Kommunikationspolitische Instrumente zur Kundenbindung - Konzeption und Best Marketing Practice


Diplomarbeit, 2005

157 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Konzeptionelle Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Einführung in die Kundenbindung
2.2 Ökonomische Bedeutung der Kundenbindung
2.3 Ziele des Kundenbindungsmanagements
2.4 Strategien und Instrumente der Kundenbindung
2.5 Phasen der Kundenbindung
2.6 Systematik Kommunikationspolitische Instrumente

3 Angebotskommunikation
3.1 Klassische Instrumente der Kommunikationspolitik
3.1.1 Werbung
3.1.2 Öffentlichkeitsarbeit
3.1.3 Persönlicher Verkauf
3.1.4 Verkaufsförderung
3.2 Erlebnisorientierte Instrumente der Kommunikationspolitik
3.2.1 Sponsoring
3.2.1.1 Ziele des Sponsoring
3.2.1.2 Arten des Sponsoring
3.2.1.3 Vor- und Nachteile des Sponsoring
3.2.2 Product Placement
3.2.3 Eventmarketing
3.2.3.1 Arten des Events
3.2.3.2 Ziele des Eventmarketing

4 Nachkaufkommunikation
4.1 Gebrauchsanweisungen
4.1.1 Aufgaben und Ziele der Gebrauchsanweisung
4.1.2 Gestaltung der Gebrauchsanweisung
4.2 Nachkaufwerbung
4.3 Callcenter
4.3.1 Aktive Callcenter
4.3.2 Passive Callcenter
4.4 Beschwerdemanagement
4.4.1 Konzeption Beschwerdemanagement
4.4.2 Ziele des Beschwerdemanagements
4.4.3 Beschwerdemanagement Prozess
4.4.3.1 Beschwerdestimulierung
4.4.3.2 Beschwerdeannahme
4.4.3.3 Beschwerdebearbeitung und -reaktion
4.4.3.4 Beschwerdeauswertung
4.4.3.5 Beschwerdemanagement-Controlling

5 Integrierte Kommunikation
5.1 Kundenclubs
5.1.1 Ziele des Kundenclubs
5.1.2 Konzeption eines Kundenclubs
5.1.3 Bewertung des Kundenclubs
5.2 Kundenzeitschrift
5.2.1 Ziele von Kundenzeitschriften
5.2.2 Gestaltung einer Kundenzeitschrift
5.3 Direktmarketing
5.3.1 Mailing
5.3.2 Online Marketing
5.3.2.1 Homepage
5.3.2.2 Newsletter
5.3.2.3 E-Mailing
5.4 Kundenforum

6 Ausblick

7 Resumen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Notwendigkeit kommunikationspolitischer Instrumente zur KB

Abbildung 2: Aufbau und Inhalt der Arbeit

Abbildung 3: Bezugsobjekte der Kundenbindung

Abbildung 4: Verfahren zur Bestimmung von Kundenbindungspotenzialen

Abbildung 5: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Abbildung 6: Die Hauptaufgaben der Kundenbindung

Abbildung 7: Kundenbindungsstrategien

Abbildung 8: Entstehung von emotionaler Bindung

Abbildung 9: Phasenmodell des Kaufentscheidungsprozesses

Abbildung 10: Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma

Abbildung 11: Das Zielsystem des Nachkaufmarketing

Abbildung 12: Phaseneinteilung kommunikationspolitischer Instrumente

Abbildung 13: Jägermeister Werbespot

Abbildung 14: Beispiele für Öffentlichkeitsarbeit

Abbildung 15: Aktivitäten des Verkaufsförderung

Abbildung 16: Beziehung zwischen Sponsor und Gesponsertem

Abbildung 17: Wichtigste Sponsoringziele laut Sponsor Visions 2005

Abbildung 18: Vor- und Nachteile des Sponsoring

Abbildung 19: Vor- und Nachteile des Product Placement

Abbildung 20: Ziele des Events

Abbildung 21: Kundenbindungspotenziale von Eventmarketing

Abbildung 22: Kundenbindungspotenziale eines Outbound-Callcenters

Abbildung 23: Kundenbindungspotenziale eines Inbound-Callcenters

Abbildung 24: Audi Service-Hotline

Abbildung 25: Wege der Unzufriedenheit

Abbildung 26: Dimensionen und Merkmale der Beschwerdezufriedenheit

Abbildung 27: Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 28: Online-Beschwerden bei Peugeot

Abbildung 29: Kundenclubaffine Branchen

Abbildung 30: Kundenbindungspotenziale eines Kundenclubs

Abbildung 31: Besonderer Nutzen von Kundenclubs

Abbildung 32: Offene und geschlossene Kundenclubs

Abbildung 33: Dr. Oetker Backclub

Abbildung 34: Beispiel VW-Kundenclub

Abbildung 35: Clubleistungen

Abbildung 36: Ziele des Kundenmagazins

Abbildung 37: Praktische Beispiele für Dialogangebote in Kundenzeitschriften

Abbildung 38: Beste Kundenzeitschriften 2002

Abbildung 39: Direktmarketinginstrumente in deutschen Unternehmen

Abbildung 40: Instrumente des Online-Marketings

Abbildung 41; Erfolg einer Internetpräsenz

Abbildung 42: Homepage Deutsche Post

Abbildung 43: Newsletter Abonnement bei Air Berlin

Abbildung 44: Erfolg eines Newsletters

Abbildung 45: Zukünftige Bedeutung verschiedener Kommunikationsinstrumente

Abbildung 46: Entwicklung des Sponsoring Volumens in Deutschland in Mrd. €

Abbildung 47: Entwicklung verschiedener Sponsoringarten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Methoden zur Kundenbewertung

Tabelle 2: Instrumente des Kundenbindungsmanagements

Tabelle 3: Formen des Eventmarketing

Tabelle 4: Kostenkategorien des Beschwerdemanagements

Tabelle 5: Aufgaben des Direktmarketing

Tabelle 6: Mögliche Informationsfelder einer Kundendatenbank

1 Problemstellung

1.1 Aktualität des Themas

Vor 50 Jahren gab es keinerlei Notwendigkeit sich über das Thema Kundenbindung Gedanken zu machen, da die Nachfrage an Gütern bei weitem das Angebot überstieg[1]. In den letzten Jahrzehnten fand jedoch ein Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufer-markt statt. Im Laufe der Jahre rückte der Kunde mit seinen Wünschen immer mehr in den Mittelpunkt der Unternehmensbetrachtung. Man erkannte die Notwendigkeit sich auf die Bedürfnisse der Kunden einzustellen.

Durch den Wandel der Märkte herrschen nun völlig neue Spielregeln. Die Komplexität der Märkte nimmt immer weiter zu.[2] Die Internationalisierung des Wettbewerbs eröffnet zwar Chancen auf neuen Märkten, doch gleichzeitig steigt der Konkurrenzdruck im eigenen Markt. Diese markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen sind Gründe für die Gewinneinbußen der Unternehmen und die niedrigen Wachstumsraten.[3] So machen es stagnierende und gesättigte Märkte in Verbindung mit zunehmenden Ver-drängungseffekten schwer, wirtschaftliche Erfolge zu erzielen.

Der Käufer steht einer unüberschaubaren Vielfalt von weitgehend homogenen Produkten und Leistungen[4] gegenüber, was vor allem zu einer Substituierbarkeit der Leistungsangebote[5] geführt hat. Die Produkte haben sich hinsichtlich Qualität, Funktion, Form und Preis stark angeglichen. Aus diesem Grund spielt das Thema Kundenbindung für die Anbieter eine wesentliche Rolle, sowohl für die etablierten als auch für die neuen.[6]

Doch nicht nur das Bild der Märkte wandelt sich unaufhörlich, auch der Kunde geht mit der Zeit. Ein Angebot wird nicht stillschweigend hingenommen, sondern hinterfragt, verglichen und kritisch betrachtet, vor allem möglich gemacht durch die Informations-technologie. Durch zunehmendes gesellschaftliches Individualitätsdenken fordern Kunden auf sie persönlich zugeschnittene Produkte aus dem Leistungsangebot des Anbieters, die ihnen einen besonderen Nutzen stiften[7]. Die Kunden sind weniger loyal und bindungsbereit.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Notwendigkeit kommunikationspolitischer Instrumente zur KB

Deshalb muss die Ansprache des Kunden über die Kommunikationspolitik des Massen-marketings auf ihre Wirksamkeit überprüft werden, denn ihre Kommunikationswirkung verringert sich auf Grund von zunehmender Informationsüberlastung (Information Overload) des Kunden. Kommunikationspolitische Instrumente, die eine individuelle Ansprache ermöglichen, gewinnen aus diesem Grund zunehmend an Bedeutung.[9]

Gezielte Maßnahmen, um bestehende Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden, rücken in den Fokus der Betrachtung. Denn vor dem Hintergrund gesättigter Märkte und der zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs, wird immer deutlicher, dass Neukunden nur durch kostenintensive Abwerbung von der Konkurrenz gewonnen werden können.[10] „Stand noch vor einiger Zeit die Gewinnung von Kunden eindeutig im Vordergrund der Marketingstrategien, so rückt seit geraumer Zeit die langfristige Bindung der vorhandenen Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen.“[11] Inzwischen ist die Kundenorientierung in vielen Unternehmen ein fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie geworden. Ziel ist nicht mehr der reine Verkauf der Leistungen, der kurzfristig zur Umsatzsteigerung führt, sondern der langfristige Aufbau von Vertrauen und Kundenzufriedenheit durch differenzierte, individuell zugeschnittene Leistungsbündel für den Kunden. Daher ist eine strategische Neuausrichtung vom Massenmarketing hin zu einer individuellen Kundenorientierung notwendig.[12]

Durch den Wettbewerb steigen die Kosten, die für die Gewinnung von Neukunden notwendig sind.[13] In der Regel sind für den Anbieter also erst Folgekäufe lohnend, da sich die Investitionen, die für den Aufbau einer Investition getätigt werden, erst amortisieren müssen.[14]

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wird es zunehmend wichtiger differenzierte und dialogorientierte Kommunikation zu betreiben, die sich von der üblichen Massenkommunikation abhebt und einen zusätzlichen Nutzen für den Käufer schafft.

1.2 Zielsetzung

Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, ist es das Ziel dieser Arbeit, ein breites Spektrum an kommunikationspolitischen Instrumenten zur Kundenbindung darzustellen. Die Kundenbindungspotenziale dieser Instrumente sollen aufgezeigt werden um dem Leser zu vermitteln, warum durch ihren Einsatz die Kundenbindung positiv beeinflusst wird. Anhand von Beispielen aus der Praxis soll die Anwendung der genannten Kundenbindungsinstrumente verdeutlicht werden.

1.3 Vorgehensweise

Kapitel 2 führt in den Themenbereich „Kundenbindung“ ein. Zunächst werden einige, für die Arbeit grundlegende, Begriffe erläutert und es werden die verschiedenen Bezugsobjekte der Kundenbindung vorgestellt. Da es nicht Ziel eines Unternehmens ist, um jeden Preis alle Kunden zu binden, zeigen verschiedene Segmentierungsverfahren, nach welchen Kriterien die Zielgruppen eines Kundenbindungsinstrumentes ausgewählt werden (Kap 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau und Inhalt der Arbeit

Kundenbindung ist nie das primäre Ziel einer Unternehmung, sondern Mittel zum Zweck zur Erreichung ökonomischer Ziele (vgl. Kap. 2.2). Auf dem Weg dorthin trägt die Erreichung der Ziele des Kundenbindungsmanagements (vgl. Kap. 2.3) jedoch bei. Die Erläuterungen zu den Strategien des Kundenbindungsmanagements zeigen, dass Kundenbindung nicht gleich Kundenbindung ist und viele verschiedene Ursachen haben kann. So verschieden wie die Strategien zur Kundenbindung sind, sind demnach auch die eingesetzten Instrumente (vgl. Kap. 2.4).

Kapitel 2.5 begründet die Phaseneinteilung der nachfolgenden Kapitel 3, 4 und 5 und stellt Informationen zur Vorkauf- und Nachkaufphase zusammen. Das zweite Kapitel schließt mit einem Überblick über die kommunikationspolitischen Instrumente, die im Rahmen dieser Arbeit behandelt werden (vgl. Kap. 2.6) .

Die Kapitel 3 bis 5 bilden das Kernstück dieser Arbeit. Kapitel 3 beginnt mit Instrumenten, die ihren Einsatz in der Vorkaufphase finden und nimmt eine Unterteilung in klassische Instrumente (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung) und erlebnisorientierte Instrumente (Sponsoring, Product Placement, Eventmarketing ) vor.

Kapitel 4 betrachtet Instrumente, die ihren Einsatz überwiegend in der Nachkaufphase finden (Gebrauchsanweisung, Nachkaufwerbung, Callcenter, Beschwerdemanagement).

Unter der Überschrift „Integrierte Instrumente“ werden in Kapitel 5 die Instrumente Kundenclub, Direktmarketing und Kundenforum behandelt, da sie nicht eindeutig der Vorkauf- bzw. Nachkaufphase zugeordnet werden können.

Kapitel 6 enthält Überlegungen über die zukünftige Entwicklung der Instrumente.

In Kapitel 7 werden die wichtigsten Kernaussagen und -ergebnisse der Arbeit in einer spanischen Zusammenfassung dargestellt.

Im Rahmen dieser Arbeit ist es nicht möglich sämtliche Instrumente in all ihren Facetten zu beleuchten, so dass jeweils einige Teilaspekte der Konzeptionen heraus-gegriffen werden müssen. Ausführlicher dargestellt werden die beiden Instrumente Beschwerdemanagement und Kundenclubs.

2 Konzeptionelle Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Einführung in die Kundenbindung

Um in das Thema Kundenbindung einzuführen, erscheint es zunächst zweckmäßig eine Definition der Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement zu geben und zu erläutern auf wen oder auf was sich Kundenbindung bezieht. Anschließend soll durch die Erklärung verschiedener Kundensegmentierungsstrategien deutlich werden, dass nicht jeder Kunde Ziel einer Kundenbindungsstrategie sein muss.

Was man unter dem Begriff Kundenbindung versteht, wird in der Literatur unterschiedlich definiert.[15] Dies liegt vor allem daran, dass anbieterorientierte und nachfragerorientierte Sichtweisen existieren. Während die anbieterbezogene Perspektive die Maßnahmen und Strategien in den Vordergrund rückt, mit denen ein Unternehmen versucht den Kunden zu einem erneuten Kauf zu bewegen und den Wechsel zu einem anderen Anbieter zu verhindern[16], wird bei der nachfragerorientierten Perspektive die Kundenbindung eher verhaltensorientiert interpretiert, sie wird mit Loyalität gleichgesetzt.[17]

Von Kundenloyalität kann gesprochen werden, wenn der Kunde aus Kundenzufrieden-heit heraus eine positive Einstellung entwickelt, die auf Zufriedenheit, Vertrauen und Wiederkäufen basiert und die sich in einem Verbundenheitsgefühl dem Anbieter gegenüber ausdrückt.[18]

Nach Bruhn (2003a) umfasst Kundenbindung „...sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“[19] Diese Definition macht deutlich, dass Kundenbindung nicht nur vergangenheitsbezogen, im Sinne des bisherigen Verhaltens, zu betrachten ist, sondern ebenfalls die Komponente der Verhaltensabsicht eines Kunden mit einbezogen werden muss.[20]

Es erscheint zweckmäßig, in diesem Zusammenhang auch den Begriff des Kundenbindungsmanagements abzugrenzen. Im Rahmen dieser Arbeit wird Kundenbindungsmanagement definiert als „...systematische Planung, Realisation, Kontrolle und Anpassung aller auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Aktivitäten mit dem Ziel, die Wechselbereitschaft durch die Herstellung oder Intensivierung von faktischen und emotionalen Bindungen zu verringern bzw. temporär einen Wechsel auszuschließen.“[21]

Betrachten wir die Kundenbindung nun aus der nachfrageorientierten Perspektive, kann sie sich auf verschiedene Objekte beziehen, die im Folgenden erläutert werden. In Anlehnung an Peter differenzieren wir die Bezugobjekte Unternehmen, Leistung und Person.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bezugsobjekte der Kundenbindung

- Unternehmen: Wenn ein Unternehmen das Bezugsobjekt der Abnehmerbindung verkörpert, spricht man z.B. von Lieferanten- oder Geschäftsstättentreue.[23] Ein Kunde kann z.B. an eine bestimmte Autowerkstatt gebunden sein, da die Arbeiten immer zu seiner vollsten Zufriedenheit erledigt worden sind oder aber er fühlt sich aus Tradition einem Unternehmen verbunden.
- Leistung: Eine leistungsbezogene Bindung basiert auf einem Produkt, einer Technologie oder auch auf einem hervorragenden Service.[24] Als Beispiele können die Treue gegenüber einer Marke oder die Bindung an eine bestimmte Technologie genannt werden. Bei der Bindung an ein Produkt entscheidet sich ein Kunde z.B. immer für die gleiche Mineralwassersorte.
- Bezugsperson: Drittens kann sich Kundenbindung auf eine Bezugsperson, wie einen bestimmten Verkäufer oder Außendienstmitarbeiter, richten. Dieses kann durch eine besondere Kompetenz der Mitarbeiter bedingt sein, aber auch aus persönlicher Sympathie gegenüber einer Person resultieren.[25]

Die Durchführung einer Kundensegmentierung vor dem Einsatz von Kundenbin-dungsinstrumenten ist aus verschiedenen Gründen als wichtig zu betrachten.

Zum einen sind die Kunden hinsichtlich ihrer Ansprüche sehr verschieden, d.h. ein Unternehmen steht einer heterogenen Gruppe von Käufern[26] gegenüber, deren Bedürfnisse auf unterschiedliche Weise befriedigt werden müssen. Zum anderen hat nicht jeder Kunde für das Unternehmen den gleichen Wert, und mitunter lohnt es sich nicht, in seine Bindung zu investieren. Nach dem Pareto Prinzip machen etwa 20% der Kunden 80% des Deckungsbeitrages aus. Ziel des Unternehmens ist es, vor allem diese 20% der Kunden zu kennen[27] und ihre Bedürfnisse zu befriedigen, denn nur so kann die Bindung der wichtigsten Kunden erreicht werden.

Um die Zielpersonen eines Kundenbindungsprogramms zu bestimmen, sind deren heutige und zukünftige Ertragsmöglichkeiten einzuschätzen und den Kosten der Bindungs-maßnahmen gegenüberzustellen.[28] Die Kundensegmentierung verfolgt demnach zwei Basisziele. Der Anbieter versucht erstens eine Einteilung vorzunehmen, um für jedes seiner Kundensegmente das passende Angebot bereitzustellen und zweitens um sein Investitionsverhalten auf die Potenziale der Kundengruppen abzustimmen.

Voraussetzung für die Kundensegmentierung ist die Bereitstellung der relevanten Informationen, um den heutigen Wert des Kunden zu bestimmen und das zukünftige Potenzial der Kunden schätzen zu können. Quellen sind z.B. das betriebliche Rechnungswesen, Marktforschungsberichte, Kundendatenbanken, Erfahrungen und Einschätzungen der Mitarbeiter oder Expertenmeinungen.[29]

In der Praxis werden zum einen quantitative und zum anderen qualitative Segmentierungsverfahren unterschieden. Bei den quantitativen Methoden wird der Wert des Kunden durch monetäre Größen, wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Kundenkapitalwert erfasst. Die qualitativen Verfahren betrachten nicht nur monetäre Größen, sondern beziehen auch die Erfolgsaussichten der Kundenbindungsmaßnahmen mit ein.[30] Einen Überblick gibt Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verfahren zur Bestimmung von Kundenbindungspotenzialen

Quelle: Bergmann (1998), S. 50

Zunächst werden die quantitativen Verfahren vorgestellt:

- ABC-Analyse: Eine ABC-Analyse kann wichtige Hinweise über die ökonomische Bedeutung einzelner Kundengruppen liefern. Anhand von bereitgestellten Daten des Rechnungswesens werden die Kunden z.B. nach Umsätzen, nach Deckungs-beiträgen oder nach Gewinnen klassifiziert.[31] Ein besonderer Nachteil der umsatzbezogenen ABC-Analyse ist jedoch die mangelnde Zukunftsorientierung, die zu Fehlentscheidungen führen kann, zudem bleibt die Kostenseite unberücksichtigt.[32]

Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung werden den Umsatzerlösen die Beträge gegenübergestellt, die eindeutig für die Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung aufgewendet worden sind. Die Zuordnung der Erlöse kann jedoch bei dieser Methode nicht eindeutig erfolgen und auch die Zukunftsorientierung ist nicht gegeben. Zukünftige Umsätze und Prognosen zur Kostenentwicklung sollten demnach in die Überlegungen mit einbezogen werden.[33]

- Kundenkapitalwertbetrachtung: Ziel der Kundenkapitalwertbetrachtung ist der Erfolgsvergleich der Investitionen verschiedener Kundengruppen.[34] Der Kundenwert ist „die Summe aller diskontierten Ein- und Auszahlungen, die während der Akquisitionsphase und im Verlauf der gesamten Geschäftsbeziehung entstehen.“[35] Wenn der Kunde über die Ausgaben der Kundenbindungsmaßnahmen und die erwartete Verzinsung des Kapitals hinaus einen Gewinn erwirtschaftet, ist das Ergebnis der Gleichung positiv.

Die Ergebnisse der vorherigen quantitativen Bewertungsmodelle fließen in die nun folgenden qualitativen Modelle mit ein, genau wie Informationen aus der Marktforschung und aus Expertenmeinungen.[36]

- Kundenscoring-Modell: Mit dem Kundenscoring-Modell versucht man die Kunden über ein Punktebewertungsverfahren zu beurteilen. Zuerst müssen die für das Unternehmen relevanten Kriterien festgelegt (z.B. soziodemographische Kriterien oder Aussagen über die Kaufhistorie, wie z.B. letztes Kaufdatum, Kaufhäufigkeit,...) und je nach Relevanz gewichtet werden.[37] Jedes Kriterium des Kunden wird mit einer Punktzahl bewertet und danach mit dem dazugehörigen Gewichtungsfaktor multipliziert. Anschließend werden die einzelnen Bewertungen zu einem Kundenscore addiert. Eine hohe Punktzahl bedeutet, dass der Kunde wertvoll für das Unternehmen ist.[38]
- Kundenlebenszyklusanalyse: Die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde durchläuft verschiedene Phasen, die im Rahmen der Kundenlebenszyklusanalyse näher beleuchtet werden. Ähnliche Überlegungen werden z.B. bei der Produkt-lebenszyklusanalyse gemacht. Hentschel (1991)[39] unterscheidet die vier Etappen Kennlernphase, Vertiefungsphase, Routinephase und Infragestellungsphase. Um die Marketinginstrumente effektiv einzusetzen, muss der Kunde einer Phase des Kundenlebenszyklus zugeordnet werden, denn die einzelnen Phasen verlangen einen unterschiedlichen Einsatz der Kundenbindungsinstrumente.[40]
- Kundenportfolio-Analyse: Untersuchungsgegenstand der Kundenportfolio-Analyse ist in der Regel nicht der einzelne Kunde, sondern die Zusammensetzung des Kundenkreises. Auch hier sollen attraktive Kundengruppen bestimmt werden. Das Kundenportfolio ist eine zweidimensionale Darstellung, die zum einen unternehmensexterne Gegebenheiten darstellt und zum anderen die Stärken und Schwächen der Lieferbeziehung zum Ausdruck bringt.[41] Durch die zweite Dimension wird der Wert der Geschäftsbeziehung aus Sicht des Kunden abgebildet. Vielfach stellt man Kundenattraktivität und die Position des eigenen Unternehmens gegenüber.[42] Die Portfolio-Analyse zeigt nicht nur wie wichtig ein Kunde für das Unternehmen ist, sondern auch welche Stellung das Unternehmen bei seinen Geschäftspartnern erreicht hat.

Im Rahmen einer Studie zum Kundengewinnungs- und Kundenbindungsmanagement der Fachhochschule Mainz in Kooperation mit dem Siegfried Vögele Institut wurden Unternehmen zu ihren Methoden der Kundenbewertung befragt. Tabelle 1 zeigt das Ergebnis der Befragung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Methoden zur Kundenbewertung

Quelle: Siegfried Vögele Institut (2004b), S. 10

2.2 Ökonomische Bedeutung der Kundenbindung

Oberziel eines jeden Unternehmens ist die Generierung von Gewinnen. Wie schon erläutert, führen sowohl Veränderungen auf Markt- und Unternehmensseite als auch auf Seite der Kunden dazu, dass Neukundenakquisitionen allein nicht ausreichen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. Kap. 1.1). Der folgende Abschnitt arbeitet die ökonomischen Potenziale der Kundenbindung heraus und verdeutlicht somit ihren Stellenwert im Zielsystem des Unternehmens.

Die Kundenbindung kann als vorökonomisches Marketingziel charakterisiert werden, denn sie dient als Mittel zur Erreichung ökonomischer Ziele.[43]

In Anlehnung an Diller (1995) wird im Folgenden zwischen den ökonomischen Zielen Sicherheit, Wachstum und Gewinn bzw. Rentabilität unterschieden. Um ein besseres Verständnis, wenn auch ein nicht ganz realitätsgetreues, zu vermitteln, werden die einzelnen Ziele isoliert voneinander betrachtet.

- Die Sicherheit einer Geschäftsbeziehung kann beispielsweise durch eine stabile Beziehung zwischen den Geschäftspartnern begründet sein. Stabilität wiederum entsteht durch eine Habitualisierung des Kaufverhaltens. Regelmäßige und zugleich zufrieden stellende Käufe führen zu Gewohnheitsentscheidungen und der Käufer fühlt sich nicht motiviert nach weiteren Informationen zu suchen.[44] Eine weitere Stabilisierung der Geschäftsbeziehung entsteht mit zunehmender Dauer durch beiderseitige Toleranz. Wissen beide Seiten um die vorhergegangenen Bemühungen des Anderen, so wird der Kunde über eine einmalige nicht zufrieden stellende Leistung des Anbieters hinweg sehen können oder der Anbieter toleriert z.B. eine verspätete Zahlung des Abnehmers. Konsequenzen werden erst bei wiederholten nicht erfüllten Verpflichtungen gezogen.[45]

Auch das Kommunikationsverhalten zwischen Verkäufer und Käufer bestimmt die Sicherheit einer Geschäftsbeziehung. Durch eine erhöhte Beschwerdebereitschaft des Kunden können Unzufriedenheiten beseitigt werden, die sich sonst negativ auf den Fortbestand der Beziehung auswirken könnten. Des Weiteren hat ein gebundener Kunde eine höhere Auskunftsbereitschaft als ein nichtgebundener Kunde, er ist eher bereit den Anbieter z.B. mit Verbesserungsvorschlägen zu unterstützen. Besonders in Form von Kundenforen (vgl. Kap. 5.4) können Anbieter von der Kommunikationsbereitschaft ihrer Kunden profitieren, sie werden in diesem Rahmen gezielt zum Mitdenken angeregt.

Als Folge einer engeren Beziehung, in der sich die Partner austauschen, reduzieren sich verschiedene Risiken des Anbieters. Beispielsweise können hier das Produktinnovations- , Bonitäts-, Transport- und Investitionsrisiko genannt werden.[46]

Generell ist also bei gebundenen Kunden eine wesentlich höhere Bereitschaft zur Beziehungsgestaltung zu beobachten, sie äußern ihre Unzufriedenheiten und sind bereit aktiv Verbesserungsvorschläge und Ideen zu erarbeiten.[47]

- Im Folgenden soll dargestellt werden, wie sich Kundenbindung auf Umsatz- und Unternehmenswachstum auswirkt, was mit Hinblick auf die Sättigungserschei-nungen in vielen Märkten von zentraler Bedeutung ist . Auf der einen Seite führt eine bessere Kundenpenetration zu mehr Wachstum und auf der anderen Seite führt eine Ausweitung des Kundenstamms, z.B. durch Empfehlungen von Stammkunden, zum gleichen Ergebnis.[48]

Unter einer erhöhten Kundenpenetration versteht man eine Steigerung von Kauffrequenz und Volumen. Kunden erwerben nicht nur öfter innerhalb einer Periode, sondern auch mehr Produkte oder Leistungen des Anbieters. Erwirbt der Kunde zudem andere Produkte aus der Palette des Anbieters, nennt man dies Cross-Buying. Dabei überträgt der Kunde gute Erfahrungen, die er mit einem Produkt des Anbieters gemacht hat auf die Qualität anderer Produkte des gleichen Anbieters.[49]

Die große Bedeutung der Kundenpenetration zeigt sich vor allem, wenn man die Umsätze eines gebundenen und eines nicht gebundenen Kunden über mehrere Perioden gegenüberstellt. Ein häufig genanntes Beispiel kommt aus dem Kredit-kartenbereich. Während eine Kreditkarte am Anfang nur zögerlich genutzt wird, steigt die Verwendungshäufigkeit danach stetig an.

Leicht nachzuvollziehen ist das Umsatzwachstum, das durch die Erweiterung des Kundenstamms entsteht, denn mehr Kunden generieren auch mehr Umsatz. Näher betrachten kann man in diesem Zusammenhang, wie es zur Erweiterung des Kundenstammes kommt. Besonderen Einfluss hat hier das Empfehlungsverhalten der loyalen Kunden, da sie eine hohe Glaubwürdigkeit haben.[50] Verschiedene Unter-suchungen belegen die Auswirkungen von positiver Mund-zu-Mund-Propaganda auf die Neukundenakquisition.

- Um zu beurteilen, wie stark sich die Kundenbindung auf die Unternehmens-rentabilität auswirkt sind die Erlösseite und die Kostenseite getrennt zu betrachten.

Um den Kunden zu einem Erstkauf zu motivieren, fallen für ein Unternehmen eine Reihe von Kosten an, die unter dem Begriff Akquisitionskosten summiert werden. Sie umfassen Vertriebskosten, die für die Beziehungsanbahnung aufgewendet werden, (z.B. gewährte Preisnachlässe, Verwaltungskosten für die Aufnahme in den Kundenstamm) sowie Kosten die aufgewendet werden, um den Kunden mit dem Produkt vertraut zu machen (z.B. Schulungen).[51] Durch eine Steigerung der Kunden-bindungsrate werden weniger Neukundenakquisitionen nötig, somit sinken die Akquisitionskosten.

Durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda und Weiterempfehlungen loyaler Kunden profitiert das Unternehmen von einer kostenlosen Neukundenwerbung und spart somit an Kommunikationskosten.[52]

Auch die Kosten, die im Rahmen eines jeden geschäftlichen Kontaktes entstehen, können bei langfristigen Kunden gesenkt werden. Transaktionskosten umfassen alle Kosten, die im Zusammenhang mit Verwaltung, Vertrieb und Kontrolle stehen. Ein bereits bekannter Kunde verursacht im Geschäftsprozess weniger Kosten als ein neuer, da die Abläufe effizienter gestaltet werden können. Vor allem im Business-to-Business (B-to-B) Bereich findet zwischen Unternehmen und Kunden ein gezielter Informationsaustausch statt, so dass z.B. Kosten der Nachbesserung vermieden werden können. Auch im Business-to-Consumer (B-to-C) Bereich profitieren beide Seiten von zurückliegenden Transaktionen. Da man sich bereits kennt, werden Beratungszeiten gesenkt, Aufträge werden schneller und fehlerfreier abgewickelt – die Kommunikation vereinfacht sich.

Wie bereits erwähnt, findet zwischen einem Unternehmen und einem langjährigen Kunden ein effektiverer Informationsaustausch statt, als in einer neuen Geschäfts-beziehung. Ein loyaler Kunde kann so über den Informationsaustausch entscheidend zu Qualitätsverbesserungen der Produkte beitragen.

Die Rentabilität des Unternehmens wird nicht nur durch Kostensenkungen, sondern auch durch steigende Erlöse erhöht. In vielen Branchen steigen die Ausgaben der Kunden mit der Beziehungsdauer.

Loyale Kunden sind in der Regel bereit eine Preiserhöhung zu tolerieren, wenn sie mit einem Produkt zufrieden sind.[53] Dies kann durch eine hohe wahrgenommene Qualität begründet sein oder der Kunde will Risiken, die mit dem Kauf eines unbe-kannten Produktes in Verbindung stehen, vermeiden.[54] Da also gebundene Kunden weniger sensibel auf Preiserhöhungen reagieren als nicht gebundene, verfügen die Anbieter über einen größeren Preisspielraum und können höhere Erlöse erzielen.

Steigende Erlöse des Unternehmens sind, wie bereits beschrieben wurde, zurückzuführen auf den Wiederkauf des Produktes, die Preisbereitschaft, die Erhöhung der Kaufrequenz, das Cross-Buying und auf eine vermehrte positive Mund-zu-Mund-Propaganda.[55]

In der Regel wird ein Kunde für den Anbieter mit jedem Jahr, das die Geschäfts-beziehung fortdauert, wertvoller. Der mit einem loyalen Kunden erzielte Jahresgewinn erreicht mitunter ein Vielfaches des Grundgewinns im ersten Jahr.[56]

2.3 Ziele des Kundenbindungsmanagements

Der wirtschaftliche Erfolg von Kundenbindungsinstrumenten hängt im Wesentlichen davon ab, ob die Ziele der Kundenbindung, sowie auch die gewählten Instrumente zu den strategischen Zielen des Unternehmens passen.[57] Die Ziele der Kundenbindung müssen folglich mit den übergeordneten Zielen der Unternehmung in Einklang gebracht werden.

Ansatzpunkt des Kundenbindungsprozesses ist die Zielfestlegung, bei der sämtliche Kundenbindungsziele hinsichtlich Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment konkretisiert und schriftlich niedergelegt werden.[58]

Abbildung 5 zeigt die Einordnung der Kundenbindung in das Zielsystem des Unternehmens und mögliche Zusammenhänge zu anderen Zielgrößen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Quelle: Meffert; Bruhn (2000), S.151

Kundenbindung und Mitarbeiterbindung sind psychographische Zielgrößen, sie nehmen auf die mentalen Prozesse der Käufer bezug und wirken auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ein. Welchen Beitrag Kundenbindung zur Erreichung ökono-mischer Zielgrößen leistet, wurde bereits ausführlich erläutert (vgl. Kap. 2.1). Zusätzlich verfolgt das Kundenbindungsmanagement psychographische Ziele wie Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Imageverbesserung, Vertrauen oder Bekanntheit.

Kundenzufriedenheit versteht man als Resultat eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses, bei dem die Ist-Leistung als Erfahrungswert eines bereits bekannten Produktes oder einer Dienstleistung mit einer Soll-Leistung (Vergleichsstandard) verglichen wird.[59] Wird das Anspruchsniveau des Kunden durch die erfahrene Leistung bestätigt oder übertroffen, so entsteht Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbegeisterung, bei Nichterfüllung der Erwartung entsteht Kundenunzufriedenheit. Mit Hilfe verschiedener Studien versuchte man in den letzten Jahren die Stärke des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aufzudecken.[60] Ein generell positiver Zusammenhang zwischen den beiden Größen besteht – der Grad des Einflusses den die Zufriedenheit des Kunden auf die Kundenbindung hat, ist jedoch vor allem branchenabhängig.[61] Unumstritten ist die Aussage, dass Kundenzufriedenheit eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Kundenbindung ist.

Image ist eine weitere psychographische Zielgröße, die die Kundenbindung positiv beeinflusst und kann als “... Summe von Einstellungen oder Eindruckswerten von einem Objekt ...“ verstanden werden.[62] Auf Grund der Substituierbarkeit von Produkten und Leistungen kann die Differenzierung zur Konkurrenz nur mittels emotionaler Erlebnis-werte erreicht werden. Ein positives Image begrenzt z.B. das mit dem Kauf verbundene Risiko und ist ein wesentlicher Einflussfaktor der Kaufentscheidung.[63]

Eine weitere Grundlage für die Erreichung der ökonomischen Unternehmensziele bilden die Mitarbeiter. Man nimmt an, dass Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nur über zufriedene Mitarbeiter zu erreichen sind, da die Mitarbeiter in vielen Fällen für die Realisierung der Maßnahmen zur Kundenbindung verantwortlich sind.[64] Folglich muss es Ziel des Unternehmens sein, die Motivation seiner Mitarbeiter zu steigern.

Hauptziel der Kundenbindung ist der Aufbau von langfristigen und stabilen Kundenbeziehungen in denen die Kundenpotenziale optimal ausgeschöpft werden. Zur Erreichung dieser Ziele nennt Dittrich (2002) zwei Hauptaufgaben – zum einen die Erhaltung bestehender Kundenpotenziale und zum anderen deren Ausbau.[65] Auch die bereits zitierte Definition der Kundenbindung von Bruhn (2003a) nennt als Ziel die Stabili-sierung und Ausweitung der Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Kunden. (vgl. Kap. 2.1):

- Kundenpotenziale erhalten: Indem ein Unternehmen kontinuierliche Wiederkäufe seiner Kunden erzeugt und zugleich Kundenmigration verhindert, kann es Kunden-potenziale erhalten. Durch proaktive Maßnahmen, wie z.B. der Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder dem Dialog mit dem Kunden, versucht der Anbieter den Umsatz in einem bestimmten Segment konstant zu halten. Kundenabwanderung wird durch reaktive Maßnahmen wie z.B. dem Beschwerdemanagement verringert.[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Hauptaufgaben der Kundenbindung

Quelle: Dittrich (2002), S. 138

- Kundenpotenziale ausbauen: Kundenpotenziale können ausgebaut werden, indem mit den bereits vorhandenen Kunden innerhalb eines festgelegten Zeitraums ein höherer Umsatz erzielt wird. Nach Dittrich (2002) kann dies durch Folge-, Zusatz-, und Wiederkäufe erreicht werden.[67]

Am Beispiel eines Druckbleistiftes sollen die Unterschiede zwischen den einzelnen Käufen verdeutlicht werden. Bei einem Wiederkauf wird das gleiche Produkt erneut erworben, z.B. um einen Verlust auszugleichen. Beschafft sich der Kunde nur einen neuen Satz Bleistiftminen, um den Stift weiter zu nutzen, so handelt es sich um einen Folgekauf. Zwischen Mine und Stift besteht ein eindeutiger Verbund, da ohne die Mine der Stift nicht genutzt werden kann. Der Kauf eines passenden Etuis zur Aufbewahrung des Druckbleistiftes wird als Zusatzkauf bezeichnet. Hier ist kein direkter Kauf- oder Nutzverbund zu erkennen.

2.4 Strategien und Instrumente der Kundenbindung

Welches sind nun die Strategien und Instrumente um Kundenbindung zu erreichen?[68] Bereits die von Meffert (2003) zitierte Definition des Kundenbindungsmanagements verwies auf die „faktischen und emotionalen Bindungen“, die einen Anbieterwechsel verhindern sollen. Folglich muss im Rahmen der Strategiewahl festgelegt werden, ob eine faktische und/oder emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen erreicht werden soll. Die Entscheidung, ob eine überwiegend emotionale oder faktische Bindung das Ziel ist, beeinflusst die Auswahl der Kundenbindungsinstrumente.

Innerhalb der faktischen Wirkungsebene kann eine Unterteilung in vertragliche (rechtliche), technisch-funktionale und ökonomische Bindungen vorgenommen werden.[69] Ziel des Anbieters ist es einen optimalen Mix aus psychologischen und faktischen Bindungen zu erreichen.[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kundenbindungsstrategien

- Rechtliche/vertragliche Kundenbindung: Bei dieser Bindungsstrategie wird der Kunde vertraglich an einen Hersteller oder Händler gebunden. Auf Grund eines verbindlichen vertraglichen Abschlusses kann ein Wechsel zu einem anderen Hersteller bzw. Händler unterbunden werden.[71] Dies kann durch eine vertragliche Koppelung von Zusatzleistungen an eine Kernleistung erfolgen oder durch eine vertragliche Bindung bei Folgekäufen. Bei dieser Art der Bindung erwerben beide Parteien Rechte und Pflichten, die gesetzlich einklagbar sind.[72]

Beispiele für rechtlich begründete Kundenbindungen können Serviceverträge, Mitgliedsverträge, Abnahmevereinbarungen sowie auch Leasingverträge oder Zeit-schriftenabonnements sein. In der Regel ist dieser Bindungszwang zeitlich begrenzt.

- Ökonomische Kundenbindung: Eine ökonomische Kundenbindung besteht, wenn der Kunde den Wechsel der Geschäftsbeziehung als ökonomisch unattraktiv einstuft. Nicht entscheidend ist, ob diese ökonomischen Wechselhemmnisse wirk-lich bestehen oder ob sie auf der subjektiven Meinung des Käufers beruhen.[73] Der Nachfrager verzichtet in diesem Fall auf einen Wechsel des Anbieters, weil der Wechsel mit einer finanziellen Belastung für ihn verbunden ist. Hält ein Kunde trotz Wechselwunsches an einer Geschäftsbeziehung fest, so erscheinen ihm die Wechselkosten höher als der dadurch mögliche Vorteil. Ebenso besteht eine ökonomische Bindung, wenn dem Käufer durch einen Wechsel des Anbieters öko-nomische Vorteile entgehen würden. Die finanziellen Vergünstigungen, wie z.B. durch Vielfliegerprogramme von Fluggesellschaften, würden durch einen Wechsel aufgegeben werden. Beispiele für weitere ökonomische Bindungsursachen sind z.B. Kontoauflösungsgebühren im Bankbereich oder Kundenkarten mit Rabattfunktion.
- Technisch-funktionale Kundenbindung: Vor allem im Segment der Industriegüter oder bei Systemgütern, wie Software oder Möbeln, tritt diese Ebene der Bindung häufig auf.[74] In diesem Fall besteht eine Abhängigkeit in technischer Hinsicht, die zwei verschiedene Ausprägungen besitzen kann. Zum einen kann zwischen der eigentlichen Kernleistung und ihren Zusatzleistungen ein Verbund bestehen, zum anderen kann ein Verbund zwischen Kern und Erweiterungs- bzw. Folgekäufen bestehen.[75] Dies bedeutet im ersteren Fall, dass beim Erwerb der Kernleistung bereits ein Vertrag über die Abnahme der Serviceleistung geschlossen wird. (Service-verträge für EDV Geräte) Ebenso kann der Kunde im Kauf der Erweiterungs- und Folgekomponenten gesteuert werden. Aus Designgründen oder auf Grund von notwendiger technischer Kompatibilität wird deshalb vielfach vom Wechsel zum Konkurrenzanbieter abgesehen (Lego Steck System). Ein Kunde kann die Kernleistung nur optimal nutzen, wenn auch Zusatz, Erweiterungs- und Folgekäufe vom gleichen Unternehmen bezogen werden.
- Psychologische/emotionale Kundenbindung: Kundenbindung durch psychologische Faktoren wird in der Literatur auch mit emotionaler Kundenbindung bezeichnet. Eine emotionale Bindung kann entstehen, wenn der Käufer zufrieden mit der erhaltenen Leistung ist und glaubt, dass er auch in Zukunft zufrieden stellende Leistungen von seinem Anbieter erhalten wird.[76] Sie hängt eng mit Zufriedenheit und Vertrauen zusammen. Die emotionale Kundenbindung ist nicht nur die sicherste, sondern auch die wichtigste Methode Kunden an ein Unternehmen zu binden.

Emotionale Kundenbindung entsteht ebenfalls durch die Einbeziehung des Kunden in Aktivitäten verschiedenster Art, dabei versucht die anbietende Organisation einen persönlichen Kontakt zum Abnehmer herzustellen. Bei gemeinsamen Ausflügen oder durch Kundenclubs oder -beiräte wird die Kommunikation sowohl zwischen Kunde und Unternehmen als auch zwischen Kunde und Kunde gefördert. Damit wird der Kunde in das Geschehen mit eingebunden.[77]

Die emotionale Verbundenheit an ein Unternehmen, eine Marke, ein Produkt oder eine Bezugsperson (vgl. Kap. 2.1) macht den Kunden unempfindlicher gegenüber Wechselanreizen. Emotionale Bindungen können beispielsweise durch ein heraus-ragendes Image oder durch traditionelle Verbundenheit entstehen.[78] Besonders dialogorientierte Kommunikationsinstrumente, wie Events oder Kunden­clubs sind geeignet Emotionen im Kunden hervorzurufen und ihn persönlich einzubinden.[79]

Schwerpunkt eines langfristig effektiven Kundenbindungsmanagements sollte es demnach sein, vor allem diese Art der Kundenbindung zu erhöhen. Prinzipiell steht dem Kunden der Wechsel zu einem anderen Anbieter zwar offen, dieser unterbleibt jedoch auf Grund der im Laufe der Zeit entstandenen Bindungen und persönlichen Präferenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Entstehung von emotionaler Bindung

Im Folgenden soll ein Überblick über die verschiedenen Instrumente des Kundenbindungsmanagements gegeben werden, die wie die klassischen Instrumente in Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik unterteilt werden können.

- Produktpolitik: Kundenbindungsinstrumente, die auf die Produktpolitik ausgerichtet sind, legen ihren Schwerpunkt auf Servicekomponenten und die Verbesserung der Produktleistung.[80] Durch ein Leistungspaket, das weit über die Erwartungen des Kunden hinausgeht, versucht das Unternehmen den Kunden zufrieden zu stellen und ihn auf diese Weise dauerhaft zu binden. Als Beispiele können dazu individualisierte Produktangebote oder sehr hohe Qualitätsstandards genannt werden.
- Preispolitik: Durch preispolitische Instrumente versuchen die Unternehmen häufig ökonomische oder psychologische Wechselbarrieren für den Abnehmer zu schaffen.[81] Monetäre Anreize wie Bonussysteme, Preisbündelung oder Rabatte sollen den Kunden dazu bringen die Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten. Durch Preisgarantien wird dem Kunden zugesichert, dass er das Produkt zum günstigsten Preis erwirbt, wodurch sein empfundenes Risiko gemindert wird und eine psycho-logische Bindung entsteht.[82]
- Distributionspolitik: Im Rahmen der Distributionspolitik ist zu entscheiden auf welchen Vertriebswegen und durch welche Absatzmittler die Produkte und Dienst-leistungen angeboten werden sollen. Es wird in der Regel eine vertragliche oder technisch-funktionale Kundenbindung verfolgt.[83] Kunden können hier u.a. durch besonders vorteilhafte Bestell- und Liefervorgänge oder durch gute Standorte gebunden werden. Darüber hinaus ist ein ausreichender persönlicher Kontakt zu gewähr-leisten, um die emotionale Bindung der Kunden zu fördern.[84] Vertriebskanäle sollten so organisiert werden, dass der Kunde einen wahrnehmbaren Nutzenvorteil erlangt.
- Kommunikationspolitik: Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf den kommunikationspolitischen Instrumenten, die später genauer erläutert werden. Die potenziellen Abnehmer sollen über die Produkte und Dienstleistungen informiert und von der Vorteilhaftigkeit des Angebotes überzeugt werden, um sie zu einem Kauf zu motivieren.[85] Um Kundenbindung zu erreichen, werden diese Instrumente vor allem mit dem Ziel eingesetzt, einen kontinuierlichen Dialog zum Kunden zu schaffen und ihn emotional an den Anbieter zu binden.[86]

Tabelle 2 zeigt nicht nur zahlreiche Beispiele für Kundenbindungsmaßnahmen auf, sondern differenziert diese zusätzlich nach ihren primären Zielsetzungen wie der Schaffung von Interaktion, der Generierung von Kundenzufriedenheit und dem Aufbau von Wechselbarrieren. Diese Aufzählung von Kundenbindungsinstrumenten ist keine vollständige Darstellung aller vorhandenen Instrumente, sondern lediglich ein Auszug.

Die Instrumente des Kundenbindungsmanagements können allein oder in kombinierter Form eingesetzt werden, wobei jedes einzelne Instrument seine eigenen Anreizwirkungen hat, mit dem Kunden zum erneuten Kauf bewegt werden sollen.[87]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Instrumente des Kundenbindungsmanagements

Quelle: Homburg; Bruhn (2005), S.22

2.5 Phasen der Kundenbindung

Nicht nur die gewählte Strategie, sondern auch die Phase des Kaufprozesses in der sich der Kunde befindet, nimmt Einfluss auf die Wahl der Instrumente. Aus diesem Grund soll das Phasenmodell des Kaufentscheidungsprozesses einen Einblick in die verschie-denen Etappen des Kaufes vermitteln und die der Arbeit zugrundeliegende Einteilung in Vorkaufphase und Nachkaufphase verdeutlichen. Da die kommunikationspolitischen Instrumente fast ausschließlich in der Vor- und Nachkaufphase Anwendung finden, wird auf eine Erklärung der Kaufphase im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

Abbildung 9 zeigt die einzelnen Phasen des Kaufprozesses, die je nach Komplexität und Wichtigkeit der Kaufentscheidung, einen unterschiedlichen Stellenwert haben können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Phasenmodell des Kaufentscheidungsprozesses

Quelle: in Anlehnung an Engel; Blackwell; Kollat (1978), zit. nach Bergmann (1998), S. 135

Die Vorkaufphase ist die Phase der Beziehungsanbahnung, es entsteht ein erster Kontakt zwischen dem Kunden und dem Unternehmen und der Grundstein für eine lange Geschäftsbeziehung kann gelegt werden.

Zu Beginn des Prozesses nimmt der Konsument einen inneren Mangelzustand (Problemerkennung) wahr, den er beheben möchte oder der Prozess wird durch äußere Stimuli, wie z.B. Werbung ausgelöst. Er begibt sich daraufhin auf die Suche nach Informationen, um diesen Zustand zu beseitigen.[88]

Ziel dieser Phase ist, den Bekanntheitsgrad eines Produktes bzw. seiner Leistung zu erhöhen und deren Eigenschaften so zu kommunizieren, dass die Zielgruppe zum Kauf angeregt wird.[89] Der Kunde muss mit allen nötigen Informationen versorgt werden, um ihm die Angst vor Nachkaufdissonanzen zu nehmen.

Im Rahmen der Kommunikationspolitik muss der Anbieter in dieser Phase versuchen, Einfluss auf die psychischen Konstrukte des Kunden, wie Vertrauen, Image oder Zufriedenheit, zu nehmen, um ihn in seiner Kaufentscheidung zu steuern. Besonders geeignet sind Instrumente, die die Einzigartigkeit der anbieterseitigen Leistung über die emotionale Produktebene hervorheben. Erlebnisorientierte Instrumente wie Product Placement, Sponsoring und Eventmarketing bieten hierfür eine ideale Plattform.[90]

Eine sehr wichtige Rolle, bezüglich der kommunikationspolitischen Kundenbindungs-bemühungen in der Vorkaufphase, kommt dem Verhalten und der Qualität des Verkaufspersonals und dadurch auch der Gestaltung des Verkaufsortes zu. Neben der Qualität der Dienstleistung bzw. des Produktes ist ein in jeder Situation freundlich auftretender Mitarbeiter ein sehr wichtiger Faktor zum Aufbau psychischer Wechsel-barrieren und damit erhöhter Kundenbindung.

Die Nachkaufphase umfasst den Zeitraum nach dem Kauf eines Produktes. Zum Einsatz kommen hier spezielle Instrumente des Nachkaufmarketings, die zur Realisierung der vorökonomischen und ökonomischen Nachkaufmarketingziele beitragen sollen.[91] Instrumente der Vorkaufphase haben auf Grund des „information overload“ in der Kommunikationspolitik und der Homogenisierung von Produkten, an Wirkung eingebüßt, so dass die Nachkauforientierung an Wert gewonnen hat.[92]

Im Zentrum der Nachkaufphase steht die Pflege der Kundenbeziehung.[93] Sie muss durch einen kontinuierlichen Einsatz von Instrumenten aufrecht erhalten werden. Hinsichtlich einer Wiederkaufsabsicht eines Kunden ist dieses Stadium besonders wichtig, da die Befriedigung der Kundenbedürfnisse im Wesentlichen nach dem Kauf erfolgt. Die Nachkaufphase stellt demnach eine sehr wichtige Plattform für die Kundenbindung dar.[94]

Nach dem Kauf nimmt der Kunde eine Bewertung des Kaufprozesses und des Produktes vor, durch die entweder Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entsteht. Zur Erklärung kann das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma herangezogen werden.

- Kundenzufriedenheit ist folglich als Resultat eines komplexen psychischen Ver-gleichsprozesses zu verstehen, bei dem der Kunde seine Erfahrung, die er beim Gebrauch eines Produkte oder einer Dienstleistung macht (Ist-Leistung), mit einer Soll-Leistung (Vergleichsstandard) vergleicht[95], und die Ist-Leistung seine Erwartung übertrifft.
- Ebenso kann aus dem beschriebenen Vergleichsprozess Unzufriedenheit als Resultat hervorgehen. Dies geschieht wenn der Kunde eine zu hohe negative Diskrepanz zwischen den Erwartungen an das Produkt oder die Leistung einerseits und der von ihm nach dem Kauf wahrgenommenen Produkt- bzw. Leistungsqualität andererseits erlebt.[96] Diese Unzufriedenheit ist beispielsweise Auslöser für die Notwendigkeit des Beschwerdemanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma

Quelle: Homburg; Becker; Hentschel (2005), S. 97

Unter dem Nachkaufverhalten eines Kunden versteht man dessen psychische und offene Reaktionen, die unmittelbar mit dem Kauf in Verbindung stehen.[97] Psychische Reaktionen werden auch nicht beobachtbare Verhaltensreaktionen genannt und umfassen z.B. Lernprozesse oder Dissonanzreduktionen. Beobachtbare oder offene Reaktionen beziehen sich auf Beschwerdeverhalten, Mund-zu-Mund-Propaganda, Abwanderung oder Wiederkaufverhalten.

Der Kunde versucht in der Nachkaufphase etwaige Unsicherheiten und Zweifel an der Richtigkeit seiner Entscheidung auszuräumen (kognitive Dissonanzen). Sein Informa-tionsbedürfnis ist hier besonders hoch und muss vom Anbieter gestillt werden. Aus diesem Grund ist die Kommunikation im Anschluss an den Kauf für die Kundenbindung von entscheidender Relevanz. Wichtig ist, dass der Kunde in dieser Phase in seinem Entschluss bestätigt wird und mögliche Nachkaufdissonanzen reduziert werden.[98] Dazu muss das Unternehmen gezielte kaufbestätigende Informationen an den Kunden senden.

Es hat sich herausgestellt, dass die Käufer zwei Verhaltenstypen zugeordnet werden können, den Informationssuchern und den Informationsmeidern. Zu beachten ist, dass Informationsmeider nicht an den nachkauforientierten kommunikationspolitischen Maßnahmen interessiert sind, Informationssucher jedoch Informationen wünschen. Kunden, die gleichzeitig Meinungsführer sind, sollten im Rahmen der Nachkaufkommuni-kation besonders bedacht werden, denn sie geben ihre Kauferfahrungen an andere (potenzielle) Kunden weiter.

Abbildung 11 zeigt zum Abschluss die Ziele des Anbieters in der Nachkaufphase im Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Das Zielsystem des Nachkaufmarketing

Quelle: Hansen; Jeschke (1992), S. 93

2.6 Systematik Kommunikationspolitische Instrumente

Die Kommunikationspolitik ist ein Bestandteil des Marketing-Mix zu dem des Weiteren Produkt-, Preis und Distributionspolitik gehören. Sie befasst sich mit der Gestaltung der Kommunikation durch das Unternehmen. Ziel ist zunächst, dass bei der Zielgruppe Aufmerksamkeit für das Produkt geweckt wird, was durch die zunehmende Informationsüberflutung keine leichte Aufgabe ist. Zudem sollen die Markenbekanntheit gesteigert und das Image des Unternehmens verbessert werden. Der Markt wird über die Instrumente der Kommunikationspolitik mit Informationen über das Unternehmen und seine Produkte versorgt, um Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhal-tensweisen einer Zielgruppe zu steuern.[99]

Innerhalb des Kundenbindungsmanagements verfolgt die Kommunikationspolitik zwei Basisziele. Erstens soll durch einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden die Beziehung zum Unternehmen gefestigt werden und zweitens sollen mögliche Nachkauf-dissonanzen durch nachkaufbestätigende Informationen vermieden werden.[100]

Besondere Bedeutung erlangen hier Instrumente, die eine interaktive Kommunikation mit dem Kunden ermöglichen wie z.B. Beschwerdemanagement, Callcenter, Events und andere. In den folgenden Kapiteln werden einige dieser Instrumente genauer betrachtet. Kommunikationspolitische Instrumente unterstützen den Aufbau sozialer und emotionaler Wechselbarrieren. Wichtig ist der Aufbau von verschiedenen Kanälen, die einen Informationsaustausch zwischen Kunden und Anbietern ermöglichen.[101]

Innerhalb der Kommunikationsinstrumente kann eine Differenzierung in klassische (above-the-line) Instrumente und nicht klassische (below-the-line) Instrumente vorgenommen werden. Während die klassischen Instrumente Werbung, Verkaufsförderung, Direkt-marketing, Public Relations und persönlichen Verkauf beinhalten, gehören zu den below-the-line Instrumenten Sponsoring, Product Placement, Product Publicity, Events, Kundenclubs und Mitarbeiterkommunikation.

Abbildung 12 gibt einen Überblick über die Instrumente, die im Rahmen dieser Arbeit erläutert werden. Kapitel 3 befasst sich mit den kommunikationspolitischen Instru-menten der Vorkaufphase, Kapitel 4 erläutert Instrumente, die schwerpunktmäßig der Nachkaufphase zuzuordnen sind und Kapitel 5 behandelt unter dem Begriff „integrative Instrumente“ solche, die sowohl der Vor- als auch der Nachkaufphase zuzuordnen wären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Phaseneinteilung kommunikationspolitischer Instrumente

Sollen sämtliche zum Einsatz kommenden kommunikationspolitischen Instrumente formal, inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt werden, so taucht in der Literatur der Begriff „integrierte Kommunikation“ auf. Die integrierte Kommunikation verfolgt über diese Abstimmung, die Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes von Marke und Unternehmen in den Augen der Zielgruppen. Das einheitliche Erscheinungs-bild trägt seinerseits dazu bei, Irritationen auf Seiten der Kunden zu vermeiden und somit die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der Kommunikation zu stärken. Des Weiteren kann durch die einheitlichen Aussagen die Informationsüberlastung der Kunden reduziert werden.[102]

In den Kapiteln drei bis fünf dieser Arbeit wird die Abstimmung der Instrumente aufeinander vorausgesetzt.

3 Angebotskommunikation

3.1 Klassische Instrumente der Kommunikationspolitik

3.1.1 Werbung

Werbung ist eine Form der unpersönlichen Massenkommunikation, bei der gegen Bezahlung Ideen, Güter oder Dienstleistungen präsentiert werden. Durch den Einsatz entsprechender Werbemittel versucht das Unternehmen Einfluss auf die Kaufent-scheidungen von potenziellen und bestehenden Kunden zu nehmen. Es kann zwischen Fernsehwerbung und der Werbung über Printmedien (Zeitungen, Publikums- und Fachzeitschriften oder Außenwerbung) differenziert werden. Werbung verfolgt das Ziel ein nachhaltiges Markenimage und Markentreue aufzubauen und zu fördern.[103]

Über die Werbung können z.B. Informationen über die Funktionen und den Nutzen eines Produktes oder die Vorteile eines Produktes herausgestellt werden. Berühmte Persönlichkeiten, wie z.B. Franz Beckenbauer, werden vielfach als Testimonials genutzt, um das positive Image einer bekannten Person auf das Produkt zu übertragen und dadurch der Marke mehr Authentizität zu verleihen.[104] Ebenfalls kann Werbung genutzt werden, um Emotionen zu vermitteln oder um den Kunden mit seinen Sehnsüchten und Einstellungen direkt anzusprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch Werbung kann ein Anbieter sein Angebot einem großen Publikum zur gleichen Zeit unterbreiten. Sie bietet zudem den Vorteil die Werbeaussagen durch Schrift, Ton oder durch Farbelemente herauszustellen.

Die Wirkung, die Werbung auf Kundenbindung hat, ist jedoch nur eingeschränkt. Sie ermöglicht ausschließlich eine Einwegkommunikation und fördert somit nicht den Dialog zwischen Verkäufer und Käufer[105], wodurch wiederum die Bildung einer emotionalen Bindung erschwert wird. Zudem ist Werbung in vielen Fällen standardisiert, was zu einer Verminderung der Aufmerksamkeit beim Kunden führt. Insbesondere auf Grund der enormen Anzahl von Werbeimpulsen, die jeden Tag auf den Kunden treffen, büßt die Werbung immer mehr an Wirkung ein.

[...]


[1] vgl. Bruhn (2000), S. 25; Kenzelmann (2003), S. 9

[2] vgl. Hinterhuber; Matzler (2000), Vorwort; Kenzelmann (2003), S. 11

[3] vgl. Homburg; Bruhn (2005), S. 5

[4] vgl. Bergmann (1998), S. 7; Bruhn (2000), S. 25; Peter (1998), S. 74

[5] vgl. Busch (1998), S. 52; Meffert (2003), S. 127; Peter (2001), S. 2 - 4

[6] vgl. Dahlhoff; Laker; Pohl (1998), S. 50

[7] vgl. Peter (2001), S. 2 - 4

[8] vgl. Meyer; Oevermann, (1995), Sp. 1340; Peter (2001), S. 2

[9] vgl. Gründling (1998), S. 80 f.

[10] vgl. Hinterhuber; Matzler (2000), Vorwort; Peter (2001), S. 2

[11] Bruhn; Homburg (2005), Vorwort zur ersten Auflage; vgl. Dittrich (2002), S. 1

[12] vgl. Bruhn (2003a), S. 2

[13] vgl. Kenzelmann (2003), S. 13

[14] vgl. Kenzelmann (2003), S. 12; vgl. Meffert (2003), S. 128

[15] vgl. Bliemel; Eggert (1998a), S. 38; Diller (1996a), S. 81; Dittrich (2002), S. 1

[16] vgl. Peter (2001), S. 8;

[17] vgl. Homburg; Bruhn (2005), S. 8; Homburg; Becker; Hentschel (2005), S. 100

[18] vgl. Meffert (2000), S. 367

[19] vgl. Bruhn (2003a), S. 104 f.

[20] vgl. Homburg; Fassnacht; Werner (2003), S. 556; Weinberg; Terlutter (2003), S. 46

[21] vgl. Meffert (2003), S. 129

[22] vgl. Peter (2001), S. 27 f. anders Meyer; Oevermann, (1995), Sp. 1341

[23] vgl. Peter (2001), S. 28

[24] vgl. Dittrich (2002), S. 72; Diller (1995), S. 5 ist anderer Ansicht, er beschränkt die Kundenbindung auf Beziehungen zwischen Personen und/oder Institutionen und klammert Sachen aus.

[25] vgl. Peter (2001), S. 27

[26] vgl. Dittrich (2002), S. 117

[27] vgl. Hinterhuber; Matzler (2000), Vorwort

[28] vgl. Köhler (2003), S. 393

[29] vgl. Köhler (2003), S. 393 f.

[30] vgl. Bergmann (1998), S. 49 f.

[31] vgl. Meffert (2003), S. 140

[32] vgl. Bergmann (1998), S. 49 - 52

[33] vgl. Köhler (2003), S. 400 f.

[34] vgl. Eckert (1994), S. 277, zit. nach Bergmann (1998), S. 53

[35] Meffert; Bruhn (2000), S. 153

[36] vgl. Köhler (2003), S. 403.

[37] vgl. Bergmann (1998), S. 58

[38] vgl. Homburg; Sieben (2003), S. 433; Peter (2001), S. 272; Bergmann (1998), S. 58; Link (1995), S. 108 - 110

[39] vgl. Hentschel (1991), S. 27

[40] vgl. Dittrich (2002), S. 132

[41] vgl. Köhler (2003), S. 406

[42] vgl. Homburg; Sieben (2003), S. 435;

[43] vgl. Diller (1995), S. 31; Peter (2001), S. 41

[44] vgl. Dittrich (2002), S. 15

[45] vgl. Huber; Herrmann; Braunstein (2000), S. 58; Peter (2001), S. 42

[46] vgl. Huber; Herrmann; Braunstein (2000), S. 58

[47] vgl. Dittrich (2002), S. 17

[48] vgl. Diller (1995), S. 39 - 43; Huber; Herrmann; Braunstein (2000), S. 58; Peter (2001), S. 42 - 46

[49] vgl. Simon (1985), S. 33 zit. nach Bergmann (1998), S. 46 f.

[50] vgl. Diller (1995), S. 42

[51] vgl. Bergmann (1998), S. 37 f.

[52] vgl. Bergmann (1998), S. 40

[53] vgl. Huber; Hermann; Braunstein (2000), S. 51

[54] vgl. Bergmann (1998), S. 43

[55] vgl. Bruhn; Georgi (2003), S. 592

[56] vgl. Reichheld; Sasser (2003), S. 139

[57] vgl. Howald; Utsch; Panella (2004), S. 4

[58] vgl. Bruhn (2003a), S. 108

[59] vgl. Homburg; Fassnacht, Werner (2003), S. 556

[60] Quellen nennen Huber; Hermann; Braunstein (2000), S. 56

[61] vgl. Bruhn (1998) zit. nach Meffert; Bruhn (2000), S. 156 f.

[62] Meffert (2000), S. 78

[63] vgl. Kloss (1998), S. 83, 87

[64] vgl. Müller-Hagedorn (2001), S. 40.

[65] vgl. Dittrich (2002), S. 137 - 141

[66] vgl. Dittrich (2002), S. 139 - 141

[67] vgl. Dittrich (2002), S. 140 f.

[68] Strategien der Kundenbindung werden in der Literatur auch als Arten oder Ebenen der Kundenbindung bezeichnet

[69] vgl. Meffert (2003), S. 138

[70] vgl. Tomczak; Dittrich (2000), S. 110

[71] vgl. Homburg; Bruhn (2005), S. 11; Meyer; Oevermann (1995), Sp. 1341; Peter (2001), S. 25

[72] vgl. Dittrich (2002), S. 69; Peter (2001), S. 25

[73] vgl. Meffert (2003), S. 138

[74] vgl. Peter (2001), S. 25

[75] vgl. Dittrich (2002), S. 68; Meffert (2003), S. 138

[76] vgl. Dittrich (2002), S. 65; Meffert (2003), S. 138

[77] vgl. Peter (2001), S. 25

[78] vgl. Peter (2001), S. 26

[79] vgl. Kenzelmann (2003), S. 25.

[80] vgl. Homburg, Bruhn (2003), S. 20

[81] vgl. Bruhn (2000), S. 37

[82] vgl. Bergmann (1998), S. 89

[83] vgl. Bruhn (2000), S. 37

[84] vgl. Meffert; Bruhn (2000), S. 203

[85] vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen (1997), S. 21

[86] vgl. Meffert (2003), S. 137

[87] vgl. Meffert (2003), S. 137

[88] vgl. Bergmann (1998), S. 79

[89] vgl. Bergmann (1998), S. 95

[90] vgl. Bergmann (1998), S. 95, 100

[91] vgl. Jeschke (1995), S. 231

[92] vgl. Hansen; Jeschke (1992), S. 88 f.

[93] vgl. Hansen; Jeschke (1992), S. 92

[94] vgl. Holland; Heeg (1998), S. 123

[95] vgl. Homburg; Fassnacht, Werner (2003), S. 556

[96] vgl. Stauss (1995), Sp. 227

[97] vgl. Pepels (2000), S. 48

[98] vgl. Dittrich (2002), S. 161

[99] vgl. Bruhn (2003b), S. 1

[100] vgl. Bruhn (2003a), S. 121

[101] vgl. Peter (2001), S. 248

[102] vgl. zur ausführlichen Erläuterung Bruhn (2003b), S. 73 - 98

[103] vgl. Kotler; Bliemel (2001), S. 987

[104] vgl. Gottschalk (2004), S. 8

[105] vgl. Kotler; Bliemel (2001), S. 914

Ende der Leseprobe aus 157 Seiten

Details

Titel
Kommunikationspolitische Instrumente zur Kundenbindung - Konzeption und Best Marketing Practice
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
157
Katalognummer
V42689
ISBN (eBook)
9783638406734
Dateigröße
1947 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit führt in den Themenbereich der Kundenbindung ein und erläutert Konzeption sowie Kundenbindungspotentiale der folgenden Instrumente: Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung, Sponsoring, Product Placement, Event Marketing, Gebrauchsanweisungen, Nachkaufwerbung, Callcenter Beschwerdemanagement, Kundenclubs, Kundenzeitschrift, Direktmarketing (Mailing, Homepage, Newsletter, E-Mailing) und Kundenforum
Schlagworte
Kommunikationspolitische, Instrumente, Kundenbindung, Konzeption, Best, Marketing, Practice
Arbeit zitieren
Silke Manz (Autor), 2005, Kommunikationspolitische Instrumente zur Kundenbindung - Konzeption und Best Marketing Practice, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42689

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