze, 2014, S. 11). Wie lässt sich dieser Trend aber in die Praxis umsetzen?
Change Management als eine der wichtigsten Management-Aufgaben soll hier als Unterstützung zur Einführung der Arbeitsflexibilität dienen und Handlungsempfehlungen abgeben (Claßen, 2010, S. 43). Da schätzungsweise 70 Prozent der betrieblichen Veränderungsprozesse scheitern, wird dem Change Prozess eine große Bedeutung beigemessen (Higgs und Rowland 2005; zitiert nach Kauffeld & Schneider, 2011, S. 62). Ziel der Arbeit ist somit die Untersuchung der Erfolgsfaktoren und aller wesentlichen Arbeitspakete für einen erfolgreichen Change Prozess. Dabei spielen insbesondere die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter eine große Rolle. Es stellt sich grundsätzlich die Frage, inwiefern der Change Prozess zur Bewältigung dieser Herausforderungen beitragen kann.
In einem ersten Schritt wird geklärt, was man eigentlich unter Change Management versteht und welche Modelle in der Praxis Anwendung finden – insbesondere mit dem Ziel der Arbeitsflexibilität. Darauf basierend werden die unterstützenden Arbeitspakete in einem Change Management Masterplan vorgestellt. Mögliche Verhaltensweisen bzw. Widerstände der Mitarbeiter während des Prozesses können mit Hilfe des Phasenmodells von Roth vorhergesagt werden. Lösungsansätze zur Minimierung der Widerstände werden im letzten Kapitel erörtert.
Letztendlich sollen alle Beteiligten im Change Prozess dieselbe Vision verfolgen:
„Gestern waren wir im Büro, heute ist der Schreibtisch das Büro, morgen sind wir das Büro!“ (Zinser, 2004, S. 17).
2 Theoretische Grundlagen: Change Management
2.1 Was versteht man unter Change Management?
Change Management bzw. Veränderungsmanagement ist „die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglicht.“ (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 6). Die Veränderungen wirken auf den Aufbau bzw. die Strukturen, die Abläufe bzw. Prozesse und auf das soziale Gefüge einer Organisation ein (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 2).
Abhängig von der Notwendigkeit kann der Wandel eine radikale bzw. revolutionäre Form z.B. bei der Einführung von Arbeitsflexibilität annehmen. Der Wandel hat eine höhere Komplexität und fordert einen Paradigmenwechsel über alle Ebenen der Organisation. Dem gegenüber steht der adaptive bzw. evolutionäre Wandel, der keine grundlegende Umgestaltung der strategischen Ausrichtung oder der Unternehmenskultur bedarf. Die Prozessoptimierungen wäre hier ein Beispiel für einen adaptiven Wandel (Kiel, 2010, S. 112–121; Vahs & Weiand, 2013, S. 3).
Laut Vahs & Weiand (2013) umfasst Change Management in einer ganzheitlichen Perspektive die vier Handlungsfelder (S. 7):
- Strategie : Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie
- Kultur : Kommunikation, Führung
- Technologie : Methoden, Verfahren
- Organisation : Prozesse und Strukturen
Claßen (2010, S. 39) stellt zu Recht die Frage: „Lassen sich Veränderungsprozesse vorab planen und gezielt steuern […]?“ So gibt es zum einen die Meinung, dass Veränderungen nur durch statische und getaktete Elemente möglich ist – so wie im Kapitel 2.3. beschrieben, basierend auf den Überlegungen von Lewin. Zum anderen aber gibt es die Argumente dafür, dass soziale Systeme unplanbar sind und ein situatives Reagieren notwendig ist (Claßen, 2010, S. 39). In diesem Zusammenhang ist auch die Unterscheidung zwischen Projekt- und Prozessmanagement von Bedeutung.
2.2 Projektmanagement vs. Prozessmanagement
Wie man der Abbildung 1 entnehmen kann, ist das Projektmanagement im Change Management Prozess eingebettet und dient als eine Art Hilfsmittel, um organisatorische Veränderungen im Unternehmen auszulösen.
Abbildung 1: Überschneidungen Prozess- & Projektmanagement
(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kraus & Westermann, 1997, S. 188)
Laut Kraus und Westermann (1997) gibt es bei Kulturprojekten und bei Strukturveränderungsprojekten (z.B. Verbesserung von ablauforganisatorischer Prozesse) eine Schnittmenge zwischen Veränderungsprozessen und Projekten. Eine reines Projektmanagement wäre nicht erfolgreich, da man die erwähnten Beispiele zeitlich nicht klar abgrenzen kann. Gerade ein Wandel der Unternehmenskultur wird nie vollständig abgeschlossen sein und die Planung ist – im Gegensatz zur Charakteristika von Projekten - mit großer Unsicherheit verbunden (S. 187-189). Projektmanagement ist zudem zielorientiert, d.h. es möchte die Effizienz steigern. Bei Prozessmanagement steht aber eher die Effektivität im Vordergrund, d.h. es ist ablauforientiert. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist, dass Projekte vorwiegend neuartige Vorhaben realisieren, während ein Prozess vor allem wiederholbar ist. Es bestehen aber auch einige Gemeinsamkeiten wie z.B. die Kunden- und Problemorientierung, das Ziel, die Komplexität zu reduzieren und das Organisieren von interdisziplinären Teams (Dräger, 2014, S. 17–21).
Der Mehrwert eines Change Prozesses ist es, dass Projekte zu dauerhaften Veränderungen führen. Es reicht nicht, dass Leitbilder nach den üblichen Ritualen, wie z.B. Work-shops oder Großveranstaltungen, implementiert werden, aber niemand interessiert sich dafür, ob sich das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte tatsächlich in Richtung des erwünschten Idealbildes verändert hat (Berner, 2014).
2.3 Change Management Modelle
2.3.1 Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin
Ein geradliniger Verlauf von Change Prozessen kommt in der Praxis selten vor, dennoch geben Modelle einen guten Überblick darüber, welche Schritte bei Veränderungsprozessen zu berücksichtigen sind Eines der bekanntesten Modelle im Change Management ist von Kurt Lewin. Es wird in drei Phasen unterteilt: Auftauen (Unfreezing ), Bewegen bzw. Verändern (Changing ), Stabilisierung bzw. Einfrieren (Refreezing ) (Kauffeld & Schneider, 2011, S. 57–59). Welchen Einfluss die Phasen und deren wirkenden Kräfte auf die Betriebsleistung haben, wird in Abbildung 2 ersichtlich. So gibt es Kräfte in der Organisation, die den Wandel verhindern („restraining forces“) und jene, die den Wandel vorantreiben („driving forces“). Im Change Prozess muss vor allem in der zweiten Phase – der Veränderung - für ein Gleichgewicht gesorgt werden, d.h. die widerstrebenden Kräfte sind zu reduzieren und die antreibenden Kräfte sollten verstärkt werden (Gairing, 2017, S. 47).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin
(Quelle: microtech GmbH, 2017 )
In der erste Phase soll die Motivation zur Veränderung durch das Aufzeigen der Diskrepanz zwischen bestehenden und angestrebten Verhaltensweisen erzeugt werden. Hierfür benötigt es eine Diagnose der Ist-Situation sowie eine Problemanalyse, die den Veränderungsbedarf, die Vorgehensweise und die Bereitstellung von Ressourcen (z.B. neue Mitarbeiter, IT-Technologien) beinhaltet. Ziel des „Auftauens“ ist es Betroffenheit zu erzeugen, Akzeptanz zu schaffen, Widerstände abzubauen und die Dringlichkeit hervorzuheben (Kauffeld & Schneider, 2011, S. 58).
Die Implementierung von Interventionsmaßnahmen erfolgt in der zweiten Phase. Dabei sollen neue Konzepte, Verhaltensweisen und Werte durch Interventionen in die Organisationsstruktur integriert werden. Durch gemeinsame Visionen bzw. Ziele werden die Organisationsmitglieder über alle Hierarchien zur Beteiligung motiviert. Der Change Agent als Träger der Organisationseinheit holt sich die Unterstützung vom Management und initiiert bzw. überwacht die richtige Kommunikation der Ergebnisse (Kauffeld & Schneider, 2011, S. 58).
Sind die Veränderungen integriert, steht die Stabilisierung bzw. die nachhaltige Verankerung in der dritten und letzten Phase im Vordergrund. Das „Wiedereinfrieren“ beinhaltet aber auch eine kritische Reflexion der Prozesse und Ergebnisse sowie eine Dokumentation und Evaluation. Destabilisierende Maßnahmen wie z.B. Informationsflut, widersprüchliche Informationen oder das Durchbrechen von Ritualen (z.B. tägliches Meeting) müssen vermieden werden. Dahingegen sollten stabilisierende Maßnahmen wie z.B. die Einführung eines Regelsystems, ein konstantes Verhalten wichtiger Akteure und die Schaffung von Identität gefördert werden (Kauffeld & Schneider, 2011, S. 58–59).
Vahs (2012) erweitert das Modell von Lewin und verbindet die psychologische mit der sachlichen Ebene. Die Schritte Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung werden im Change Prozess umgesetzt. Diesen integrativen Ansatz nutzen wiederrum Rank und Scheinpflug für ihre Change Management Arbeitspakete, die im folgenden Kapitel genauer beschrieben werden (zitiert nach Vahs & Weiand, 2013, S. 12).
2.3.2 Change Management Arbeitspakete von Rank und Scheinpflug
Die fünf Change Management Arbeitspakete von Rank und Scheinpflug (2010) sind Teil des Change Prozesses (siehe Abbildung 3). Ein Arbeitspaket ist dabei eine Bündelung von zusammenhängenden Aufgaben im Change Management Masterplan und wird durch ein professionelles Projektmanagement abgewickelt. Die einzelnen Aufgaben in den Arbeitspaketen variieren jedoch und sind vom Veränderungsanlass, der Unternehmenshistorie und Unternehmenskultur abhängig (S. 32).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Arbeitspakete im Change Management von Rank & Scheinflug
(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Rank & Scheinpflug, 2010, S. 34)
Auch die vier Kernthemen von Stolzenberg und Heberle (2013) sind im Masterplan integriert: Start mit Vision, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung der Betroffenen (S. 6).
Vor allem die Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor, der den Change Management Prozess in allen Phasen begleitet. Hierbei geht es nicht nur um die Information an die Betroffenen, sondern auch um die Förderung von Dialog und Austausch. Fragen, die Mitarbeiter haben, können sehr unterschiedliche Themen betreffen. Neben den grundsätzlichen Fragen wie Zielsetzung und Hintergründe der Veränderung interessieren sich die Mitarbeiter vor allem für die Auswirkungen auf den eigenen Arbeitsplatz. Dabei kommen Fragen auf wie „Ist mein Arbeitsplatz noch sicher“ oder „Inwiefern verändern sich meine täglichen Aufgaben und bin ich diesen gewachsen?“. Das bedeutet, dass nicht nur Inhalte vermittelt werden sollten, sondern dass die Verantwortlichen auch auf die emotionale Situation der Betroffenen eingehen müssen (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 68).
Dabei ist die Beteiligung bzw. aktive Mitarbeit der Mitarbeiter am Prozess ausschlaggeben für den Erfolg. Sie sollen die Möglichkeit erhalten Einfluss zu nehmen und sich mit dem Veränderungsprozess auseinandersetzen. Durch den Austausch zwischen Change Agent und den Initiatoren der Veränderung sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeiter können Hinweise und Ideen gesammelt werden (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 126).
Ein weiteren Schlüsselfaktor ist die Qualifizierung, die zwar erst relativ spät im Change Management Prozess vorkommt, jedoch für eine erfolgreiche Veränderung unverzichtbar ist. Im Arbeitspaket „Training“ muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die neuen Anforderungen meistern können. Hierfür müssen die Mitarbeiter über entsprechende Kompetenzen und Qualifikationen verfügen. Diese gehen von fachlichen Themen bis hin zu überfachlichen Inhalten. Es reicht nicht nur Schulungen oder Trainings anzubieten um das Wissen zu erweitern, es muss auch angewendet werden (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 186).
3 Die 5 Dimensionen der Arbeitsflexibilität
Laut Zinser (2004) lässt sich die Arbeitsflexibilität in vier Typen einteilen: Ortsflexibilität, Raumflexibilität, organisatorische Flexibilität und technische Flexibilität (S. 17-18). Eine ähnliche, jedoch erweiterte Definition bietet das FlexWork-Phasenmodell mit seinen fünf Phasen zur Einführung mobil-flexibler Arbeit. Diese Modell hat seinen Ursprung bei Microsoft mit der Initiative „Home Office Day Schweiz“. Es basiert auf dem sozio-technischen Systemansatz. Auf den folgenden fünf Dimensionen findet die örtliche und zeitliche Flexibilisierung statt (Weichbrodt et al., 2014, S. 11–12):
a) Infrastruktur & Architektur
Durch eine entsprechende Infrastruktur kann eine Ortsflexibilität gewährleistet werden. Diese zeigt sich zum einen durch eine Arbeitsplatzflexibilität im Gebäude, d.h. durch die Einführung einer mobilen Sitzordnung. Zum anderen ist bei unterschiedlichen Firmenstandorten eine unternehmensweite Arbeitsplatzflexibilität möglich. Bei Arbeitsplätzen außerhalb des Firmengebäudes spricht man von einer mobilen Arbeitsplatzflexibilität (Zinser, 2004, S. 17–18).
Eine Flächenflexibilität wird realisiert, wenn Büroflächen für unterschiedliche Nutzungsmöglichkeiten entstehen. Damit erreicht man auch eine Nutzungsflexibilität, da die Arbeitsplätze für unterschiedliche Arbeitsszenarien zur Verfügung stehen. Der tatsächliche Arbeitsort und zugeordnete Ort müssen nicht übereinstimmen. So können vielfältige Zonen wie bspw. Rückzugsräume oder auch Begegnungsräume sinnvoll eingesetzt werden. Durch die Nutzung von Hubs bzw. Co-Working Locations wird den neuen Bürowelten eine Flächeneffizienz sowie die Förderung von Agilität und Zusammenarbeit ermöglicht. Einzelbüroräume werden geöffnet und zu mehr Flächen für Kommunikation und damit weniger Einzelarbeitsplätze gestaltet. Mitarbeiter können wählen, welcher Arbeitsplatz gerade für die jeweilige Tätigkeit am besten geeignet ist. Auch „Desk Sharing“ ist ein Thema, vor allem, wenn die Ressourcen knapp sind (Klaffke, 2017; Weichbrodt et al., 2014, S. 14; Zinser, 2004, S. 17–18).
Dieser „Übergang von traditionellen Bürokonfigurationen zu zukunftsorientierten Bürolandschaften“ beinhaltet einen „tiefgreifenden Veränderungsprozess.“ (Klaffke, 2017). Die Umsetzung wird aber nur durch entsprechende Technologien ermöglicht.
b) Technologie
Die technische Flexibilisierung lässt sich unterteilen in IT-Flexibilität und Telekommunikationsflexibilität (Zinser, 2004, S. 17–18). Um ortsunabhängig arbeiten zu können, müssen die Mitarbeiter mit mobiler Hard- und Software ausgestattet werden. Dazu gehören vorwiegend Laptops, Smartphones und ein mobiler Internetzugang. Eine gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten z.B. über Sharepoints ist dabei besonders wichtig. Remote-Access-Service, Unified Communication & Collaboration und Intranet als Mehrweg-Kommunikation bzw. firmeninterne soziale Netzwerke („Enterprise Social“) sind weitere Tools zur Unterstützung flexiblen Arbeitens (Weichbrodt et al., 2014, S. 14–15).
c) Betriebliche Regelungen und HR-Maßnahmen
Arbeitsflexibilität sollte sich auch in den betrieblichen Regelungen widerspiegeln. Klare Vorgaben für mobil-flexibles Arbeiten und konkrete Maßnahmen in der Personalentwicklung sind dabei unabdingbar (Weichbrodt et al., 2014, S. 15). Zu ersterem gehört die Arbeitszeitflexibilität. Gleitzeitregelung bzw. flexible Arbeitszeiten werden oft angeboten und schaffen Spielräume für individuelle Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben. Eine noch nicht so durchgesetzte Regelung ist die Vertrauensarbeitszeit, die derzeit noch für viel Skepsis sorgt (Schmitz, 2006, S. 42).
Unter einer organisatorischen Flexibilität versteht man aber auch eine Teamprozessflexibilität, eine Entlohnungsflexibilität und eine Sozialflexibilität (z.B. Aktivitäten zur Unterstützung von Work-Life-Balance) (Zinser, 2004, S. 17–18).
d) Führungskultur
Hier stellt sich die Frage, wie Führung praktiziert wird. Für ein flexibles Arbeiten bedarf es einer ziel- und ergebnisorientierten Führung und flache Hierarchien. Durch eine projektbasierte Organisationform gibt es dann meist mehr als nur eine Führungsperson. Zur Leistungsbeurteilung wird auf ein 360-Grad-Feedback[1] zurückgegriffen (Weichbrodt et al., 2014, S. 16).
e) Werte und Normen
Je nach Organisationskultur gehören auch Befürchtungen dazu, dass z.B. im Home Office zu wenig gearbeitet wird oder im Gegenzug die Befürchtung einer Entgrenzung, d.h. dass Mitarbeiter zu viel arbeiten. Dennoch sollte nicht der Einfluss auf den Employer Brand unterschätzt werden. Arbeitsflexibilität als Botschaft nach außen kann eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität hervorbringen (Weichbrodt et al., 2014, S. 16–17).
Für jede dieser erwähnten Dimensionen gibt es jeweils fünf Entwicklungsphasen. Die Studien von Weichbrodt et al. (2014) hat gezeigt, dass sich das Phasenmodell vor allem als Diagnoseinstrument einsetzten lässt. Jedes Unternehmen muss für sich analysieren, in welcher Phase es sich gerade befindet und wie groß der Handlungsbedarf ist (S. 12). Die folgenden Arbeitspakete sollen bei der Umsetzung unterstützen.
4 Change Management Arbeitspakete zur Umsetzung flexiblen Arbeitens
4.1 Initiierung & Planung
In dieser Phase steht die Formulierung einer neuen Vision durch das Top-Management im Vordergrund. Mit Hilfe eines Visionsentwicklungs-Workshops inklusive der Durchführung von Interviews und der Vorbereitung einer SWOT-Analyse können Ideen entworfen werden (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 12–21).
Mit dem Hervorbringen einer Vision wird auch die Analyse der Ausgangslage relevant. Bei einem Veränderungsprozess wie der Arbeitsflexibilität sollte das Unternehmen auf eine Mitarbeiterbefragung zurückgreifen. Damit lässt sich nicht nur der Ist-Stand analysieren, sondern auch die Veränderungsfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Durch selektive Einzelinterviews erfahren die Initiatoren auch, welche Auswirkungen die Veränderung auf deren Tätigkeiten haben (Rank & Scheinpflug, 2010, S. 32).
Der Start des Change Prozesses kann mit einem Visions-Kick-off für Führungskräfte angekündigt werden. Dabei wird den Teilnehmern ein konkretes Bild vermittelt bzw. die Inhalte und die Vision lebendig beschrieben. Daraufhin sollte auch schon eine Visions-Informationsveranstaltung für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen folgen. Die Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung können hier präsentiert werden. Damit sollen die Mitarbeiter auch den Hintergrund dieser Veränderung verstehen und eine Vorstellung haben, welchen Einfluss diese auf den Arbeitsalltag haben wird. Die Vorteile, die sich aus der Arbeitsflexibilität für jede Zielgruppe ergeben, sollten hervorgehoben werden. In einem Visionsdialog in den organisatorischen Einheiten werden die Inhalte noch einmal mit dem direkten Vorgesetzen besprochen. Fragen, was sich bzgl. der Arbeitsinhalte und Arbeitsabläufe ändert, können auch im jährlichen Zielvereinbarungsgespräch integriert werden (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 30–43).
Von besonders großer Bedeutung ist in dieser Phase die Ernennung eines Change Managers, der für den Aufbau eines Change-Agent-Netzwerks zuständig ist. Die Change Agents als Multiplikatoren sind oftmals Schlüsselpersonen, die z.B. pro Tochtergesellschaft oder Abteilung, jeweils die Vision weitertragen und bei der Erstellung eines Change-Management-Plans bzw. Aktionsplans unterstützen (Rank & Scheinpflug, 2010, S. 32).
[...]
[1] Ein Beurteilungsinstrument, bei dem neben einer Selbsteinschätzung auch eine Beurteilung durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und internen, externen Kunden erfolgt (Niermeyer & Postall, 2010, S. 166–167).