Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Versicherungsvertrieb – Begriffliche Eingrenzung
2.1 Vertriebsformen
2.2 Vertriebssteuerung
3 Herausforderungen für die Versicherungsvertriebe
3.1 Externe Herausforderungen
3.2 Interne Herausforderungen
4 Zukunft der Versicherungsvertriebe – Lösungen, Chancen und Prognosen
5 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Viele Unternehmen und Branchen stehen strukturellen Veränderungen gegenüber, mit denen sie sich aktiv auseinander setzen müssen. Besonders stark betrifft dies die Versicherungswirtschaft. Sie steht unter Handlungsdruck aufgrund dynamischer Umwelten und Märkte und sieht sich deshalb mit Herausforderungen konfrontiert, denen es sich zu stellen gilt (vgl. Versicherungsforen – Leipzig, 2014, S.3). VU werden sich teilweise neu erfinden und standardisierte Vorgehensweisen in Bezug auf die strategische Ausrichtung kritisch hinterfragen müssen. Die Herausforderungen, denen sich die Branche stellen muss, sind groß und oftmals ineinander verstrickt. Davon sind vor allem die Versicherungsvertriebe betroffen, da sie das zentrale Glied in der Versicherungswirtschaft sind. Für die Vertriebssteuerung bedeutet dies, sich Gedanken darüber zu machen, wie sich in Zukunft Strategien und Prozesse innerhalb des Vertriebes koordinieren lassen und verändert werden müssen, um auch in der Zukunft zu bestehen und auf dem Versicherungsmarkt wettbewerbsfähig zu sein.
Vor allem politische Veränderungen in Form von beschlossenen europäischen Regularien und ein sich stetig veränderndes Kundenverhalten machen der Branche zu schaffen. Die Verortung der Herausforderungen für die Versicherungsbranche besteht auch innerhalb der Versicherungsvertriebe. So müssen z.B. im Zuge der Digitalisierung neue Vertriebskanäle und die traditionellen Kanälen aufeinander abgestimmt werden. Vergütungssysteme müssen neu überdacht werden aufgrund von Zielkonflikten in der Beratung und die Branche muss sich mit dem Problem des Fachkräftemangels auseinander setzen, insbesondere in dem Bereich von Recruiting von Nachwuchskräften etc.
Es lässt sich eine Vielzahl von Herausforderungen identifizieren. Deshalb beschäftigt sich die Seminararbeit zum einen mit der Frage, welche aktuellen Herausforderungen für die Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft existieren und zum anderen mit der Frage, wie mögliche Chancen aus den Herausforderungen genutzt werden können und welche Lösungsansätze den VU zur Verfügung stehen. Dabei werden auch tendenzielle Prognosen darüber erstellt, wie sich die Versicherungsvertriebe in der Zukunft gestalten werden.
Die Arbeit ist so aufgebaut, dass zunächst die Vertriebsformen in ihren unterschiedlichen Ausprägungen dargestellt und erläutert werden. Im darauf folgenden Teil werden die Herausforderungen, differenziert in intern und extern, vorgestellt und auf ihre Berechtigung hin überprüft. Im vorletzten Kapitel werden die möglichen Chancen und Lösungsansätze für die Vertriebssteuerung diskutiert und im Anschluss endet die Arbeit mit einem Ausblick gebenden Fazit. Abschließend lässt sich an dieser Stelle sagen, dass aufgrund dieser offenen Fragestellung manche Themen nur kurz beleuchtet werden können und bewusst eine Eingrenzung, speziell bei den Herausforderungen, vorgenommen wurde. Diese Seminararbeit zeigt nur eine getroffene Auswahl ausgewählter Herausforderungen bezogen auf die Vertriebssteuerung der Versicherungswirtschaft. Außen vorgelassene Herausforderungen werden ggf. noch am Schluss aufgegriffen, um die Angemessenheit der Ergebnisse evaluieren zu können.
2 Versicherungsvertrieb – Begriffliche Eingrenzung
Nachfolgend werden grundlegende Begriffe bezüglich der aufgeführten Problematik erläutert, um dem Leser den Einstieg in die Thematik zu erleichtern. Dabei werden die drei verschiedenen Ausprägungen der Vertriebsformen in der Versicherungswirtschaft näher erläutert. Zunächst ist jedoch für ein besseres Verständnis zu erklären, welche Bedeutung dem Vertrieb in der Branche beigemessen wird.
Im Allgemeinen wird der Vertrieb in der Versicherungswirtschaft mit der Aufgabe betraut, dem Kunden Versicherungsprodukte zu verkaufen. Hierbei agiert der Vertrieb als Schnittstelle zwischen den Kunden und dem Produktangebot des VU. Dementsprechend wird nicht nur von Vertrieb, sondern auch von einem Absatzorgan innerhalb des VU gesprochen. Die jeweilige Bereitstellung des Versicherungsschutzes durch die Produkte stellt die fundamentale Grundlage für eine möglichst langfristige Beziehung mit dem VU dar. Hier müssen z.B. Ansätze in Form von Customer Relationship greifen, um eine lange und gute Bestandspflege der Kunden zu gewährleisten (vgl. von Fürstenwerth und Weiß, 2001, S. 722). Generell haben VU Kooperationen bzw. vertragliche Vereinbarungen mit Versicherungsmaklern und unabhängigen Vertrieben, die einen großen Teil der Akquirierung von Kunden und Beratung von Bestandskunden übernehmen. Dabei wird das Betreuen von Bestandskunden bzw. die Neukundengewinnung extern geregelt. Dies wird aus Sicht der Versicherer auch indirekter Vertrieb genannt. Das Pendant dazu stellt der direkte Vertrieb dar. Dementsprechend existiert kein Schnittstelle in Form von Vermittlern zwischen Kunden und VU, sondern es besteht ein direkter Kontakt zwischen VU und Kunden zu meist über elektronische Medien (vgl. BWV, 2010, S. 47 – 48).
2.1 Vertriebsformen
2.1.1 Indirekter Vertrieb
Diese Vertriebsform lässt sich in drei weitere Unterkategorien unterscheiden. Nämlich die betriebseigenen, betriebsgebundenen und die betriebsfremden Absatzorgane.
Zu dem betriebseigenen Absatzorgan zählen beschäftigte Personen im VU, die einer Außenstelle zugeordnet sind. Der BWV hat spezifische Merkmale für dieses Absatzorgan identifiziert: „abhängiges Arbeitsverhältnis zum VU, unselbstständig, kein unternehmerisches Risiko, weisungsgebunden und Gehalt (zuzüglich Provision und Spesen)“. Die zugrundeliegenden Hauptaufgaben der Angestellten im Außendienst umfassen das Rekrutieren und die Wissensvermittlung von Versicherungsvertretern, Pflege komplexer Versicherungssparten oder ggf. auch die Betreuung von Kunden.
Die betriebsgebundenen Absatzorgane sind eigenverantwortliche Versicherungsvertreter, die, wie schon zuvor erwähnt, einen Vertrag mit dem VU abgeschlossen haben. Dabei handeln sie im Interesse und im Namen des Kunden und nicht in Eigenverantwortung (vgl. von Fürstenwerth und Weiß; 2001, S. 714). Die Vertreter sind zumeist ansässig in lokalen Standorten und sind hauptsächlich dafür verantwortlich, Versicherungsverträge mit Kunden abzuschließen. Diese Vertreter agieren zumeist in Eigenregie für die VU und repräsentieren den Versicherungskonzern. In diesem Zusammenhang werden sie oftmals auch als Ausschließlichkeitsvertreter bezeichnet. Die Merkmale solcher Ausschließlichkeitsvertreter sind laut BWV „Kaufmann kraft Gesetz, freie Gestaltung der Tätigkeit, freie Bestimmung der Arbeitszeit, Führung von Büchern, Provision (kein Gehalt), Anmeldung beim Gewerbeamt. Die wesentlichen Aufgaben des Ausschließlichkeitsvertreters sind es, beim Kunden einen Bedarf von Versicherungsschutz auszulösen, Versicherungsprodukte zu verkaufen, Bestandskunden langfristig zu beraten und Kunden bei der Schadenregulierung zu unterstützen.
Bei den betriebsfremden Absatzorganen gilt es, zwei Ausprägungen zu unterscheiden. Den Versicherungsmakler und den Strukturvertrieb. Der Versicherungsmakler ist ein eigenverantwortlicher Kaufmann, der im eigenen Namen Verträge für seine Kunden abschließt. Im Gegensatz zum Ausschließlichkeitsvertreter besteht hier mit dem Kunden ein sogenannter Maklervertrag. Dies bedeutet, dass der Makler nicht an ein VU gebunden ist, sondern nach eigenem Ermessen für den Kunden individuell ein VU mit dem Produkt seiner Wahl aussuchen kann. Die Bezahlung des Maklers erfolgt implizit durch die Entrichtung der Versicherungsprämie, auch Maklercourtage genannt. Für VU besteht eine Reihe von Vorteilen, wenn Versicherungsprodukte über Makler vertrieben werden. Es „entstehen keine Kosten für Ausbau des Außendienstes, kein Ausgleichsanspruch, Makler ist sachkundiger Partner, Makler übernimmt häufige Arbeiten für das VU, Makler bringt häufig große Verträge“. VU in Form der Vertriebssteuerung sehen sich auch mit Nachteilen konfrontiert. So hat das VU „kaum Kontakt zum Vertriebsnehmer, Verträge sind häufig nicht bestandsfest, Makler vertritt Interessen des Versicherungsnehmers und nicht die des VU, Provisions- und Prämiendruck, Konkurrenz zwischen Maklern und eigenen Vertretern“.
Die zweite Form sind die Strukturvertriebe. Sie folgen streng dem Hierarchieprinzip und lassen sich wie eine Pyramide aufgliedern. Bei Berufsbeginn innerhalb eines Strukturvertriebs besteht der Fokus darin, möglichst viele Versicherungsprodukte zu verkaufen, um aufzusteigen. Viele Versicherungsvermittler auf dieser Stufe betreiben dies als Nebenbeschäftigung. Je höher der Aufstieg, desto weniger Verkaufsaufgaben fallen dem Mitarbeiter zu. Das liegt daran, dass nun der Fokus auf dem Einstellen und Führen von neuen Vertriebskollegen liegt, die für den höher gestellten Mitarbeiter immer dann Fremdumsatz erwirtschaften, wenn sie selbst Produkte verkaufen. Das bedeutet, je mehr Mitarbeiter sich hierarchisch unter einem befinden, desto weniger Produkte verkauft man selbst, sondern kümmert sich stattdessen darum, dass die Personen unter einem möglichst viele Produkte verkaufen. Wie viel Umsatz ein Mitarbeiter zur Erreichung einer höheren Hierarchieebene zu leisten hat, ist bei jedem Strukturvertrieb unterschiedlich. Vorteile dieses Vertriebskanals sind auf Kundengruppen zugeschnittene Beratungsmöglichkeiten, adressierte Kundenansprachen und eine ganzheitliche Beratung. Den Vorteilen stehen wiederum Risiken gegenüber wie hohe Stornoquoten, eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter oder mangelhafte Beratungen wegen fehlender Fachkenntnisse. Es existieren noch weitere betriebsfremde Absatzorgane wie Kooperationen mit Banken oder Annexvertriebe, die an dieser Stelle aufgrund ihrer Nebensächlichkeit nicht weiter ausgeführt werden (vgl. Mayr, 2010, S. 48 – 51).
2.1.2 Direktvertrieb
Direktvertrieb beschreibt die direkte Möglichkeit, Produkte und Dienstleistungen an Kunden zu vermitteln. Produktveräußerungen können über schriftliche, telefonische oder elektronische Medien stattfinden. Die Produkte können jedoch nur limitiert über den Direktvertrieb angeboten werden, weil viele Produkte auf dem Vertriebsweg (Kanal) unzulängliche Transparenz aufweisen. Oftmals muss aufgrund von hoher Komplexität der Produkte Personal hinzugezogen werden, um den Kunden die Produkte verständlich zu machen (vgl. Puschmann, Versicherungsmagazin). Dementsprechend werden standardisierte und einfach strukturierte Produkte über den Direktvertrieb angeboten. Bei diesen Produkten kann auf eine persönliche Beratung gänzlich verzichtet werden (vgl. Rosanowske, 2015). Das bedeutet auch, dass der Kunde sich im Vorfeld schon entschieden haben muss, welches Produkt für ihn am besten geeignet ist. Daher fallen hier auch keine Vertriebsprovisionen an und der Versicherer hat die Möglichkeit, Versicherungsschutz gegen eine geringere Versicherungsprämie anzubieten. (vgl. BVW, 2010, S. 51 – 52 ). Für sich sprechende Vorteile dieses Vertriebskanals sind, dass die VU die Kontrolle über den Kunden behalten und Kundenbeziehungen nicht über ein zwischengeschaltetes Vertriebsmedium laufen. Ein weiterer Vorteil ist, dass Innovationen unmittelbar im Unternehmen eingeführt werden und somit neue Märkte schnell erschlossen werden können (vgl. BDD).
Die Rolle des Direktvertriebs in der Versicherungswirtschaft nimmt eine immer stärkere Position ein und gewinnt kontinuierlich mehr Anteile am Vertriebsergebnis als andere Absatzkanäle (indirekte Vertriebsformen). Die Prognosen sagen in der Zukunft einen noch weiteren Zuwachs des Direktvertriebs voraus. Dr. Sami Khiari, Experte für den Bereich Versicherungen (PwC), sieht nicht nur für die Kfz-Sparte ein großes Potenzial für Online-Kanäle, sondern erklärt, dass vor allem einfache standardisierte Produkte mit wenig Erklärungsbedarf über Online-Kanäle vertrieben werden können, wie private Hausrat- oder Haftpflichtversicherungen (vgl. Khiari, o.D.).
2.1.3 Versicherungsberater
Eine abweichende Vertriebsform im Vergleich zum indirekten und direkten Vertrieb ist der Versicherungsberater. Er ist in beratender Position tätig. Vor allem für institutionelle Behörden, Firmen, aber auch Selbstständige und einzelne Personen steht er bei Fragen bezüglich Versicherungslösungen und Geltendmachung von Schadenfällen zur Seite. Die Arbeit der Versicherungsberater richtet sich an die Bedürfnisse des jeweiligen Kunden. Wie bereits erwähnt, stehen sie dem Kunden nur als beratende Instanz zur Verfügung. Das bedeutet, dass der Vertrieb von Produkten gesetzlich verboten ist. Sie geben ausschließlich Empfehlungen, welche Produkte bzw. welcher Anbieter besonders günstig oder besonders gut für den Kunden geeignet ist. Die Vergütung des Versicherungsberaters wird als fester Tagessatz oder Stundenlohn abgerechnet. Interessenkonflikte bei der Beratung aufgrund zum Beispiel einer provisionsbasierten Vergütung, wie es oftmals im indirekten Vertrieb der Fall ist, können so vermieden werden (vgl. BVW, 2010, S. 52). Anders ausgedrückt besteht ein Provisionsannahmeverbot für Versicherungsberater, indem jegliche Tätigkeit, die einen wirtschaftlichen Nutzen durch ein VU nach sich zieht, zu unterlassen ist (vgl. IHK München, o.D.).
2.2 Vertriebssteuerung
Die Vertriebssteuerung ist eine komplexe Thematik. Daher wird die Begrifflichkeit in Bezug auf die Problematik dieser Arbeit nur kurz aufgegriffen. In der traditionellen BWL werden dem Begriff der Vertriebssteuerung mehrere Bedeutungen beigemessen. Im Allgemeinen ist die Vertriebssteuerung der Unternehmensführung zuzuordnen und bildet die Zentrale des Vertriebs. Dementsprechend ist die Vertriebssteuerung aufgrund ihrer zentralen Rolle zuständig für die Erreichung von Unternehmenszielen durch strategische Pläne in den Bereichen Absatz und Kunde (vgl. Pflug, o.D.). In VU ist der Vertrieb eine Kernkompetenz. Deshalb wird der Vertriebssteuerung eine besonders wichtige Rolle innerhalb von VU beigemessen. Damit ein Versicherungsvertrieb eine gute Leistung erbringen kann, bedarf es einer effektiven Abstimmung zwischen Vertriebsplanung, -controlling und –steuerung. Eine Vertriebssteuerung, die strategisch ausgerichtet ist, kann für ein VU ein essentieller Erfolgsfaktor sein. Zum Bedauern vieler VU wird oftmals auf eine umfangreiche, strategische Vertriebssteuerung verzichtet. Die Ziele der Vertriebssteuerung sind an Unternehmensziele gekoppelt und sollen letztendlich den Unternehmenserfolg vergrößern (vgl. BearingPoint, 2010, S.8). Bearing Point unterscheiden drei verschiedene Ebe nen auf denen die Vertriebssteuerung den Versicherungsvertrieb beeinflussen kann. Nämlich auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ebenen der Vertriebssteuerung. BearingPoint 2010, S.9.
Wie die zugrundeliegende Grafik zeigt, wird je nachdem, welche Ebene angesprochen wird, eine bestimmte Art der Vertriebssteuerung angesprochen. Die Literatur unterscheidet zudem verschiedene Ansätze der Vertriebssteuerung, wie die wertorientierte, marktorientierte oder die strategische Vertriebssteuerung. In den nachfolgenden Abschnitten werden die jeweiligen Steuerungsarten implizit angesprochen in Bezug auf die Herausforderungen der Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft. Heutzutage müssen Versicherungsvertriebe immer mehr leisten, damit sie wettbewerbsfähig bleiben. Das heißt es bedarf einer Vertriebssteuerung, um dies effizient und langfristig umsetzen zu können. Dementsprechend gewinnt die Vertriebssteuerung in VU immer mehr an Bedeutung (vgl. BearingPoint, 2010, S.10). Die heutige Vertriebssteuerung in VU sieht sich mit strukturellen und externen Veränderungen konfrontiert. Neue Vertriebswege in Folge der Digitalisierung gilt es mit traditionellen Formen zu verknüpfen. Dies ist ein aufwendiges Verfahren, bei dem die unterschiedlichen Vertriebsprozesse koordiniert und aufeinander abgestimmt werden müssen. Der Vertriebssteuerung kommt die Aufgabe zu, mit passenden Instrumenten diese Koordination erfolgreich umzusetzen (BearingPoint, 2010 S.28). In Bezug auf die vorliegende Problematik ist die Vertriebssteuerung von vielen der eingangs erwähnten Herausforderungen betroffen, bzw. die Instanz im Unternehmen, die in die Verantwortung genommen wird, die in Abschnitt 3 genannten/erwähnten Herausforderungen zu kompensieren und zu bewältigen.
3 Herausforderungen für die Versicherungsvertriebe
Die gegenwärtigen Herausforderungen für Versicherungsvertriebe und deren Vertriebssteuerung können aus Unternehmenssicht nicht an einem bestimmten Ansatzpunkt lokalisiert werden. Es bedarf einer Quantifizierung der Herausforderungen, um zukünftige Lösungskonzepte entwickeln zu können. Dabei werden im Folgenden die Herausforderungen differenziert in internen und externen Faktoren dargestellt.
3.1 Externe Herausforderungen
Die externen Herausforderungen sind solche, die vornehmlich Herausforderungen für VU außerhalb des Unternehmens darstellen. Dabei werden Herausforderungen genannt, die sowohl extern als auch intern zu verorten sind, aber schwerpunktmäßig einer der beiden Kategorien zugeordnet werden können.
3.1.1 Digitalisierung
Der Begriff Digitalisierung hat vielseitige Bedeutungen und wurde durch die Bundesregierung im Zuge der Industrie 4.0 zu einem Megatrend erklärt. Es existieren viele Annäherungen, um diesen komplexen Begriff einheitlich zu definieren. Eine neuere Definition von Jan Marco Leimeister lautet: „Unter Digitalisierung werden alle Veränderungen und deren Ergebnisse in allen Teilen der menschlichen Gesellschaft verstanden, die durch die verstärkte Anwendung von digitalen Technologien entstehen“ (vgl. Leimeister, 2015, S. 2, aufbauend auf Stolterman u. Croon Fors 2004). In dieser Arbeit sprechen wir von Digitalisierung, wenn Informationsaustausche über das Internet stattfinden und Geschäftsprozesse über neue Technologien abgewickelt werden.
Bereits Ende der 1990er wurde die Digitalisierung als Herausforderung für den Versicherungsvertrieb gesehen. Der Internethype war eine Quelle dieser Herausforderungen, der vor allem hohe Erwartungen in den Bereich E-Commerce steckte. Damals versuchten schon einige VU, über das Internet Produkte zu vertreiben, aber oftmals nur mit mäßigem Erfolg. Dennoch wurde der Digitalisierung in Form des Internets eine große Bedeutung für die Zukunft vorhergesagt. Damalige Optimisten sollten Recht behalten (vgl. Fritz, 1999, S. 14).
Laut der Studie von Naujoks et al. aus dem Jahr 2013 sehen mehr als die Hälfte der Menschen in Deutschland den Vertriebskanal Internet in der Zukunft als bedeutungsvollsten Kanal an, wenn es um Geschäftsbeziehungen mit VU geht. Potenzielle Kunden sind heute immer mehr mit dem Internet verbunden. Sie wollen vermehrt über neue Vertriebskanäle angesprochen werden wie Online Communities/ Foren/ Social Media, Online – Chat, Apps oder über Video-Konferenzen/ Skype und nicht nur über traditionelle Vertriebswege oder normale Internetangebote. Durch technologischen Fortschritt in Form von Smartphones und Tablets werden diese Kundenbedürfnisse nach neuen Vertriebskanälen sogar erhöht (vgl. Naujoks et al. 2013, S. 6). Die Digitalisierung wächst rasant in der Versicherungsbranche, wobei Veränderungen im digitalen Bereich vermehrt als Standard vom Kunden wahrgenommen werden. Dementsprechend müssen VU in Form der Vertriebssteuerung die Vertriebskanäle kontinuierlich zeitgemäß an die Kundenbedürfnisse anpassen (vgl. Naujoks et al. 2013, S.7).
Die bisherige Darstellung der Herausforderung wurde weitestgehend nur als extern beschrieben. Doch es bestehen auch interne Herausforderungen, besonders im Bereich IT. Denn die Anwendung und Nutzung der modernen Kanäle bedarf eines ständigen Ausbaus und einer Weiterentwicklung der IT. Vor allem in den Bereichen Vertragsabschlüsse und Schadenregulierungen müssen neue Möglichkeiten gefunden werden, die eine Teamarbeit zwischen den IT- und Vertriebsabteilungen unabdingbar macht. Generell ist der Nachholbedarf bei Modernisierungen der IT in VU hoch. So wird geschätzt, dass mehr als 60% der VU noch mit Technik aus den 1960er und 1970er arbeitet. Probleme bei der unternehmenseigenen IT machen sich deshalb relativ schnell beim Kunden bemerkbar, wenn aufgrund veralteter Technologie der Zugriff auf bestimmte Kommunikationskanäle verwehrt wird. Bei der Bewältigung der Herausforderung Digitalisierung wird der Umsetzung der Modernisierung der IT dementsprechend eine wichtige Rolle beigemessen (vgl. Naujoks et al. 2013, S. 17).
3.1.2 Regulierungen
Staatliche Eingriffe in Form gesetzlicher Rahmenbedingungen stellen die Branche vor weiteren Herausforderungen. Vor allem in Folge der Finanzkrise sind viele Regulierungsreformen eingeführt worden oder stehen noch vor ihrer Einführung. Dementsprechend müssen die VU die Auflagen der Reformen erfüllen und sich auf zukünftige Regulierungsmaßnahmen vorbereiten (vgl. Theis, 2015, S.10).
Eine erste Regulierungsform, die die Branche neu strukturierte, wurde bereits 2007 beschlossen. Nämlich das in Kraft getretene Gesetz zur Neuregelung des Vermittlerrechts wurde in die Gewerbeordnung aufgenommen. Dieses Gesetz § 34d der Gewerbeordnung besagt, dass es ab sofort einer Zulassung bedarf, um Versicherungen zu vermitteln, sofern die Haftung nicht von einem VU übernommen wird. Dies betrifft vor allem Selbstständige, also Makler und Mitarbeiter in Strukturvertrieben, die nicht angestellt sind (vgl. Drees, Koch, Nell, 2010, S. 214).
Ein weiterer Richtlinienvorschlag, um die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu Gunsten des Kunden zu verbessern, ist IMD2 und stellt eine Überarbeitung der EU-Vermittlerrichtlinie dar. Dieser Richtlinienvorschlag spricht mehrere Themen an. Zum einen soll beim Kauf eines Versicherungsproduktes durch den Kunden der Verbraucherschutz erhöht werden, zum anderen sollen Regelungskompetenzen zentralisiert werden z.B. in Form von Offenlegungspflichten. Auch sollen Sanktionen veröffentlicht werden, wenn strafwidrige Vergehen ausgeübt wurden. Einen großen Stellenwert nimmt bei der Richtlinie die Vermeidung des Interessenkonfliktes bei der Vergütung ein. Demnach sollen Interessenkonflikte abgebaut werden, um eine bessere Beratungsqualität für den Kunden zu gewährleisten (vgl. Beenken, 2014, Präsentation). Auf den Aspekt der Vergütung wird im späteren Verlauf noch näher eingegangen. Die Richtlinien des IMD2 werden immer noch überarbeitet und wurden noch nicht als regulatorische Vorschrift verabschiedet.
Im Allgemeinen erschweren die Regulierungen vielen Mitarbeitern im Vertrieb ihr geplantes Arbeitspensum zu erreichen, da sie durch erhöhte Bürokratie weniger Zeit für ihre wesentlichen Aufgaben haben. Zudem hatte sich die Branche erhofft, durch diese erhöhte Form der Transparenz ihren wahrgenommenen Branchenruf zu verbessern. Dies konnten Ergebnisse bisher noch nicht zeigen (vgl. J.P. Morgan Asset Management, 2010).
Anfang dieses Jahres wurden bereits weitere EU-Vertriebsrichtlinien in Brüssel unterzeichnet. Diese neue Richtlinie für den Versicherungsbetrieb trägt den Namen IDD (Insurance Distribution Directive). Deutschland und auch die anderen Mitgliedsstaaten sind angehalten, diese Richtlinie in den nächsten zwei Jahren in ihrem nationalen Rechtssystem zu implementieren. Für deutsche Versicherungsvertriebe bedeutet es, dass eine Provisionsvergütung bei Versicherungsanlageprodukten nur erlaubt ist, wenn die Beratungsqualität nicht vermindert wird. Dementsprechend dürfen auch nur Provisionszahlungen fließen, wenn im besten Kundeninteresse gehandelt wird. Welche konkreten Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Provisionszahlungen gewährt werden, hat die EU-Kommission noch zu beschließen (vgl. GDV, 2016).
Es kursieren momentan auch freiwillige Regularien, um das Image der Branche zu wahren und eine bessere Finanzberatung zu gewährleisten. Das DEFINO Institut für Finanznorm hat eine gleichnamige Din Spezifikation entwickelt. Das bedeutet, es gibt bestimmte Berater / Vermittler, die freiwillig nach dieser DEFINO Spezifikation handeln, um den Kunden bestmöglich zu beraten. Es wird versucht, ein umfassendes und standardisiertes Konzept zu garantieren, welches Bedürfnisse von privaten Haushalten in bestimmten finanziellen Situationen berücksichtigt (vgl. DEFINO, o.D.).
3.1.3 Demographische Auswirkungen
Zu den externen Herausforderungen gehören auch demografische Auswirkungen. So bedeuten die Auswirkunken für VU, dass ihre Kundengruppen sich schwerpunktmäßig zu älteren Menschen hin verschieben. Treiber dieser Umstrukturierungen sind die abnehmende Geburtenrate, bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung aufgrund medizinischen und technologischen Fortschritts. Dieser Wandel scheint zunächst attraktiv für Versicherer, weil immer mehr ältere Leute meist über mehr monetäre Mittel verfügen und so ein neues Leistungsspektrum für die ältere Generation geschaffen werden muss. Ein Nachteil dieses Wandels ist aber, dass weniger junge Menschen in Deutschland heranwachsen und so immer weniger Neugeschäft abgeschlossen werden kann. Die Konsequenz davon ist, dass Versicherer von ihrer bisherigen Kernzielgruppe Abstand nehmen und vermehrt ältere Kundengruppen ansprechen müssen. Prognosen lassen darauf schließen, dass diese Altersumschichtung in der Zukunft noch stärker zu beobachten sein wird (vgl. Altuntas, Uhl, 2016, S. 29).
Aufgrund der stetig fallenden Geburtenraten und die damit verbunden sinkenden Zahlen von potenziellen Neukunden sind die demografischen Auswirkungen auch ein Treiber für einen stärkeren Wettbewerb innerhalb der Versicherungsbranche im Bereich der Neukundenakquise (vgl. Altuntas, Uhl, 2016, S.31). Eine weitere Herausforderung, die auch zum Teil durch demografische Auswirkungen ausgelöst wurde, ist der Fachkräftemangel. Dieser Punkt wird in 3.2 unter den externen Herausforderungen näher beleuchtet.
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