Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung

Ein Konzept des Lebensmitteleinzelhändlers LIDL


Bachelorarbeit, 2016

92 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Der Lebensmitteleinzelhandel muss von seinen Kunden fordern: „Bitte beschwert euch zahlreich bei uns!“

2 Erlauterung theoretischer Grundlagen des Beschwerdemanagements und Begrifflichkeiten der Informationstechnik
2.1 Wirkung von Kundenbindung auf die Ziele des Beschwerdemanagements
2.1.1 Definition, Entstehung und Messung von Kundenzufriedenheit
2.1.2 Definition von Kundenbindung, Loyalitat und Kundenbindungsmanagement
2.1.3 Relevanz des Kundenbindungsmanagements im Rahmen eines Kundenbeziehungsmanagements
2.1.4 Ansatz zur Zufriedenheitsmaximierung oder Unzufriedenheitsminimierung
2.1.5 Definition und Einflussfaktoren von Beschwerden
2.1.6 Verantwortungsbereiche und Ziele des Beschwerdemanagements
2.2 Eigenschaften und Wirkungen der Beschwerdekanale
2.2.1 Mundlicher Kanal
2.2.2 Schriftlicher Kanal
2.2.3 Telefonischer Kanal
2.2.4 Elektronischer Kanal
2.3 Phasen des Beschwerdemanagementprozesses
2.3.1 Stimulierung
2.3.2 Annahme
2.3.3 Bearbeitung
2.3.4 Reaktion
2.3.5 Analyse und Auswertung
2.3.6 Beschwerdemanagement-Controlling, Beschwerde-Reporting und Beschwerdeinformationsnutzung
2.4 Bestimmung relevanter Begriffe der Informationstechnik
2.4.1 Quick-Response-Code
2.4.2 Datenbank
2.4.3 Ticketing-System
2.4.4 Internetseite
2.4.5 Datenschutz

3 Beschwerdemanagement im Unternehmen Lidl
3.1 Grundlegender Umgang mit Beschwerden
3.1.1 Beschwerdeminimierung statt Beschwerdemaximierung
3.1.2 Ablehnung statt Akzeptanz der Beschwerde
3.2 Angebotene Beschwerdekanale
3.2.1 Mundlich
3.2.2 Schriftlich
3.2.3 Telefonisch
3.2.4 Elektronisch
3.3 Aktuelle Umsetzung der Prozessschritte
3.3.1 Beschwerdestimulierung
3.3.2 Beschwerdeannahme
3.3.3 Beschwerdebearbeitung
3.3.4 Beschwerdereaktion
3.3.5 Beschwerdeauswertung und Informationsnutzung
3.3.6 Fazit in Bezug auf die vorhandenen Kanale und Prozessschritte ...

4 Konzept zur Stimulierung von Beschwerden und deren Auswertung
4.1 Rahmenbedingungen fur die Beschwerdemaximierung
4.1.1 Einplanen von Mehraufwand im Tagesgeschaft
4.1.2 Erhohung der Beschwerdeakzeptanz bei Mitarbeitern
4.2 Bereitstellen relevanter Kanale
4.2.1 Mundlicher Kanal
4.2.2 Elektronisch
4.3 Implementieren des Quick-Response-Codes in die fur die Filiale wesentlichen Phasen des Beschwerdeprozesses
4.3.1 Beschwerdestimulierung
4.3.2 Beschwerdeannahme
4.3.3 Beschwerdereaktion
4.4 Analyse und Auswertung in der Filiale ermoglichen
4.4.1 Quantitative Analyse
4.4.2 Qualitative Analyse
4.4.3 Filial-Cockpit

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang 1: Vor- und Nachteile der Beschwerdekanale

Anhang 2: Verhaltensgrundsatze im Umgang mit Kunden

Anhang 3: Auszug aus einer Mitarbeiterbesprechung

Anhang 4: Exemplarischer Kassenbon mit QR-Code

Anhang 5: Screenshots zu den verwendeten Internetquellen

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 2: Erweiterte Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 3: Entstehung von Zufriedenheit, Unzufriedenheit und Indifferenz

Abbildung 4: KANO-Modell

Abbildung 5: Ansatze zu Messung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 6: Arten der Kundenbindung

Abbildung 7: Der Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 8: Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 9: Vergleich eindimensionaler und zweidimensionaler Barcodes

Abbildung 10: Der Ablauf einer Beschwerde im Ticketing-System

Abbildung 11: Beschwerdestimulierung im Ausgang

Abbildung 12: Einkaufswagen mit QR-Code

Abbildung 13: Zusatzliche Stimulierung auf Kassenbon bei Neueinfuhrung

Abbildung 14: „myLIDL“ QR-Code

Abbildung 15: Startseite „myLIDL“ nach dem Scannen eines neu erstellten QR-Codes .

Abbildung 16: Beschwerdekategorie „myLIDL“

Abbildung 17: Ruckmeldungskanal „myLIDL“

Abbildung 18: Schlussseite „myLIDL“

Abbildung 19: Erneutes Scannen „myLIDL“

Abbildung 20: Absolute und relative Haufigkeitsverteilung der Nutzung des QR-Codes nach Varianten

Abbildung 21: Absolute Haufigkeitsverteilung der Nutzung des QR-Codes nach Varianten im Monatsverlauf

Abbildung 22: Relative Haufigkeitsverteilung der Nutzung des QR-Codes nach Varianten im Monatsverlauf

Abbildung 23: Beschwerden nach Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmal

Abbildung 24: Kreuztabellierung von Wochentagen und Basismerkmalen

Abbildung 25: Ursache-Wirkungs-Diagramm: Qualitatsproblem Sauberkeit

Abbildung 26: Schnellcheck fur das Basismerkmal Sauberkeit

Abbildung 27: Filialcockpit zur Unterstutzung im Tagesgeschaft

Abbildung 28: Ungewohnlich und unstrukturiert

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Der Lebensmitteleinzelhandel muss von seinen Kunden fordern: „Bitte beschwert euch zahlreich bei uns!“

Die Einfuhrung in das Thema beginnt mit einem sehr anschaulichen Beispiel, wel­ches zum Teil sehr uberzogen wirkt, dennoch bringt es die Situation auf den Punkt.

Weihnachten steht vor der Tur, die Konsumenten klicken sich durch Webseiten. Es werden unzahlige Rezessionen und Bewertungsportale durchforstet. Gesucht wird das passende Weihnachtsgeschenk - „Gesucht und gefunden!". So konnte die eigene Antwort auf die Suche ausgedruckt werden. Der weitere Weg fuhrt in die Innenstadt, um die beruhigende Atmosphare zu genie&en. Auf diesem Weg folgt ein kurzer Stopp beim Stammgastronom, um die verbrannten Kartoffeln und das zahe Fleisch zu wahlen - wie immer. Nach dem Essen folgt die Frage: „Hat es denn geschmeckt?", auch wie immer. Und wie immer folgt die Antwort „Ja, danke, sehr gut.", obwohl die Kartoffeln noch schwer im Magen liegen. Nach der Ankunft in der Stadt, findet sich noch ein Parfum als Geschenk bei einem der we- nigen Einzelhandler vor Ort. Auch hier eine Frage: „Darf ich Ihre Postleitzahl wis- sen?". Kurz nach dem Beantworten der Frage, piepst das Smartphone. Der On- linehandler mochte wissen, wie der Bestellablauf war und ob alles geklappt hatte.

Nach kurzer Uberlegung konnte aus dieser Situation abgeleitet werden, dass die­ses weihnachtliche Schauspiel in Innenstadten, wohl nicht mehr lang bestehen wird, wenn keine Einzelhandler vor Ort sind. Die besinnliche Vorweihnachtszeit, wird vom Computerbildschirm erleuchtet. Doch was ist passiert? Wahrend Online- handler sich stetig Marktanteile sichern1, und um jeden Kunden kampfen, wird bei einem Einkauf im Einzelhandel, statt nach der Kundenzufriedenheit lieber nach der Postleitzahl gefragt, um das Einzugsgebiet zu ermitteln. Die Onlinehandler fragen teilweise schon sehr storend oft nach Feedback, aber der Erfolg, der gibt ihnen Recht.

„Was kann also der Einzelhandel tun, um Kunden an sich zu binden?“

Eine Antwort darauf konnte lauten:

„Den Kunden ernsthaft und ehrlich nach seinen Interessen, seiner Zufrieden- heit und eben auch Unzufriedenheit zu fragen.“ - anstatt nur absatzorientierte oder nicht ernst gemeinte Floskeln zu verteilen.

Ein Blick in den Kundenmonitor Deutschland zeigt, dass sich der Lebensmittelein- zelhandel auf der Skala der Kundenzufriedenheit, zwischen „zufrieden“ und „weni- ger zufrieden" positioniert hat.2 Diese Situation stellt kein zufriedenstellendes Er- gebnis dar, weder fur den Kunden, noch fur das Unternehmen.

Aus diesem Grund ist es relevant, die Kundenzufriedenheit zu erhohen, um Kun­den an sich zu binden und daraus einen okonomischen Erfolg zu verzeichnen. Um dieses Vorhaben zu betreiben, bedarf es einiger Grundlagen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit, der Kundenloyalitat und der Kundenbindung. Eine Vorweg- nahme, diese Aspekte mussen in einem Gesamtzusammenhang betrachtet wer- den, um eine gewunschte Wirkung hinsichtlich des okonomischen Erfolgs zu er- reichen.

Um die oben genannte Antwort zu vertiefen, wird in dieser Arbeit der Fokus auf die Unzufriedenheit gelegt, im Detail auf Kundenbeschwerden. Die obige Situation mit dem Kellner zeigt, was sich andert, wenn sich nicht beschwert wird - nichts. Eine Abwanderung zum Mitbewerber ist so vorstellbar. Gerade am Beispiel des Par- fums zeigt sich, dass der Onlinehandler zeitnah und direkt danach fragt, ob alles in Ordnung ist, wahrend im Laden vor Ort die Postleitzahl interessiert. Auch hier steht ein Kundenverlust fur den stationaren Einzelhandel im Raum. Deshalb ist ein funktionierendes Beschwerdemanagement, gerade fur den Einzelhandel von gro­wer Bedeutung.

Der Anspruch muss sein, die Kundenzufriedenheit dauerhaft und durch alle Kun- dengruppen hindurch zu erhohen und zu festigen. Wie eingangs erwahnt, kann die Kundenzufriedenheit durch Marketing gesteigert werden. Ein anderer Ansatz ist, aus der Unzufriedenheit der Kunden zu lernen.3 Da Kunden meist konkret das an- sprechen, was ihnen missfallt, bedarf es keiner aufwendigen Erhebung. Der Fokus kann im Fall einer Beschwerde, auf die bestmogliche und dauerhafte Beseitigung der Beschwerdeursache gelegt werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung darzustellen und welchen Einfluss Beschwerden auf diese zwei Aspekte haben. Des Weiteren soll der Leser uber die Relevanz eines Beschwer- demanagements informiert werden und welche Prozessschritte dieses beinhaltet. Der Schwerpunkt in dieser Arbeit liegt in der Darstellung eines Konzeptes, wel­ches den Kunden dahingehend stimuliert, sich zu beschweren. Auch verschie- dene Barrieren, welche hinsichtlich einer Unzufriedenheitsbekundung auftreten konnen, werden thematisiert. Des Weiteren ist ein Ansatz fur die Analyse von Be- schwerdeinformationen anhangig, um den Unternehmen gezielte MaBnahmen hinsichtlich der Beschwerdegrunde zu ermoglichen. Das Konzept ist fur ein fili- alisierenden Lebensmitteleinzelhandler vorgesehen, kann aber mit wenig Auf- wand, auch auf andere Felder ubertragen werden.

Im folgenden Kapitel werden zunachst die theoretischen Grundlagen erlautert. Es wird ausfuhrlich aufgezeigt, wie Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bei Kunden entstehen. Anhand des Erfullungsgrades von Kundenanforderungen werden Merkmale definiert, welche die Kundenzufriedenheit wesentlich beeinflussen.

Im Anschluss daran erfolgt ein Uberblick uber Ansatze, die es dem Unternehmen ermoglichen, Kundenzufriedenheit zu messen. Nachfolgend wird uber die Arten der Kundenbindung zu dem Wirkungsfeld des Kundenbeziehungsmanagements ubergeleitet, um dies im Kontext des Beschwerdemanagements zu betrachten. AnschlieBend werden zwei strategische Ausrichtungen beleuchtet, wie Unterneh­men, mit Zufriedenheit und Unzufriedenheit umgehen. Das daran folgende Kapitel 2.1.5 stellt dar, wann von einer Beschwerde gesprochen werden kann und welche GroBen das Beschwerdeverhalten beeinflussen. Die Betrachtung des thematisch anschlieBenden Begriffs des Beschwerdemanagements wird im Kapitel 2.1.6 er­lautert. Im Weiteren wird konkret beschrieben, welche Ziele mit einem Beschwer- demanagement verfolgt werden.

Das Kapitel 2.2 fuhrt zunachst durch die verschiedenen Beschwerdekanale um im Anschlusskapitel die einzelnen Prozessschritte, deren Ziele und Aufgaben, eines Beschwerdemanagements aufzuzeigen. Daran folgend, wird ein kurzer Uberblick uber relevante Grundlagen aus der Informationstechnik gegeben, um anschlie- Bend die Ausgangslage hinsichtlich des Beschwerdemanagements im Unterneh- men Lidl darzustellen.

Diese Ausgangslage wird im Kapitel 4 aufgegriffen, um wesentliche Rahmenbe- dingungen zu empfehlen und den Einstieg in das Konzept zu ermoglichen. Bei der Darstellung des Konzeptes werden die Bereitstellung relevanter Kanale, die Sti- mulierung von Beschwerden durch einen Barcode und die anschlie&ende Analyse von Kundenbeschwerden vertieft. Das daraus resultierende Instrument fur die Fi- liale wird in Kapitel 4.4.3 beschrieben. Im letzten Kapitel erfolgt eine ergebnisori- entierte Zusammenfassung der Arbeit, um die Zielerreichung, der Eingangs auf- geworfenen Empfehlung zu uberprufen. Auch werden im Schlussteil eine kritische Reflektion dieser Arbeit und der methodischen Vorgehensweise vollzogen. Zudem werden Erkenntnisse hinsichtlich der Erweiterung des Konzeptes gegeben. Dieser Ausblick schlie&t das letzte Kapitel dieser Arbeit.

2 Erlauterung theoretischer Grundlagen des Beschwerde- managements und Begrifflichkeiten der Informations- technik

Einsteigend zu dem Thema gibt die nachfolgende Abbildung einen ersten Uber- blick, wie ein Unternehmen idealerweise, durch Kunden einen okonomischen Er- folg erhalt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bruhn/Homburg (2013), S.10

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Die Wirkungskette der Kundenbindung ist in der Literatur weit verbreitet und wird auch in der Praxis als existent unterstellt. Ausgehend von einem positiven Erst­kontakt und einer Inanspruchnahme einer Leistung, bildet sich der Kunde eine erste Meinung daruber, ob er zufrieden ist oder nicht. Halt dieses Zufriedenheits- urteil an und wird durch Wiederkaufe kumuliert, so entsteht Kundenzufriedenheit.4 Intensiviert sich die Beziehung zum Anbieter auf Grund eines positiven Gesamt- eindruckes so entsteht Loyalitat gegenuber dem Unternehmen und der Kunde bin- det sich.5 Durch diese Bindung, und daraus resultierende Wiederkaufe, erreicht die Unternehmung einen okonomischen Erfolg.6 Wird zwischen den Prozessschritten, etwa durch Unzufriedenheit die Kette durchbrochen, werden alle nachfolgenden Schritte nicht mehr, oder nur sehr schwer umsetzbar sein.7

2.1 Wirkung von Kundenbindung auf die Ziele des Beschwerdema- nagements

Die Struktur dieses Kapitels ist zunachst auf die Abfolge der Wirkungskette der Kundenbindung angelehnt. Folgend werden die Entstehung und die Messung von Kundenzufriedenheit erlautert. AnschlieBend wird die Entstehung von Kundenlo- yalitat aufgezeigt und detaillierter beschrieben wie Kundenbindung entsteht. Im Rahmen dieser Darstellung findet die Verbindung zum Kundenbeziehungsma- nagement uber das Kundenbindungsmanagement statt. Letztlich wird der Zusam- menhang der thematisierten Bereiche und dem Beschwerdemanagement be­schrieben. Die im vorangegangenen Abschnitt dargestellte Wirkungskette der Kun­denbindung, wird nachfolgend mit Erganzungen zur Verfugung gestellt, um dieses Kapitel vorab gedanklich strukturieren zu konnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn/Homburg (2013), S.10

Abbildung 2: Erweiterte Wirkungskette der Kundenbindung

Die Erweiterung zeigt, dass die Kundenzufriedenheit, die Kundenloyalitat und die Kundenbindung, als Einheit in das Kundenbindungsmanagement eingegliedert sind. Der gesamte Prozess, vom Erstkontakt bis hin zum okonomischen Erfolg, wird dem Kundenbeziehungsmanagement zugeschrieben.

2.1.1 Definition, Entstehung und Messung von Kundenzufriedenheit

Terlutter stellte fest, dass vor allem auf Markten, auf denen eine hohe Wettbe- werbsintensitat herrscht, die Erlangung von Kundenzufriedenheit ein relevantes Unternehmensziel darstellt.8

Zunachst ist die Frage zu klaren, was Kundenzufriedenheit ist, wie sie entsteht und auf welche Art und Weise sie gemessen werden kann.

Eine Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit entsteht auf Grund einer vom Kunden erwarteten Leistung und dem darauffolgenden Vergleich der Leistungs- wahrnehmung.9 Die Erwartung an die Leistung ergibt sich entweder aus voran ge- gangenen Erfahrungen, eigenen emotionalen Wunschvorstellungen oder durch Mund- und Anbieterkommunikation des Produktes oder die Dienstleistung.10

Vergleicht der Kunde nun das Erwartete mit dem Tatsachlichen, das muss nicht objektiv geschehen, denn der Kunde beurteilt auch subjektiv, dann ergibt sich ent­weder Zufriedenheit, Indifferenz oder Unzufriedenheit.

- Zufriedenheit entsteht, wenn der wahrgenommene Nutzen beim Kunden hoher liegt als die eigentliche Erwartung.11
- Indifferenz entsteht, wenn sich die Erwartungen und der wahrgenommene Nutzen weitgehend decken.12
- Unzufriedenheit entsteht, wenn eine erhebliche Diskrepanz zwischen Er­wartung und Wahrnehmung besteht.13

Das in der Literatur bezeichnete Confirmation-Disconfirmation-Paradigma ging zu­nachst davon aus, dass beim Kunden entweder Zufriedenheit oder Unzufrieden­heit entsteht. Im Zuge weiterer Forschung stellte sich jedoch heraus, dass es auch einen neutralen Zustand gibt, welcher in neueren Ansichten ebenso berucksichtigt wird.14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stauss/Seidel (2014), S.40

Abbildung 3: Entstehung von Zufriedenheit, Unzufriedenheit und Indifferenz

Der Punkt zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit, im Detail die Indifferenz, lasst sich allerdings nicht fix darstellen. In der Literatur wird von einer Spanne ge- sprochen in der sich der Kunde bewegt.15 Diese Spanne wird als Toleranzzone oder Indifferenzzone bezeichnet.16 Am oberen Punkt der Spanne steht der Erful- lungswunsch des Kunden. 1st das Leistungsergebnis oberhalb dieses Punktes, stellt sich Zufriedenheit ein, bei deutlicher Uberschreitung entsteht Begeisterung.17 Am unteren Ende der Spanne und somit der Toleranzzone endet die Indifferenz des Kunden und es entsteht Unzufriedenheit.18

Ausgehend von der zuvor beschriebenen Annahme, dass Zufriedenheit durch Er- wartung und wahrgenommene Leistung entsteht, wird das KANO-Modell zur Dif- ferenzierung der Kundenanforderungen und die Zuordnung der Kundenzufrieden- heit in Verbindung mit dem Erfullungsgrad der Anforderungen genutzt.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kano, et al. (1984), zitiert nach Hinterhuber/Matzler (2009) S. 20

Abbildung 4: KANO-Modell

Die Grundlage fur das KANO-Modell ist die Motivationstheorie von Herzberg. Da­rin unterscheidet er zwischen Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren.20 Durch die Erfullung der Hygienefaktoren entsteht Zufriedenheit. Allerdings wird eine Un- zufriedenheit nicht durch die Erfullung der Hygienefaktoren automatisch zur Zufrie­denheit, die Unzufriedenheit wird nur beseitigt. Damit tatsachlich Zufriedenheit ent­steht, muss sich einiger Motivatoren bedient werden.21

Weiterhin stellte Herzberg fest, dass Zufriedenheit nicht ein- sondern mehrdimen- sional ist.22 Dies setzte Kano in seinem Modell um, indem er Basismerkmale, Leis- tungsmerkmale und Begeisterungsmerkmale definierte:23

- Basismerkmale - Muss-Anforderung:

Diese sind mit den Hygienefaktoren von Herzberg gleichzusetzen. Sie wer­den vom Kunden nicht explizit verlangt oder artikuliert. Dementsprechend wird eine Nicht- oder Schlechterfullung dieser, zu starker Unzufriedenheit fuhren. Eine gute Erfullung wird vom Kunden nicht mehr bemerkt, sondern eben vorausgesetzt.24 Da dem Nachfrager diese Merkmale haufig unbe- wusst begleiten, konnen sie nicht mit einfachen Umfragen festgestellt wer­den.25

- Leistungsmerkmale - Soll-Anforderung:

Wie aus der Abbildung 4 ersichtlich ist, entwickelt sich Zufriedenheit pro­portional zu dem Erfullungsgrad. Diese Merkmale werden vom Kunden ex- plizit gefordert und auch artikuliert. Meist handelt es sich um leicht mess- bare Eigenschaften, welche vom Kunden zum Vergleich mit seiner Erwar- tung genutzt werden.26

- Begeisterungsmerkmale - Kann-Anforderung:

Diese entsprechen den Motivatoren aus dem Herzberg-Modell. Sie werden vom Kunden nicht explizit verlangt oder artikuliert, da der Kunde diese nicht erwartet. Dementsprechend fuhrt ein Fehlen dieser Eigenschaft nicht zur Unzufriedenheit, ein Vorliegen aber zur Begeisterung. Wie die Basismerk- male, konnen sie nicht einfach durch Befragung festgestellt werden, da der Kunde sie nicht kennt bzw. erwartet. Durch standige Penetration des Kun­den mit Begeisterungsfaktoren, konnen diese innerhalb kurzer Zeit zu Leis- tungs- oder Basisfaktoren werden, weil sich beim Kunden ein erwarteter Standard einstellt.27

Bei einer entstehenden Unzufriedenheit hat der Kunde mehrere Optionen. Entwe- der er zeigt keine Reaktion und akzeptiert das Problem oder es kommt zu der fur das Unternehmen ungunstigsten Situation, dass der Kunde abwandert.28 Auch kann der Beschwerdefuhrer den Widerspruch in Form einer negativen Mund-zu- Mund-Kommunikation in seinem personlichen Umfeld betreiben.29 Positiv hinge- gen ware, wenn sich der Kunde an die Unternehmung wendet und sein Problem darstellt.

Eine Frage, welche sich in der Praxis gestellt werden sollte, lautet: „Wie zufrieden sind meine Kunden tatsachlich und warum beschweren sie sich nicht?"

Um dies zu beantworten, mussen Unternehmen regelma&ig Kundenzufrieden- heitsmessungen durchfuhren. Die Messung der Kundenzufriedenheit wird durch eine Vielzahl zur Verfugung stehender Verfahren unterstutzt.30

Die nachfolgende Abbildung gibt einen gekurzten Uberblick uber verschiedene An- satze um das Vorhaben durchzufuhren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kaiser (2006) S. 68

Abbildung 5: Ansatze zu Messung der Kundenzufriedenheit

Unternehmen, welche eine Zertifizierung nach DIN ISO 9001:2015 haben, fuhren im Regelfall Qualitatsmessungen anhand von standardisierten Fragebogen durch.31 Dieser merkmalsorientierte Verfahren beruht auf der Annahme, dass sich die Erwartungen und Wahrnehmungen auf einzelne Qualitatsmerkmale be- ziehen.32 Weiterhin wird unterstellt, dass sich die globale Zufriedenheit mit einem Produkt oder einer Dienstleistung, aus dem Ergebnis der Einzelzufriedenheiten mit der entsprechenden Qualitatsbekundung dieser darstellt.33 Bei der Durchfuhrung der Befragung, soll der Kunde einerseits den Grad seiner Zufriedenheit fur ein kon- kretes Qualitatsmerkmal festlegen und andererseits diesem Merkmal eine person- liche Wichtigkeit hinzufugen. Fur gewohnlich geschieht dies mit Vorgabe einer Skala. Im Nachgang kann so eine Auswertung erfolgen, indem jedem Qualitats­merkmal ein Mittelwert der Zufriedenheit und die wahrgenommene Bedeutung zu- geschrieben wird.34

Durch dieses Verfahren erhalt das Unternehmen representative Ergebnisse. Wei­terhin konnen die ermittelten Werte, zeitlich aufeinander aufgebaut, eine Zufrie- denheitsentwicklung zeigen und lassen einen Vergleich mit einem Wettbewerber zu.35 Diese Analyse zeigt allerdings nicht, warum sich die Werte verandert haben. Der merkmalsorientierte Ansatz liefert in der Folge nur ein abstraktes Bild der Kun- denzufriedenheit. So ist es im Sinne der KundenbindungsmaBnahmen sinnvoll, sich einem weiteren Instrument der Zufriedenheitsmessung zu bedienen.36

Hentschel stellte fest, dass Kunden eine Dienstleitung oder ein Produkt auch in raumlichen und zeitlichen Zusammenhangen wahrnehmen. Aus diesem Ansatz heraus entwickelte er das Denken, dass Kunden verschiedene Ereignisse als sehr positiv oder sehr negativ empfinden.37

Diese Ereignisse binden die Abnehmer in zukunftige Entscheidungen ein und kom- muniziert diese ebenfalls in seinem Umfeld. Auf Grund dieser Tatsache, wurde das ereignisorientierte Verfahren der ..Critical Incident Technique" entwickelt. Im Rah- men dieser, schildert der Kunde in einem Interview, konkrete positive oder nega­tive Erfahrungen.38 Fur das Beschwerdemanagement bietet sich diese Informati- onsquelle an, die negativen Erfahrungen des Kunden naher zu betrachten. Die Ergebnisse konnen einfach und schnell aus der Messung entnommen werden, wenngleich die Erhebung aller positiven und negativen Informationen ein auf- wendiges Verfahren darstellt.39

Der Ansatz der problemorientierten Verfahren verfolgt nicht nur eine merkmals­orientierte Messung oder beleuchtet die Grunde fur Schwachstellen durch eine er­eignisorientierte Erhebung, sondern analysiert Probleme. Zunachst wird in diesem Verfahren eine quantitative Analyse erfolgen, um Problemfelder zu erkennen. Dies kann durch eine einfache Kreuztabellierung geeigneter Merkmale erfolgen.40 Die Erkenntnis daraus, welche Probleme die Ursachen sind, sind im Nachgang die Grundlage fur die Ursachen-Wirkungs-Analyse. Diese qualitative Methode ver- spricht, durch mehrmaliges Hinterfragen der Problemauswirkung, eine Kategori- sierung der Einzelursachen zu ermoglichen, um im folgenden konkrete MaBnah- men abzuleiten.41

2.1.2 Definition von Kundenbindung, Loyalitat und Kundenbindungsma- nagement

Eine Kundenbindung entsteht entgegen der Annahme aus der Wirkungskette nicht nur aus Zufriedenheit und Loyalitat, sondern auch durch unternehmerischen Ge- staltungen, welche eine Wechselbarriere zu einem anderen Anbieter aufbauen.42 Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Arten der Kundenbindung mit der dazu gehorigen Wirkungsebene:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn/Homburg (2013) S. 10f

Abbildung 6: Arten der Kundenbindung

Die Grenze zwischen Gebundenheit und Verbundenheit kann auch flie&end ver- laufen.43 Ein klassisches Beispiel hierfur sind Produkte von Apple. Das in sich ge- schlossene System dessen Anbieters ist nicht kompatibel mit anderen Anbietern. Es liegt eine technisch-funktionale Gebundenheit vor.44 Dennoch besteht der Kundenstamm aus Nachfragern, die sich emotional mit dem Unternehmen verbun- den fuhlen.

Bietet das Unternehmen im Rahmen seiner Preispolitik dem Abnehmer eine Kun- denkarte an und bewirkt die kontinuierliche Nutzung dieser, entsteht eine okono- mische Bindung. Dem Kunden entstehen so finanzielle Vorteile, in Hinsicht auf einen Anbieterwechsel entstunden aber Kosten, da das Einsparungspotential weg- fiele.45

Der klassische Weg zur Kundengebundenheit ist die Vertragsbindung.46 Demnach nutzen Unternehmen teilweise lange Vertragslaufzeiten und fur den Kunden un- ubersichtliche Kundigungswege und Kundigungszeitpunkte.47 Eine hohe Kunden- bindung, welche sich zum Beispiel aus langfristigen aber vom Kunden nur vorerst akzeptierten Vertragen ergibt, wird auch „unechte Kundenbindung" genannt, da der Verbraucher wechseln wurde, sobald sich eine fur ihn gute Gelegenheit ergabe.48

Besteht aus Kundensicht ein Vertrauensverhaltnis zum Anbieter wird von Loyalitat gesprochen. Dieser Zustand kann allerdings nicht erkauft oder erzwungen werden. Vielmehr entwickelt sich diese Emotion aus vergangenen, positiv empfundenen Erfahrungen des Kunden mit dem Anbieter. Denn erst wenn das Unternehmen zeigt, dass es Vertrauen verdient, wird der Kunde dieses Verhaltnis im Sinne von Loyalitat zulassen.49 Im Zuge dessen, steht er emotional positiv zu der Unterneh- mung und sieht uber mogliche Beschwerdegrunde hinweg und akzeptiert auch kurzfristige Mangel hinsichtlich der Qualitat.50 Entsteht die Kundenbindung aus ei- ner loyalen und damit freiwilligen Verpflichtung dem Unternehmen, seinen Produk- ten und Dienstleistungen gegenuber, dann wird von Verbundenheit gesprochen.51

Homburg und Bruhn definieren Kundenbindungsmanagement als MaBnah- menkatalog eines Unternehmens, mit dem Ziel, die Verhaltensabsichten und auch das tatsachliche Verhalten eines Kunden so zu steuern, dass die Beziehung lang- fristig stabilisiert und ausgeweitet wird.52 Das Kundenbindungsmanagement unter- stutzt das Unternehmen bei Kontaktpunkten zum Kunden. Diese „Momente der Wahrheit" haben sich fest mit der englischen Ubersetzung etabliert.53 Bei den so- genannten „Moments of T ruth" bildet sich der Kunde eine Meinung zu einer Marke, dem Service, dem Produkt oder dem Unternehmen.54

Im Detail sind bei einem Lebensmitteleinzelhandel folgende Beruhrungspunkte vorhanden:55

- Das Erscheinungsbild des Unternehmens - Prospekte und Plakate.
- Die Zufahrt - Hinweisschilder und Einfahrt.
- Die Parkmoglichkeiten - Anzahl der Parkplatze und Entfernung zum Ge- schaft.
- Das Gelande - AuBeres Erscheinungsbild und Bepflanzung.
- Der Eingangsbereich - Turen und Hinweisschilder.
- Der Verkaufsraum - Geruche und breite Gange.
- Der Service - BegruBung und Freundlichkeit.
- Das Abkassieren - Wartezeiten und Freundlichkeit.
- Das Verlassen des Gelandes - Beschilderung und Ausfahrt.

2.1.3 Relevanz des Kundenbindungsmanagements im Rahmen eines Kun- denbeziehungsmanagements

Der Zusammenhang wird ersichtlich, wenn man die steigende Wettbewerbsinten- sitat auf verschiedenen Markten beobachtet.56 Fur ein Unternehmen ist es mit ho- hen Kosten verbunden, standig Neukundenakquise zu betreiben.57 Vorteilhafter ist es, Bestandskunden weiter an das Unternehmen zu binden, selbst wenn dies be- deutet, permanente Anstrengungen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit zu unter- nehmen. Um dies greifbarer darzustellen, wird eine einfache Gegenuberstellung des Aufwandes betrieben. Diese besagt, dass einen Neukunden zu gewinnen, in der Regel, etwa das Funffache kostet, als einen Bestandkunden dazu zu bewegen, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten.58 Aus diesem Grund ist es unter okonomischen Aspekten sinnvoller, das Augenmerk auf bereits vorhandene Kundenbeziehungen zu setzen, als kostenintensive Neukundenakquise zu betrei­ben.59

Im Rahmen von Kundenbeziehungsmanagement findet sich in der Literatur das Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus.60 In diesem wird unterstellt, dass der Kunde im Laufe seiner Geschaftsbeziehung verschiedene Stadien in Hinsicht auf die Beziehungsintensitat durchlauft.61 Anhand dieser Darstellung, sind die Wir- kungen der einzelnen Managementbereiche gut zu beschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stauss/Seidel (2014), S. 6

Abbildung 7: Der Kundenbeziehungslebenszyklus

Prinzipiell werden drei Kundengruppen unterschieden:62

- Potentielle Kunden - Interessentenmanagement
- Aktuelle Kunden - Kundenbindungsmanagement
- Verlorene Kunden - Ruckgewinnungsmanagement

Die voran gegangenen Erlauterungen zum Kundenbindungsmanagement und dem Kundenbeziehungsmanagement werden erweitert, indem die akquisitorische Wirkung des Beschwerdemanagements auf potentielle Kunden betrachtet wird. Demnach kann das vorhanden sein eines Beschwerdemanagements, auf diese Kundengruppe dahingehend wirken, dass eine Konsumpraferenz gegenuber den Angeboten der Mitbewerber entsteht.63 Begrundet wird dieser Einfluss durch das subjektiv empfundene, sinkende Risiko bezuglich der Kaufentscheidung des Kun- den hinsichtlich des Kernproduktes.64

Des Weiterem wirkt das Beschwerdemanagement direkt auf die Gefahrdungspha- sen. Diese stellen eine Unzufriedenheit aktueller Kunden dar. Zu diesen Zeit- punkten, stellt er seine Beziehung zum Unternehmen in Frage. Um einen Abbruch der Beziehung seitens des Kunden zu vermeiden, ist die Unzufriedenheit zu er- kennen und abzustellen. Ein moglicher Indikator fur diesen Zustand sind direkte Beschwerden.65

Um verdeckte Unzufriedenheit in Gefahrdungsphasen zu erkennen, eignen sich zudem weitere vergangenheits- und zukunftsorientierte Methoden:

- Beobachtbares Kaufverhalten - Vergangenheitsbezogen

- Absolute GroBen

a) Zahl der Kaufe / Zeit
b) Kaufmenge / Zeit
c) Treue - z. B. Zeit letzter Einkauf

- Relative GroBen

a) Kaufkonzentration
b) Beschaffungsquote
c) Kundendurchdringungsrate
d) Kontaktdichte

- Erfragte Verhaltensabsichten - Zukunftsorientiert
- Kontaktabsicht
- Besuchsabsicht
- Besuchswahrscheinlichkeit

Einerseits ist die Erhebung dieser Daten ist im Lebensmitteleinzelhandel sehr auf- wendig bzw. teilweise nicht zu realisieren, da es nicht moglich ist, eine Einkaufs- historie fur alle Kunden zu erstellen. Diese Anonymitat kann andererseits dazu ge- nutzt werden, bestehende Beschwerdehemmnisse abzubauen, um auf diesem Weg eine Stimulierung fur eine Beschwerde zu erhohen.

2.1.4 Ansatz zur Zufriedenheitsmaximierung oder Unzufriedenheitsmini- mierung

Dieser T eil der Arbeit lehnt an den vorangegangenen Kapiteln an, soll aber wegen seiner Relevanz fur das Beschwerdemanagement differenziert behandelt werden.

Stauss wirft zwei strategische Handlungsweisen im Umgang mit der Kundenzu- friedenheit auf. Entweder die Zufriedenheitsmaximierungs- oder die Unzufrieden- heitsminimierungsstrategie.66

So verfolgt ein Unternehmen die Zufriedenheitsmaximierungsstrategie, wenn die intensive Abschopfung des kundenspezifischen Abschopfungspotentials im Vordergrund steht. Durch permanente Uberprufung der Kundenzufriedenheit und Erhohung dieser, soll der Kunde so vom Unternehmen uberzeugt werden. Die Grundlage hierbei bildet die Wirkungskette der Kundenbindung.67

Im Fall der Zufriedenheitsmaximierungsstrategie wird zunachst versucht, durch fur den Kunden okonomische Vorteile, eine Bindung in Form von Gebundenheit zu erzeugen. Es wird unterstellt, dass durch weitere, standige Erhohung der Zufrie- denheit, der Kunde dem Unternehmen gegenuber loyaler wurde. Diese Loyalitat fuhrt im Mechanismus der Wirkungskette zu Kundenbindung. Kritisch an dieser Ansicht ist moglicherweise, dass zufriedene Kunden noch zufriedener gemacht werden, aber eine Unzufriedenheit in der Wirkungskette nicht berucksichtigt wird. Ein Szenario, in dem Kundenzufriedenheitsbefragungen einen Anstieg der Zufrie- denheit zeigen, gleichzeitig aber auch die Abwanderung steigt, ist somit denkbar.68

Um den okonomischen Erfolg sicher zu stellen, muss somit auch die Unzufrieden- heitsminimierung und demnach die eventuelle Abwanderung des Kunden be­rucksichtigt werden.

Dabei kann die Frage aufgeworfen werden: „Wie kann das Unternehmen konkret handeln, um im Sinne der Kundenbindung zu agieren, anstatt bei Kundenverlusten zu reagieren?".

Hier kommt dem Beschwerdemanagement eine Schlusselrolle zu. Durch den An- satz der Beschwerdemaximierung ist das Unternehmen in der Lage, durch Lernef- fekte die Unzufriedenheit zu senken.69

Zusammenfassend wird festgestellt, dass ein Unternehmen, welches kunftige oko- nomische Erfolge erreichen mochte, sich zuerst der Kundenunzufriedenheit wid- men muss um im Anschluss daran, durch Beseitigung von Unzufriedenheit, die Kundenbindung zu starken.

2.1.5 Definition und Einflussfaktoren von Beschwerden

Der Begriff der Beschwerde ist bei Kunden und in Unternehmen weitlaufig bekannt. Er wird verwendet, um eine Unzufriedenheit zu au&ern. Die Unzufriedenheit kann von einem aktuellen, potentiellen oder bereits verlorenen Kunden bekundet wer­den.70 Sie bezieht sich auf eine Differenz seiner erwarteten Soll-Leistung und der tatsachlichen Ist-Leistung. Dabei spielt es hinsichtlich der Unzufriedenheit keine Rolle, ob die erhaltene Leistung subjektiv schlecht war oder ob nachvollziehbare Mangel in der Qualitat vorlagen.71 Um in der Organisation zielgerichtet und kun- denorientiert mit einer Beschwerde umzugehen, ist es unerlasslich, eine klare De­finition des Begriffs „Beschwerde" festzulegen.

Stauss und Seidel erweitern die Definition weiter, als:72

- Bekunden einer Unzufriedenheit,
- die direkt dem Unternehmen gegenuber oder auch indirekt uber Dritte
- mit dem Ziel geau&ert werden,
- auf ein als personlich schadigendes empfundenes Verhalten eines Un- ternehmens hinzuweisen
- eine Entschadigung fur erlittene Beeintrachtigungen zu erhalten und
- eine Anderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken

[...]


1 Vgl. IFH Koln online (2014).

2 Vgl. ServiceBarometer AG online (2016).

3 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 423.

4 Vgl. Herrmann/Johnson (1999), S. 582.

5 Vgl. LeuGer/Hippner/Wilde (2011) S. 31.

6 Vgl. Bruhn/Homburg (2013), S. 10.

7 Vgl. LeuGer/Hippner/Wilde (2011) S. 31.

8 Vgl. Terlutter (2006), S. 273ff.

9 Vgl. Anderson (1973), S. 38ff und Oliver (1977), S. 480f.

10 Vgl. Meffert/Bruhn (1981), S. 597.

11 Vgl. Stauss (1989), S. 43.

12 Vgl. Berry/Zeithaml/Parasuraman (1993), S. 5.

13 Vgl. Stauss (1989), S. 43.

14 Vgl. Stauss (1999), S. 6.

15 Vgl. Berry/Zeithaml/Parasuraman (1993), S. 5.

16 Vgl. Berry/Zeithaml/Parasuraman (1993), S. 5.

17 Vgl. Stauss (1989), S. 43.

18 Vgl. Stauss (1989), S. 43.

19 Vgl. Kano, et al. (1984), S. 39ff.

20 Vgl. Herzberg (1968), S. 54.

21 Vgl. Herzberg (1968), S. 60.

22 Vgl. Herzberg (1968), S. 54.

23 Vgl. Matzler/Sauerwein/Stark (2009), S. 318.

24 Vgl. King (1989), S. 3.

25 Vgl. Hinterhuber/Matzler (2009), S. 19.

26 Vgl. Hinterhuber/Matzler (2009), S. 19.

27 Vgl. Hinterhuber/Matzler (2009), S. 19.

28 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 44.

29 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 44.

30 Vgl. Kaiser (2006), S. 68.

31 Vgl. DIN EN ISO 9001:2015.

32 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 41.

33 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 41.

34 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 41.

35 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 41.

36 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 41.

37 Vgl. Hentschel (1992), S. 163ff.

38 Vgl. Stauss/Hentschel (1990), S. 240-244.

39 Vgl. Wesselmann/Hohn (2012), S. 62f.

40 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 256.

41 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 411.

42 Vgl. Stauss (2009), S. 356.

43 Vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 39ff.

44 Vgl. Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 76.

45 Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1340ff.

46 Vgl. Eggert (1999), S. 52.

47 Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1340ff.

48 Vgl. Dick/Basu (1994), S. 101ff.

49 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 4.

50 Vgl. Weinberg/Terlutter (2005), S. 41ff.

51 Vgl. Eggert (1999), S. 129ff.

52 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 8.

53 Vgl. Bruhn/Stauss (2000), S. 379ff.

54 Vgl. Hinterhuber/Matzler (2009), S. 588.

55 Vgl. Hinterhuber/Matzler (2009), S. 588.

56 Vgl. Mende (2006), S. 43.

57 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 11.

58 Vgl. Homburg/Rudolph (1995), S. 31.

59 Vgl. Mende (2006), S. 43.

60 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 5f.

61 Vgl. Bruhn (2016), 67ff.

62 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 5f.

63 Vgl. Mende (2006), S. 44f.

64 Vgl. Schlomer (1997), S. 169.

65 Vgl. Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 77.

66 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 7.

67 Vgl. Bruhn/Homburg (2013), S. 10.

68 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 7f.

69 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 15.

70 Vgl. Fornell/Riemer/Stauss (1982), S. 479.

71 Vgl. Meffert/Bruhn (1981), S. 597.

72 Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 29.

Ende der Leseprobe aus 92 Seiten

Details

Titel
Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung
Untertitel
Ein Konzept des Lebensmitteleinzelhändlers LIDL
Hochschule
Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
Note
1,7
Jahr
2016
Seiten
92
Katalognummer
V426993
ISBN (eBook)
9783668817623
ISBN (Buch)
9783668817630
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beschwerdemanagement QR-COde Kundenbindung Kundenorientierung KANO Beschwerde Stimulierung Lebensmittel Discounter
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/426993

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