Konzept strategischer Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation

Wird klassische Steuerberatung bald obsolet?


Akademische Arbeit, 2018

55 Seiten, Note: 1,0


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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Der Beruf des Steuerberaters
2.1 Begriffsdefinition kleine Steuerkanzlei
2.2 Der Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei
2.3 Das Geschäftsmodell der kleinen Steuerkanzlei
2.4 Aktuelle Branchenlage

3 Marktveränderungen durch die Digitalisierung
3.1 Definition: Disruptive Technologie
3.2 Negativ-Beispiel anhand der stationären Reisevermittler
3.3 Branchentrends

4 Neue Marktteilnehmer
4.1 Prinzip des Self-Service
4.2 Wettbewerbsvorteile neuer Marktteilnehmer

5 Strategische Fähigkeiten kleiner Steuerkanzlei nach RBV
5.1 Analyse strategischer Fähigkeiten nach VRIN
5.2 Analyse nach Porter, 5-Forces

6 Konzept strategischer Neuausrichtung
6.1 Strategie-Implementierung
6.2 Strategische Maßnahmen

7 Handlungsempfehlungen

8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Sonstige Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl der Steuerberater, Bundessteuerberaterkammer 1962-2017

Abbildung 2: Verteilung der angestellten und selbstständigen Steuerberater

Abbildung 3: üblicher Dienstleistungsprozess einer kleinen Steuerkanzlei

Abbildung 4: Studie: Internet-Reiseportale

Abbildung 5: Anzahl der elektronisch übermittl. Einkommensteuererklärungen

Abbildung 6: 5-Forces Modell, Analyse des Branchenwettbewerbs

Abbildung 7: Typen von Wettbewerbsstrategien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht neuer, relevanter Marktteilnehmer

Tabelle 2: Resource Based View

Tabelle 3: mögliches RBV der kleinen Steuerkanzlei

Tabelle 4: Das VRIN-Modell

Tabelle 5: Bewertung einzigartiger Ressourcen nach VRIN

Tabelle 6: Bewertung der Kernkompetenzen nach VRIN

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis im Sinne des allgemeinen Gleichbehandlungsgrundsatzes:

Die Verwendung der Berufsbezeichnung “Steuerberater”, sowie der Synonyme in der ausschließlich männlichen Form, beruht in dieser Arbeit auf rein stilistischen Gründen. Selbstverständlich impliziert diese Berufsbezeichnung aus der Sicht des Verfassers in ihrer Semantik auch jede weibliche Steuerberaterin, alle Personen diverser Geschlechter sowie alle Personen, die sich selbst keinem Geschlecht zuordnen.

1 Einleitung

Die fortschreitende Digitalisierung des 21. Jahrhunderts erfasst auch immer mehr intellektuelle klassische Geschäftsmodelle, wie das eines freiberuflichen Steuerberaters (vgl. Steltemeier, 2017, S. 93). Etwa 70% der Steuerberatungskanzleien in Deutschland bestehen aus einem Berufsträger und wenigen Steuerfachangestellten (vgl. Bundessteuerberaterkammer, Jahresbericht 2012, 2013, S. 40). Während in anderen freien Berufen wie dem des Rechtsanwalts oder dem des Architekts, die schöpferische Tätigkeit im Mittelpunkt der Wertschöpfung steht, stehen die steuerberatungsnahen Dienstleistungen wie die Übernahme der Buchhaltung, der Lohnabrechnungen und die Erstellung der Steuererklärung bzw. des Jahresabschlusses im Mittelpunkt der Wertschöpfung der kleinen Steuerkanzleien. Diese Dienstleistungen, die überwiegend durch Steuerfachangestellte erledigt werden, haben einen repetitiven Charakter und können durch moderne Softwarelösungen bereits heute übernommen werden. Junge technologische, gewerbliche Unternehmen bauen darauf ihr Geschäftsmodell auf, in dem sie automatisierte, digitale Produkte fürs Rechnungswesen und Steuerdeklaration entwickeln und auf den Markt bringen. Diese Produkte sind kostengünstiger und schneller. Diese neuen Marktteilnehmer sorgen für eine Marktveränderung im Markt der Steuerberatung und der nahen Dienstleistungen.

Eine ähnliche Entwicklung erfuhr um die Jahrtausendwende die stationäre Reisever- mittlungsbranche, als die internetbasierten Reisevermittler durch Internetangebote für den Kunden eine Transparenz, Kostenvorteil aufgrund geringerer Personalkosten in der Vermittlung und ein breiteres Angebotsspektrum schufen. Diese Entwicklung führte die neuen Marktteilnehmer zu einer neuen Marktkonstellation zu Ungunsten der stationären Reisebüros. Es folgte ein Aussterben von stationären Reisebüros, was als Digitale Disruption bezeichnet wird. Die renommierte Unternehmensberatung Deloitte schätzt die Reisebranche als eine für die Digitale Disruption günstige Branche ein. Langfristig geht Deloitte davon aus, dass fast alle Branchen querbeet, jedoch jeweils unterschiedlich stark, von der Digitalisierung betroffen sein werden. (vgl. Deloitte Digital, 2015, S.5). Diese Arbeit untersucht die mögliche Entwicklung in der Steuerberatungsbranche unter der Betrachtung der aktuellen Trends.

1 .1 Problemstellung

Die Wirtschaft des 21. Jahrhunderts ist dynamischer als je zuvor. Produktlebenszyklen erreichen einen Bruchteil der Länge, die noch im 20. Jahrhundert möglich gewesen ist. Auch ganze Branchen stellen fest, dass es neben dem Produktlebenszyklus auch einen Branchenlebenszyklus gibt. Der Mehrwert, den man dem Kunden bot und darauf sein Geschäftsmodell aufbaute, wird heute dank des technologischen Fortschritts und starken Wettbewerbs schnell überboten. Während stationäre Videotheken oder Reisebüros in den 80er und 90er Jahren des letzten Jahrhunderts einen enormen Zuspruch genossen, kämpfen heute beide ums reine Überleben.

Eine neue Basisinnovation des frühen 21. Jahrhunderts, der Computer und die damit verbundene Technologie ermöglicht kostengünstigere, automatisierte, robotisierte und skalierbare Geschäftsmodelle. Dies ist ein enormer Wettbewerbsvorteil gegenüber Geschäftsmodellen der kleinen und mittleren Unternehmen, kurz KMU genannt, die meist noch auf analoge Prozesse setzen. Der Kostenvorteil eines Online-Streaming-Dienstes (relativ zur Reichweite potentieller Kunden) ist enorm gegenüber einer stationären Videothek. Selbes gilt für den Kostenvorteil eines Online-Reisevermittlers gegenüber einem stationären Reisebüro.

Jedoch basieren computergestützte Geschäftsmodelle überwiegend auf dem Prinzip des Self-Service. Prozesse wie Bedienung oder Beratung werden dabei an den Kunden ausgelagert, der so in den Wertschöpfungsprozess integriert wird (vgl. Salomann, 2008, S. 29). Dies wird vom Kunden bei einfachen Produkten wie der Ausleihe eines Videofilmes gerne in Kauf genommen, und sogar als ein Vorteil wahrgenommen. Mit der steigenden Komplexität des Produkts und dem Beratungswunsch des Kunden kippt der Vorteil des Self-Service-Ansatzes zum Nachteil hin. Während das Buchen von Pauschalreisen den meisten Kunden im Self-Service über das Internet lieber ist, ist die Ausfertigung von Steuererklärungen und Buchung von Geschäftsvorfällen nach Grundsätzen ordentlicher Buchführung, kurz GOB, komplexer und somit noch großteils den Steuerberatern und Buchhaltern überlassen.

Jedoch drängen aktuell immer mehr Unternehmen auf den Markt, die die Komplexität der Steuerdeklaration und Buchhaltung vereinfachen wollen und dem Kunden eine Art computergestützten Self-Service anbieten wollen. Wenn dieser Branchentrend gelingt, verliert die klassische kleine Steuerkanzlei eine Vielzahl an Mandanten, die ihre Dienstleistungen nicht mehr wahrnehmen werden.

So wird ein Umdenken notwendig. Es wird eine Umpositionierung und ein Verfolgen einer neuen Unternehmensstrategie für kleine Steuerkanzleien notwendig, sodass ein Bestehen am Markt weiterhin möglich sein wird. Auch wird man das Dienstleistungs- portfolio anpassen und neu ausrichten müssen. Genau an dieser Stelle setzt das Konzept der strategischen Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation an. Die Arbeit liefert einen möglichen Entwurf für eine neue Strategie auf Basis der betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse des Verfassers.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der Arbeit besteht in der Herausarbeitung von einem möglichen Konzept zur strategischen Neuausrichtung von kleinen Steuerkanzleien. Dieses Konzept hat das Ziel die Wettbewerbsfähigkeit im Zuge der Marktveränderung zu sichern. Des Weiteren ist es Ziel der Arbeit aufzuzeigen, welche strategischen Stärken und Schwächen das Ge- schäftsmodell der klassischen Steuerkanzlei besitzt. Basierend auf der Analyse der stra- tegischen Fähigkeiten einer klassischen Steuerkanzlei wird das Konzept zur strategi- schen Neuausrichtung des Geschäftsmodells entwickelt.

Im Kapitel 2 wird der Beruf des Steuerberaters beleuchtet. Der Zugang zum Beruf, die klassische Ausübung und das Geschäftsmodell sind im Fokus. Des Weiteren wird ein kurzer Ausblick auf die aktuelle Branchenlage geworfen.

Das Kapitel 3 handelt über die Digitale Transformation. Neben der allgemeinen Definition des Begriffs, gibt es einen Ausblick auf die Auswirkungen der Digitalen Transformation. Diese Auswirkungen werden an einem konkreten Beispiel der stationären Reisevermittler beleuchtet. Und schließlich rundet der Ausblick auf die kommenden Branchentrends in der Steuerberatung dieses Kapitel ab.

Das vierte Kapitel gibt einen Blick auf die neuen Marktteilnehmer, die mit neuen computergestützten Geschäftsmodellen das klassische Geschäft mit den Steuererklärungen und der Buchhaltung sichern wollen. Es gibt einen kurzen Überblick über die relevanten neuen Unternehmen und deren Ansätze. Der Ansatz des Self-Service auf dem die meisten neuen Marktteilnehmer ihr Geschäftsmodell aufbauen wird dabei genauer unter die Lupe genommen. Und schließlich gibt es eine kurze Auflistung der Wettbewerbsvorteile gegenüber der klassischen kleinen Steuerkanzlei.

Im anschließenden fünften Kapitel wird die kleine Steuerkanzlei wissenschaftlicher betrachtet. Es folgt eine Betrachtung der strategischen Fähigkeiten und Ressourcen aus dem “Resource Based View”, einer grundlegenden Denkweise des strategischen Managements. Die Kompetenzen und Fähigkeiten einer kleinen Musterkanzlei werden dabei aufgelistet und anschließend nach dem VRIN-Modell bewertet. Auf Grundlage dieser Bewertung findet dann die anschließende Empfehlung zur strategischen Neuausrichtung statt. Weil die Betrachtung der Meta-Ebene der Branche ebenfalls relevant für eine Beurteilung ist, wird das Marktumfeld der kleinen Steuerkanzlei abschließend ebenfalls unter der Anwendung des 5-Forces Modells nach Porter in Betracht gezogen.

Das Kapitel 6 hält dann das eigentliche Konzept zur strategischen Neuausrichtung bereit. Es folgt eine Empfehlung für mögliche Anpassungen in der Wettbewerbsstrategie der kleinen Steuerkanzlei. Und abschließend folgen strategische Maßnahmen, die dafür getroffen werden können.

Das siebte Kapitel gibt Antworten auf die Forschungsfragen, die im Zuge dieser Arbeit entstanden sind. Es gibt Handlungsempfehlungen für die praktische Anwendung. Des Weiteren vertieft dieses Kapitel noch einmal die Schlüsse, die aus der betriebswirtschaftlichen Analyse der Problemstellung gezogen worden sind.

Und zu guter Letzt folgt eine abschließende Schlussbetrachtung und Fazit. Der Verfasser gibt schließlich seine Meinung zur Notwendigkeit eines strategischen Handelns preis. Und schlussendlich werden die im Zuge der Erstellung dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse noch einmal unterstrichen.

2 Der Beruf des Steuerberaters

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bundessteuerberaterkammer. Anzahl der Steuerberater in der deutschen Bundessteuerberater- kammer von 1962 bis 2017. 2017. Statista.

Quelle:https://de.statista.com/statistik/daten/studie/36372/umfrage/steuerberater-als-mitglieder-der-steuerberaterkammer/, Zugriff am 20. März 2018

Der Beruf des Steuerberaters gehört zu den freiberuflichen Professionen. Die Zulassung zu dem Beruf ist klar durch das Steuerberatungsgesetz von 1975, kurz StBerG geregelt. Für die Einhaltung der dort festgehaltenen Regeln der Berufsordnung und die Bestellung als Steuerberater ist die Bundessteuerberaterkammer, kurz BStBK zuständig.

Der genaue Werdegang zum Beruf erfolgt über ein staatliches Examen, die Steuerberaterprüfung. Absolventen eines Wirtschafts- oder Jurastudiums mit anschließender mehrjähriger Berufspraxis haben die Möglichkeit zur Steuerberaterprüfung zugelassen zu werden (vgl. §36 StBerG).

Steuerberater verstehen sich als ein unabhängiges Organ der Steuerrechtspflege (vgl. §1 BOStB). Damit sind bestimmte Vorbehaltsaufgaben, die als geschäftsmäßige Hilfeleistung in Steuersachen definiert sind, nur den Steuerberatern überlassen (vgl. §3 StBerG). Deswegen bedarf der Zugang zum Beruf strenger Prüfung . Zu den Aufgaben gehören: steuerliche Deklarationsberatung, steuerliche Gestaltungsberatung und die Durchsetzungsberatung (vgl. §33 StBerG).

Die steuerliche Deklarationsberatung beläuft sich auf die Beihilfe zur Anfertigung von Steuererklärungen und Einsprüche gegen Steuerbescheide des Mandanten. Die steuerliche Gestaltungsberatung bezieht sich auf die genaue Ausgestaltung der Einnahmen und Ausgaben des Mandanten, wie z.B. die detailreiche Beratung über steuerlich geltende Betriebsausgaben. Und schließlich vertritt der Steuerberater seinen Mandanten gegenüber den Finanzbehörden im Rahmen der Steuerermittlungen oder Betriebsprüfungen.

Wie in jedem anderen freien Beruf steht die schöpferische Tätigkeit im Mittelpunkt. Dies bedeutet, dass im Gegensatz zu kaufmännischen Betrieben, die Leistung des Berufsträgers im Mittelpunkt des Unternehmens steht und die Wertschöpfung bildet. Es ist die große Besonderheit dieses Berufs. In den kaufmännischen Berufen steht dagegen die Unternehmung als Solches im Mittelpunkt. Der persönliche Einsatz des Kaufmanns ist nicht so derart primär erfolgsabhängig, wie es im Fall des Freiberuflers ist.

Die Anzahl der in der Bundesrepublik zugelassenen Steuerberater seit den 1960er Jahren fast ausschließlich zunehmend. Sie betrug im Jahre 2017 84.046, wie in Abb. 1 dargestellt, womit dieser Berufsstand nicht nur eine große Verbreitung genießt, sondern auch eine volkswirtschaftliche Relevanz hat.

2.1 Begriffsdefinition kleine Steuerkanzlei

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.: Bundessteuerberaterkammer. Verteilung der angestellten und selbstständigen Steuerberater* in Deutschland von 2012 bis 2017 (jeweils zum 1. Januar). 2017. Statista.

Quelle : https://de.statista.com/statistik/daten/studie/270450/umfrage/angestellte-und-

selbststaendige-steuerberater-in-deutschland/ , Zugriff am 20. März 2018

Wer die Steuerberaterprüfung erfolgreich absolviert, hat die Wahl den Beruf in einem Angestelltenverhältnis oder als Selbstständiger auszuüben. Der angestellte Steuerberater, der nicht bei einem berufsständischen Arbeitgeber angestellt ist, trägt den Fachterminus “Syndikus-Steuerberater”. Damit berät er hauptsächlich seinen Arbeitgeber, meist ein größeres Unternehmen. Er muss aber theoretisch die Möglichkeit besitzen den Beruf neben seiner Anstellung frei auszuüben (vgl. https://www.bstbk.de/de/steuerberater/syndikus_steuerberater/ Abruf am 1.4.2018).

Anhand dessen sieht man wie tief der freie, unabhängige Charakter in diesem Beruf verwurzelt ist. Aus diesem Grund entscheiden sich etwa 70% der Berufsträger den Beruf in der Selbständigkeit auszuüben (vgl. Abb. 2).

Und wiederum etwa 70%, 37.128 der Selbständigen entscheiden sich ihre Unternehmung als sogenannte “kleine Steuerkanzlei”, eine Praxis aus einem Berufsträger und wenigen Angestellten auszuüben (vgl. Bundessteuerberaterkammer, Jahresbericht 2012, 2013, S. 40).

Die kleine Steuerkanzlei ist also der Regelfall in Deutschland. Sie ist weit verbreitet und deren Erfolg lastet zum großen Teil auf den Schultern des Berufsträgers. Dieser vereint in sich den Vertriebsmitarbeiter, den Manager, den Unternehmensberater und zeitgleich auch noch Buchhalter sowie natürlich den Steuerberater. Durch die große Aufgabenvielfalt und den Mangel an Delegation ist der Berufsträger tendenziell mehr mit der Mitarbeit, statt der strategischen Führung des Unternehmens, wie es in Großunternehmen der Fall ist, beschäftigt.

Diese Hypothese belegt die durch GfK durchgeführte Studie “kleine Steuerkanzlei” aus dem Jahre 2013. Die meisten Inhaber der Kanzleien geben “Zeit” als den Faktor, der Ihnen am Meisten die Arbeit erleichtern würde. Zeitgleich mangelt es an effizienten und einfacheren Softwarelösungen (vgl. Degel , 2013b, S. 21).

Die ineffizient organisierten Prozesse sind ein zweischneidiges Schwert. Einerseits lassen sie sich durch moderne Software-Lösungen wie Online-Plattformen für Mandanten-Kommunikation oder nutzerfreundlichere Buchhaltungsprogramme gut optimieren. Jedoch bedarf es wiederum an Geld und Zeit des Steuerberaters sich damit auseinander zu setzen. Womöglich ist es sogar nötig sich dazu weiterzubilden und zu qualifizieren. Und daran mangelt es wiederum den meisten, da sie durch ineffiziente Prozesse zu mehr Mitarbeit verpflichtet sind. Es ist ein Dilemma, das strategisch eine Angriffsfläche für neue Marktteilnehmer aus dem IT-Umfeld bietet. Dieser Umstand begründet auch außerdem die Notwendigkeit einer strategischen Auseinandersetzung, statt der stets operativen Auseinandersetzung, mit der kleinen Steuerpraxis für die Kanzlei-Inhaber.

2.2 Der Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei

Der Mandantenstamm oder auch der Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei besteht aus hauptsächlich drei Kundengruppen: Unternehmen, Privatpersonen und Freiberufler.

Die Anzahl der Kunden innerhalb des Kundenstammes insgesamt ist eher gering. Die Hälfte der befragten Steuerberater der Zukunftsstudie “kleine Steuerkanzlei” gaben an weniger als 100 Mandanten im Jahr zu betreuen. Und ein weiteres Drittel gaben an weniger als 200 Mandanten im Jahr zu beraten. Nur 16% der Befragten besitzen einen großen Kundenstamm von mehr als 200 Mandanten (vgl. Degel, 2013a, S. 9).

Mit 45% machen beachtenswerterweise die Privatpersonen den größten Anteil im Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei aus. Dicht dahinter mit 40% sind die Unternehmen. Und mit 15% bilden die Freiberufler die kleinste Gruppe im Mandantenkreis der kleinen Steuerkanzlei (vgl. Degel, 2013a, S. 9).

Da der Kundenstamm hauptsächlich aus KMU und natürlichen Einzelpersonen besteht, ist die Kundenbeziehung der kleinen Steuerkanzlei stets individuell und persönlich. Die meisten Inhaber der kleinen Steuerbüros sehen es als großen Vorteil ihres Berufs. Eine persönliche Kundenbeziehung führen sie gerne (vgl. Degel, 2013a, S. 26). In der Großkanzlei, die vice versa hauptsächlich Großunternehmen betreut, ist es dagegen unpersönlich und anonym.

Die Kapazitäten für eine persönliche Kundenbeziehung, die sogar oft über das Geschäftsleben hinausgeht, sind die große Stärke der kleinen Steuerkanzlei und der Garant für eine langfristige Bindung. Dies ist auch eine Generationenfrage. Die Vertreter der Generationen Y und Z, die von klein auf gewohnt sind unpersönlich über Medien zu kommunizieren, schätzen das persönliche Verhältnis weniger. Diese Personengruppen sind deswegen die primäre Zielgruppe von neuen Marktteilnehmern wie der Wundertax GmbH, die eine webbasierte Software für einfache selbstgefertigte Steuererklärungen z.B. von Studenten anbietet.

2.3 Das Geschäftsmodell der kleinen Steuerkanzlei

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: üblicher Dienstleistungsprozess einer kleinen Steuerkanzlei

Quelle: eigene Darstellung

Das Dienstleistungsportfolio der kleinen Steuerkanzlei umfasst folgende Angebote:

Steuererklärung, Jahresabschluss, Finanzbuchhaltung, steuerliche Beratung, Lohnbuchhaltung sowie eine betriebswirtschaftliche Beratung. In vielen Fällen wird auch eine spezielle Existenzgründer-Beratung angeboten. In wenigen Fällen wird dagegen die Vermögensvorsorge und die Testamentsvollstreckung angeboten (vgl. Degel, 2013a, S. 8).

Der Prozess der üblichen Buchhaltung samt der daraus folgenden Steuerdeklaration lässt sich grob wie in der Abb. 3 dargestellt für die meisten Kunden auf drei grobe Bereiche herunterbrechen. Der erste große Bereich ist die Zuordnung von Geschäftsvorfällen den Belegen und Prüfung der Kontobewegungen. Es ist die vorbereitende Buchhaltung. Aus Kostengründen wird dieser Schritt in der Regel vom Mandanten selbst durchgeführt. Der zweite Schritt ist das Einbuchen der Geschäftsvorfälle in die Buchhaltung und die Erstellung von Lohnabrechnungen und der Umsatzsteuer-Voranmeldungen sowie der betriebswirtschaftlichen Auswertung, kurz BWA. Der dritte Schritt ist abschließend die Erstellung eines Jahresabschlusses und die Abgabe der Steuererklärung Die Beratungen werden in der Regel vom Steuerberater selbst durchgeführt, während buchhalterische und operative Tätigkeiten die Mitarbeiter übernehmen. Die Gebühren für alle Dienstleistungen im Sinne der Steuerberatungstätigkeit sind nach der Steuerberatungsvergütungsverordnung, kurz StBVV festgelegt. Der Gesetzgeber legt dabei einen Rahmen fest, in dem der Steuerberater seine Dienstleistungen preislich gestalten kann. Somit sind ein aggressives Preisdumping oder Wucherpreise von Anfang an ausgeschlossen (vgl. StBVV).

Bei innovativen, automatisierten Prozessinnovationen wie der automatischen Belegerfassung und Buchung, kann der Steuerberater diesen Vorteil nicht an den Mandanten im Preis weitergeben., da er als Steuerberater an die StBVV gebunden ist. Es bedarf erst einer Gesetzesänderung, damit Steuerberatung und alle nahen Dienstleistungen zu Discount-Preisen angeboten werden können. Die Voraussetzung für tendenziell geringe Preise ist allerdings eine Automatisierung und Robotisierung der Prozessabläufe.

Genau an dieser Stelle setzen technologische IT-Unternehmen an, die mit ihren Software-Lösungen dem Kunden keine Steuerberatung im eigentlichen Sinne, aber ein ähnliches Substitut anbieten. Alle Lösungen bauen auf dem Prinzip des “Self-Service”. Die Abgabe einer Steuererklärung oder Belegbuchung wird dabei softwaregestützt so einfach gestaltet, sodass es keine Dienstleistung seitens des Steuerbüros bedarf. Preislich sind diese Substitute bewusst unter dem Preisniveau einer kleinen Steuerkanzlei positioniert. Das Geschäftsmodell der kleinen Steuerkanzlei ist zumindest preislich vom Wettbewerb gut angreifbar.

2.4 Aktuelle Branchenlage

Die deutsche Wirtschaft floriert und befindet sich aktuell im Jahre 2018 in einem Aufschwung. Das Brutto-Inland-Produkt der deutschen Volkswirtschaft ist in 2017 um 2,2% gestiegen. Und fürs aktuelle Jahr 2018 ist eine Steigerung des BIP um 2,4% erwartet (vgl. BMWi, 2018, S.7).

Neben der guten allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung ist auch die Branchenlage der kleinen Steuerkanzleien gut. Rund die Hälfte der Kanzleien konnten im Zeitraum von 5 Jahren zwischen 2008 und 2012 ihren Umsatz, Rentabilität und die Anzahl der Mandanten steigern (vgl. Degel, 2013a, S. 17).

Dies spricht für die Beständigkeit des Geschäftsmodells der kleinen Steuerkanzlei. Jedoch ist davon auszugehen, dass im Kontext eines allgemeinen wirtschaftlichen Aufschwungs es wenig Sparzwänge für Unternehmen in punkto Steuerberatungsdienstleistungen gibt. Jedoch kann die Branchenlage schlagartig anders aussehen, wenn ein allgemeiner wirtschaftlicher Abschwung oder gar eine Rezession die Unternehmen, aber auch Privatpersonen und Freiberufler dazu zwingt ihre Kosten zu senken. Und wenn es am Markt ein kostengünstiges, softwarebasiertes Substitut für die Abgabe von Steuererklärungen und Buchhaltung gibt, werden viele Mandanten dies eher in Anspruch nehmen als die klassische Dienstleistung der kleinen Steuerkanzlei.

Allgemein gilt nach Ansicht des Verfassers, dass ähnlich wie auf dem Aktienmarkt der bisherige Kursverlauf einer Aktie keine Aussagekraft über eine Kursprognose beinhält.

Was zählt sind die aktuellen Kennzahlen und Signale, erfolgswirksame Ereignisse, die den künftigen Aktienkurs genauer vorhersagen lassen.

Selbiges gilt nach Ansicht des Verfassers, dass die Beurteilung der aktuellen und vergangenen Branchenlage in der Steuerberatung keine valide Zukunftsprognose geben kann. Viel relevanter ist der allgemeine Kontext, in dem sich die kleine Steuerkanzlei befindet und die Einschätzung der Kompetenzen und strategischer Fähigkeiten der Kanzlei. Daraus lässt sich eine mehr präzise Voraussage über die Branchenentwicklung schließen.

3 Marktveränderungen durch die Digitalisierung

Definition - Digitalisierung: „Der Begriff der Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen. Er kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende. Im letzteren Kontext werden nicht zuletzt "Informationszeitalter" und "Computerisierung" genannt.“

(Bendel, 2018a, Abruf am 25.3.2018 im Internet unter:

https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/digitalisierung-54195/version-277247)

Als Synonym für die Digitalisierung wird der Begriff “Digitale Transformation” verwendet. Unabhängig vom genauen Fachbegriff, gemeint ist stets die Umstrukturierung der Wirtschaft zugunsten des Computers und der damit verbundenen Technologie.

Dies ist kein ungewöhnlicher Prozess. Dieser Prozess ist im Gegenteil etwas ganz Normales und wird als der “Kondratieff-Zyklus” bezeichnet. Ähnlich dem Konjunkturzyklus gibt es einen makroökonomischen Zyklus der Innovationen. Da dieser Zyklus sich über eine Periode von mehreren Jahrzehnten erstreckt, spricht man von den “Langen Wellen”. Am Anfang jeder langen Welle befindet sich stets die sogenannte “Basisinnovation,” eine Technologie mithilfe derer sich ein wirtschaftlicher Vorteil generieren lässt. Dieser Vorteil ist für den jeweiligen einzelnen Marktteilnehmer, der auf diese Innovation setzt, so enorm, sodass es zu einem jahrzehntelangen, volkswirtschaftlichen Boom führt, der später zwar abnimmt, nachher aber von der nächsten Basisinnovation abgelöst wird und der Kreislauf wieder von vorn beginnt (vgl. Kriedel, 2005, S. 13).

Dieser Prozess wurde erstmals vom sowjetischen Wirtschaftswissenschaftler Nikolai Kondratieff in den 30er Jahren des 20 Jahrhunderts postuliert und später vom österreichischen Volkswirt Joseph Schumpeter weiterentwickelt und bestätigt. Die am Anfang des 21 Jahrhunderts stattfindende Digitalisierung oder Digitale Transformation ist also kein außergewöhnlicher, einmaliger Prozess, sondern ein ganz normaler wirtschaftlicher, makroökonomischer Wandel.

3.1 Definition: Disruptive Technologie

De finition - Disruptive Technologie: „ Disruptive Technologien unterbrechen die Erfolgsserie etablierter Technologien und Verfahren und verdrängen oder ersetzen diese in mehr oder weniger kurzer Zeit. Oft sind sie zunächst qualitativ schlechter oder funktional spezieller, was mit ihrer Digitalisierung zusammenhängen kann, und gleichen sich dann nach und nach an ihre Vorgänger an bzw. übertreffen diese in bestimmten Aspekten.“

(Bendel, 2018b, Abruf am 20.3.2018 im Internet unter:

https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/disruptive-technologien-54194/version-277246)

Im Zuge der Digitalen Transformation gewinnt der Begriff “Disruptive Technologie” immer mehr an Bedeutung. Denn neue Technologien ermöglichen Unternehmen immer häufiger und schneller neue Wettbewerbsvorteile, sodass die bestehende Marktkonstellation auf den Kopf gestellt wird und die Marktsituation völlig verändert wird. Dies geschah bspw. in der Reisebranche, als nach der Jahrtausendwende die Internet-Portale für Reisen immer größere Beliebtheit gewannen und klassische stationäre Reisevermittler verdrängten. Die Marktmacht wurde aufgrund einer neuen Technologie, zugunsten neuer Marktteilnehmer neu aufgeteilt.

Aber auch andere klassische Branchen wie Omnibusreisen, Videofilmverleih, Vermietung von Ferienwohnungen, Branchenverzeichnisse, Verkauf von Tonträgern wie CDs und unzählige andere sind zum Opfer der disruptiven, computerbasierten Innovationen geworden.

Entscheidend für die Frage, ob sich ein neuer Marktteilnehmer mit neuer Technologie als disruptiv im Markt durchsetzt, ist der Mehrwert in der Wahrnehmung der Kunden. Dort wo die Kunden den Mehrwert der neuen Technologie deutlich wahrnehmen, entscheiden sie sich nach dem Prinzip des homo oeconomicus für das neue computergestützte Produkt. Und der neue Marktteilnehmer setzt sich mit der neuen Technologie disruptiv durch. Vice versa gilt allerdings, wenn die technologische Lösung keinen größeren Mehrwert für den Kunden bietet, setzt sich der neue Marktteilnehmer nicht zwingend automatisch ebenso am Markt durch.

3.2 Negativ-Beispiel anhand der stationären Reisevermittler

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.: H-InfaM - Heilbronner Institut für angewandte Marktforschung /

VIR - Verband Internet Reisevertrieb . Studie: Internet-Reiseportale, 2016. Statista.

Quelle: https://de.statista.com/infografik/8408/online-hotelbuchungen/ ; Zugriff am 20. März 2018

Die Nutzung der Grafik erfolgt unter der Creative Commons-Lizenz CC BY-ND 3.0

Die Zahl der stationären Reisebüros ist von 14.213 im Jahre 2000 auf insgesamt 9.880 im Jahr 2015 gesunken (vgl. DRV, Studie: Der Deutsche Reisemarkt 2015, 2016, S. 13).

Diese Entwicklung ist auch unter anderem die Folge der verstärkten Internetnutzung der Kunden und die damit verbundene Änderung im Konsumentenverhalten.

Die Kunden ziehen das Buchen der Reise über Internet gegenüber dem stationären Reisebüro hauptsächlich aus Gründen der einfachen Handhabung, Schnelligkeit, Vergleichsmöglichkeit und der großen Angebotsvielfalt sowie der Übersichtlichkeit vor (vgl. Buer et al.; Studie: Internet-Reiseportale, 2016, S. 6) .

Die am Häufigsten genutzte Kanäle für die Reisebuchung sind nach Angaben der Befragten Buchungen über das Internet im Reiseportal oder direkt auf der Webseite des gewünschten Hotels. (vgl. Abb. 4). Die Dienstleistung eines klassischen stationären Reisebüros wird für viele Kunden somit obsolet, was sich im Rückgang der Nachfrage und somit der Filialen der stationären Reisevermittler widerspiegelt.

Durch den technologischen Fortschritt und die Marktdynamik wurde die Dienstleistung eines klassischen Reisevermittlers weniger wert, was zu härteren Wettbewerbsbedingungen in dieser Branche führte. Dies führte folglich auch die Reduktion der Reisebüros um rund 30% innerhalb von 15 Jahren (vgl. DRV, 2016, S. 13). Dies ist ein Paradebeispiel für eine disruptive Technologie, die den kompletten Markt, eine Branche umkrempelt und Bedingungen komplett neu ausrichtet.

Eine ähnliche Entwicklung kann auch die Branche der Steuerberatung erfahren, wenn auf disruptive Veränderungen im Markt nicht reagiert wird und man sich den neuen Bedingungen nicht entsprechend anpasst.

Die Komplexität im Geschäftsmodells eines Steuerberaters ist hauptsächlich der Grund, weswegen eine digitale Disruption in dieser Branche noch nicht stattgefunden hat. Sie ist aber kein Garant für die ewige Verteidigung des Geschäftsmodells der kleinen Steuerkanzlei. Äußere Einflüsse wie die Vereinfachung des Steuerrechts und digitale, einfache E-Government-Angebote seitens des Staates können zur Auflösung dieser Komplexität führen und somit eine Vertretung in Steuersachen für viele Mandanten obsolet machen.

Auch die Nachfrage der Mandanten nach individueller, maßgeschnittener Beratung bietet einen geeigneten Schutz gegen die Digitale Disruption. Denn standardisierbare, einfache Dienstleistungen wie das Buchen einer Pauschalreise lassen sich leicht digital substituieren. Eine Beratung zu persönlicher Steuerstrategie ist bspw. zwar etwas, das sich zwar ebenfalls technisch substituieren lässt. Jedoch ist es relativ gesehen viel komplexer als das einfache Vermitteln von Reisen. Ähnlich verhält es sich mit fast allen anderen Dienstleistungen, die die kleine Steuerkanzlei anbietet. Die technische Substituierbarkeit ist nicht ausgeschlossen. Jedoch ist sie durch individuelle Anforderungen an die Dienstleistungen und deren Komplexität nur bedingt gegeben.

3.3 Branchentrends

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: ELSTER. Anzahl der elektronisch übermittelten Einkommensteuererklärungen." 2018. Statista Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/153615/umfrage/elektronische-steuererklaerung/ ; Zugriff am 19. April 2018

Die Bundesregierung ist stets bemüht die staatliche Verwaltung zu digitalisieren und den Bürgern einfache elektronische Dienstleistungen anzubieten. Dazu gehört zum Beispiel auch das elektronische Projekt der deutschen Steuerverwaltung zur Abgabe von Steuererklärungen über das Internet. Das Projekt trägt den Namen Elster, der ein Akronym für “El ektronische St euer er klärung” ist (vgl. https://www.finanzamt.

bayern.de/Informationen/Elster/ ; Abruf am 1.4.2018). Die Anzahl der elektronisch übermittelten Einkommensteuererklärungen wächst deswegen in der Bundesrepublik von Jahr zu Jahr kontinuierlich (vgl. Abb. 5).

Es sind somit zwei große Trends zu konstatieren. Der erste große Trend ist die fortschreitende Digitalisierung im Staatssystem und das Bereitstellen von elektronischen Angeboten, die dem Bürger seine Pflichten wie die Abgabe einer Steuererklärung erleichtern. Der moderne Staat versteht sich immer mehr als “E-Government”. Im August 2013 ist in der Bundesrepublik das E-Government-Gesetz, kurz EGovG in Kraft getreten, das den genauen Ablauf der Digitalisierung und Organisation in der Staatsverwaltung regelt (vgl. EGovG).

Wenn der Staat sich also auf die Agenda setzt sein Steuersystem zu vereinfachen und zu digitalisieren und es des Weiteren einen allgemeinen Trend zur digitalen Affinität der Bürger gibt, ergibt sich daraus zwangsweise der zweite Branchentrend hervor - der Trend zur eigenen mithilfe einer Software statt des Steuerberaters angefertigten Steuererklärung.

Der Vorreiter in Sachen Digitalisierung und E-Government ist weltweit führend Estland. In diesem kleinen baltischen Staat werden 95% der Steuererklärungen online abgegeben. Das Steuerrecht ist so vereinfacht, sodass die Abgabe einer Steuererklärung nur zwischen 3 und 5 Minuten in Anspruch nimmt. Neben der Abgabe der Steuererklärung ist das Abführen von Sozialversicherungsbeiträgen in Estland rein elektronisch. Ferner dessen sind 98% der estnischen Unternehmen online gegründet. Und den höchsten Digitalisierungsgrad kann das kleine Land im Bereich der Banküberweisungen vorweisen. Denn es sind 99% aller Banküberweisungen, die dort online abgewickelt werden (vgl. https://e-estonia.com/solutions/business-and-finance/ Abruf am 1.4.2018).

Laut dem Whitepaper „E-Government – Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung im europäischen Kontext” der renomierten Unternehmensberatung Horváth & Partners ist das die wünschenswerte Zukunft für Deutschland. Denn die Digitalisierung, speziell das E-Government birgt enorme Erfolgspotenziale in sich. Das Risiko für Deutschland besteht im Gegenteil darin diese Potenziale gerade in der öffentlichen Verwaltung nicht zu nutzen (vgl. Manner/Weise, S. 7, 2017).

4 Neue Marktteilnehmer

Die deutsche Wirtschaft ist am Anfang des 21. Jahrhunderts. noch viel mehr von globalen Zusammenhängen geprägt als zum Ende des 20. Jahrhunderts. Man braucht nur die Straße einer deutschen Großstadt zu betreten um die aktuell boomenden Investitionen in die Realwirtschaft mit eigenen Augen zu sehen. Man sieht die Mietautos, -fahrräder und -roller der Sharing Economy. Man bemerkt auch die eilenden Zustelldienste von online verkauftem Essen, Konsumgütern und Waren aller Art. Und wenn man einen Blick auf die Außenwerbung wirft, wird man auffällig viel Werbung von jungen Neugründungen konstatieren. Die Investitionen aus der Finanzwirtschaft in die Realwirtschaft boomen.

Dies sind nicht nur die Auswirkungen eines allgemeinen technologischen Fortschritts des 21. Jahrhunderts, sondern auch das Ergebnis einer Niedrigzinsphase des Leitzinses, die die Europäische Zentralbank nach der Finanzkrise 2008 einleiten musste (vgl. Ruckriegel, 2011, S. 107-114).

Um die Preisstabilität zu gewährleisten bedient sich die EZB der Geldmengensteuerung. Das Instrument hierfür ist die Veränderung des Leitzinses (vgl. EZB, 2011, S. 75-76). Vor allem die hoch verschuldeten GIPS-Staaten sind ein Problem, worauf man reagieren musste. Allein die laufenden Zins-Rückzahlungsverpflichtungen dieser Staaten hätten diese zum baldigen Bankrott geführt. Durch die niedrigen Zinsen können diese Staaten ihre laufenden Verbindlichkeiten bedienen, ohne andere Mitgliedsstaaten der EU zu gefährden (vgl. Sinn, 2017, S. 40-41). Dieser makroökonomische Zusammenhang führt zur vermehrten Umlenkung von Geldströmen aus der Finanz- in die Realwirtschaft In der Praxis heisst es, dass durch diese Umstände eine kleine Steuerkanzlei nicht mehr nur hauptsächlich mit den anderen Kanzleien der lokalen Umgebung im Wettbewerb steht, wie dies der Fall in den 80er und 90er Jahren des 20. Jahrhunderts noch gewesen ist. Vielmehr weitet sich die Konkurrenz auf neu gegründete, technologische Unternehmen aus, die der Steuerberatung ähnliche Substituts-Dienstleistungen anbieten. Die neuen Marktteilnehmer sind aufgrund der zuvor erwähnten makroökonomischen Zusammenhänge mit großem Risikokapital von solventen Investoren ausgestattet. Dies ist mit einem klassischen KMU nicht vergleichbar, wie es bei einer klassischen kleinen Steuerkanzlei der Fall ist. Das primäre Ziel der neuen Marktteilnehmer, die allesamt die Rechtsform der Kapitalgesellschaft teilen, ist es die Renditeerwartungen ihrer Risikokapitalgeber zu erfüllen, während bei der klassischen, kleinen Steuerkanzlei das primäre Ziel lautet: Existenzsicherung des Berufsträgers und seiner Mitarbeiter.

Nachfolgend werden in der Tab. 1 fünf verschiedene neue Marktteilnehmer vorgestellt. Sie bieten nicht die klassische Steuerberatung an, aber Substitut-Produkte, mit denen man auf den Steuerberater/Buchhalter verzichten kann. Es handelt sich hierbei um eine Auswahl von relevanten und aussichtsreichen Marktteilnehmern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übersicht neuer, relevanter Marktteilnehmer

Quelle: eigene Darstellung

Zeitgold GmbH

Das Unternehmen Zeitgold bietet eine Lösung für KMU für die aufwändige Vorbereitung der Buchhaltung. Dabei lässt der Kunde die Belege einfach unsortiert vom Mitarbeiter von Zeitgold abholen, anschließend werden die Belege eingescannt und einer Software anschließend vom Kunden selbst in die Buchhaltung eingepflegt. Außerdem gibt eine Übersicht über die aktuell ausstehenden Rechnungen. Zusätzlich wird von Zeitgold auch die Lohnabrechnung erstellt. Die Jahresabschlüsse und Ust.-Voranmeldungen werden aber vom kooperierenden Steuerbüro erstellt (vgl. https://www.zeitgold.com/#so-gehts , Abruf im Internet am 24.4.2018).

Fastbill GmbH

Ein ähnliches Konzept verfolgt das Unternehmen FastBill. Es werden ebenfalls Papierbelege eingescannt und anschließend mittels einer Software in eine logische Reihenfolge gebracht und verwaltet. Anschließend werden die Belege nach Freigabe des Kunden an den Steuerberater digital durch eine API-Schnittstelle weitergeleitet. (vgl. https://www.fastbill.com/ , Abruf am 24.4.2018)

Candis GmbH

Einen Schritt weiter geht Candis. Es bietet eine Software, die das Online-Banking mit der Buchhaltung automatisch synchronisiert und somit alle Kontobewegungen mit Belegen abgleicht. Dabei ist erkennt die Software automatisch Belege bspw. in den eMails und ordnet sie automatisch einer Kontobewegung zu. Papierbelege werden vom Kunden selbst oder von Candis eingescannt und digitalisiert. Auch das Bezahlen von ausstehenden Rechnungen lässt sich nur per Mausklick erledigen. Die steuerliche Deklaration geschieht auch hier mittels eines Steuerberaters (vgl. https://candis.io/ , Abruf im Internet am 24.4.2018)

Wundertax GmbH

Die steuerliche Deklaration lässt sich mithilfe von Produkten von Wundertax erledigen. Das Unternehmen betreibt auf mehrere Kundengruppen wie Studenten , Arbeitnehmer, Polizisten, Bundeswehrsoldaten oder internationale Expatriate (Auswanderer), spezialisierte Webseiten, die dem Kunden das Ausfüllen des Steuerformulars soweit vereinfachen, so dass dieser dieses nur noch auszudrucken und zum Finanzamt hinzuschicken braucht. Der Service geschieht zum kleinen Pauschaltarif, welcher nur im Falle einer Steuerrückerstattung fällig wird (vgl. https://www.wundertax.de/ , Abruf am 24.4.2018).

Smartsteuer GmbH

Und während Wundertax einfache Steuererklärungen für Arbeitnehmer und Studenten ermöglicht, erleichtert das Unternehmen Smartsteuer es auch den Selbständigen das Steuerformular auszufüllen. Dabei beschränkt sich das Angebot noch auf Einzelunternehmer und Freiberufler. Die Software ist ebenfalls browserbasiert und besitzt eine Schnittstelle mit der weit verbreiteten Buchhaltungssoftware des Unternehmens Lexware. Die Daten lassen sich aus der digitalen Buchhaltung so einfach übernehmen und in das Steuerformular einfügen. Pro Abgabe wird ebenfalls eine kleine Pauschalgebühr fällig, die um Einiges geringer als eine steuerberaterliche Vertretung ausfällt (vgl. https://www.smartsteuer.de/online/ ; Abruf am 24.4.2018).

Die neuen Wettbewerber zeichnen sich allesamt durch eine komplette Digitalisierung und Rationalisierung des Rechnungswesens und die digitale Abgabe der Steuererklä-

rung ohne fremde Unterstützung.

4.1 Prinzip des Self-Service

Wie eingangs in Kapitel 2 bereits erläutert, liegt das Steuerberatungsmonopol für geschäftsmäßige Hilfeleistungen in Steuersachen bei den in Deutschland zugelassenen Steuerberatern. Der Zugang zum Beruf ist streng geregelt und erfolgt einer strengen staatlichen Prüfung. Dies bedeutet, dass der Marktzugang beschränkt ist und der Zugang für alle anderen Marktteilnehmer im Grunde verwehrt ist.

Die neuen Marktteilnehmer umgehen diese Hürde ganz einfach in dem sie dem Kunden keine Beratung, sondern eine automatisierte Hilfeleistung bieten, sodass der Kunde selbst in der Lage ist seine Buchhaltung oder seine Steuerdeklaration anzufertigen. Die Steuerpflichtigen werden so zu Selbstberatern (vgl. Kapitel 4).

Dieses Prinzip nennt man “Self-Service”. Dieser Anglizismus steht ganz trivial für “Selbstbedienung”. Hinter der Implikation der Selbstbedienung in betriebliche Prozesse zur Gewinnung von Effizienzvorteilen sowie deren schnellerer Abwicklung verbergen sich in der Literatur unterschiedliche Begrifflichkeiten. Sie haben jedoch in ihrer Semantik allesamt genau diesen einen Aspekt gemeinsam.

Nach Salomann wird Self-Service maßgeblich durch zwei Kriterien definiert. Das erste Kriterium ist die Implementierung des Kunden in den Betriebsprozess. Der Kunde erfüllt dabei Prozessschritte, die sonst vom Betrieb erledigt werden würden. Das zweite Kriterium ist die Substitution von persönlicher Interaktion durch die Self-Service-Technologie (vgl. Salomann, 2008. S.28)

Dieses Konzept ist nicht neu. Als einer der ersten setzte der US-Amerikaner Clarence Saunders aus Memphis/Tennessee bereits am Anfang des 20. Jhr. auf den Self-Service. Er führte den heute gewohnten Selbstbedienungsmarkt ein und stieg zu schnellem, jedoch kurzzeitigen Reichtum auf (vgl. https://memphislibrary.contentdm.oclc.org/digital/collection/p16108coll17 ; Abruf am 24.4.2018).

In Deutschland setzten sich nach dem Zweiten Weltkrieg die Lebensmittelgeschäfte der Albrecht Brüder dank diesem Prinzip schnell durch. Diese Rationalisierung bot den Kunden attraktive Preise und bescherte den Eigentümern hohe Gewinne (vgl. Grün/Brunner, 2002, S.43).

Der promovierte Innovationsforscher Meyer nennt die radikale Effizienzsteigerung der digitalen Geschäftsmodelle als einen der Kernfaktoren und Treiber für die Digitale Disruption. Denn es ist ein immenser Wettbewerbsvorteil. Ein weiterer Treiber und struktureller Wettbewerbsvorteil ist die Kompetenzstandartisierung, die es ermöglicht Wissen aus klassischen Berufen zu standardisieren und digital anzuwenden. (Meyer, 2016, S.24)

Auf diesen zwei Prinzipien bauen die neuen Marktteilnehmer ihren Wettbewerbsvorteil auf. Einerseits bedienen sie sich der Kompetenzstandardisierung, in dem sie eine frequentiert nachgefragte Kompetenz des Steuerberaters wie die Anfertigung einer Steuererklärung oder die Buchführung zum Standardprodukt, statt individueller Dienstleistung machen. Und andererseits erzielen sie durch rein automatisierte Prozesse und den Selbstbedienungsansatz eine radikale Effizienzsteigerung, die ihnen strukturelle Kostenvorteile gegenüber einer klassischen kleinen Steuerkanzlei bietet.

Es bleibt also konstatierend zusammenzufassen, dass das Problem des Kunden - das Anfertigen einer Steuererklärung oder die Buchführung, auf zwei grundlegend verschiedenene Art und Weisen gelöst wird. Die klassischen Steuerberater verstehen sich als individuelle Dienstleister nach Maß. Die ihre Mandanten auch persönlich begleiten. Die neuen technologischen Unternehmer verstehen sich dagegen als eine kostengünstigere, standardisierte Alternative, die jedoch vom Kunden relativ gesehen mehr Mitwirkung verlangt. Die persönliche Interaktion eines Mitarbeiters wird in den meisten Fällen durch den beschriebenen Self-Service-Ansatz ersetzt. Dieser Ansatz bildet den Kern der Geschäftsmodelle der meisten neuen Marktteilnehmer.

4.2 Wettbewerbsvorteile neuer Marktteilnehmer

Die Wettbewerbsvorteile von den neuen Marktteilnehmern liegen in erster Linie in der Kapitalausstattung, der mangelnden Notwendigkeit zur Profitabilität in der Startphase und dem hohen betriebswirtschaftlichem sowie technologischen Wissen seitens der Unternehmensführung.

Die Finanzierung erfolgt meistens mittels einer Fremd-Innenfinanzierung, die durch spezialisierte Investoren, vermögende Einzelpersonen (Business Angels) und Kapitalanleger-Fonds (Venture Capital Fonds) vollzogen wird. Das dabei zur Verfügung gestellte Kapital wird als Risikokapital betrachtet. Im Gegensatz zu der meist klassischen fremd-außenfinanzierten kleinen Steuerkanzlei, haftet die Geschäftsführung dieser als Kapitalgesellschaft fungierenden Unternehmen nicht im Fall einer Insolvenz (vgl. Engelhardt, 2018, S.53). Durch die Skalierbarkeit und somit überproportionale Ertragschancen sind die Investoren gewillt viel Kapital zur Verfügung zu stellen. So konnte bspw. das Unternehmen Zeitgold GmbH bereits in der ersten Finanzierungsrunde, der Seed-Finanzierung 4,2 Mio Euro an Kapital einsammeln (vgl. https://www.gruenderszene.de/allgemein/zeitgold-finanzierung-buchhaltung , Abruf am 20.4.2018).

Durch die hohe Kapitaldecke in der Anfangsphase ist das Unternehmen nicht darauf angewiesen sofort Gewinne zu erwirtschaften und Kapitalrückflüsse zu produzieren. Es kann eine geraume Zeit verwenden um das Produkt fertigzustellen und zu entwickeln. Außerdem hat es Mittel um in das Wachstum und Marketing sowie gut ausgebildete Mitarbeiter zu investieren. Nach der längeren Startphase kann so ein Unternehmen groß heranwachsen und das investierte Kapital um ein Vielfaches zurück erwirtschaften. Anders ist es bei der kleinen Steuerkanzlei, die ein klassisches KMU darstellt. Der persönlich haftende Berufsträger gründet die Kanzlei entweder aus eigenen Rücklagen oder finanziert durch einen Kredit. Die Kapitaldecke ist um ein Wesentliches geringer.

So gründen bspw. 10-15% der Steuerberater ihre kleine Steuerkanzlei sofort nach dem Steuerberatungsexamen mit nur etwa 40.000 Euro aus eigenen Mitteln (vgl. Wehmeier, 2014, S.3). Dies lässt keinen Raum für Investitionen wie in eine hochtechnologische Produktentwicklung. Vielmehr versteht sich die Steuerkanzlei als ein klassisches KMU ohne große Wachstumsambitionen.

Und schließlich liegt ein großer Unterschied in der Ausbildung der Geschäftsführung und der Mitarbeiter. Die Ausbildung der Geschäftsführung der neuen Marktteilnehmer ist betriebswirtschaftlich meist mit der Spezialisierung auf Unternehmensführung und Management. Die Mitarbeiter können in der Regel Studienabschlüsse vorweisen. Des Weiteren gibt es IT-Fachkräfte mit modernsten Kompetenzen. In der klassischen Steuerkanzlei sieht es dagegen anders aus. Der Berufsträger und Geschäftsführer zugleich hat in der Regel als Einziger eine akademische Ausbildung. In der Regel lag der Schwerpunkt auf dem Fachgebiet Steuern. Die Mitarbeiter haben in der Regel Ausbildungsberufe wie Steuerfachwirt oder Steuerfachkraft. Es gibt keine besonders spezialisierte IT-Kräfte.

Es lässt sich feststellen, dass die neuen Marktteilnehmer in der Regel relativ gesehen besser finanziert sind. Des Weiteren verfolgen sie ein anderes, größeres Geschäftskonzept, so dass später nach erfolgreichem Bestehen am Markt, ein Größenvorteil dieser Wettbewerber hinzu kommen kann. Überhaupt verfolgen sie ein ganz anderes Geschäftsmodell, das auf Automatisation und Skaleneffekte ausgerichtet ist. Und schließlich haben diese Unternehmen fachlich breiter ausgebildete Fachkräfte und einen größeren Anteil an Akademikern. Die klassische kleine Steuerkanzlei ist dagegen eher eine Dienstleistungsmanufaktur mit dem primären Ziel der eigenen Existenzsicherung statt Expansion. Das Personal hat eine sehr tiefe statt breite Ausbildung, was sich im Portfolio des Dienstleistungsangebots widerspiegelt.

5 Strategische Fähigkeiten kleiner Steuerkanzlei nach RBV

Resource Based View

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Resource Based View

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson, Scholes, Whittington, 2011, S. 129

Zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und der Entwicklung einer Zielsetzung, sowie der dahin führenden Maßnahmen gehört zuerst eine grundlegende Analyse der Ressourcen sowie Kompetenzen eines Unternehmens, in diesem Fall der kleinen Steuerkanzlei. Der Verfasser dieser Arbeit führt dies auf Grundlage des Modells aus dem strategischen Management, des Resource Based View, kurz RBV. Dieses Modell ist eine Auflistung von strategischen Fähigkeiten eines Unternehmens, die später klassifiziert werden. Auf den Stärken baut man einen Wettbewerbsvorteil auf und entwickelt anschließend eine Strategie.

Der ressourcenorientierte Ansatz wurde bereits in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts postuliert. Weiterentwickelt und geprägt haben ihn laut der heutigen Forschermeinungen in der Fachliteratur zwei Wirtschaftswissenschaftler - Birger Wernerfelt mit dem Fachartikel ”A resource based view of the firm” (vgl. Wernerfelt, 1984, S. 171-180) und Jay Barney mit der Veröffentlichung von “Firm resources and and sustained competitive advantage” (vgl. Barney, 1991, S.99-120).

Beide sind sich einig, dass die besonderen Fähigkeiten eines Unternehmens die Grundlage für seinen Wettbewerbserfolg bilden. Die strategischen Fähigkeiten werden, wie in der Tab. 2 dargestellt, in Schwellenfähigkeiten und Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil strukturiert.

mögliches RBV der kleinen Steuerkanzlei

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Tab. 3: mögliches RBV der kleinen Steuerkanzlei

Quelle: eigene Darstellung aus Anwendung der Tab. 2

Die Schwellenfähigkeiten sind dabei Fähigkeiten, die notwendig sind um in den Wettbewerb einzutreten. Sie werden nochmals in Schwellenressourcen und Schwellenkompetenzen untergliedert. Die Schwellenressourcen sind dabei Ressourcen, die die Mindestanforderungen der Kunden erfüllen. Und die Schwellenkompetenzen sind die Aktivitäten und Prozesse, die die minimalen Erwartungen der Kunden erfüllen müssen (vgl. Johnson et al., 2011, S. 131).

Die Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil sind von enormer Bedeutung, damit das Unternehmen nicht nur überleben, sondern sich am Markt auch behaupten kann. Dies sind besondere, schwer zu imitierbare, einzigartige Fähigkeiten, die nochmals in einzigartige Ressourcen und Kernkompetenzen untergliedert werden. Eine einzigartige Ressource ist bspw. ein guter Markenname. Eine Kernkompetenz ist eine Fähigkeit aus dieser einzigartigen Ressource Aktivitäten und Prozesse aufzubauen. Ein Beispiel hierfür ist eine starke Kundenbindung, die aus der vorhin erwähnten guten Marke erfolgt (vgl. Johnson et al., 2011, S. 132) Eine Übersicht möglicher strategischer Fähigkeiten für eine kleine Steuerkanzlei kann unter Anwendung dieses Ansatzes, wie in der Tabelle 3 dargestellt, aussehen.

5.1 Analyse strategischer Fähigkeiten nach VRIN

Das VRIN -Modell

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Tab. 4: Das VRIN-Modell

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson et al., 2011, S.143

Die Bewertung der Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil geht auf J. Barney zurück. Er postulierte, dass die strategischen Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil sich in vier Bewertungskriterien runterbrechen lassen: Wert, Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit. Der Reihenfolge nach wächst dabei die Bedeutung für den Grad eines potentiellen nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (vgl. Barney, 1991, S. 112).

Wertvoll ist eine Fähigkeit, wenn sie es der Organisation ermöglicht akzeptable Gewinne zu erzielen. Als selten gilt eine Fähigkeit, wenn sie im komparativen Konkurrenzvergleich nur rar vorhanden ist. Als nicht imitierbar gelten Fähigkeiten, die für die Konkurrenz nur schwer oder gar nicht nachzumachen sind, wie bspw. ein begnadeter Geschäftsführer. Und schließlich als nicht substituierbar gilt eine strategische Fähigkeit, wenn sie nicht durch der Kategorie fremde Produkte oder Kompetenzen ersetzbar ist, wie es bspw. der klassische Postbrief durch die E-Mail ist (vgl. Johnson et al., 2011, S.137-142). Die visuelle Darstellung findet sich in der Tab. 4.

Bewertung einzigartiger Ressourcen in Anlehnung nach VRIN:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Bewertung einzigartiger Ressourcen in Anlehnung nach VRIN

Skala: ++ = sehr gut ; + = gut ; 0 = neutral ; - = schlecht ; -- = sehr schlecht

Quelle: eigene Darstellung aus Anwendung der Tab. 4

In der vorliegenden Arbeit wird keine einzelne, spezielle Steuerkanzlei behandelt, sondern eine symbolische kleine Steuerkanzlei, die stellvertretend für 70% der Steuerkanzleien in Deutschland ist (vgl. Studie Steuerberatung 2020, 2014, S. 24). Folglich bewertet der Verfasser in der Tabelle 5 hypothetisch mögliche einzigartige Ressourcen und in der Tabelle 6 ebenfalls hypothetisch mögliche Kernkompetenzen einer geläufigen klassischen kleinen Steuerkanzlei.

Die Anwendung des VRIN-Modells für Einzelfall ist in der Praxis jedoch dieselbe. Man (i.d.R. ein Unternehmensberater) strukturiert eine Auflistung von Schwellen- fähigkeiten und einzigartigen Fähigkeiten eines Unternehmens und bewertet diese anschließend subjektiv. Und anschließend führt man daraus Schlüsse, welche Fähigkeiten am Ehesten als Grundstein für einen Wettbewerbsvorteil in Frage kommen.

Im vorliegenden Fall der Bewertung der einzigartigen Ressourcen schneiden die betriebswirtschaftliche Beratung und spezielle Fachgebiete wie internationales Steuerrecht am Besten ab. Beide Ressourcen sind wirtschaftlich wertvoll, denn sie ermöglichen hoch abrechenbare Stundensätze. Des Weiteren sind besondere Fachgebiete in der Steuerberatung relativ gesehen rar gesät. Beides sind außerdem individuelle Leistungen, die durch die individuelle Ausführung schwierig zu imitieren sind. Und schließlich sind diese Ressourcen dadurch auch am Schwierigsten durch bspw. eine Softwarelösung zu substituieren.

Bewertung der Kernkompetenzen in Anlehnung nach VRIN:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6: Bewertung der Kernkompetenzen in Anlehnung nach VRIN

Skala: ++ = sehr gut ; + = gut ; 0 = neutral ; - = schlecht ; -- = sehr schlecht

Quelle: eigene Darstellung aus Anwendung der Tab. 4

In der Bewertung der hypothetischen Kernkompetenzen schneiden die persönliche Kundenbindung und die Vertretung gegenüber dem Finanzamt am Besten ab. Denn sie erweisen sich als wirtschaftlich sehr wertvoll. Die Basis der persönlichen Kunden- bindung ermöglicht eine langfristige, stabile, planungssichere Kundenbeziehung. Die Vertretung des Mandanten gegenüber dem Finanzamt, allgemein und insbesondere bei Steuervergehen, impliziert ein wertvolles Beratungspotential. Des Weiteren ist die persönliche Kundenbindung der heutigen Zeit ein seltenes Gut. Beide Kernkompetenzen beruhen auf individueller Dienstleistung, was sie für die Konkurrenz schwer zu imitieren macht. Schließlich ist dies auch der Grund, warum beide Kernkompetenzen auch schwierig zu substituieren sind. Zwar gibt es für die Vertretung gegenüber dem Finanzamt auch spezialisierte Rechtsanwälte, jedoch ist deren Zahl mit 4.910 im Jahre 2016 relativ gering (vgl. https://www.lto.de/juristen/statistiken/fachanwaltschaft/steuerrecht-zahl-der-fachanwaelte-1960-2016/, Abruf am 20.4.2018). Dadurch ist die Substituierbarkeit nur bedingt gegeben.

Zusammenfassend bleibt es zu konstatieren, dass vor allem die persönlichen und individuellen Dienstleistungen die primären Stärken der kleinen Steuerkanzlei darstellen. Dies sind folglich die aussichtsreichen Grundsteine für einen notwendigen Wettbewerbsvorteil und eine darauf bauende Wettbewerbsstrategie.

5.2 Analyse nach Porter, 5-Forces

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Abb. 6: 5-Forces Modell, Analyse des Branchenwettbewerbs

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Michael.E. Porter, 2008, S.36

Um eine valide Aussage über die Wettbewerbsfähigkeit der kleinen Steuerkanzlei treffen zu können, benötigt es neben der Analyse der Ressourcen und Kompetenzen, einer Analyse des Marktumfeldes. Das dazu geeignete Mittel ist die klassische Analyse des Branchenwettbewerbs nach Michael E. Porter (vgl. Abb. 6). Porter ist ein US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler und Professor an der namhaften Harvard Business School in den USA. Sein Modell der 5-Forces ist ein holistischer Ansatz um die Machtverhältnisse und Rivalität einer Branche zu strukturieren und daraus eine Bewertung für die Attraktivität dieser und auch eine potentielle Veränderung dieser Branche abzuleiten. Anhand dieser Bewertung kann man eine Strategie für die künftige Geschäftstätigkeit einer klassischen kleinen Steuerkanzlei aufbauen.

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Da die Steuerberatungsbranche eine Dienstleistungsbranche ist, ist die Rolle der Lieferanten nicht in der gleichen Dimension wie in den produzierenden Branchen. Allerdings sind auch kleine Steuerkanzleien auf die branchenspezifische Software wie z.B. DATEV angewiesen. Durch eine Vielzahl an Lösungen für Buchhaltungs- und Steuersoftware liegt die Verhandlungsmacht aber eher auf der Seite der Kanzlei.

Mögliche Marktentwicklung: Es ist unter der Prämisse des weiteren allgemeinen technologischen Fortschrittes denkbar, dass weiteres Angebot an Softwarelösungen auf den Markt kommt und die Verhandlungsmacht der einzelnen Steuerkanzlei umso mehr steigt.

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die durchschnittliche Zahl der jährlich betreuten Mandanten beträgt, wie im Kapitel 2.2 bereits erwähnt, in der Hälfte der Fälle nicht mehr als 100. Dies sorgt für eine persönliche Betreuung auf der einen Seite. Auf der anderen Seite verschiebt es die Verhandlungsmacht in Richtung des kleinen Kundenstamms. Der Verlust von wenigen Mandanten kann eine gravierende Umsatzeinbuße für die Steuerkanzlei bedeuten.

Mögliche Marktentwicklung: Wenn man annimmt, dass die Gesamtzahl der potentiellen Mandanten durch Substitut-Produkte tendenziell abnimmt, ist von einer Verschiebung der Verhandlungsmacht zugunsten der Mandanten zu rechnen. Die Branche wird unter dieser Prämisse mehr um einzelne Mandanten buhlen müssen.

Bedrohung durch Konkurrenz

Dieser Determinant deutet vor allem auf die Gefahr der sinkenden Branchenrendite durch potentielle neue Markteintritte der Konkurrenz. Das Risiko eines Markteintritts wird im Wesentlichen durch folgende Faktoren, Markteintrittsbarrieren bestimmt: Größenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen und staatliche Politik ( vgl. Porter, 2008, S. 39-43). Das Geschäft mit den Hilfeleistungen in Steuersachen wird im Wesentlichen nur von der letztgenannten Markteintrittsbarriere bestimmt. Es bedarf der aufwendigen Ausbildung und eines Staatsexamens. Ansonsten bedarf es weder großer Investitionen, noch eines Zugang zu geschützten Vertriebskanälen wie einem Supermarktregal. Die Mandanten benötigen auch keine Umstellungskosten, wenn sie den Steuerberater wechseln. Die Größe spielt keine wesentliche Rolle, weil die Stückeinzelkosten der Dienstleistung nicht wesentlich sinken. Und schließlich spielt die Produktdifferenzierung eine weniger tragende Rolle, da z.B. die Anfertigung der Steuererklärung für den Mandanten eine Dienstleistung darstellt, deren Qualität im Ergebnis schwer unterscheidungsfähig ist.

Mögliche Marktentwicklung: Die Zahl der in Deutschland zugelassenen Steuerberater hat sich in den letzten 5 Jahren stabil eingependelt und unwesentlich verändert (vgl. Abb. 1, Kapitel 2, Der Beruf des Steuerberaters). Wenn man den in Deutschland stattfindenden demografischen Wandel und den allgemeinen Fachkräftemangel berücksichtigt, kann man folglich nur schließen, dass die Zahl der Zulassungen langfristig nicht weiter zunehmen oder gar sinken wird. Die Bedrohung durch eine unmittelbare Konkurrenz ist also nicht zu erwarten.

Bedrohung durch Substitute

Die in dem Kapitel 4 vorgestellten neuen Marktteilnehmer bieten für die Mandanten einer klassischen kleinen Steuerkanzlei sowohl komplementäre als auch substitutionelle Dienstleistungen an (vgl. Kapitel 4, Neue Marktteilnehmer). Diese Substitute stellen einer klare Bedrohung für das Geschäft einer klassischen Steuerkanzlei dar. Denn sie sind aufgrund der Automatisierung kostengünstiger, als eine klassische Steuerkanzlei, die nach der StBVV abrechnet. Jedoch beruhen diese Substitute zum großen Teil auf der Mitwirkung des Mandanten, die diesen so mehr zum Prosumenten werden lassen.

Mögliche Marktentwicklung: Die Substitute stellen eine klare Alternative zu den klassischen Dienstleistungen einer Steuerkanzlei dar. Die Mandanten, die selbst das Interesse und Zeit für die Buchhaltung und Steuererklärung mitbringen, finden so Möglichkeiten um ihr Rechnungs- und Steuerwesen effizienter abzuwickeln. Unter dieser Prämisse lässt sich schlussfolgern, dass die Gesamtzahl der potentiellen Mandanten also schrumpfen wird.

Intensit ä t des Branchenwettbewerbs

Alles in allem ergibt sich ein gemäßigter Branchenwettbewerb. Es gibt durch staatliche Regelungen der StBVV keinen Preiskampf. Ebenfalls durch staatliche Regelungen der Zulassung zum Beruf ist auch der Marktzugang für potentielle Konkurrenten geregelt. Einziger Wettbewerbstreiber sind die neu aufkommenden Substitute, die den Wettbewerb, das Buhlen um die Mandanten, anheizen können.

Mögliche Marktentwicklung: Unter der Prämisse der stärkeren Substituierung der Dienstleistungen einer klassischen Steuerkanzlei, kommt es zu mehr Branchen-wettbewerb, der ein strategisches Korrektiv der Wettbewerbsstrategie für jede einzelne Steuerkanzlei notwendig werden lässt.

6 Konzept strategischer Neuausrichtung

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Abb. 7: Typen von Wettbewerbsstrategien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an M.E. Porter, 2008, S.77

Als logische Konsequenz zu der vorhergehend ausgearbeiteten Analyse folgt ein Bündel von potentiellen Maßnahmen, ein Konzept, das der klassischen kleinen Steuerkanzlei dabei helfen kann die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die folgenden Maßnahmen sind stark verallgemeinert. Jede Kanzlei bedarf einer individuell geplanten strategischen Ausrichtung. Jedoch lässt sich aufgrund der großen Schnittmengen zwischen den einzelnen Kanzleien eine valide Empfehlung treffen, wie man das Geschäft der meisten kleinen Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation besser neu ausrichten kann. Zunächst gilt es jedoch den geeigneten Strategie-Typen zu bestimmen, aus dem die Maßnahmen abgeleitet werden.

Der Wirtschaftswissenschaftler, der das strategische Management sehr geprägt hatte, Michael E. Porter typisiert drei generische Wettbewerbsstrategien: Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und eine Konzentration auf Schwerpunkte. In der umfassenden Kostenführerschaft strebt das Unternehmen zum Schutz gegen die 5 Triebkräfte des Wettbewerbs, eine maximale Senkung seiner Kosten. Dabei agiert es auf dem gesamten Markt. In der Strategie der Differenzierung strebt das Unternehmen eine Einzigartigkeit an. Dieses geht eng mit einer starken Markenbildung einher. Geringe Kosten sind dabei nicht das primäre Ziel. Das Ziel ist es im Gegenteil durch die ausgeprägte Differenzierung den Kunden weniger für den Preis zu sensibilisieren und stärker an die besondere Marke zu binden. Dabei tritt das Unternehmen auf dem gesamten Markt auf. Und schließlich kann sowohl die Differenzierungsstrategie, als auch die Bestrebung der Kostenführerschaft in einem Teilmarkt angewendet werden. Dies wird als die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Marktnischen) bezeichnet (vgl. Porter, 2008, S. 71-76).

Für eine kleine Steuerkanzlei, die der Größe nach ein klassisches KMU ist, kommt das Bestreben nach Kostenführerschaft nicht in Frage, da Kostenführerschaft durch eine Reihe der Verbund- und Skaleneffekte einer großen Betriebsgröße ermöglicht wird. Des Weiteren wird durch die StBVV ein Preisgestaltungsrahmen vom Staat vorgegeben.

Es bleibt eine Strategie der Differenzierung auf dem Gesamt- oder ausgewähltem Teilmarkt übrig. Dabei ist es wichtig die Differenzierung auf den individuellen Stärken der Steuerkanzlei aufzubauen. Aus den Stärken, die auf den Gesamtmarkt gerichtet sind, wie persönliche Kundenbindung, Beratung für Schenkungssteuer oder Immobilienbesteuerung lässt sich ebenso gut ein Wettbewerbsvorteil aufbauen, wie auf den Nischenmärkten wie Beratung für internationales Steuerrecht, spezielle betriebswirtschaftliche Beratung zu Franchise-Systemen oder individuelle Beratung zum anstehenden Steuerstrafverfahren. Wichtig sind dabei die individuellen Kenntnisse, Qualifikationen und Fähigkeiten des einzelnen Steuerberaters und seiner Mitarbeiter (vgl. Kap. 5, Strategische Fähigkeiten einer kleinen Steuerkanzlei nach RBV).

6.1 Strategie-Implementierung

Die Implementierung der Strategie ist der nächste logische Schritt, nach der Auswahl und Formulierung der individuell passenden Wettbewerbsstrategie.

Angenommen, dass die symbolische kleine Steuerkanzlei ihren Wettbewerbsvorteil auf den in Kapitel 5.2 eruierten Stärken im Fachgebiet des internationalen Steuerrechts und der persönlichen Kundenbindung bauen möchte. Daraus ergibt sich anschließend die Entscheidungsnotwendigkeit welche Wettbewerbsstrategie man damit verfolgen möchte. Da die Strategie der Kostenführerschaft wie in Kapitel 6 bereits erklärt, schon wegen der notwendigen Unternehmensgröße nicht in Frage kommt, bleibt die Strategie der Differenzierung übrig. Es bleibt nur noch zu entscheiden, ob diese Strategie im Gesamtmarkt oder einem Teilmarkt anzuwenden ist. Am 1.1.2018 gab es bundesweit laut der Berufsstatistik der Bundessteuerberaterkammer lediglich 1.197 Fachberater für internationales Steuerrecht (vgl. Bundessteuerberaterkammer, Studie Berufsstatistik 2017, 2018, S.12). Von daher ist von einem Nischenmarkt auszugehen.

Als eine mögliche Vision ergibt sich eine Vorstellung von einer etablierten und anerkannten Kanzlei, die mittelständische Unternehmer und internationale, in Deutschland arbeitende Fachkräfte bezüglich länderübergreifender Besteuerung berät. Da die Steuerabkommen und -anrechnungen zwischen Deutschland und anderen Staaten stets unterschiedlich vereinbart worden sind, ist eine individuelle Beratung und Fachkompetenz notwendig. Diese Strategie setzt vor allem auf den Zukunftstrend der fortschreitenden Globalisierung und die Exportstärke der Bundesrepublik.

Weiter gilt es eine konkrete Zielsetzung zu formulieren. Die Ziele müssen dabei nach der allgemein bekannten SMART-Formel - spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein. Eine mögliche Zielsetzung ist also in diesem Fall: Etablierung als eine Fachkanzlei für internationales Steuerrecht mit mindestens 50% Fachmandanten und einer exklusiven, individuellen Beratung, binnen 3 Jahren.

Zur Überprüfung wird die Beratungsleistung, die nicht greifbar ist, deswegen z.B. indirekt in den wiederkehrenden Kundenbefragungen als Net Promoter Score gemessen. Und die Fachmandanten werden bspw. intern im CRM-System kategorisiert und eingepflegt. Controlling sichert die Verwirklichung der Strategie-Implementierung.

6.2 Strategische Maßnahmen

Der Vorteil eines kleinen Unternehmens gegenüber einem Großunternehmen ist die Schnelligkeit um einen Kurswechsel vollziehen zu können. Es gibt keine langen Kommunikationswege und viel weniger Entscheidungsebenen. Der Vorteil der Agilität eines KMU wie einer klassischen Steuerkanzlei, ist eine der Stärken, die bei der Umsetzung der Strategie ihr von daher sehr zu Gute kommt.

Die Maßnahmen zum Erreichen der im Kap. 6.1 angesetzten Zielsetzung einer Etablierung als eine Fachkanzlei für internationales Steuerrecht können folgend aussehen: Fachqualifikation der Mitarbeiter, Kommunikation der Spezifikation und Akquisition spezieller Mandanten.

Die Fachbezeichnung “Fachberater für internationales Steuerrecht” erlangt man nach einer Weiterbildung als zugelassener Steuerberater. Einen passenden Lehrgang bietet bspw. das Deutsche wissenschaftliche Institut der Steuerberater an. Drei vierstündige Leistungskontrollen und 120 Zeitstunden sind der Umfang von einem solchen Lehrgang, der für die Fachspezifikation qualifiziert (vgl. https://www.dws-institut.de/veranstaltungen/detail/fachberater-in-fuer-internationales-steuerrecht, Abruf am 20.4.2018). Ähnliche Weiterbildungen existieren auch für die Steuerfachangestellten.

In der Unternehmenskommunikation ist es besonders wichtig den fachlichen Schwerpunkt bzw. die Positionierung nach außen zu kommunizieren.

Die Schaltung von Werbeanzeigen für Steuerkanzleien war lange Zeit unüblich. In den 70er Jahren schalteten Steuerberater in den Zeitungen als eigene Urlaubsankündigung getarnte Anzeigen, um auf sich aufmerksam zu machen. Denn Werbung galt für den Berufsstand der Steuerberater als sittenwidrig und war durch das Berufsrecht untersagt. Erst 1994 hob das Bundesverfassungsgericht dieses Verbot auf. Denn dieses Verbot ist nicht mit der im zwölften Artikel des Grundgesetzes manifestierten Freiheit der Berufsausübung vereinbar. Heute kann demnach eine Steuerkanzlei theoretisch die ganze Stadt mit ihrer Werbung zuplakatieren (vgl. Kisslinger-Popp, 2014, S.77).

Die Werbung als das Kernelement der Unternehmenskommunikation ist ein wesentlicher Baustein für den Erfolg der Kommunikationskampagne. Immer noch sind Werbeaktivitäten unter den Steuerberatern nur gering verbreitet. Gerade für die Kommunikation der Positionierung der Kanzlei als eine Fachkanzlei führt jedoch kein Weg daran vorbei ausgiebig und modern Werbeaktivitäten durchzuführen.

Da das Internet heute einen festen Platz in unserem Alltag einnimmt und ein integraler Bestandteil unseres Lebens ist, eignet sich der Internetauftritt der Steuerkanzlei gut als ein Kommunikationsmittel (vgl. Jäger, 2014, S.217).

Der Spezialist fürs Webmarketing Thomas Jäger rät allgemein zu einer ubiquitären Internet-Präsenz der Kanzlei. Denn so erzielt man die notwendige Aufmerksamkeit und Reichweite. Der Experte rät daher zur Präsenz auf einer Bandbreite von Kanälen von sozialen Netzwerken wie Facebook zu beruflichen Netzwerken wie XING oder LinkedIn, sowie spezifischen Verzeichnissen wie den Steuerberater-Portalen. Des Weiteren ist es wichtig eine suchmaschinenoptimierte Webseite zu haben und die Möglichkeit in der Suchmaschine zu werben, zu nutzen (vgl. Jäger, 2014, S.238-245).

Es lässt sich zusammenfassen, dass neben einer fachlichen Qualifikation eben so die entsprechende Kommunikation von enormer Bedeutung ist. Diese Kombination von hoher fachlicher Spezialisierung und stetiger Kommunikation lässt eine Marke aufbauen, die zukunftssicher und schwierig nachzuahmen ist. Die Markenbildung ist der Schlüssel zum Erhalt und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit für die klassische kleine Steuerkanzlei. Und das fortwährende Controlling dieser Maßnahmen ist die Sicherung dieses Erfolgskurses.

7 Handlungsempfehlungen

Im Verlauf dieser Arbeit kristallisierten sich Forschungsfragen heraus. Daher werden in diesem Kapitel diese Forschungsfragen mit praxisnahen Handlungsempfehlungen für jeden Inhaber einer klassischen kleinen Steuerkanzlei beantwortet.

Ist die Annahme, dass die selbständige, freiberufliche Steuerberatung grundsätzlich ein vom Staat geschütztes Geschäftsmodell ist, das nur schwierig scheitern kann, richtig?

Empfehlung: Nein, dies galt zwar lange so, ist auf die mittlere Perspektive jedoch nicht mehr zutreffend. Der Grund dafür ist die vermehrte Digitalisierung, die daraus folgende Zunahme der Buchgeldtransaktionen und die digitale Abwicklung, sowie Vereinfachung des Steuersystems. Aus dem ersten Trend lässt sich schlussfolgern, dass die Buchhaltung, die Grundlage der steuerlichen Erfassung darstellt, von einer Software wie von einer Fachkraft ebenbürtig automatisch erstellt werden kann. Der zweite Trend des E-Governments begünstigt eine Selbstanfertigung der Steuerdeklaration. Der digitale Vorreiter des E-Governments in Europa heisst Estland. Dieses kleine Land macht es vor, dass das Steuerwesen durch die Digitalisierung enorm vereinfacht und viel bürgerfreundlicher gestaltet werden kann (vgl. Kapitel 3.3, Branchentrends).

Ist eine allgemeine Änderung in der Ausrichtung der Geschäftigkeit der klassischen kleinen Steuerkanzlei aus der Sicht des Verfassers notwendig?

Empfehlung: Ja, denn das bisherige generalistische Geschäftsmodell einer klassischen kleinen Steuerkanzlei wird vor allem preislich nicht mit den effizienteren Substituten mithalten können. Die Prozesse einer kleinen Steuerkanzlei sind personalintensiver, als die automatisierten Softwarelösungen von neuen Marktteilnehmern. Es ist von daher dringend eine Strategieänderung in Richtung der Strategie einer Differenzierung auf dem Gesamtmarkt oder einer Fokussierung auf einen Teilmarkt (Fokus auf eine Marktnische) zu empfehlen. Die Strategie der Kostenführerschaft auf dem Gesamt- oder Teilmarkt durch eine Implementierung der weniger personalaufwendigeren, automatisierter Prozesse ist dagegen aufgrund der kleinen Betriebsgröße der typischen Steuerkanzlei nicht zu empfehlen. Die Kostenvorteile dieses Ansatzes spiegeln sich nicht für Kleinunternehmen wider (vgl. Kap. 6, Konzept strategischer Neuausrichtung).

Welche Strategie kann eine klassische Steuerkanzlei wählen um in der Zukunft weiterhin wettbewerbsfähig und marktrelevant zu bleiben?

Empfehlung: Die Strategie der Differenzierung auf dem Gesamt- oder Teilmarkt ist die passende Wettbewerbsstrategie für eine klassische kleine Steuerkanzlei. Wichtig ist hierbei die individuellen Stärken (einzigartige Ressourcen/Kernkompetenzen) der einzelnen Kanzlei zu eruieren und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und eine Marke aufzubauen (vgl. Kap. 6, Konzept strategischer Neuausrichtung).

Warum sollte man als kleine Steuerkanzlei auf besondere Kompetenzen als Geschäftsstrategie setzen?

Empfehlung: Besondere Kompetenzen sind durch ihre eigene Komplexität oder kleinem potentiellen Markt von Wettbewerbern besser geschützt, als generische Fähigkeiten wie die Anfertigung der Steuererklärung oder Buchhaltung. Diese Fähigkeiten ziehen durch ihre potentielle Marktgröße und geringere Komplexität automatisch Wettbewerber an.

Diese neuen Marktteilnehmer müssen sich nicht unbedingt als direkte Konkurrenten verstehen, sondern als Anbieter von Substituten aus einer anderen Branche, der IT-Branche. Diese sind anders strukturiert und besser mit Kapital ausgestattet, so dass ein direkter Wettbewerb für die klassische kleine Steuerkanzlei nicht lohnt (vgl. Kap. 4, Neue Marktteilnehmer).

Welche Strategie ist aus der Sicht des Verfassers am Zukunftsfähigsten?

Empfehlung: Unternehmensstrategien, die auf die bereits lange fortschreitende Trends wie Urbanisierung, Globalisierung und den demografischen Wandel setzen, sind sehr zukunftsfähig. Insbesondere die traditionell große Exportstärke Deutschlands und die globalisierungsbedingt steigende Zahl der internationalen Arbeitnehmer und Unternehmen in der Bundesrepublik, sprechen für einen künftig großen Markt, der durch seine Komplexität und Bedarf an individueller Beratung nicht einfach von IT-Unternehmen zu substituieren sein wird (vgl. Kap. 6.1, Strategie-Implementierung).

8 Schlussbetrachtung

Die Welt der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts folgt ganz anderen Dynamiken als im 20. Jahrhundert. Der technologische Fortschritt lässt die Märkte viel vernetzter und dynamischer werden. So können plötzlich Unternehmen aus der IT-Branche existenzbedrohlich für traditionelle Reisebüros oder Videotheken werden. Ob Selbiges auch für die klassische kleine Steuerkanzlei zutrifft, war der Gegenstand dieser Arbeit.

Die Erkenntnis ist, dass der selbe Effekt der Disruption für Steuerkanzleien tendenziell nicht zu erwarten ist. Denn die Komplexität der Dienstleistung eines Steuerberaters ist wesentlich höher, als die eines Reisevermittlers oder die eines Videofilmverleihs. Jedoch ist die schützende Komplexität nicht in der gesamten Palette der Dienstleistungen gegeben. So besitzt bspw. eine Anfertigung von Steuererklärungen für Arbeitnehmer oder eine Buchhaltung eine weniger hohe Komplexität als eine Beratung zum internationalen Steuerrecht. Die Größe des potentiellen Marktes tut ihr Übriges um Konkurrenz anzuziehen, die trotz eines auf den ersten Blick staatlich geregelten Marktes (exklusive geschäftsmäßige Hilfeleistung in Steuersachen nur für zugelassene Steuerberater), mit Substituten einen relevanten Marktanteil für sich sichern können wird.

Doch selbst unter der Prämisse einer erfolgreichen Marktetablierung von Substituten, lässt sich nicht automatisch ein Untergang der kleinen Steuerkanzleien in Deutschland schlussfolgern. Denn die Substitute bauen fast allesamt auf einem Self-Service-Ansatz. Sie vereinfachen die Buchführung oder die Abgabe der Steuererklärung soweit, sodass eine Inanspruchnahme einer Dienstleistung nicht nötig wird. Jedoch zeichnet gerade der bequeme Service den Wert der Dienstleistung des Steuerberaters aus, auf den nicht alle Mandanten verzichten können und wollen werden.

Es wäre schließlich nur die Frage nach der künftigen Rentabilitätserwartung für kleine Steuerkanzleien zu klären. Unter der Annahme, dass ein gewisser Teil des kleinen Mandantenstammes der einzelnen Kanzlei an Substitute verloren geht, folgt dass die Rentabilität bei gleichbleibender geschäftlicher Tätigkeit sinken wird. Wenn die Kanzleien jedoch mittels einer Differenzierung sich im Wettbewerb neu ausrichten, eine Marke aufbauen und sich auf die besonderen, schwer zu imitierenden Fähigkeiten konzentrieren, wäre es nur logisch, dass Rentabilität positiver ausfallen würde.

Wenn man die demografische Altersentwicklung in Deutschland berücksichtigt, bleibt es anzunehmen, dass die Gesamtzahl der zugelassen Steuerberater sinken wird. Wenn diese Zahl jedoch proportional zu der Anzahl der potentiellen Mandanten sinkt, ist eine neutrale bzw. keine Auswirkung auf die Rivalität bzw. Rentabilität in der Branche zu erwarten.

Es lässt sich abschließend zusammenfassen, dass der technologische Fortschritt und die allgemeine Entwicklung der Wirtschaft auch keinen Halt vor der altbewährten und soliden Branche der Steuerberater macht. Dieses traditionelle Geschäft ist jedoch durch seine komplexe Art und staatliche Regulierung zum Teil gut geschützt. Jedoch reicht dieser Schutz nicht so weit, dass man eine künftige Rendite bei gleichbleibender Wettbewerbsstrategie erwarten kann. Diese Strategie muss den sich neu ergebenden Umständen am Markt angepasst werden. Eine generalistisch aufgestellte Kanzlei wird aufgrund der vorgenannten Gründe weniger rentabel sein. Die vermehrte Markenbildung und größere Spezifikation wird ähnlich anderer Branchen, auch in der Branche der kleinen Steuerkanzleien stattfinden. Denn auch der Steuerberater muss dem Markt folgen und mit der Zeit gehen.

Zu Allerletzt möchte der Verfasser auf den primären Zweck dieser Arbeit auf der Metaebene hinweisen. Der Zweck einer Abschlussarbeit in der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie ist es das im Studium angeeignete Wissen mit einem Praxisbezug anzuwenden. Das Thema der Umstrukturierung in der Steuerberatungsbranche durch neue Marktteilnehmer mit digitalen Produkten ist zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit höchst relevant. Deswegen freut sich der Verfasser umso mehr, wenn die im Zuge dieser Arbeit eruierten Erkenntnisse einem Inhaber einer kleinen Steuerkanzlei zugutekommen, einen Mehrwert bieten und begrüßt jedes allgemeine Interesse seitens der Realwirtschaft. Denn der Zweck der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ist es nach Ansicht des Verfassers der Realwirtschaft zu dienen.

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55 von 55 Seiten

Details

Titel
Konzept strategischer Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
Untertitel
Wird klassische Steuerberatung bald obsolet?
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie, Berlin
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
55
Katalognummer
V432488
ISBN (Buch)
9783668760745
Dateigröße
1267 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit wurde mit höchstem Lob des Dozenten ausgezeichnet. Gerne möchte der Autor, dass Steuerberater und Fachkundige vom Erkenntnisgewinn dieser Abschlussarbeit profitieren. Der Zweck der Betriebswirtschaftslehre ist es der Realwirtschaft zu dienen.
Schlagworte
steuerberatung, digitale transformation, bwl, abwl, management, strategisches management
Arbeit zitieren
Valeriy Leibert (Autor), 2018, Konzept strategischer Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/432488

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