Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Just-in-time-Produktion. Praxisbeispiel Automotive Industry


Seminararbeit, 2012

28 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Geschichte des Just-in-Time - Konzeptes

3. Das Wesen von Just-in-Time
3.1 Definition und Zielsetzung
3.2 Kanban als Zusammensetzung von Just-in-Time
3.3 Zusammensetzung des Konzeptes

4. Funktionsweise der Just-in-Time Produktion
4.1 Abgrenzung der Just-in-Time Produktion von der klassischen Produktion
4.2 Beschaffungssynchrone Produktion und produktionssynchrone Beschaffung
4.3 Die Beziehung zwischen Hersteller und Zulieferer

5. Voraussetzungen für die Anwendung der Just-in-Time-Produktion

6. Vorteile, Problematiken und Grenzen der Just-in-Time-Produktion

7. Praxisbeispiel
7.1 Ausgangssituation
7.2 Lösungsansatz

8. Fazit / Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Toyota Production System

Abb. 2: kalkulatorische Zinsen

Abb. 3: Ziel einer JIT-Anlieferung

Abb. 4: Pull Prinzip / Kanban

Abb. 5: Informations- und Materialfluss beim Kanban – System

Abb. 6: Die Bausteine einer JIT-Produktion und Beschaffung

Abb. 7: Voraussetzungen der produktionssynchronen Beschaffung

Abb. 8 Armaturenbrett VW Tiguan

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich General Motors- Montagefabrik Framingham und Toyota- Montagefabrik Takaoka, 1986 13

1. Einleitung

Just-in-Time (Abkürzung: JIT), - Fluch oder Segen?

Ist das hochgelobte Just-in-Time- Konzept die Lösung unserer schnelllebigen Gesellschaft, mit sich immer schneller verändernden Zeiten? Was gestern noch modern und angesagt war, ist bereits schon morgen vergessen. Was soll dies kosten? – Wenig! Und die Qualität muss natürlich hoch sein.[1]

Um die steigenden Bedürfnisse der Endverbraucher immer wieder aufs Neue zu stillen und bei dem bestehenden Käufermarkt sich vor den Konkurrenten weiterhin zu behaupten, bedarf es einer Glanzleistung der „Logistik“. Hier kommt das „Just-in-Time Prinzip“ ins Spiel - die Königsklasse der Materialdisposition.

Zum Einstieg in die Thematik dieser Hausarbeit gibt es einen dedizierten Überblick über die Merkmale des Just-in-Time Prinzips. Ebenso wird auf das Prinzip des „Kanbans“ am Rande eingegangen.

Zu beachten hierbei, ist die Abgrenzung zwischen der „Just-in-Time Belieferung“ und der „Just-in-Time Fertigung“.

Anschließend wird kurz über die Zusammensetzung des JIT – Konzeptes und den Beteiligten informiert.

Im näheren stützt sich diese Arbeit auf die Funktionsweise der Just-in-Time Produktion mit seiner Abgrenzung von dem klassischen Produktionsablauf. Sowie basiert sie auf die detaillierte Darstellung der Zulieferer und Kundenbeziehung mit seiner differenzierten Darbietung der Voraussetzungen samt Wirtschaftlichkeitsüberlegungen.

Hierbei werden auch Vorteile und Problematiken, die bei der JIT-Fertigung auftreten können, benannt und mit einer kritischen Betrachtungsweise des Konzeptes analysiert.

Zum Ende dieser Arbeit wird das Prinzip der Just-in-Time Produktion und deren Problematiken bzw. Chancen an Hand von einem Praxisbeispiel einer Unternehmung aus dem „automotiven Sektor“ thematisiert. Es wurde ein fiktives Unternehmen gewählt, wobei auf dieses, der vorab hier bearbeitete theoretische Teil angewandt wird. Da wir unsere Hausarbeit nicht allein auf dieses fiktive Unternehmen stützen möchten, wird es in dieser Arbeit auch Beispiele aus der realen Automobilindustrie geben.

Die Arbeit endet mit einem kurzen Resümee über den bearbeiteten Themenbereich und setzt sich mit der Thematik kritisch auseinander.

2. Geschichte des Just-in-Time - Konzeptes

Das Prinzip der Just-in-Time Fertigung ist ein Teilbereich des Lean Managements, welches in den 50er Jahren von dem Ingenieur Taiichi Ōno entwickelt wurde. Dieses besagt, dass alle Ressourcen und Prozesse, die nicht zur aktuellen Wertschöpfung beitragen Verschwendungen (jap. Muda) sind.

Außerdem beinhaltet das Lean Management auch den Begriff des Kaizen (jap. Veränderung zum Besseren), ein Kreislauf sich ständig fortdauernder Verbesserung[2].

Aus diesem Prinzip entwickelte Ōno das Toyota Production System (TPS)[3]. Das TPS zählt darauf ab, dass die Produktion im Fokus des intensiven Kundenkontakts mit der Strategie der Vermeidung von Verschwendung in allen Prozessen des Unternehmens steht. Dieses Methodenziel wird durch folgende Komponenten erreicht:

- Die Synchronisierung der Arbeitsprozesse
- Anschließende Standardisierung der Prozesse
- Vermeidung von Fehlern bei dem Produkt und im Prozess
- Verbesserung bei dem Produkt und im Prozess
- Verbesserung der Produktionsanlagen und Arbeitsplätze
- Ständige Qualifizierung der Mitarbeiter
- Diese dienen als Ziel der kontinuierlichen Verbesserung alles Prozesse (Kaizen)[4].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Toyota Production System[5]

Taiichi Ōno, der damalige Vize Präsident der Toyota Motor Company (Toyota war zu diesem Zeitpunkt noch ein kleines Unternehmen von einem geringen Absatz von ein paar tausend Autos), bereiste damals die USA, um sich einige amerikanische Automobil Hersteller, wie etwa Ford in Detroit, anzusehen. Ford war der erste, der damals die Serienfertigung einführte.

Er ließ sich jedoch vor Ort von den hiesigen Supermärkten und dem Prinzip der „nachfüllenden“ Regalplatzierungen begeistern. Hier stellte er fest, dass die Güter für den Endverbraucher genau zur rechten Zeit, in der richtigen Menge und am richtigen Ort (für die Regalplatzierung) eintreffen und so dem Endverbrauchern Just-in-Time zur Verfügung stehen. Dieses Prinzip wandelte er für den Automobilsektor ab[6].

Die Motivation, die sich bei diesem Prinzip herauskristallisierte, war ganz banal und wuchs aus einem Mangel an überflüssig, hohen Lagerbeständen.

Wieso Ressourcen auf Lager legen, wenn diese nicht benötigt werden?

Dieses Prinzip der klassischen schlanken Produktion, wie sie etwa bei Toyota Takaoka auffindbar war, steht so in Relation zu der damaligen klassischen Massenproduktion bei GM Framingham. Welche ein Paradebeispiel für eine verschwenderische Fertigung einer unwirtschaftlichen Produktion war.

In dieser Fertigung wurden sowohl Arbeitskräfte wie auch Rohstoffe verschwenderisch eingesetzt. Dies führte zu enormen Entlassungen bei GM aufgrund der Unwirtschaftlichkeit in den 80 er Jahren.

Im Gegensatz dazu stand das Toyota Werk in Takaoka: Am Ende der Produktionslinie mussten kaum, bis gar keine Fertigprodukte nachgebessert werden und die Automobile wurden direkt an die Kunden logistiert[7].

3. Das Wesen von Just-in-Time

Just-in-Time wird ungefähr ins Deutsche übersetzen kann mit „gerade zur rechten Zeit“, besteht aus drei Teilbereichen:

- Just-in-Time Lieferung
- Just-in-Time Fertigung
- Just in Sequence

3.1 Definition und Zielsetzung

Die Just-in-Time Lieferung:

Aus den teuren Lagermieten, sich immer schneller verändernde Marktsituation und die daraus resultierenden modifizierten Käuferwünschen mit viel zu geringen Reaktionszeiten durch die Lieferanten ergibt sich für den Produzenten ein erhöhtes Absatzrisiko auf den nun vorherrschenden globalen Märkten.

Somit ist es für den Produzenten unabdingbar, seine Materiallagerbestände minimal zu halten Dieses wird gewährleistet durch immer kürzere Bestellabstände und soll auch dazu beitragen, dass die Ausgaben auf zweierlei Weise reduziert werden. Zum einen, die kalkulatorischen Zinsen auf das gebundene Kapital und Lagerhaltungskosten (Personal, Miete, Versicherung, Gemeinkosten zum Betreiben des Lagers).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: kalkulatorische Zinsen[8]

Und zum anderen, das Tolerieren von Managementschwächen bedingt durch das „Horten“ von Lagerbeständen zur Vorsicht im Falle von Maschinenausfällen und Qualitätsmängeln[9].

Aus diesem Prozess etablierte sich die Just-in-Time Anlieferung. Das Material wird so geordert, dass es gerade noch rechtzeitig zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, mit der richtigen Menge und richtigen Qualität (4 „Rs“)[10] der Produktion, produktionssynchron zur Verfügung steht.

Somit kann das Material ohne unnötige Liegezeiten verarbeitet werden. Die Konsequenz daraus ist, dass die Lagerhaltung auf die Straße verlagert wird[11].

Dies ist ein Grund, weshalb sich immer mehr Zulieferer in die Nähe der Kunden ansiedeln, um diese adäquat Just-in-Time beliefern zu können. Die Wolfsburg AG wirbt zum Beispiel für neue Ansiedlungsflächen im Automotiven Sektor.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ziel einer JIT-Anlieferung[13]

Enorm wichtig bei diesem Konzept ist auch die Kommunikation der Mitglieder dieses Supply Chain Management (Logistik Kette).

Mitglieder des Supply Chain Managements sind:

a) Der Zulieferer, der die für die Produktion der Vorprodukte Kennzahlen der Qualität und Beschaffung der Produkte benötigt

b) Der Logistikdienstleister, der den fristgerechten Transport gewährleistet und die rechtlichen Formalitäten der Lieferung bearbeitet

c) Der Kunde der die Ware herstellt

d) Die nachgelagerten Kunden (Großhändler, Franchising, Endverbraucher)[14]

Es muss hier zielorientiert versucht werden, durch die ständige Kommunikation mit den Mitgliedern des SCM die ideale Versorgungslösung zu finden[15].

Die Just-in-Time Fertigung:

Eine Produktion, die nach dem JIT – Prinzip fungiert, besteht aus folgenden Funktionen: Durch die Bildung eines Organisationsprinzips zwischen Produktion und Einkauf (Materialwirtschaft) wird es gewährleistet, dass es einen Informationsaustausch zwischen Materialbereitstellung und Produktionsterminierung gibt, der somit eine fertigungssynchrone Herstellung ermöglicht.

Die Produktion kommt mit einem geringen Sicherheitspuffer (wie etwa Personal, Roh- Hilf- oder Betriebsstoffe und Zeit) aus[16]. Die Zwischen- bzw. Endprodukte in der Fertigung sollen genau in dem Moment fertig gestellt werden, in dem sie auch benötigt werden. Somit wird ein unnötiges Auflagerlegen von Zwischenprodukten verhindert[17].

Es kommt somit zu keinen unwirtschaftlichen Ruhepausen von Arbeitskräften – so dass Mitarbeiter kaum bis gar nicht und andere hingegen vollkommen ausgelastet sind. Es wird immer nur so viele Arbeitskräfte benötigt, wie für den reibungslosen Arbeitsablauf gebraucht werden. Ein optimiertes Anlagenlayout soll in dieser Hinsicht dafür sorgen, dass unnötige Verschwendungen, aufgrund von langen Transportwegen, vermieden werden. Bei diesem Prinzip wird anstatt auf dem herkömmlichen Push Prinzip auf das Pull Prinzip eingegangen[18].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Pull Prinzip / Kanban[19]

Weiterentwicklung: Just-in-Sequence (JIS)

Just-in-Sequence ist die Weiterentwicklung von Just in Time.

Dies bedeutet, dass die Zulieferteile exakt in dem Moment in der Produktion angeliefert werden müssen, wenn diese auch benötigt werden. Voraussetzung bei diesem System ist, dass der Lieferant sich genau an den besagt Fixtermin hält. Dieses System setzt eine hohe Anforderung an das TQM[20] des Lieferanten voraus, denn die gesamte Qualitätsüberwachung ist somit Aufgabe des Zulieferers[21].

Bei einer Abweichung der festgelegten Reklamationsquote, die aufgrund des besagten Vorprodukts des Zulieferers zurück zu führen ist, führen dann zu Konventionalstrafen für den Zulieferer. Das gleiche gilt auch für die Nichteinhaltung von fixen Lieferzeitpunkten, insofern dieses dann zu Produktionsstillständen führen und dann die Folge von Umsatzverlusten sind.

3.2 Kanban als Zusammensetzung von Just-in-Time

Das Kanban System wurde von Taiichi Ōno konzipiert, um den Ablauf der Just-in-Time Produktion zu ermöglichen. Vorbild für dieses System war das bereits angesprochene Supermarkt Phänomen - d.h. eine Lücke wird nach Entnahme wieder durch ein neues Produkt gefüllt.

Dieses Fertigungssteuerungssystem mit der Bezeichnung Kanban (jap. Karte, Tafel, Beleg) wurde in den 50er Jahren für die jap. Toyota Werke konzipiert und eingeführt. Das System gelang aufgrund seiner enormen Erfolgsaussichten, Ende der 70er Jahre nach Deutschland und in die USA[22].

Der Siegeszug der Kanban Lehre konnte beginnen.

Betriebswirtschaftlich spricht man hier von „materialflussorientierten Werkstattsteuerungssystemen“; diese werden immer wichtiger für Betriebe, da sie Lagerbestände und Durchlaufzeiten verringern. Hierbei gibt jede Werkstatt oder Fertigungsinsel erst seine Bedarfsanforderung an die vorherige Stelle. Man spricht von dem bereits erwähnten Pull- bzw. Holprinzip[23].

Im Detail beruht das Kanbansystem auf der Annahme, dass ein Produktionsprozess erst ausgelöst wird, wenn ein vordefinierter Bestand von der vorherigen Stelle unterschritten wird; d.h. die nachgelagerte Produktionsstelle ist der Auslöser für diesen Prozess.

An dieser Stelle werden die Kanbans verwendet. Informationen auf diesen Kanbans können z.B. folgende sein: Teiledaten, Bestellmenge, Transportart, Behälter oder Abnehmerdaten.

Dieser Kanban wird einem „Behälter“ zugeordnet – daraus folgt, dass jeder Kanban einen Teilauftrag beinhaltet.

Das Ablaufprinzip sieht wie folgt aus: Jede Bedarfsstelle (man spricht hier von einer „Senke“) entnimmt einen noch vollen Behälter aus der dem Pufferlager. Dabei wird der vorgelagerten Produktionsstufe (man spricht hier von einer „Quelle“) vermittelt, dass der vorgegebene Bestand im Lager nachproduziert werden muss.

Dieses Prinzip setzt sich über alle nachgelagerten Produktionsstufen fort. Bei dieser Methode wird der Anstoß dieser Produktionskette von der letzten Stufe (sprich Endmontage des fertigen Produkts) gegeben[24].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Informations- und Materialfluss beim Kanban – System[25]

3.3 Zusammensetzung des Konzeptes

„Volkswagen kommt wegen des Nachfragebooms mit der Produktion nicht mehr nach. Aufgrund von Engpässen bei Lieferanten muss Europas größter Autobauer kommenden Montag die Bänder in Wolfsburg anhalten“[26].

Dies ist die Kehrseite der Medaille. Wenn das Just-in-Time Konzept in der Fertigung konzipiert wird, muss man sich im Klaren sein, dass man in einer Abhängigkeit mit seinen Lieferanten steht. Diese Abhängigkeiten sind folgende:

a) Die fristgerechte Lieferung meiner Zulieferteile, da es sonst zu teuren Stillstandkosten oder sogar Lieferengpässen kommen kann
b) Die vollkommende Qualitätskontrolle der Zulieferteile muss durch den Lieferanten gewährleistet werden

Da der Produzent keine Möglichkeit einer Wareneingangskotrolle im herkömmlichen Sinne hat, muss der Zulieferer garantieren, dass er lediglich nur I.O.- Teile liefert. Die Absprache und Durchführung dieses langjährigen JIT - Projektes darf auf beiden Seiten nicht vernachlässigt werden[27].

Bei einer Kundenreklamation kommt es für den Endverbraucher nicht darauf an, dass der Zulieferer mangelhafte Ware geliefert hat. Es interessiert ihn nur das Unternehmen, welches schließlich das Endprodukt vertreibt. Dieses steht als einziges bei seinen Kunden in der Erfüllungsschuld – nicht die Zulieferer (z.B. hat etwa VW überdurchschnittlich hohe Kundenreklamationen gegenüber seinen Konkurrenten wie etwa Toyota[28] ).

Ebenfalls ist es auch überaus wichtig, dass man bei der Auswahl seiner Zulieferer nicht überwiegend auf den Preis schaut[29] und von der kaufm. Regel „im Einkauf liegt der Gewinn“ ausgeht. Die Quintessenz kann sein, dass sich daraus eine hohe Flut aus Reklamationen heraus kristallisiert, die zu einem Imageschaden beitragen kann.

Wichtig beim Beschaffungsmanagement ist es auch, dass die vertriebene Ware oder der Zulieferer konform mit der Firmen-Philosophie und mit dem nach außen vertretenen Firmenimage geht. So kam der im nordrheinwestfälischen Bönen ansässige Billigtextildiscounter KIK in die Schlagzeilen, weil dieser seine Produkte von Kinderhand herstellen ließ[30].

Bei der Just-in-Time Produktion kann man davon ausgehen, dass bei der Konzentration auf einen Lieferanten für ein bestimmtes Vorprodukt oder für einen bestimmten Rohstoff, neben den reinen Kostenvorteilen[31] auch Leistungsvorteile gibt. Der Einkäufer gewinnt für den Lieferanten enorm an Gewicht. Dies kann zu einer vertraulichen Lieferanten-Beschaffer-Beziehung führen. Auf der Beschaffungsebene spricht man hier von einem Vertrauensaspekt. Wird diese Ebene durch ein Misstrauen gestört, neigt der Einkäufer zu einem „dual-sourcing“ (Def.: Mehrquellenbeschaffung), wobei der Nebenlieferanten zu noch besseren Leistungen als der Hauptlieferant angespornt wird[32].

[...]


[1] vgl. Spiegel Online „Konsumgesellschaft“ Wider den Wegwerfwahnsinn: http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-28530343.html vom 17.10.2011

[2] vgl. Blohm, Beer, Seidenberg, Silber – Produktionswirtschaft – 4. Auflage 2008 S. 236 ff

[3] vgl. Logistik Hall of Fame - Taiichi Ohno: http://www.logistikhalloffame.de/mitglieder/taiichi-ohnvom 20.12.11

[4] vgl. Kanbanconsult – Das Toyota Produktionssystem: http://www.kanbanconsult.de/strategie.htm vom 20.12.11

[5] Quelle: http://www.kanbanconsult.de/strategie.htm

[6] vgl. Flohwalzer am Fließband v. C.Wüst – Spiegel: http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-28530343.html vom 08.09.2003

[7] vgl. James P.Womack – Die zweite Revolution in der Autoindustrie S. 81 ff

[8] Quelle: http://bwr-stoffsammlung.de/index.php?page=statische-verfahren

[9] vgl. Blohm S. 236

[10] vgl. Wirtschaftslexikon24 - Logistik: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/logistik/logistik.htm vom 20.12.11

[11] vgl. Gerhard Kühn – spezielle Wirtschaftslehre S. 116

[12] vgl. Wolfsburg AG – Internetpräsenz - Lieferantenansiedlung - Dienstleistungen für Zulieferer: http://www.wolfsburg-ag.com/sixcms/detail.php?template=wag_r_index&sv%5Barea_id%5D=638&lang=de&sv%5Bid%5D=25678&nav1=27782&nav2=27787&nav3=27835 vom 20.12.11

[13] Quelle: Wildemann, Das Just – in – time Konzept, 1992, S.160

[14] vgl. Blohm S. 449 f

[15] vgl. Koppelmann - Beschaffungsmarketing S. 5

[16] vgl. Bundeszentrale für politische Bildung - Lexikon

[17] vgl. Blohm S.236 f

[18] wird in 2.2 unter „Kanban“ genau beschrieben

[19] Das Wirtschaftslexikon: http://www.daswirtschaftslexikon.com/abbildungen/747-kanban.gif vom 02.01.2012

[20] Def.: Total Quality Management = allumfassendes Qualitätssystem-Ziel im Unternehmen, welches von allen Mitarbeitern eines Unternehmens von der Beschaffung bis hin zum Versand „gelebt“ werden soll

[21] vgl. Beschaffungsstrategier.de – Just in Sequenze: http://www.beschaffungsstrategie.de/html/just-in-sequence.html vom 02.01.2012

[22] vgl. Malek – Kanban – gesteuerte Fertigung – Simulative Analyse und Strukturierung eines mehrstufigen Produktionssystems – Peter Lang Verlag Ausgabe 1988 – S. 25

[23] vgl. Dipl. Kfm. Gerhard Kühn, Dipl.- Hdl. Helmut Schlick - Spezielle Wirtschaftslehre Industrie 3te überarbeitete Auflage Gehlen Verlag - S. 192

[24] vgl. Blohm S. 416 ff

[25] Quelle: Wildermann Das Just – in – time Konzept, 1992 S.34

[26] Financial Times Deutschland Artikel v. 26.01.2011

[27] vgl. VDI Berichte – 4. Deutscher Materialfluss v.1989 - Kongress Kooperation statt Konfrontation – Material und Informationsfluss der Zukunft - S.56

[28] vgl. Autoservicepraxis Artikel v. 11.02.2010

[29] vgl. Deming Management Regel 4

[30] vgl. Spiegel Online Ausgabe: 08.05.2008

[31] Z.B. Zentraler Einkauf - Mengenrabatt

[32] vgl. Koppelmann – Beschaffungsmarketing S.131

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Just-in-time-Produktion. Praxisbeispiel Automotive Industry
Hochschule
Fachhochschule Münster  (Institut für technische Betriebswirtschaft)
Veranstaltung
Seminar Betriebswirtschaftslehre
Note
2,3
Autoren
Jahr
2012
Seiten
28
Katalognummer
V429938
ISBN (eBook)
9783668750821
ISBN (Buch)
9783668750838
Dateigröße
1902 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
just-in-sequence, Grenzen, Möglichkeiten, Automobilindustrie, just-in-time, JIT-Fertigung, JIT
Arbeit zitieren
B.Sc. Benjamin Wagner (Autor)Michael Wieck (Autor), 2012, Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Just-in-time-Produktion. Praxisbeispiel Automotive Industry, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/429938

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