Wahl einer optimalen Projektorganisation bei IT-Projekten an einem Fallbeispiel


Hausarbeit, 2016

16 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
1.3 Ausgangssituation

2 Grundlagen
2.1 Merkmale von IT-Projekten
2.2 Erfolgsfaktoren von IT-Projekten
2.3 Formen der institutionellen Projektorganisation
2.3.1 Stab-Linien-Projektorganisation
2.3.2 Reine Projektorganisation
2.3.3 Matrix-Projektorganisation

3 Institutionelle/personelle Projektorganisation im Fallbeispiel
3.1 Zusammensetzung des Lenkungsausschusses
3.2 Aufgaben und Stellung des Projektleiters
3.3 Zusammensetzung des Projektteams

4 Interessen und Belange der Mitarbeiter (Benutzer)
4.1 Rechtliche und gesetzliche Grundlagen
4.2 Beteiligung im Fallbeispiel
4.3 Beteiligung bei Verwendung von Prototyping als Vorgehensmodell

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Die vollständige SAP-Integration beim Versandhändler Otto, die Ausgabe der Gesundheitskarte für alle Versicherten der Krankenkassen oder die Einführung der elektronischen Akte für die Strafjustiz in Berlin: Dies sind nur drei Beispiele für IT-Großprojekte, die nicht wie geplant vollendet wurden.[1] Untersuchungen der Standish Group im Jahr 2014 haben gezeigt, dass 31,1% der begonnenen Softwareprojekte vorzeitig abgebrochen und 52,7% um einiges teurer werden als veranschlagt.[2] Somit liegt der Anteil der erfolgreichen Einführungen, bei denen das Budget und die zeitliche Vorgabe eingehalten wurde, bei nur 16,2%. Die Kosten für die Wirtschaft sind dabei enorm, da sich Projekte für Unternehmen oft als einmalige unternehmenskritische Aufgaben darstellen, die Ressourcen binden und sich somit ein Return on Investment (Ro I) für die Organisation ergeben muss.

Die Gründe für diese Probleme bei IT-Projekten sind vielfältig. Neben der mangelnden Prozessfähigkeit und Anforderungsanalyse, ist das Organisationsmanagement ein großer Faktor.[3] Da die Projektorganisationsform ein Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Softwareprojekt sein kann, sind von Anfang an die richtigen Weichen zu stellen. Diese Arbeit soll daher einen Ansatz für eine erfolgreiche Projektorganisation bieten und anhand einer Aufgabenstellung einen Praxisbezug herstellen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Um den optimalen Einsatz der Organisationsform in IT-Projekten in der Praxis aufzuzeigen, besteht das Hauptziel der vorliegenden Arbeit darin, die bestmögliche Projektorganisationsform anhand der unter Punkt 1.3 beschriebenen Ausgangssituation für das Softwareprojekt Elektronische Miet-Service-Administration (EMSA) bei der Firma Twinhering Gmb H[4] anzuwenden. Um dieses Ziel zu erreichen, wird im Kapitel 3 auf die institutionelle Form des Projekts näher eingegangen. Dabei werden die Fragen geklärt, wie sich der Lenkungsausschuss und das Projektteam zusammensetzen sollte und welche Aufgaben und welche Stellung der Projektleiter besitzt. Daraufhin geht der Autor der Frage nach, wie die Interessen und Belange der Benutzer des Anwendungssystems im Projektverlauf am besten berücksichtigt werden können.

Zunächst werden im allgemeinen Teil der vorliegenden Arbeit die Merkmale von IT-Projekten beschrieben und Erfolgsfaktoren aufgezeigt. Danach werden die drei möglichen personellen Organisationsformen näher erläutert. In Kapitel 3 geht der Autor auf das Praxisbeispiel ein und stellt eine mögliche Projektorganisationsform für das Softwareprojekt auf, indem er die Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, des Projektteams und sowohl die Aufgaben als auch die Stellung des Projektleiters festlegt. Es folgen Möglichkeiten der Beteiligung der Softwareanwender, die das System später einmal nutzen sollen. Abschließend wird die vorliegende Arbeit kurz zusammengefasst und ein Fazit daraus gezogen.

1.3 Ausgangssituation

Die mittelständige Firma Twinhering Gmb H ist seit Jahren im Bereich des Groß- und Einzelhandels mit Werkzeugen, Werkzeugmaschinen und Baugeräten tätig. Für den neuen Geschäftsbereich in Form eines Miet- und Service-Centers (MSC) sollen die Abläufe durch eine selbst entwickelte Administrationssoftware verbessert werden. Nach der Initialisierung des IT-Projekts wurde zunächst intensiv an der Planung der Projektphasen und dem Entwurf des Softwaresystems gearbeitet. Allerdings ist es bei der Programmierung und der anschließenden Testphase immer wieder zu Verzögerungen gekommen, da bei den ersten Testversionen unvorhergesehenen Systemfehler und Systemabstürze aufgetreten sind. Ein funktionierendes produktives System ist momentan nicht in Aussicht. Es stellte sich heraus, dass bei diesem Softwareprojekt schwerwiegende Fehler bei der Projektinitialisierung, der Vorstudie, dem Projektstart, der Projektdokumentation, der Projektorganisation und der Projektleitung gemacht wurden. Außerdem gab es Personalwechsel in der Projektphase und diverse Konflikte innerhalb des Projektteams.

2 Grundlagen

2.1 Merkmale von IT-Projekten

Im Allgemeinen grenzen sich Projekte von täglich wiederkehrenden Aufgaben dadurch ab, dass sie ein einmaliges Vorhaben beschreiben, einen Start- und Endzeitpunkt haben und an ihnen Ressourcen gebunden sind. Außerdem ist das Projektziel klar vorgegeben, welches einen gewissen Komplexitätsgrad dadurch aufweist, dass es zur Zielerreichung einiger Organisationsfähigkeit bedarf und es bei der Durchführung zu Konflikten kommen kann.[5]

Das Arbeiten in Projekten ist im IT-Bereich weit verbreitet. Sei es die Entwicklung einer Software, die Einführung eines Mobility Device Management (MDM) oder die Implementierung einer komplexen Netzwerk- oder Speichertechnologie. Durch diese Vielfältigkeit lassen sich IT-Projekte im Wesentlichen durch die Merkmale Aufgabenstellung, Größe/Umfang, Innovationsgrad/Komplexität und Auftraggeber-/ Auftragnehmerverhältnis unterscheiden.[6]

2.2 Erfolgsfaktoren von IT-Projekten

IT-Projekte sind mit Problemen und Risiken verbunden, deshalb sollte der Projektleiter, die Projektmitglieder und der Auftraggeber die typischen Projektrisiken kennen und entsprechend dagegen steuern, um das Scheitern des IT-Projekts zu verhindern. Die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement lassen sich dabei in fünf Bereiche einteilen. Eine Auswahl an Erfolgsfaktoren aus diesen Gruppen folgt im nächsten Absatz.

Zu Beginn ist es im Bereich Projektdefinition notwendig eine klare Projektzielsetzung für alle Beteiligten festzulegen, um den gewünschten Erfolg am Ende auch messen zu können. Weiter ist bei den Methoden und Techniken der Projektarbeit eine angemessene Methodenwahl festzulegen, damit zum Beispiel bei der Ist-Analyse oder beim Soll-Konzept gute Ergebnisse erzielt werden können. Bei den personellen Aspekten ist ein einheitliches Rollenverständnis bei allen Beteiligten notwendig und auf eine ausreichende Fachkompetenz bei den Teammitgliedern und den Entscheidungsträgern zu achten. Im Bereich Projektplanung sind realistische Termine für Meilensteine und Projektende festzulegen und der Ressourcenbedarf richtig zu planen, damit der Zeit- und Finanzplan eingehalten wird. Außerdem ist bei der Projektdurchführung und -steuerung darauf zu achten, dass bei auftretenden Problemen angemessen reagiert und der Projektfortschritt entsprechend dokumentiert wird.[7]

2.3 Formen der institutionellen Projektorganisation

„Organisation besteht darin, weder den Dingen ihren Lauf noch den Menschen ihren Willen zu lassen.“ [8]

Unter der institutionellen Projektorganisation wird das Zusammenwirken aller Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens bezeichnet, denen Aufgaben zur Projektrealisierung übertragen wurden. Durch diese Regelungen wird die Arbeit der Projektbeteiligten auf die Projektziele ausgerichtet.[9] Hauptbestandteile einer Projektorganisation sind der Auftraggeber eines Projekts, der Projektleiter und das Projektteam. Häufig sind dem Auftraggeber Projektgremien, wie beispielsweise ein Lenkungsausschuss, als Unterstützung zur Seite gestellt.[10] Im Allgemeinen kann zwischen den folgenden drei Formen in IT-Projekten unterschieden werden: Stab-Linien-Projektorganisation, Reine Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation. In der Praxis wird allerdings oft eine Mischung dieser drei Grundformen verwendet, um den jeweiligen Anforderungen des Projektvorhabens und der Unternehmenssituation gerecht zu werden. Im Folgenden werden die drei Organisationsformen vorgestellt.

2.3.1 Stab-Linien-Projektorganisation

Bei dieser Organisationsform, oft auch als Einfluss-Projektorganisation bezeichnet, wird dem Projektleiter die Leitung in Form einer Koordinationsaufgabe als Stab unterhalb der Geschäftsführung übertragen. Die Projektmitarbeiter sind dem Projekt nur funktionell zugeordnet und verbleiben disziplinarisch in ihrer angestammten Organisationseinheit. Da der Projektleiter ihnen gegenüber über keine Weisungsbefugnis verfügt, kann er Maßnahmen nur vorschlagen, über die dann andere Instanzen entscheiden.[11] Neben diesem Stab-Linien-Konflikt sind als weitere Nachteile die Umständlichkeit der Entscheidungsfindung und die mögliche Isolation des Projektleiters zu nennen. Wegen dieser negativen Punkte wird die Stab-Linien-Projektorganisation meistens nur bei wenig komplexen und nicht so umfangreichen Projekten angewandt.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispielhafter Aufbau einer Stab-Linien-Projektorganisation[13]

2.3.2 Reine Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation wird das Projektteam in Form einer eigenständigen Organisationsform in die Linienorganisation des Unternehmens eingebunden. Durch das vollständige Herauslösen der Mitglieder aus dem bestehenden System, können sich diese voll auf die Aufgaben des Projekts konzentrieren.[14] Da der Projektleiter dabei die gesamte fachliche und disziplinarische Kompetenz besitzt, trägt er auch die volle Verantwortung für die zu erfüllende Projektaufgabe. Diese Form hat ihre Vorteile bei komplexen Projekten, bei denen mehrere Abteilungen über eine längere Zeitspanne involviert sind oder wenn Mitarbeiter nicht von deren Linienfunktionen entbunden werden können. Zu Problemen kann es hierbei bei der Rückintegration der Personen auf ihre alten Linienstellen kommen.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispielhafter Aufbau einer reinen Projektorganisation[16]

2.3.3 Matrix-Projektorganisation

Die Matrix-Projektorganisation wird bei kurzen und komplexen Innovationsaufgaben angewendet. Sie bildet eine eigenständige und bereichsübergreifende Organisation der Projektaktivitäten, die permanent Projekte mit unterschiedlicher Dauer und personeller Zusammensetzung abwickelt. Die Projektorganisation braucht somit nicht für einzelne Projekte aus der Linienstruktur ausgekoppelt werden. Hauptmerkmal dieses Strukturierungskonzepts ist das ihr zugrundeliegende zweilinige Leitungskonzept, bei dem ein vertikales – funktionsbezogenes – Führungssystem von einem horizontalen – objektbezogenen – überlagert wird. Dies erfordert von allen Beteiligten eine überdurchschnittlich stark ausgeprägte Kommunikations- und Kooperationseignung, ein gutes Konfliktmanagement sowie ein großes Ausmaß an Ungewissheitstoleranz und Rollenflexibilität.[17] Allerdings überwiegen die Vorteile durch die Matrix-Projektorganisation meist, da infolge der Ressourcenverteilung auf die Linien- und Projekttätigkeit eine optimale Kapazitätsauslastung stattfindet.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispielhafter Aufbau einer Matrix-Projektorganisation[19]

3 Institutionelle/personelle Projektorganisation im Fallbeispiel

Für die bestmögliche Durchführung des Softwareprojekts EMSA bei der Firma Twinhering Gmb H wird die im Kapitel 2.3.3 näher beschriebene Matrix-Projektorganisation gewählt. Diese Entscheidung hat den Vorteil, dass für die relativ kurze Projektdauer die Organisationsform dem Projektleiter wichtige Steuerungsmöglichkeiten bietet, jedoch kein Wechsel des disziplinarischen Vorgesetzten der Projektmitarbeiter abverlangt. Ergänzt wird diese Form vom Lenkungsausschuss, der als Entscheidungsgremium in diesem Projekt dient. Abbildung 4 stellt die Matrix-Projektorganisation der Firma Twinhering Gmb H im MSC-Softwareprojekt dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufbau der Matrix-Projektorganisation im Softwareprojekt EMSA

3.1 Zusammensetzung des Lenkungsausschusses

Der Lenkungsausschuss ist das wichtigste organisationsübergreifende und projektbegleitende Gremium des Softwareprojekts, der das Projekt mit seinen Entscheidungen von Anfang an in die richtige Richtung steuert.[20] Damit das EMSA-Projekt im vorliegendem Fallbeispiel erfolgreich abgeschlossen werden kann, ist es notwendig, dass die Geschäftsleitung der Firma Twinhering Gmb H, der Leiter des MSC und der Systembetreuer – in seiner Funktion als Projektleiter – gemeinsam das weitere Vorgehen als Lenkungsausschuss besprechen und danach die Entscheidungen treffen.

3.2 Aufgaben und Stellung des Projektleiters

Der Projektleiter ist für die fach- und termingerechte Abwicklung des Projekts zuständig. Zu seinen Aufgaben gehören alle steuernden, planenden und kontrollierenden Maßnahmen in einem Projekt. Außerdem arbeitet er bei der Lösungsfindung und bei Administrationsarbeiten mit. Der Projektleiter berichtet dem Lenkungsausschuss in regelmäßigen Abständen über den aktuellen Projektstand.[21]

Da die Stelle des Systembetreuers bei der Twinhering Gmb H vor Kurzem neu besetzt wurde, ist es sinnvoll ihn als Projektleiter im EMSA-Projekt einzusetzen. Durch seinen externen Blickwinkel ist er bei vorliegendem Projektstand nicht voreingenommen und kann damit alle Aufgaben zielführend umsetzen. Durch die Verwendung der Matrix-Projektorganisation hat er gegenüber des Projektteams eine fachliche Weisungsbefugnis innerhalb des Projekts. Als Systembetreuer hat er bei der Twinhering Gmb H die meiste Erfahrung in der elektronischen Datenverarbeitung. Im vorliegenden Projekt ist er allerdings eher Koordinator zur Einführung des Softwaresystems und nimmt nicht die Position des Softwarespezialisten ein, der die Software selbst programmiert. Hierfür sind die IT-Ressourcen in diesem Unternehmen nicht ausreichend vorhanden. Wenn die Vorstudie zur Softwarefindung diesmal gründlich durchgeführt wird, sollte entweder eine Standard-Lösung auf dem Markt gefunden oder externe Software-Spezialisten zur Programmierung beauftragt werden. Der Projektleiter benötigt somit Fähigkeiten in der Projektmethodik und persönliche Eigenschaften wie Führungsqualität, Teamfähigkeit, Belastbarkeit und Selbstständigkeit.

[...]


[1] Vgl. http://www.computerwoche.de/a/gescheiterte-it-projekte,2546218

[2] Vgl. https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf

[3] Vgl. Ebert (2012), S. 44

[4] Bei diesem Namen handelt es sich um ein fiktives Unternehmen

[5] Vgl. Geirhos (2011), S. 14

[6] Vgl. Tiemeyer (2014), S. 1 f.

[7] Vgl. Tiemeyer (2014), S. 4 ff.

[8] Nahr, Helmar (1931 – 1990): Deutscher Mathematiker und Unternehmer

[9] Vgl. Jakoby (2013), S. 93

[10] Vgl. Mertens et al. (2008), S. 25

[11] Vgl. Jenny (2001), S. 106

[12] Vgl. Bernecker et al. (2003), S. 75

[13] In Anlehnung an Mertens et al. (2008), S. 27

[14] Vgl. Mertens et al. (2008), S. 28

[15] Vgl. Jenny (2001), S. 105

[16] In Anlehnung an Mertens et al. (2008), S. 28

[17] Vgl. Bernecker et al. (2003), S. 76 f.

[18] Vgl. Jenny (2001), S. 109

[19] In Anlehnung an Mertens et al. (2008), S. 30

[20] Vgl. Mertens et al. (2008), S. 44

[21] Vgl. Jenny (2001), S. 120 ff.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Wahl einer optimalen Projektorganisation bei IT-Projekten an einem Fallbeispiel
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
SWE03 - Case-Study: Bewertung eines Software-Projekts
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
16
Katalognummer
V431176
ISBN (eBook)
9783668747388
ISBN (Buch)
9783668747395
Dateigröße
524 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
SWE03, Projektorganisation, IT-Projekt, Erfolgsfaktor, Softwareprojekt, Projektteam, Lenkungsausschuss, Organisationsform, Projekt, Projektleitung, Projektinitialisierung, Vorstudie, Projektdokumentation, Projektstart
Arbeit zitieren
Johannes Veeh (Autor), 2016, Wahl einer optimalen Projektorganisation bei IT-Projekten an einem Fallbeispiel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/431176

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