Mitarbeitermotivation in der Altenpflege. Wie gelingt eine langfristige Mitarbeiterbindung?


Fachbuch, 2018
47 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsstand
1.3 Aufbau und Zielsetzung

2 Akute und zukünftige Herausforderungen der Altenpflegebranche
2.1 Demografischer Wandel – Überalterung der Gesellschaft
2.2 Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation
2.3 Fehlzeiten der Arbeitnehmer und Abwanderungsproblematik
2.4 Personalsituation in Altenpflegeeinrichtungen

3 Motivation
3.1 Grundlagen der Motivation – Intrinsisch und extrinsisch
3.2 Inhaltstheorien
3.3 Prozesstheorien
3.4 Motivationstheorien in der Praxis

4 Bedeutung nicht-monetärer Motivationsmaßnahmen seitens der Führung
4.1 Differenzierung des Begriffs Führung – strukturell und interaktiv
4.2 Motivationssteigerung durch Anerkennung und Feedback – Kommunikation als Führungsinstrument
4.3 Unternehmenskultur als Motivationsfaktor – Einfluss der Führung
4.4 Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung 2013 im Vergleich zu 1990

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

1 Einführung

Wie wichtig die Arbeitsmotivation in der deutschen Wirtschaft ist, zeigt der Bericht der Wirtschaftswoche mit dem Titel: Gallup. Unmotivierte Mitarbeiter kosten 124 Mrd. Euro. Dieser Artikel berichtet von einer Studie des Wirtschaftsforschers Gallup, die belegt, dass nur 15 % aller deutschen Arbeitnehmer[1] Engagement in ihrer beruflichen Tätigkeit zeigen. Es wurde festgestellt, dass 24 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben. Die restlichen 61 % der angestellten Menschen erledigen ihre Arbeit wie vorgeschrieben, ohne negativ aufzufallen.[2] Die innerliche Kündigung beschreibt einen psychischen Ablauf des Arbeitnehmers und äußert sich durch Demotivation und Unzufriedenheit bis hin zur Leistungsverweigerung sowie fehlendes Engagement. Dieser Bewusstseinszustand ist für Außenstehende nur schwer zu erkennen.[3] Die beschriebene Situation ist nicht nur für Unternehmen ein Problem, sondern auch für die Arbeitnehmer, die nach den Ergebnissen der Studie physisch und psychisch unzufriedener sind als arbeitslose Menschen. Laut der Studie findet diese Problematik ihren Ursprung in den Vorgesetzten, beziehungsweise den Führungskräften in Unternehmen, die ihren Mitarbeitern nicht genügend Respekt entgegenbringen und ihnen das Gefühl der Vernachlässigung vermitteln.[4]

Im Folgenden wird dieser Unzufriedenheits- und Demotivationszustand speziell in den Altenpflegeeinrichtungen untersucht, um potentielle Problemzustände herauszufiltern und mögliche Lösungsansätze mittels nicht-monetärer Motivationsmaßnahmen zu entwickeln. Im Rahmen dieser Arbeit definiert sich der Begriff Altenheim als eine Einrichtung, in der ältere Menschen[5] leben, da sie nicht mehr selbstständig in der Lage sind, ihren Alltag zu gestalten. Jedoch gibt es in Deutschland immer mehr Mischformen, sodass Altenheime und Pflegeheime eine Einrichtung bilden und der eigentliche Zweck des Wohnens in Altenheimen immer stärker in den Hintergrund rückt. Unter Anderem leben in diesen Einrichtungen nicht nur ältere Menschen, sondern auch chronisch kranke oder körperlich behinderte Menschen, die durch Pflegepersonal rund um die Uhr betreut und gepflegt werden.[6]

Mittels des nächsten Unterkapitals soll das Problem der Altenpflegebranche in Bezug auf die Mitarbeitermotivation herausgearbeitet werden. Es wird aufgezeigt, welche Faktoren ausschlaggebend für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter sind und damit zu einer Demotivation im beruflichen Alltag führen. Dieses Kapitel bildet den Ausgangspunkt dieser Ausarbeitung, sodass an die Problemstellung im weiteren Verlauf immer wieder angeknüpft wird.

1.1 Problemstellung

Das deutsche Gesundheitssystem wird künftig mit mehreren Herausforderungen konfrontiert. Der demographische Wandel schreitet immer weiter voran, ein Fachkräftemangel steht bevor oder ist bereits eingetreten. Zahlreiche Stellen werden unbesetzt bleiben.[7] Zudem prognostizierte das Bundesministerium für Gesundheit im Jahr 2013, dass sich die Zahl der Pflegebedürftigen bis zum Jahr 2050 um 72% erhöht und geht von einer steigenden Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung aus. Des Weiteren sprach die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young im Jahr 2011 davon, dass bis zum Jahr 2020 zusätzliche 90.000 bis 108.000 Pflegekräfte benötigt werden. Außerdem werden bis Ende 2016 geschätzte 19.000 examinierte Altenpflegekräfte fehlen.[8] Keine andere Branche wird zukünftig so starke Personalbedarfsprobleme bekommen wie die Pflegebranche. Die erste Herausforderung besteht in der Personalbindung bzw. die Verhinderung der Abwanderung. Eine weitere Schwierigkeit für das Personalmanagement in Pflegeeinrichtungen wird die Beschaffung von qualifiziertem Personal sein.[9] Ein weiteres Problem ist, dass Pflegeberufe derzeit ein eher negatives Image aufweisen und daher entscheiden sich viele junge Menschen gegen eine Ausbildung im Pflegebereich.[10] Zudem wechseln viele Pflegekräfte ihren Beruf und suchen nach Arbeitsangeboten außerhalb der Pflegebranche. Gründe dafür sind oft im Management zu finden, denn Kommunikations- und Informationsfluss sowie die Wertschätzung der Arbeitsleistung sind entscheidend für zufriedene Mitarbeiter und werden häufig in der Branche vernachlässigt.[11] Zudem ist der Beruf des Altenpflegers ein anspruchsvoller Job, sowohl psychisch als auch physisch sind die Mitarbeiter starken Anforderungen ausgesetzt. Die körperliche Belastung, die durch die Unterstützung der Pflegebedürftigen in ihrer Beweglichkeit entsteht, stellt ein großes Problem dar, besonders in Bezug auf ältere Mitarbeiter. Die tägliche Konfrontation mit dem Tod und Krankheit wirkt sich zusätzlich negativ auf die Zufriedenheit der Beschäftigten aus. Die Bedingungen in der Altenpflege sind gezeichnet von Schichtarbeit, hohem Arbeitsaufkommen, Betriebsablaufstörungen sowie Personalmangel und daraus resultierende Mitarbeiterfluktuation.[12] Des Weiteren sind circa zwei Drittel der Altenpfleger als Teilzeitkräfte angestellt und es ist ein hoher Krankenstand in der Altenpflegebranche festzustellen.[13] Das Personalmanagement muss sich dessen bewusst sein und ziel- und lösungsorientiert an Maßnahmen arbeiten, um die Mitarbeiter in der Altenpflege zufrieden zu stellen und eine Abwanderung zu verhindern. Innerhalb dieser Arbeit können nicht alle Herausforderungen und Probleme der Altenpflegebranche in Bezug auf die Mitarbeiter analysiert und Lösungsansätze erarbeitet werden. Daher beschränkt sich diese Ausarbeitung auf die Frage: Welche nicht-monetären Motivationsmaßnahmen, insbesondere der Führung, eignen sich für die Steigerung der Mitarbeitermotivation in Altenpflegeeinrichtungen und die Verhinderung der Arbeitnehmerabwanderung? Zudem muss zwischen verschiedenen Arbeitnehmergruppen in Altenpflegeeinrichtungen differenziert werden. Es wird speziell die Motivationssteigerung der examinierten Altenpflegekräfte fokussiert. Mit dem Begriff Motivationssteigerung ist in diesem Zusammenhang die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer gemeint in Bezug auf Zufriedenheit und Leistung am Arbeitsplatz.

1.2 Forschungsstand

Der Beruf des Altenpflegers wurde durch die Wohlfahrtsorganisationen Caritas und Diakonie entwickelt. Der Ursprung dieser Berufsentwicklung stammt aus dem Krankenhaus, da dort eine Zunahme pflegebedürftiger Menschen und fehlende Krankenpflegekräfte verzeichnet werden konnten. Daraufhin wurde im Jahr 1969 die erste staatliche Ausbildung zur Altenpflegekraft angeboten. Bereits 1970 absolvierten circa 8000 Menschen eine Ausbildung zum Altenpfleger und die Anzahl der Arbeitnehmer im Altenpflegebereich ist in den nachfolgenden Jahren immens angestiegen[14]

Aus diesen Fakten kann abgeleitet werden, dass der Bedarf an Arbeitskräften im Altenpflegebereich enorm gewachsen ist. Die Popularität des Sektors Altenpflege nahm zu, sodass in der Öffentlichkeit die Arbeitsbedingungen, die sich im Laufe der Zeit verschlechtert haben, stärker diskutiert wurden. Des Weiteren ist die Problematik der Altenpflegebranche in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in Deutschland allgemein bekannt. Nicht nur namhafte Tagesblätter und Zeitschriften berichten über dieses Thema, sondern es wurden bereits Studien durchgeführt und spezielle Fachliteratur ist ebenfalls zu finden. Die Studien stammen von Fachverbänden und Universitäten. Zudem sind weitere Studien durchgeführt worden, in denen Mitarbeiter in Altenpflegeeinrichtungen und Krankenhäusern befragt wurden und somit ein Vergleich zwischen diesen Pflegebereichen hergestellt werden konnte. Bereits im Jahr 1984 führten Kempe und Closs eine bundesweite Studie durch, um die Motive für die Berufswahl des Altenpflegers in stationären Einrichtungen herauszufinden. Gründe waren bspw. das Bedürfnis anderen Menschen zu helfen, die eigene Selbstverwirklichung und der Wunsch nach Kontakt zu älteren Menschen.[15] In 1997 ergaben Untersuchungen von Becker und Meifort ähnliche Ergebnisse. Es kristallisierte sich heraus, dass die Menschen den Beruf eher aus intrinsischer Motivation als aus extrinsischer Motivation wählen.[16]

In den 1930er Jahren konnten bereits die ersten Ansatzpunkte zu den Motivationstheorien als Gegenbewegung zum taylor´schen Menschenbild[17] verzeichnet werden. Es wurde eine Abkehr zum mechanistischen Menschenbild festgestellt und der Mensch wurde nicht mehr als Maschine sondern als Human Ressource gesehen. Im Laufe der Zeit galt der arbeitende Mensch als Individuum mit Wünschen und Bedürfnissen. Außerdem ist das Thema Mitarbeitermotivation nicht nur für das Personalwesen von großer Bedeutung, sondern auch die Psychologie beschäftigt sich mit dieser Thematik. Der Psychologe Abraham Maslow entwickelte Anfang der 50er Jahre die Bedürfnispyramide, die aus vielen Lehrbüchern nicht mehr wegzudenken ist, obwohl sie aufgrund fehlender empirischer Gültigkeit mehrfach kritisiert wurde. Eine weitere populäre Inhaltstheorie ist die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg, die ebenfalls in den 50er Jahren entstand sowie die X und Y Theorie von McGregor. Die Inhaltstheorien wurden in den 1960er und 1970er abgelöst durch die Prozesstheorien. In diesem Zusammenhang kann die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) von Vroom und das Modell von Porter und Lawler genannt werden. Auch die Führung erkannte die Wichtigkeit der Motivation ihrer Mitarbeiter und es wurden Motivationsmaßnahmen wie bspw. das Mitarbeiterfeedbackgespräch und Zielvereinbarungsgespräch entwickelt, die seitens der Führung angewendet werden. Auf diese genannten Maßnahmen wird im Verlauf dieser Arbeit ebenfalls eingegangen.

1.3 Aufbau und Zielsetzung

Da eine Steigerung der Entlohnung oder die Zahlung von Prämien nur kurzzeitig eine Motivationssteigerung erzielen können,[18] werden innerhalb dieser Ausarbeitung bewusst nicht-monetäre Motivationsmaßnahmen behandelt. Weitere Gründe, warum explizit nicht-monetäre Maßnahmen betrachtet werden, sind die komplexen Entlohnungsvariationen, denn in der Vergütung muss zwischen examinierten Altenpflege- und Hilfspflegekräften sowie Auszubildenden unterschieden werden. Zudem sind in Deutschland öffentliche Einrichtungen zu finden, die nach Tarifvertrag vergüten und Privateinrichtungen ohne Tarifverträge mit eigenen Gehaltsmodellen.

Das Kapitel 1 Einführung und der Abschnitt 1.1 Problemstellung schilderten diverse Herausforderungen an das Personalmanagement von Altenpflegeeinrichtungen. Jedoch liegt der Fokus auf der Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer, die gesteigert werden soll. Daher gilt es zu prüfen, ob und welcher Weise Motivationstheorien und Führungskonzepte abhelfen. Behauptet wird, dass durch Motivationssteigerung eine höhere Zufriedenheit der Angestellten erreicht werden kann und eine Mitarbeiterabwanderung verhindert wird. Darauf folgt (s.o.) der Unterpunkt 1.2 mit der Erläuterung des Forschungsstands zu der genannten Thematik. Um einen Ausgangspunkt zu schaffen, werden zunächst in Kapitel 2 die akuten und zukünftigen Herausforderungen der Altenpflegebranche näher untersucht, die bereits in der Problemstellung angerissen wurden. Erwähnt wurde die Herausforderung der Überalterung der Gesellschaft, daher wird in Kapitel 2.1 Der demografische Wandel – Überalterung der Gesellschaft beschrieben, um einen Überblick über die Alterssituation in Deutschland zu schaffen. Mittels des Kapitels 2.2 Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation und des Kapitel 2.3 Fehlzeiten der Arbeitnehmer und Abwanderungsproblematik werden weitere Herausforderungen angesprochen, die dann im Kapitel 2.4 Personalsituation in Altenpflegeeinrichtungen speziell auf Altenpflegeeinrichtungen projiziert werden. Das nächste Kapitel 3 Motivation untergliedert sich 3.1 Grundlagen der Motivation – intrinsisch und extrinsisch sowie 3.2 Inhaltstheorien und 3.3 Prozesstheorien. Innerhalb dieser Kapitel werden ausgewählte Motivationstheorien vorgestellt, die dann in Kapitel 3.4 Motivationstheorien in der Praxis auf mögliche Anwendbarkeit geprüft werden. Es gibt natürlich weitere Inhalts- und Prozesstheorien. Jedoch wurden bewusst die nachfolgenden Motivationstheorien ausgewählt, da diese aufeinander aufbauen oder Bezüge untereinander hergestellt werden können. Im weiteren Verlauf wird die Führung fokussiert. Unter dem Kapitel 4 Bedeutung nicht-monetärer Motivationsmaßnahmen seitens der Führung werden die Motivationsmöglichkeiten durch die Führung untersucht. Der Abschnitt 4.1 Differenzierung des Begriffs Führung – strukturell und interaktiv erläutert zwei verschiedene Führungsarten. Die erste Motivationsmaßnahme wird in Kapitel 4.2 Motivationssteigerung durch Anerkennung und Feedback – Kommunikation als Führungsinstrument dargestellt und zeigt die Wichtigkeit der Kommunikation zwischen den Unternehmensmitgliedern auf. Ebenfalls wird die Unternehmenskultur in Kapitel 4.3 Unternehmenskultur als Motivationsfaktor – Einfluss der Führung untersucht, um mögliche Zusammenhänge herauszufiltern. Anschließend soll mittels des Kapitels 4.4 Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche überprüft werden, ob sich diese Maßnahme zur Motivationserhöhung von Arbeitnehmern eignet. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse wird im letzten Abschnitt 5 Fazit dargestellt, um Lösungsansätze für die dargestellte Problematik zu finden.

Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die Mitarbeitermotivation in Altenpflegeeinrichtungen zu steigern und somit eine Abwanderung der Arbeitnehmer zu verhindern. Mittels geeigneter nicht-monetärer Motivationsmaßnahmen, die die Führung anwendet, soll ein Lösungsansatz gefunden werden, sodass eine Abwanderung der Mitarbeiter verhindert werden kann und die Motivation gesteigert wird.

2 Akute und zukünftige Herausforderungen der Altenpflegebranche

Der zu Beginn erwähnte Bericht der Wirtschaftswoche über unmotivierte Arbeitnehmer lässt nur erahnen, mit welchen Problemen Unternehmen konfrontiert werden. In diesem Kapitel sollen die zukünftigen Entwicklungen und potentiellen Probleme der Altenpflegebranche herausgestellt werden. Wie in der Problemstellung bereits angerissen wurde, stellt der demografische Wandel eine besondere Herausforderung für die Altenpflegebranche dar, daher wird diese Thematik im nachstehenden Kapitel genauer betrachtet.

2.1 Demografischer Wandel – Überalterung der Gesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung 2013 im Vergleich zu 1990

Quelle 1: Statistisches Bundesamt 2015

Der Begriff demografischer Wandel ist für viele Menschen und Unternehmen in Deutschland kein Fremdwort mehr. Die steigende Lebenserwartung und die zurückgehende Geburtenrate beschreiben dieses Szenario und damit einen Wandel in der Gesellschaft. Viele Unternehmen werden bereits jetzt mit einem Fachkräftemangel konfrontiert.[19] Denn die abnehmende Geburtenrate hat auch eine Abnahme der Erwerbstätigen zur Folge, da keine geburtenstarken Jahrgänge, die sogenannten Babyboomer, folgen.[20] Der demografische Wandel ist von drei Faktoren abhängig. Die Entwicklung der Geburtenrate, die Alterungsentwicklung der Bevölkerung sowie der Verlauf der Zu- und Abwanderung bestimmen den demografischen Wandel.[21] Das Statistische Bundesamt erfasst in gewissen Zeitabständen eine Vorausberechnung des demografischen Wandels in Deutschland. Diese Maßnahme ist besonders wichtig für zukünftige politische und wirtschaftliche Entscheidungen. Die in diesem Kapitel aufgeführte Abbildung zeigt den Altersaufbau der deutschen Bevölkerung in 2013 im Vergleich zu 1990. Die gelbe Markierung bildet das Jahr 2013 ab und die schwarze Umrandung stellt das Jahr 1990 dar. Deutlich sichtbar ist, dass die Geburtenrate stetig abgenommen hat. Zudem ist die Anzahl der 70-jährigen Personen von 8,1 Millionen auf 13,1 Millionen gestiegen, was einen Anstieg der Bewohnerzahlen in Pflegeheimen vermuten lässt. Diese Annahme soll auf den folgenden Seiten überprüft werden. Bei Betrachtung der oberen Altersschichten fällt auf, dass mittlerweile auch Männer ein höheres Lebensalter erreichen. Zuvor zeichneten sich Frauen durch eine deutlich höhere Lebenserwartung aus.[22] Das Statistische Bundesamt hat bereits eine Prognose für das Jahr 2060 aufstellen können. Diese zeigt auf, dass die durchschnittliche Lebenserwartung für Männer bei 84,8 Jahren und für Frauen bei 88,8 Jahren liegen wird. Dies ist ebenfalls ein wichtiger Aspekt, auf den sich das Personalmanagement von Altenpflegeheimen einstellen sollte, um die Zusatzbelastung managen zu können. Zudem wird im Jahr 2060 jeder Dritte, beziehungsweise 33 % der Bevölkerung, ein Mindestalter von 65 Jahren haben. Somit leben doppelt so viele Senioren als Kinder geboren werden.[23]

Die Ab- und Zuwanderung ist ebenfalls, wie zuvor genannt, ein Kennzeichen des demografischen Wandels. Der Saldo der Wanderung der deutschen Bevölkerung ist seit Jahren negativ. Dies bedeutet, dass immer mehr deutsche Staatsbürger die Bundesrepublik verlassen. Festzustellen ist, dass es sich bei den abwandernden Menschen um besonders gut qualifizierte Personen handelt. Mehr als 5 Millionen deutsche Mitbürger sind in den letzten 30 Jahren abgewandert. Jedoch erfolgt zugleich eine Zuwanderung, denn im Jahr 2008 stammten circa 8 Prozent der Gesamtbevölkerung aus dem Ausland.[24] Jedoch muss erwähnt werden, dass die Zuwanderung den Geburtenrückgang nicht ausgleichen wird. Bis zum Jahr 2050 wird sich die deutsche Bevölkerung vermutlich auf 69 bis 74 Millionen Einwohner verkleinern.[25]

Durch den demografischen Wandel erfolgte der Wechsel von dem Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt. Das Angebot an qualifizierten Arbeitnehmern sinkt und die Nachfrage seitens der Unternehmen an Arbeitskräften steigt. Vor Jahren war die Arbeitssituation so, dass Arbeitsplätze knapp waren und Unternehmen sich ihre Arbeitnehmer aussuchen konnten. In der heutigen Zeit, bedingt durch den demografischen Wandel, haben Arbeitnehmer höhere Ansprüche, sind mobil und bereit den Arbeitsplatz für bessere Bedingungen zu wechseln.[26]

Mittels dieser Ausarbeitung sollen Maßnahmen zur Motivationssteigerung von Mitarbeitern gefunden werden. Jedoch sollten vorerst die Gründe für Demotivation und Arbeitsunzufriedenheit herausgefiltert werden. Aufgrund dessen wird diese Thematik im nachstehenden Kapitel bearbeitet.

2.2 Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation

Das Kapitel 1.1 Problemstellung hat bereits das Thema Arbeitsunzufriedenheit angerissen. Aber wie entsteht Arbeitsunzufriedenheit und steht dieser Bewusstseinszustand in Verbindung mit Demotivation? Diese Frage soll im folgenden Abschnitt der Ausarbeitung geklärt werden.

Erfährt ein Mitarbeiter positive Emotionen bezüglich seiner Tätigkeit am Arbeitsplatz, kann er als zufrieden bezeichnet werden.[27] „Arbeitszufriedenheit beschreibt die Einschätzung, Bewertung, Einstellung, Gefühle und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitsplatz.“[28] Das Zufriedenheitsgefühl kann durch Beseitigung eines Mangelzustands und Erreichen einer Bedürfnisbefriedigung erzielt werden.[29] Diese Thematik wird im Kapitel 3. Motivationstheorien näher untersucht.

Der Zustand der Arbeitsunzufriedenheit stellt das Gegenteil dar. Zudem stehen die Arbeitsunzufriedenheit und das Phänomen der Demotivation von Arbeitnehmern in engem Zusammenhang, denn durch Demotivation kann Arbeitsunzufriedenheit entstehen. Gründe für Demotivation liegen vor allem in unbefriedigten Bedürfnissen des Mitarbeiters.[30] Der Zustand der Demotivation kann auch als das Fehlen von Motivation beschrieben werden.[31] Der Begriff Demotivation beschreibt eine Blockierung oder den Verlust der Energie zur Motivation. In Bezug auf die Arbeitswelt verliert der betroffene demotivierte Mitarbeiter die Ziele der Organisation aus den Augen und zeigt weniger Leistungseinsatz.[32] In diesem Zusammenhang beschreibt der Ausdruck Organisation ein soziales Gebilde mit Mitarbeitern und Führungskräften, die als Akteure fungieren und untereinander kommunizieren.[33] Eine Organisation kennzeichnet sich durch eine formale Struktur und ist auf eine dauerhafte Zielverfolgung ausgerichtet. Mittels der formalen Struktur sollen die Handlungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder auf das verfolgte Ziel der Organisation gelenkt werden.[34] Der Aspekt der Zielverfolgung ist auch in Bezug auf die Mitarbeiter von Bedeutung, denn Ziele gelten als Voraussetzung für Motivation und Zufriedenheit.[35] Eine weitere Frage kann zu der beschriebenen Problematik gestellt werden: Welche Auswirkungen ergeben sich für Unternehmen bei unzufriedenen Mitarbeitern? Sind Mitarbeiter unzufrieden, steigt die Häufigkeit der Konflikte innerhalb der Organisation, die Fehlzeiten nehmen zu, die Motivation und Leistungsbereitschaft nehmen ab, das Image des Unternehmens wird in negativer Weise nach außen getragen und die Bereitschaft des Unternehmenswechsels steigt.[36]

Der Einbezug der Führung mit Blick auf die Arbeitszufriedenheit ist besonders wichtig und wird im weiteren Verlauf der Ausarbeitung ebenfalls behandelt.

Ein weiterer Fokus liegt auf der Verhinderung der Abwanderung. Jedoch stellt sich die Frage, warum wandern Mitarbeiter ab und steht dies in Verbindung mit Demotivation? Im folgenden Kapitel wird deshalb das Problem der Fehlzeiten und Mitarbeiterabwanderung erläutert.

[...]


[1] In dieser Ausarbeitung werden aus Gründen der besseren Lesbarkeit geschlechtsbezogene Begriffe ausschließlich in ihrer männlichen Form verwendet. Die jeweils weibliche Form ist dabei selbstverständlich impliziert.

[2] Vgl. Wirtschaftswoche (2013)

[3] Vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 149 f.

[4] Vgl. Wirtschaftswoche (2013)

[5] Mit älteren Menschen sind Senioren bzw. Pensionäre gemeint.

[6] Vgl. Pflege Deutschland (2016)

[7] Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2009), S. 14 ff.

[8] Vgl. Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe (2015), S. 2 f.

[9] Vgl. Loffing, Loffing (2010), S. 4

[10] Vgl. Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe (2015). S. 13

[11] Vgl. Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe (2015), S. 12 ff.

[12] Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (2005), S. 8 ff.

[13] Vgl. Weiß (2012), S. 102

[14] Vgl. Zellhuber (2003), S. 77 ff.

[15] Vgl. Kempe, Closs (1984), S. 330 ff.

[16] Vgl. Becker, Meifort (1997), S. 105 ff.

Die beiden genannten Motivationsarten werden in den nachfolgenden Seiten näher erläutert.

[17] „Der arbeitende Mensch gilt darin als eine Art Kraftmaschine, die von außen gesteuert und kontrolliert werden muss. Nur erreicht der Mensch nicht die Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit einer Maschine.“ Breisig (2015), S. 24

[18] Vgl. Hintz (2016), S. 191

[19] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2016)

[20] Vgl. Holste (2012), S. 5

[21] Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2009), S. 14 ff.

[22] Vgl. Statistisches Bundesamt (2015), S. 5ff.

[23] Vgl. Statistisches Bundesamt (2015), S. 17 ff.

[24] Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2009), S. 12

[25] Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2009), S. 18 ff.

[26] Vgl. Holste (2012), S. 8 f.

[27] Vgl. Spichalsky (2016), S. 45

[28] Wehner (2012), S. 53

[29] Vgl. Niermeyer (2007), S. 30

[30] Vgl. Wunderer, Küpers (2003), S. 15

[31] Vgl. Czech-Winkelmann (2003), S. 127

[32] Vgl. Wunderer, Küpers (2003), S. 10

[33] Vgl. Heimerl (2011), S. 161

[34] Vgl. Kieser, Walgenbach (2010), S. 6

[35] Vgl. Niermeyer (2007), S. 13

[36] Vgl. Wehner (2012), S. 55

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitermotivation in der Altenpflege. Wie gelingt eine langfristige Mitarbeiterbindung?
Autor
Jahr
2018
Seiten
47
Katalognummer
V430209
ISBN (eBook)
9783956875618
ISBN (Buch)
9783956875632
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Altenpflege, Arbeitsunzufriedenheit, Demotivation, Motivation, nicht-monetäre Motivationsmaßnahmen, Pflege, Pflegeberufe
Arbeit zitieren
Jessica Jess (Autor), 2018, Mitarbeitermotivation in der Altenpflege. Wie gelingt eine langfristige Mitarbeiterbindung?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/430209

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