Die zunehmende Geschwindigkeit der Globalisierung, die Verkürzung von Produktlebenszyklen sowie hoher Innovations- und Kostendruck sind die Hürden der Gegenwart, die ein Unternehmen meistern muss um sich im intensivierenden Wettbewerb zu behaupten.
Vor diesem Hintergrund haben sich insbesondere Konzepte und Strategien, die aus der Logistik hervorgegangen sind, als besonders effektiv erwiesen um strategische Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Logistische Kompetenzen ermöglichen es heute dem Unternehmen durch die Verkürzung von Lieferzeiten, Erhöhung der Produktqualität, Senkung der Kosten und Steigerung der eigenen Flexibilität entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Die Zunahme der Komplexität logistischer Anforderungen und die Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen sind nur zwei Gründe warum das Outsourcing logistischer Leistungen an Dritte immer mehr in den Fokus strategischer betriebswirtschaftlicher Entscheidungen rückt. Dabei geht es weniger um das Outsourcing isolierter logistischer Komponenten, sondern vielmehr um die Ausgliederung logistischer Gesamtpakete.
Neben der Definition der zentralen Begriffe "Outsourcing" und "logistische Leistungen" gibt die Ausarbeitung zu Beginn einen Überblick der verschiedenen am Markt agierenden Logistikdienstleister. Der Hauptteil erörtert anhand von aktuellen Untersuchungen und Berichten zunächst die Ausgangsituation und den aktuellen Trend zum Logistik-Outsourcing. Im weiteren Verlauf werden dann die verschiedenen Chancen und Risiken, die sich beim Outsourcing der Logistik ergeben näher erläutert. Im Anschluss wird die grundlegende Vorgehensweise einer "Make-or-Buy-Entscheidung" vorgestellt. Abschließend werden die zunehmenden logistischen Herausforderungen der Supply Chain erörtert und dass damit in der Literatur diskutierte Konzept Fourth Party Logistics (4PL).
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsbestimmung
2.1 Definition Outsourcing
2.2 Definition logistische Leistungen
3 Klassifizierung der Logistikdienstleister
3.1 Einzeldienstleister
3.3 Verbunddienstleister
3.4 Systemdienstleister
4 Outsourcing logistischer Leistungen
4.1 Chancen durch Outsourcing
4.1.1 Optimierung der Kostenstruktur
4.1.2 Konzentration auf die Kernkompetenz
4.1.3 Erhöhung der Flexibilität
4.1.4 Zugriff auf Spezialisten-Know-how
4.2 Risiken durch Outsourcing
4.2.1 Transaktionskosten
4.2.2 Abhängigkeit vom Dienstleister
4.2.3 Know-how-Verlust
4.4.4 Know-how-Transfer
4.3 Make-or-Buy-Entscheidung
5 Herausforderung Supply Chain
5.1 Definition 4PL
5.2 Mögliche Wege zum 4PL-Provider
5.3 Beurteilung und Umsetzung des 4PL-Konzepts
6 Schlussbetrachtung
7 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Trend Logistik-Outsourcing
Abb. 2: Kooperationen in der Logistik
Abb. 3: Erwartete Vorteile durch Logistik-Outsourcing (Stand 2001)
Abb. 4: Vorgehensweise beim Logistik-Outsourcing
Abb. 5: Vier Dimensionen eines Partnermanagement
Abb. 6: Europamarkt für für 4PL-Leistungen
Abb. 7: Koordination der Supply Chain anhand des 4PL-Konzepts
1 Einleitung
Die zunehmende Geschwindigkeit der Globalisierung, die Verkürzung von Produktlebenszyklen sowie hoher Innovations- und Kostendruck sind die Hürden der Gegenwart, die ein Unternehmen meistern muss um sich im intensivierenden Wettbewerb zu behaupten.
Vor diesem Hintergrund haben sich insbesondere Konzepte und Strategien, die aus der Logistik hervorgegangen sind, als besonders effektiv erwiesen um strategische Wettbewerbsvorteile zu erreichen.[1]
Logistische Kompetenzen ermöglichen es heute dem Unternehmen durch die Verkürzung von Lieferzeiten, Erhöhung der Produktqualität, Senkung der Kosten und Steigerung der eigenen Flexibilität entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Die Zunahme der Komplexität logistischer Anforderungen und die Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen sind nur zwei Gründe warum das Outsourcing logistischer Leistungen an Dritte immer mehr in den Fokus strate-gischer betriebswirtschaftlicher Entscheidungen rückt. Dabei geht es weniger um das Outsourcing isolierter logistischer Komponenten, sondern vielmehr um die Ausgliederung logistischer Gesamtpakete.
Neben der Definition der zentralen Begriffe „Outsourcing“ und „logistische Leistungen“ gibt die Ausarbeitung zu Beginn einen Überblick der verschiedenen am Markt agierenden Logistikdienstleister.
Der Hauptteil erörtert anhand von aktuellen Untersuchungen und Berichten zunächst die Ausgangsituation und den aktuellen Trend zum Logistik-Outsourcing. Im weiteren Verlauf werden dann die verschiedenen Chancen und Risiken, die sich beim Outsourcing der Logistik ergeben näher erläutert. Im Anschluss wird die grundlegende Vorgehensweise einer „Make-or-Buy-Entscheidung“ vorgestellt.
Abschließend werden die zunehmenden logistischen Herausforderungen der Supply Chain erörtert und dass damit in der Literatur diskutierte Konzept Fourth Party Logistics (4PL).
2 Begriffsbestimmung
2.1 Definition Outsourcing
Der aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum übernommene Begriff Outsourcing führt die Wörter Outside, Ressource und Using zusammen und charakterisiert die Übertragung der bisher im eigenen Unternehmen erbrachten Wertschöpfungsaktivitäten an Dritte.[2][3]
Unter logistischer Betrachtungsweise beschreibt der Begriff Outsourcing die Auslagerung logistischer Aktivitäten an Logistikspezialisten. Dies führt beim out-sourcenden Unternehmen zur Verkürzung der Wertschöpfungskette und reduziert die Leistungstiefe.[4]
2.2 Definition logistische Leistungen
Aufgrund der unterschiedlichen Auffassungen der Marktteilnehmer im Industrie-, Handels- und Dienstleistungssektor sowie durch den anhaltenden Wandel in der Logistik selbst, lässt sich eine Definition für „logistische Leistungen“ nur sehr schwer bestimmen.
Der ehemals klar abgegrenzte Bereich für Transportwesen und Lagerhaltung hat sich in den vergangen Jahren zu einem komplexen Markt entwickelt. Insbesondere der anhaltende Trend im Logistik-Outsourcing erweitert die Begriffsbestimmung permanent. Verantwortlich hierfür sind insbesondere Logistikdienst-leister die Aufgabenfelder übernehmen, die nicht der Kernkompetenz der Logistik zuzuordnen sind und somit in der Grauzone des Logistikbegriffs liegen.[5]
Im Fokus der am Markt agierenden Logistikdienstleister steht aber nicht die Orientierung an der Definition „logistische Leistungen“ sondern vielmehr die Bestrebung die Anforderungen der Kunden zu befriedigen und neue wirtschaftliche Chancen zu nutzen.
Somit lässt sich die Definition „logistische Leistung“ aus der Sprachregelung ableiten. D. h. es wird grundsätzlich alles das, was Logistikdienstleister tun als Logistikleistung verstanden.
3 Klassifizierung der Logistikdienstleister
Die verschiedenen Bedürfnisse aus Industrie und Handel, im Hinblick auf die logistische Leistungstiefe- und breite, haben in der Praxis zur Gründung verschiedener Logistikdienstleister geführt. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung lässt sich eine Systematisierung in Komponenten- und Systemdienstleister ableiten. Während der Komponentendienstleister Lösungen für einzelne logistische Problemstellungen liefert, bietet der Systemdienstleister Lösungsansätze für umfangreiche ganzheitliche Logistikprobleme.[6]
3.1 Einzeldienstleister
Logistische Einzeldienstleister beschränken sich auf die Durchführung universeller logistischer Einzelleistungen. Ihr Leistungsangebot umfasst beispielsweise die Lagerung oder den Straßentransport. Dabei sind sie überwiegend auf bestimmte Güter, Frachtarten und Branchen spezialisiert und in begrenzten Regionen tätig. Viele Einzeldienstleister arbeiten als Subunternehmen für größere Verbund- oder Systemdienstleister.[7]
Der Einzeldienstleister hat in der Regel einen eher großen Kundenstamm. Die Geschäftsbeziehungen zum Kunden sind anonym und durch kurze Vertragslauf-zeiten gekennzeichnet.[8]
Eine Ausnahme bildet der Spezialdienstleister der ebenfalls ein Einzeldienstleister ist. Er leistet auf das Produkt spezialisierte logistische Einzeldienstleistungen, wie beispielsweise den Schwergut- oder Gefahrguttransport. Aufgrund der spezialisierten logistischen Leistung ist der Kundenkreis des Spezialdienstleister begrenzt. Die Beziehungen zu den Kunden basieren auf langfristigen und stabilen Geschäftsbeziehungen.8
3.3 Verbunddienstleister
Der Verbunddienstleister fast mehrere logistische Einzelleistungen zu größeren Leistungsumfängen zusammen. Dabei greift er nicht nur auf seine eigenen Ressourcen zurück sondern nutz auch die Leistungen fremder Logistikdienst-leister.8
Der Kundenkreis eines Verbunddienstleister ist groß und durch relativ anonyme Beziehungen gekennzeichnet. Die Bindung zum Kunden ist kurz- bis mittelfristig und besteht selten länger als ein Jahr.[9]
3.4 Systemdienstleister
Der Systemdienstleister, der auch als Third-Party-Logistics-Provider (3PL-Provider) bezeichnet wird, zeichnet sich durch den Aufbau und Betrieb geschlossener Logistiksysteme aus. Diese Logistiksysteme, die nicht selten in Kooperation mit dem Kunden entwickelt werden, sind speziell auf die Bedürfnisse und Anforderungen einzelner Kunden ausgerichtet. Das Angebot umfasst dabei nicht mehr nur isolierte Logistikkomponenten sondern schafft ein Gesamtpaket logistischer Leistungen, wie beispielsweise die Übernahme der gesamten Versorgungslogistik.9
Zur Erhaltung der Flexibilität und zur Schaffung von Synergieeffekten besitzt der Systemdienstleister nur begrenzte Ressourcen, die zur Erfüllung des Logistikpakets notwendig sind. Um die umfangreichen logistischen Einzelfunktionen des gesamten Logistikpakets erfüllen zu können, greift der Systemdienstleister auf die Ressourcen und das Know-how von Einzel- und Verbunddienstleister zurück. Daraus ergibt sich die Koordination der logistischen Einzelleistungen zu einem logistischen Gesamtpaket als eine der Hauptaufgaben des Dienstleisters.[10]
Des Weiteren übernimmt der Systemdienstleister die volle Leistungs-, Qualitäts- und Kostenverantwortung für den zuvor festgelegten Leistungsbereich.[11]
4 Outsourcing logistischer Leistungen
Der Trend zu globalen wirtschaftlichen Kooperationen und die steigende Zahl der Unternehmenszusammenschlüsse hält auch zu Beginn des neuen Jahrtausend weiter an. Diese Situation wirft zunehmend Probleme auf. Insbesondere die Anpassung von Prozessen an komplexere Abläufe sowie die Gestaltung einer neuen Organisationsstruktur erweist sich als schwierig.
Einher geht diese Situation mit einem steigenden Kosten- und Leistungswett-bewerb, der durch individuelle Kundenanforderungen bei gleichzeitiger Ver-kürzung der Produktlebenszyklen intensiviert wird. Nach dem Motte „Do what you can do best and outsource the rest“[12] gelingt es Unternehmen die gestiegene Komplexität durch die Fremdvergabe von logistischen Unternehmensleistungen an Logistikdienstleister zu reduzieren.[13]
[...]
[1] Vgl. Baumgarten, H., Trends und Strategien in der Logistik - Die Entwicklung und die Zukunft der Logistik, in: Baumgarten, H. (Hrsg.), Logistik im E-Zeitalter - Die Welt der globalen Logistiknetz-werke, 1. Aufl., Frankfurt am Main 2001, S. 9.
[2] Als Dritte werden in diesem Zusammenhang sowohl fremde Unternehmen (z. B. externe Logistikdienstleister) als auch konzernzugehörige Gesellschaften (z. B. Tochtergesellschaften) verstanden. Während man bei der Ausgliederung von Wertschöpfungsaktivitäten an fremde Unternehmen vom externen Outsourcing spricht, wird das Outsourcing an konzernzugehörige Gesellschaften oder neu geschaffene Abteilungen innerhalb der Unternehmung als Inhouse-Outsourcing bezeichnet. Diese Differenzierung des Outsourcing findet wegen ihrer Komplexität in dieser Ausarbeitung nicht statt. Als Dritte werden in dieser Arbeit sowohl fremde Unternehmen als auch unternehmenszugehörige Gesellschaften oder Abteilungen verstanden.
[3] Vgl. Bretzke, W.-R., Vom Make zum Buy? – Grundlagen eines erfolgreichen Outsourcing lo-gistischer Leistungen, in: Prockl, G., Bauer, A., Pflaum, A., Müller-Steinfahrt, U. (Hrsg.), Ent-wicklungspfade und Meilensteine moderner Logistik – Skizzen einer Roadmap, 1. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 29.
[4] Vgl. Hadeler, T., Arentzen, A., Stichwort „Logistikleistung“ in: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 2345.
[5] Dieser Absatz stützt sich auf: Hadeler, T., Arentzen, A., Stichwort „Logistik“ in: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 2000 - 2004.
[6] Dieser Absatz stützt sich auf: Veichel, S., Organisation von Logistikservice-Netzwerken: Theoretische Konzeption und empirischen Fallstudien, Berlin 1992, S. 11.
[7] Dieser Absatz stützt sich auf: Gudehus, T., Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg 2004, S. 979.
[8] Dieser Absatz stützt sich auf: Gudehus, H., Systemdienstleister in der Logistik, in: Technica Heft 4/1996, S. 14 - 15.
[9] Dieser Absatz stützt sich auf: Gudehus, H., Systemdienstleister in der Logistik, in: Technica Heft 4/1996, S. 14 - 15.
[10] Dieser Absatz stützt sich auf: Gudehus, T., Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, 2. Aufl., Berlin Heidelberg 2004, S. 979 - 980.
[11] Vgl. Gudehus, T., Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, 2. Aufl., Berlin Heidelberg 2004, S. 980.
[12] Vgl. Bretzke, W.: Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Begründung von Make-or-Buy-Entscheidungen der Logistik, in: Pfohl C. (Hrsg.), Logistikforschung, Entwicklungszüge und Gestaltungsansätze, Berlin 1999, S. 356.
[13] Vgl. Baumgarten, H., Walter, S., Trends und Strategien in der Logistik 2000+, Berlin 2000, S. 77.
- Arbeit zitieren
- Nils Oetjen (Autor:in), 2005, Outsourcing der Logistik. Vom klassischen Outsourcing isolierter Logistikleistungen zum Konzept Fourth Party Logistics (4PL), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43235
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