Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Ausgangssituation
1.1 Problembeschreibung – Praxisbeispiel Industriebetrieb
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Lean Production
2.1 Wertschöpfung und Verschwendung
2.2 Prinzipien von Lean Production
2.3 Operative Exzellenz des Produktionssystems
3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.1 Funktionsweise und Werkzeuge der Methode
3.2 Potenziale in der Anwendung im Praxisfall
4 5S – Arbeitsplatzorganisation
4.1 Funktionsweise der Methode
4.2 Potenziale in der Anwendung im Praxisfall
5 Bewertung der Methoden mit Fokus Effizienzsteigerung
5.1 Wirksamkeitsanalyse der Methoden
5.2 Erforderliche Adaptionen in der Anwendung
6 Schlussbetrachtung und Ausblick
Quellenverzeichnis
Eigenständigkeitserklärung
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Wertschöpfung und Verschwendung
Abb. 2: Die 5 Lean – Prinzipien
Abb. 3: Unterschiedliche Quellen und Zielbereiche von Verbesserungen
Abb. 4: Phasen des PDCA-Problemlösungszyklus
Abb. 5: Funktionsweise 5S-Arbeitsplatzorganisation
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Ausgangssituation
Ein effizientes Produktionssystem ist die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg eines produzierenden Unternehmens. Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdruckes im dynamischen Umfeld der Globalisierung bedarf es an Maßnahmen, welche die Wertschöpfung an den Produkten erhöhen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens maximieren. Die wirtschaftliche Lage, in der sich produzierende Unternehmen befinden, zeichnet sich immer mehr durch dynamische und stark volatile Märkte aus. Kürzere Produktlieferzeiten, rasch wechselnde Kundenbedürfnisse und steigender Kostendruck erhöhen kontinuierlich den Druck auf Unternehmen. Viele Unternehmen reagieren auf die Entwicklungen mit geringerer Fertigungstiefe und stärkerer Fokussierung auf Kernkompetenzen mit anschließender Erschließung von Kostensenkungspotenzialen (vgl. Winkler 2013: 1). Daraus resultierend sind produzierende Unternehmen bestrebt, Produktionssysteme zu etablieren, die die völlige Beseitigung von Verwendung in Produktionsprozessen ermöglichen. Um dieses Ziel zu erreichen gibt es keine pauschale Lösung, die sich mühelos auf jedes Unternehmenüberstülpen lässt. Für diesesübergeordnete Ziel bedarf es eines Lösungsansatzes, der die Kreativität und die Potenziale der Mitarbeiter zur Gänze ausschöpft, Betriebsmittel bestmöglich nutzt, sowie Verschwendungen in Prozessen eliminiert. Hierzu bietet der Managementansatz Lean Production eine Vielzahl an Methoden und Prinzipien, mit deren Einsatz die Steigerung der Effizienz sowie eine Erhöhung der Produktivität ermöglicht werden können (vgl. Ohno 2013: 43).
1.1 Problembeschreibung – Praxisbeispiel Industriebetrieb
Der in der vorliegenden Projektarbeit betrachtete Industriebetrieb hat sich zum Ziel gesetzt, dessen Produktionssystem effizienter sowie effektiver zu gestalten, um in weiterer Folge Wettbewerbsvorteile daraus zu erzielen. Um die Zielerreichung zu gewährleisten werden die Methoden und Ansätze des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und 5S - Arbeitsplatzorganisation gewählt und angewandt. Durch die Einführung und Anwendung dieser Methoden ergeben sich eine Vielzahl an Verbesserungspotenzialen, die für die Zielerreichung des Unternehmens essentiell sind. Gemäßder grundlegenden These der Kontinuierlichen Verbesserung ist auch eine einmalig durchgeführte Optimierung nicht mit der Einführung zu Ende, sondern kann und muss stetig weiter entwickelt werden. Aufgrund dieser Tatsache bietet diese Philosophie eine enorme Bandbreite an Optimierungspotenzialen, die das untersuchte Unternehmen identifizieren und in Form von Maßnahmen umsetzen kann.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, Erkenntnisse zur Frage zu gewinnen, wie durch den Einsatz von Lean Production Potenziale hinsichtlich der Effizienzsteigerung des Produktionssystems eines Industriebetriebes zu erzielen sind. Des Weiteren werden für bereits implementierte Maßnahmen Vorschläge zur kontinuierlichen Verbesserung gegeben. In der theoretischen Aufarbeitung der vorliegenden Projektarbeit werden die Grundlagen und Prinzipien von Lean Production sowie dessen Methoden und weitere ergänzende Begrifflichkeiten erläutert. Weiterführend werden Potenziale in der Anwendung der Methoden untersucht. In der praktischen Betrachtung wird eine Wirksamkeitsanalyse der bereits angewandten Methoden durchgeführt und unter Einbeziehung der Erfahrungen des Autors Potenziale zur kontinuierlichen Verbesserung der implementierten Methoden untersucht. Daraus resultierend leitet sich folgende Kernfrage ab, die in der Projektarbeit untersucht wird:
Wie lassen sich Potenziale zur Effizienzsteigerung des Produktionssystems durch den Einsatz von Lean Production in einem Industriebetrieb erzielen?
Der Schwerpunkt der Arbeit wird auf den Methoden und Prinzipien des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) sowie 5S - Arbeitsplatzorganisation liegen. Im theoretischen Teil des ersten Kapitels werden die Einleitung und Ausgangssituation mit darauf folgender Bezugnahme auf den zu untersuchenden Praxisfall erläutert und der Aufbau sowie das Ziel der Projektarbeit definiert. Im Zuge des ersten Kapitels werden Motive erläutert, die für die Anwendung des Lean Production Ansatzes ausschlaggebend sind. Das zweite Kapitel umfasst einen Überblick des Managementansatzes Lean Production und definiert die Begrifflichkeiten der Wertschöpfung und Verschwendung. Weiterführend folgt eine Erläuterung der Grundlagen und Prinzipien des Ansatzes von Lean Production. Darauffolgend wird die Bedeutung von Effizienz und Exzellenz des Produktionssystems untersucht. Kapitel drei und Kapitel vier untersuchen die Grundlagen, Funktionsweisen und Werkzeuge sowie die Potenziale in der Anwendung der Methoden des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und 5S – Arbeitsplatzorganisation. In diesem Kontext wird die Verknüpfung zwischen theoretischen Annahmen und dem vorliegenden Praxisfall erläutert. Die Bewertung und Wirksamkeitskontrolle der Methoden im Hinblick auf Effizienzsteigerung des Produktionssystems sowie potentieller Adaptionen werden in Kapitel fünf vorgenommen. Den Abschluss der Projektarbeit werden in Kapitel sechs eine Schlussbetrachtung sowie ein weiterer Ausblick bilden.
2 Lean Production
Um einen gesamtheitlichen Überblicküber den Managementansatz Lean Production zu erlangen ist es zu allererst erforderlich, dessen Entstehungsgeschichte zu kennen. Die Historie von Lean Production beginnt mit dem berühmten Autobauer Henry Ford, der Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts das Prinzip der Massenfertigung durch Fließbandfertigung in der Automobilbranche eingeführt hat. Die Idee Henry Fords stammt von einem Besuch eines Schlachthofes in Chicago, in welchem Schweine an Haken befestigt und auf Schienen weiterbefördert wurden. Mit dem Übergang zu Fließbändern in der amerikanischen Automobilindustrie wird von Ford das Flussprinzip eingeführt, mit dem Hintergrund, dass eine Fertigung nach Prozessschritten gegliedert ist und der Wert kontinuierlich fließen muss. Eine für diese Vorgehensweise essentielle Voraussetzung war es, standardisierte und reproduzierbare Qualität zu erzeugen, dessen Entwicklung auch Henry Ford zuzuschreiben ist (vgl. Gorecki, Pautsch 2014: 3). Weiterführende essentielle Entwicklungen von Lean Production sind auf das Toyota-Produktionssystem (TPS), das Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts in Japan entwickelt wurde, zurückzuführen. Das Toyota-Produktionssystem entstand aus der Notwendigkeit heraus, die aus der in Japan aufgrund der vorherrschenden Nachkriegszeit resultierenden Probleme der Ressourcenknappheit und Marktrestriktionen zuüberwinden (vgl. Ohno 2013: 28). In Krisenzeiten amerikanischer und europäischer Autobauer erfolgte im Jahr 1990 eine detaillierte Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) mit dem Ziel, die Erfolgsfaktoren der japanischen Automobilbranche zu entschlüsseln. Die Studie wurde zunächst in den USA veröffentlicht. Die aus der Studie gewonnene Erkenntnis machte deutlich, dass es sich nicht um einen einzelnen Erfolgsfaktor handelte, sondern um einen ganzheitlichen Managementansatz, dem das MIT – Team den Namen Lean Production gab. Auf Basis der vielseitigen und erprobten Anwendbarkeit der Grundsätze und Prinzipien von Lean Production kam es in weiterer Folge zur Ausweitung der Anwendung auf produktionsfremde Bereiche, wodurch sich auch die Begriffserweiterung von Lean Production auf Lean Management vollzog (vgl. Ohno 2013: 9). Aufgrund der Tatsache, dass in der vorliegenden Projektarbeit das Produktionssystem eines produzierenden Unternehmens untersucht wird, wird einheitlich der Begriff Lean Production verwendet. Der Managementansatz von Lean Production fand nach und nach Anklang in Amerika und Europa und wurde zunächst in die bestehenden Produktionssysteme der Automobilfirmen und deren Zulieferern implementiert (vgl. Koether, Meier 2017: 3). Lean Production legt den Unternehmen nicht nur eine Vielzahl von Methoden und Werkzeugen in die Hand, sondern bildet darüber hinaus die Grundlage Organisationen „ schlank “ zu gestalten. In diesem Zusammenhang bedeutet schlank, die Produktion sowie die Unternehmensprozesse weitestgehend frei von Verschwendungen und maximaler Kundenorientierung zu gestalten. Die Einbindung der Mitarbeiter in die kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse wird als ein essentieller Erfolgsfaktor von Lean Production angesehen. Es sind längst nicht mehr nur Automobilhersteller und deren Zulieferer, die sich dieses Ansatzes bedienen, sondern eine Vielzahl unterschiedlichster Unternehmen aus einer großen Bandbreite von Branchen, die sich in einem intensiven Wettbewerb befinden und nach neuen Strategien suchen, langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten (vgl. Gorecki, Pautsch 2014: 1 f.).
2.1 Wertschöpfung und Verschwendung
Für die erfolgreiche Anwendung der Prinzipien und Methoden von Lean Production ist es unabdingbar, die Begriffsdefinitionen von Wertschöpfung und Verschwendung zu verstehen. Das Ziel eines produzierenden Unternehmens ist die Erhöhung der Wertschöpfung an den Produkten sowie die konsequente Eliminierung von Verschwendung im Produktionsprozess.
Unter Wertschöpfung versteht man alle Aktivitäten beziehungsweise Nutzleistungen, die aus Kundensicht zur direkten Wertsteigerung des Produktes führen. Wertschöpfende Tätigkeiten sind geplante Arbeitsschritte an den Produkten, die kontinuierlich zu optimieren sind, um Kundenanforderungen effizient sowie auch effektiv zu erfüllen (vgl. Dahm, Brückner 2017: 54). Der Übergang zwischen Wertschöpfung und Verschwendung ist in Unternehmen fließend und nicht klar abgrenzbar. Wertschöpfende Aktivitäten sind in folgende drei Leistungsarten klassifiziert:
- Rein wertschöpfende Tätigkeiten: Erzeugen direkten Kundennutzen am Produkt und werden daher auch als Nutzleistung bezeichnet. Hierzu zählen zum Beispiel spanabhebende Bearbeitungen und Schweißarbeiten sowie alle formgebenden Bearbeitungen.
- Nicht wertschöpfende aber notwendige Tätigkeiten: Tätigkeiten die notwendig sind, um reine Wertschöpfung am Produkt zu erzeugen. Die als Scheinleistung bezeichneten Tätigkeiten beinhalten das Rüsten und Instandhalten von Maschinen sowie Vorbereitungsarbeiten zur Durchführung.
- Nicht wertschöpfende und nicht notwendige Tätigkeiten: Erzeugen keinen direkten Kundennutzen und sind auch nicht notwendig, um Wertschöpfung zu erzeugen. Hierbei handelt es sich um reine Verschwendungen, die als Blindleistung bezeichnet werden, welche es zu beseitigen gilt (vgl. Pfeffer 2014: 13 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Wertschöpfung und Verschwendung (Erlach 2010: 122)
Unter Verschwendung werden im Allgemeinen Aktivitäten verstanden, die zur Erhöhung der Kosten unzureichender Effizienz und fehlender Effektivität führen. Hierunter sind jene Aktivitäten zu zählen, die Ressourcen verbrauchen, jedoch in keiner Form Wert erzeugen. Durch Verschwendungen entstehen Folgewirkungen, die zur Nichterreichung der Unternehmensziele führen können.
Als Kernziel von Lean Production können folgende Schwerpunkte angeführt werden:
- Vermeidung von Verschwendung (Muda)
- Beseitigung von Unausgeglichenheit (Mura)
- Reduzierung von Überbeanspruchung (Muri)
Die Klammerausdrücke stellen die „drei Mu“ in der japanischen Sprache dar. Verschwendung (Muda) wird in Lean Production folgende Verschwendungsarten klassifiziert:
- Überproduktion: Es werden mehr Produkte produziert, als der Kunde bereit ist abzunehmen.
- Wartezeit: Technische Ausfälle von Betriebsmittel, mangelhafte Materialbereitstellung, Warten auf Entscheidungen.
- Transport: Transportüber lange Distanzen, unnötiger Materialumschlag.
- Ineffiziente Prozesse: Unzweckmäßige Prozessgestaltung, ungeeignete Fertigungstechnologien.
- Bestände: Überflüssige Bestände an Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigteilen.
- Unnötige Bewegungen: Überflüssige Bewegungen oder Manipulationen von Mitarbeitern, lange Wege, Suchaufwände.
- Fehler: Fertigung von Fehlerhaften Teilen sowie deren Nacharbeit.
- Ungenutzte Kreativität: Ungenutzte Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Unausgeglichenheit (Mura) ist auf die unzureichende Abstimmung der Produktionskapazitäten zurückzuführen. Hierbei unterscheidet sich das Kapazitätsangebot der Fertigung deutlich vom Kapazitätsbedarf der Kunden. Dieser Sachverhalt verursacht erhebliche Spannungsfelder in der Produktion und im direkten Zusammenhang bei den betroffenen Mitarbeitern.
Überlastung (Muri) entsteht bei Überforderung der Mitarbeiter durch zu hohe Arbeitsbelastung und Intensität sowie ergonomisch ungünstig gestaltete Arbeitsplätze. Die Folge daraus ist das Sinken der Arbeitszufriedenheit der betroffenen Mitarbeiter sowie eine Störung des Wertstromes (vgl. Gorecki, Pautsch 2016: 21 ff.).
2.2 Prinzipien von Lean Production
Der Managementansatz Lean Production baut auf fünf Prinzipien auf, mit dem Ziel, Produktionsprozesse sowie Unternehmensprozesse als Wertströme verschwendungsfrei abzubilden. Diese fünf Prinzipien bilden die Handlungsfelder der Methoden und Werkzeuge von Lean Production. Das erste Mal in Erscheinung getreten sind die fünf Lean Prinzipien durch die Autoren James P. Womack und Daniel T. Jones im Jahr 1996. Seither bilden jene Prinzipien das Rückgrat der Lean Denkweise. Die fünf Lean Prinzipien gliedern sich in:
- Kundenwert spezifizieren: Der Wert eines Produktes definiert sich ausschließlichüber den Kunden. Gegenstand der Analyse können externe wie auch interne Kunden sein. Der Wert gilt dann als gegeben, wenn die Bedürfnisse des Kunden erfüllt sind (vgl. Steinhoff, Pointner 2016: 18 f.).
- Wertstrom identifizieren: Bei der Identifikation von Wertströmen steht das sogenannte sehen Lernen im Fokus der Betrachtung. Hierbei wird der Fertigungsprozess in umgekehrter Richtung analysiert, also vom Fertigprodukt bis zum Wareneingang des Rohmaterials (vgl. Klevers 2012: 60).
- Wertefluss erzeugen: Kostenoptimale Wertschöpfung an den Produkten kann nur generiert werden, wenn der Wertstrom ungehindert durch das Unternehmen fließen kann.
- Pull-Prinzip: Das Pull-Prinzip bezieht sich auf den Fokus, dass ein Produkt nur mehr auf Basis eines vorliegenden Kundenabrufes produziert wird. Der Kunde bestimmt mit seinem Abruf, wann er das Produkt haben will.
- Streben nach Perfektion: Jeder verbesserte Zustand stellt nur die Basis für weitere Verbesserungen dar und kann in vielen kleinen Schritten perfektioniert werden (vgl. Bleher 2014: 117 f.).
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Abb. 2: Die 5 Lean – Prinzipien (Steinhoff, Pointner 2016: 18)
2.3 Operative Exzellenz des Produktionssystems
Ein Produktionssystem eines produzierenden Unternehmens besteht aus Prinzipien, Standards, Methoden und Werkzeugen, die für die Gestaltung der Organisation und deren Prozessen unabdingbar sind. Ein erfolgreiches Produktionssystem muss von der Geschäftsführung gewollt sein und auf die Anforderungen des Unternehmens zugeschnitten werden. Es ist essentiell, dass die Grundsätze des Produktionssystems auf allen Führungsebenen vorgelebt werden und hierdurch in die Breite der Organisation gebracht werden. Die Einführung eines Produktionssystems erfordert eine koordinierte Vorgehensweise und insbesondere auch Zeit, da die größte Veränderung in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden muss. Ein bedeutender Erfolgsfaktor für die Einführung eines Produktionssystems ist nicht ausschließlich andere erfolgreiche Produktionssysteme zu kopieren, sondern nur die für das eigene Unternehmen passenden Elemente daraus zu entnehmen und für die Entwicklung des eigenen Produktionssystems anzupassen (vgl. Bauer 2016: 1). Die in der Regel vom Top Management geforderte Maximierung der Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun, woraus sich folglich Kosten- und Zeitziele ableiten (vgl. Ehrenmann 2015: 175). Getrieben durch die zunehmend globalen Wertschöpfungsketten der Unternehmen, die zu einem erheblichen Anstieg der Komplexität und Volatilität führen, müssen auch die Anforderungen an Produktionssysteme angepasst werden. Folglich steigen Kostendruck und Innovationsdruck auf produzierende Unternehmen. Die kontinuierliche Effizienzsteigerung der Produktionssysteme ist Voraussetzung für die Wahrung der Arbeitsplätze und den Erhalt des Produktivitätsvorsprunges gegenüber der Wettbewerber der Unternehmen. Wesentliche Erfolgsfaktoren für die Etablierung der Operativen Exzellenz (OPEX) des Produktionssystems sind das kontinuierliche Streben nach Verbesserung in allen Dimensionen sowie die Mitarbeiter der Unternehmen und deren Fähigkeiten. Erfahrungsgemäßwerden diese Erfolgsfaktoren von produzierenden Unternehmen unterschätzt, wodurch die Implementierung einer neuen Strategie wesentlich verzögert oder sogar scheitern kann (vgl. Proff et al. 2013: 527).
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