Umsetzung der MaK

Aufbau, Ablauf, Gestaltungsmöglichkeiten sowie die Umsetzung in die Praxis


Seminararbeit, 2005

36 Seiten, Note: 1,0 (95 FP)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einordnung der MaK in das qualitative System der Bankenaufsicht

3 Darstellung der MaK
3.1 Übersicht
3.2 Allgemeine Anforderungen
3.3 Aufbau- und Ablauforganisation
3.4 Risikoklassifikation und Risikomanagement

4 Veränderungen in der Organisation der Kreditinstitute
4.1 Ausgestaltungsmöglichkeiten
4.2 Auswirkungen und Probleme

5 Die Umsetzung in der Praxis
5.1 Überprüfung der zeitlichen Einhaltung
5.2 Vorgehensweise und das Modell K
5.3 Softwarelösungen

6 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung A1: Die MaK im Kontext von § 25a KWG und der PMCR

Abbildung A2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen MaK und Basel II

Abbildung A3: Gesamtverantwortung des Vorstandes

Abbildung A4: Funktionstrennung und Votierung bei zwei Geschäftsleitern

Abbildung A5: Einzelkompetenz des Vorstandes

Abbildung A6: Zusammenstellung der Aufgaben je Kreditteilprozess

Abbildung A7: Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilprozessen

Abbildung A8: Frühwarnsystem und Risikomanagement

Abbildung A9: Die Phasen einer Unternehmenskrise

Abbildung A10: Themen der ersten vier Sitzungen des MaK-Fachgremiums

Abbildung A11: Beispiel einer mehrstufigen Eskalation

Abbildung A12: Textausschnitte aus dem Risikobericht der Commerzbank AG

Abbildung A13: Textausschnitte aus dem Geschäftsbericht der Postbank AG

Abbildung A14: Bestandteile der Kreditrisikostrategie und des Risikoberichts

Abbildung A15: Aufteilung der Vorstandsbereiche bei der SSK Ludwigshafen

Abbildung A16: Die Bausteine des Modell K

Abbildung A17: Einordnung der Foconis Datenbank in die Kreditprozesse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umsetzungsstand der MaK bei 40 ausgewählten Banken

Tabelle T1: Beispiel für das Condorcet`s Jury Theorem

Tabelle T2: Auswertung von 42 Geschäftsberichten

Tabelle T3: Auswertung aller untersuchten Kreditinstitute

Tabelle T4: Ergebnis der von PWC durchgeführten Bankenumfrage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„(...)Die Regelwerke für das Bankgeschäft, etwa die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft, [werden] immer enger gezogen. Hier werde tief in die Geschäftspolitik und –struktur der Institute eingegriffen“[1], Dietrich Hoppenstedt (Präsident des DSGV) zu den aktuellen intensiveren Prüfungen der BaFin.

Banken nehmen als Finanzintermediär zwischen den Kapitalgebern sowie Kapital-nehmern eine besondere Stellung ein.[2] Eine ihrer Hauptaufgaben ist die Transformation und Bereitstellung von finanziellen Mitteln für die gesamte Wirtschaft.[3] Fallen Kredite aus oder werden Anleihen nicht zurückgezahlt, können die Kreditinstitute selbst in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten bzw. im schlimmsten Fall in Insolvenz gehen. Daraus ergeben sich externe Effekte für Dritte, indem zum einem die Schäden durch die Anleger selbst oder sonstige Sicherungseinrichtungen getragen werden müssen. Zum anderem kann durch diese Störungen die Stabilität der gesamten Volkswirtschaft gefährdet werden.[4]

Zur Verhinderung solcher Situationen unterliegen die Banken gemäß § 6 KWG einer eigenen sektorspezifischen Aufsicht - der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungs-aufsicht (BaFin)[5], die die ordnungsgemäße Abwicklung von Bankgeschäften überwacht und befugt ist, Maßnahmen zu ergreifen, um u.a. die Sicherheit der den Banken anver-trauten Vermögenswerte zu gewährleisten. Die zur Ausübung der Aufsicht aufge-stellten Vorgaben waren bis Mitte der 90er Jahre eher quantitativ und betrafen die Bank im Allgemeinen und weniger das Kreditgeschäft.[6]

Die neuen Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) stellen ein Bestandteil einer neuen, mehr qualitativ ausgerichteten Bankenaufsicht dar. Das o.g. Zitat zeigt, dass dieser Ansatzwechsel der Aufsichtsorgane auch bei den Kreditinstituten Ver-änderungen auslöst.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen diese Aspekte beleuchtet werden, indem zuerst nach einer Einordnung (Kap. 2) die einzelnen Bestandteile der MaK (Kap. 3) dargestellt werden. Diese umfassen eine Vielzahl von Regeln, so dass als Auswahl besonders die Auswirkungen der MaK auf die innere Organisation der Kreditinstitute einschließlich möglicher Probleme (Kap. 4) aufgezeigt werden, bevor dann abschließend eine Be-trachtung der zeitlichen und praktischen Umsetzung der MaK (Kap. 5) erfolgt.

2 Einordnung der MaK in das System der qualitativen Bankenaufsicht

Das Kreditgeschäft stellt bei den meisten Banken weiterhin einen Kernbereich dar, aus dem sich viele, auch die Existenz bedrohende Risiken ergeben, die gerade in konjunk-turellen schwierigen Zeiten zum Problem werden können.[7] Risiken ergeben sich bei ne-gativen Abweichungen von einer zuvor aufgestellten Erwartung.[8]

In Deutschland kam es zum Zusammenbruch der SchmidtBank sowie der Gontard & Metallbank, obwohl die quantitativen Vorgaben eingehalten worden waren.[9] Denn die Güte des Managements lässt sich nicht nur mit gesetzlich verankerten, quantitativen Kennziffern messen.[10] Gerade Mängel in der internen Organisation und den Arbeits-abläufen führten in der Vergangenheit zu Bankenschieflagen.[11]

Dies leitete bei der Bankenaufsicht einen auch durch internationale Entwicklungen vorangetriebenen Umdenkungsprozess ein. Der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht veröffentlichte im September 2000 17 Prinzipen für das Managen von Kreditrisiken[12], die klare Anforderungen an die Qualität besonders im Hinblick auf die Organisation und Ausgestaltung des Kreditgeschäfts stellen. In Deutschland bewegte sich die BaFin selbst auch in Richtung einer mehr qualitativen Bankenaufsicht. Zunächst wurden 1995 die Mindestanforderungen zum Betreiben von Handelsgeschäften (MaH) sowie später für die interne Revision (MaIR) aufgestellt. Am 20. Dezember 2002 wurden diese durch das Rundschreiben 34/2002 um die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) komplettiert.[13] Dieses Rundschreiben setzte zum einem die Anforderungen des Baseler Bankenausschusses um, und zum anderen wurde damit der bereits bestehende § 25a KWG mit entsprechenden Normen konkretisiert (vgl. Abb. A1), denn in diesem werden alle Kreditinstitute verpflichtet, geeignete Maßnahmen für die Steuerung, Über-wachung und Kontrolle der Risiken zu ergreifen, sowie eine angemessene Geschäfts-organisation und interne Kontrollverfahren aufzubauen Die Vorgaben der MaK stellen zusammen mit den MaH den prozessabhängigen Teil des internen Kontrollsystems einer Bank dar und die MaIR konkretisieren auf der anderen Seite den prozessun-abhängigen Teil.[14] Ein Prozess kennzeichnet dabei die Transformation von Inputs (auch von Informationen) in Outputs.[15]

Die Einführung der MaK wurde als offener Dialog gestaltet, der Veröffentlichung ging eine einjährige Konsultationsphase voraus[16] und danach fanden bis November 2004 fünf Sitzungen eines MaK-Fachgremiums statt, bei denen gewisse Probleme bei der Umsetzung der Mindestanforderungen, wofür den Banken eine Frist bis 30.06.2004 bzw. für alle die IT betreffenden Änderungen bis 31.12.2005 eingeräumt wurde, be-sprochen und Normen konkretisiert werden.[17]

Die MaK dürfen dabei nicht mit der Ausarbeitung der neuen Eigenkapitalunterlegungs-vorschriften (Basel II) verwechselt werden. In Bezug auf die Klassifikation von Risiken existieren Übereinstimmungen, aber sonst liegt der Schwerpunkt von Basel II bei der Eigenkapitalunterlegung von Kreditrisiken und bei der MaK steht vor allem die Orga-nisation und Ausgestaltung des Kreditbereichs im Vordergrund (vgl. Abb. A2).[18] Durch die Stärkung des Risikobewusstseins und Erhöhung der Transparenz ergänzt die MaK außerdem die Anstrengungen der Regierung zur Verbesserung des Corporate Gover-nance Kodex in Deutschland mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG) sowie dem Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG).[19] Corporate Governance beinhaltet sämtliche Fragen zu Unternehmensführung und -kontrolle. Dabei geht es vor allem um die Rechte sowie Verantwortlichkeiten von Vorstand, Aufsichtsrat und Aktionären im engen Sinne bzw. von allen Stakeholdern bei einer weiten Begriffsdefinition.[20]

3 Darstellung der MaK

3.1 Übersicht

Mit den MaK will die BaFin vor allem die Risiken aus dem Aktivgeschäft begrenzen, indem konkrete Anforderungen an den gesamten Kreditprozess gestellt werden.[21] Alle Kreditinstitute im Sinne der §§ 1 (1) und 53 (1) KWG müssen diese Mindestan-forderungen anwenden. Der Geltungsbereich dieser Norm erstreckt sich somit auch auf Niederlassungen deutscher Banken im Ausland sowie auf ausländische Bankstellen in Deutschland, deren Herkunft außerhalb des Europäischen Wirtschaftsraums (EWR)[22] liegen. Für Kreditinstitute innerhalb des EWR gilt die Regelung des europäischen Passes (vgl. § 24a KWG). Die jeweilige nationale Bankenaufsicht ist für das gesamte Institut zuständig, so dass für deren Zweigstellen in Deutschland die MaK nicht gelten[23]

Ausgenommen von der Anwendung sind ferner Kapitalanlagegesellschaften aufgrund anderer weitergehender Regeln.[24] Gehören mehrere Banken zu einer Institutsgruppe gem. § 10a KWG muss das übergeordnete Kreditinstitut mit Sitz im Inland für alle Töchter und sich selbst ein gruppenübergreifendes System zum Erkennen und Managen aller möglichen Risiken implementieren.[25]

Jedes Kreditgeschäft gem. § 19 (1) KWG unterliegt den MaK, dies umfasst nicht nur das Neugeschäft sondern auch Überziehungen, Prolongationen, Änderungen relevanter Sachverhalte ggü. der Ausgangsentscheidung, Festlegungen von Limits oder das Ein-gehen von Beteiligungen und zwar unabhängig ob dies im Rahmen eines Einzel- oder Konsortialgeschäfts erfolgt.[26] Insgesamt sind alle bilanziellen und außerbilanziellen Geschäfte mit Adressausfallrisiken wie beispielsweise Kredite, Beteiligungen oder De-rivate eingeschlossen.[27] Bei einem Adressausfall kann der Geschäftspartner aufgrund der Verschlechterung seiner Bonität die geforderte Leistung z.B. Tilgungen nicht mehr erbringen.[28] Neben der Zahlungsfähigkeit der Kreditnehmer muss gerade bei Derivaten die Bonität der Emittenten beobachtet werden, da plötzliche Wertveränderungen des Underlying z.B. durch Aktienkurs- oder Zinsänderungen abhängig von short oder long Position einen Gewinn aber auch einen Totalverlust zur Folge haben können.[29]

Der Anwendungs- und Anwenderbereich der MaK ist sehr weit gefasst, doch innerhalb der Regeln lassen sich viele Öffnungsklauseln z.B. für risikoarme Geschäftsbereiche finden. Dadurch wird ausdrücklich auf die sehr heterogene Bankenlandschaft in Deut-schland von der kleinen Volksbank bis zu den Großinstituten eingegangen, indem die Höhe und Art der Kreditarrangements der einzelnen Kreditinstitute mit dem jeweiligen Risikopotenzial beachtet werden.[30]

Inhaltlich wird durch das Rundschreiben der BaFin bestehend aus 95 einzelnen Text-zeilen ein Rahmen für die Organisation und praktische Durchführung des Kredit-geschäfts gesetzt. Dies umfasst allgemeine Anforderungen und Normen für die Aufbau- und Ablauforganisation sowie für Risikoklassifikations- und Risikomanagementsys-teme. Diese Elemente werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert.

3.2 Allgemeine Anforderungen

In diesem Teil werden Grundvoraussetzungen für das Kreditgeschäft dargestellt, die primär den Vorstand aber auch alle Mitarbeiter betreffen. Der Managementzyklus, be-stehend aus Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle, kenn-zeichnet die Aufgaben der Geschäftsführung, damit ein Unternehmen funktioniert bzw. überlebt.[31] Gerade die strategische Planung, wobei Planung als bewusster geistiger Akt für die Gestaltung möglicher zukünftiger Aktivitäten aufgefasst werden kann, ist eine Hauptfunktion der obersten Führungsebene. Dabei werden ausgehend vom Unter-nehmensleitbild einschließlich einer Alternativensuche und Bewertung die angestrebten Ziele herausgebildet.[32] Vor allem die Koordination dieser Planung mit einem Infor-mations- und Kontrollsystem ist wichtig um sicherzustellen, dass die Unternehmens-ziele erreicht werden.[33]

Die BaFin greift dies auf, indem der Gesamtvorstand für die ordnungsgemäße Organi-sation des Kreditgeschäfts und zwar unabhängig von internen Zuständigkeiten verant-wortlich gemacht wird (vgl. Abb. A3).[34] Auf Vorstandsebene muss eine Kreditrisiko-strategie unter Beachtung der Risikotragfähigkeit der Bank ausgearbeitet werden, in der detailliert die Ist-Situation, die zukünftigen Ziele, der Schwerpunkt der Geschäfts-tätigkeit sowie die notwendigen Kapazitäten darzustellen sind.[35] Unter Risikotrag-fähigkeit ist die Möglichkeit eines Kreditinstitutes zu verstehen, zukünftige Gefahren und daraus resultierende Verluste tragen zu können. Diese gesamte Strategie ist dabei jährlich zu überprüfen.[36] Die Verantwortung des Vorstands erstreckt sich neben dieser Strategie auf die allgemeine Organisation des Kreditbereichs selber, indem Richtlinien aufgestellt werden müssen, in dessen Rahmen das Geschäft der Bank durchgeführt werden soll. Dies ist an alle Mitarbeiter zu kommunizieren und umfasst die Beschrei-bung des gesamten Ablaufs von der Anbahnung des Kredites bis zur Kontrolle ein-schließlich der jeweiligen Kompetenzen.[37]

Aus diesen bisher dargelegten Anforderungen ergeben sich weitere Pflichten. Zunächst müssen die eingesetzten Mitarbeiter über eine ausreichende und dem jeweiligen Auf-gabenbereich angemessene Qualifikation verfügen, die durch Fortbildung dem jewei-ligen aktuellen Kenntnisstand anzupassen ist. Außerdem muss vor der Einführung neuer Produkte oder Erschließung neuer Märkte eine Strategie aufgestellt werden, in der eine Darstellung der potenziellen Risiken sowie benötigten Produktionsfaktoren er-folgt. Darüber hinaus ist für die zuvor genannten Punkte und die sich daraus ergebenen Handlungen, eine angemessene für jeden nachvollziehbare Dokumentation gem. § 25a (1) KWG durchzuführen. Dies umfasst auch die Benutzung standardisierter Kreditvor-lagen und eine ordnungsgemäße Aktenführung einschließlich sicherer Aufbewahrung.[38]

3.3 Aufbau- und Ablauforganisation

In einem erheblichen Umfang beschäftigt sich die MaK mit der Organisation des Kreditgeschäfts. Dabei werden zum einem spezielle Anforderungen an die Struktur des Bereichs und zum anderem Regeln für die Behandlung bzw. Durchführung der Kredit-arrangements aufgestellt.[39]

Innerhalb des Aufbaus des Kreditgeschäfts ist eine klare Trennung in einen Bereich Markt, der das Geschäft initiiert, und in den Bereich Marktfolge, der eine vom Markt unabhängige Begutachtung vornimmt, bis in die Vorstandsebene vorgesehen.[40] Diese Abgrenzung soll sowohl funktional als auch aufbauorganisatorisch erfolgen und auch für den Vertretungsfall gelten. Dabei ist mit funktionaler Trennung die Verteilung von sich ausschließenden Aufgaben auf mehrere Köpfe bei Beibehaltung des Vier-Augen-Prinzip gemeint. Nach einer aufbauorganisatorischen Trennung sind dann mehrere unabhängige Abteilungen für die bisherigen Aufgaben zuständig.[41] Die Begriffe Markt und Marktfolge sind nicht mit eindeutigen Arbeitsinhalten belegt worden und daher nicht als Trennung in Vertrieb und Sachbearbeitung zu verstehen. Nur die Über-wachung der Risiken auf Portfolioebene und die Bewertung risikorelevanter Sicher-heiten hat ausschließlich im Bereich Marktfolge zu erfolgen.[42]

Diese Trennung ist eng mit der Kreditentscheidung verbunden, da für diese nun zwei übereinstimmende Voten aus Markt sowie Marktfolge notwendig sind,[43] wobei ein Votum eine positives oder negatives schriftlich dargelegtes Urteil zu einem vorliegenden Kredit darstellt (vgl. Abb. A4).[44] Von dieser Regel wurden aber auch Ausnahmen formuliert, denn bei risikoarmen Geschäften reicht ein Votum, und es be-steht keine Pflicht der funktionalen Trennung, wobei die BaFin dafür nicht explizit Kriterien aufgestellt hat, sondern nur Beispiele wie die Geschäftsinitiierung durch Han-delsvertreter oder das standardisierte Privatkundengeschäft benennt.[45] Daneben wurde dem Vorstand nicht seine gesetzlich zugebilligte Einzelkompetenz genommen. Trifft aber ein Geschäftsleiter, der nicht für den Bereich Markt zuständig ist, eine Ent-scheidung oder wird ein Kredit auf einer höheren Ebene vergeben, obwohl zwei unter-schiedliche Voten aus Markt und Marktfolge vorlagen, wofür ein Eskalationsverfahren (vgl. Kap. 4.1) aufgestellt werden muss, ist dies im Risikobericht zu dokumentieren (vgl. Abb. A5). Zusätzlich muss jeder Hierarchiestufe Entscheidungskompetenzen über Art und Höhe der Kreditarrangements zugeordnet werden.[46]

Neben diesen Richtlinien an den Aufbau werden außerdem Anforderungen an den Kre-ditprozess selbst gestellt, bei dem wird zwischen Kreditgewährung, Kreditweiterver-arbeitung, Kreditbearbeitungskontrolle, Intensivbetreuung, Behandlung von Problem-krediten sowie Risikovorsorge unterschieden wird. Diese Phasen sind in Bezug auf die Aufgaben sowie Kompetenzen klar zu definieren und aufeinander abzustimmen (vgl. Abb. A6 und A7).

Bei jedem Kredit ist zunächst das jeweilige Adressausfallrisiko zu bestimmen. Dabei ist zum einem das Länderrisiko mit harten und weichen Faktoren zu bewerten, und zum anderen sollen weitere mögliche Problembereiche sowie bei Projektfinanzierungen auch die technische Durchführbarkeit dargestellt und beurteilt werden. Diese Arrange-ments müssen mindestens einmal pro Jahr in Bezug auf deren Risikogehalt klassifiziert werden, wobei dann auch die Konditionsgestaltung in einem angemessenen Verhältnis dazu stehen sollte. Zusätzlich muss eine Überwachung der einzureichenden Unterlagen gem. §18 KWG erfolgen.[47]

Diese zunächst allgemeinen Anforderungen werden auf die Teilprozesse Kreditge-währung und Weiterverarbeitung aufgeteilt, wobei im Rahmen der Weiterverarbeitung vor allem die jährliche Prüfung des Adressausfalls, der Werthaltigkeit der Sicherheiten und die Einhaltung der Vereinbarungen bei zweckgebundenen Mitteln stattfindet. Die Kreditgewährung umfasst alle Schritte bis zur Bereitstellung oder Vertragserfüllung und dabei werden die zu finanzierende Sache sowie die Kapitaldienstfähigkeit, Kredit-würdigkeit, das jeweilige Risiko und die bereitgestellte Sicherheiten beurteilt (vgl. Abb. A6). Abgelehnte Kreditanträge sind zu erfassen und sollen eine Warnung für künftige Bearbeitungen darstellen.[48]

Insgesamt ist dabei wichtig, dass eine regelmäßige Überwachung des Kreditverlaufs stattfindet, um zu jeder Zeit insbesondere auf Portfolioebene mögliche Adressausfall-risiken zu kennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Dabei wird innerhalb der MaK mit der Normalbetreuung, der Intensivbetreuung und Pro-blemkreditbearbeitung zwischen drei verschiedenen Phasen eines Kreditdurchlaufs unterschieden.[49] Dies soll den Überblick über mögliche Gefahrenquellen erhöhen. Dafür sind zunächst angemessene Kriterien (z.B. ungewöhnliche oder zurückgehende Kontoumsätze, Ratenrückstand) für die Zuordnung zu den einzelnen Betreuungsstufen aufzustellen. Die Intensivbetreuung stellt ein Zwischenstadium dar und dient vor allem der besonderen Beobachtung, wenn sich Anzeichen für einen weiteren, dann unregel-mäßigen Kreditverlauf auftun.[50]

Muss aber trotz der intensiveren Betreuung mit einem Kreditausfall gerechnet werden, erfolgt die Problemkreditbehandlung als letzte Stufe dieses Konzepts. Die Entschei-dung über die Zuordnung sowie die weitere Überwachung muss dabei zwingend außer-halb des Bereichs Markt erfolgen. Innerhalb der Bearbeitung wird zwischen Ab-wicklung und Sanierung unterschieden, wobei im zweiten Fall die Hoffnung besteht, dass der Kreditnehmer wieder solvent wird (vgl. Abb. A7). In beiden Fällen ist ein Konzept zu arbeiten und die Geschäftsleitung regelmäßig zu informieren.[51]

Die Einhaltung der Richtlinien innerhalb dieser ganzen Prozesse soll durch eine Kreditbearbeitungskontrolle überwacht und kontrolliert werden. Außerdem ist die je-weils ggf. notwendige Risikovorsorge zeitnah zu ermitteln und Überschreitungen ge-wisser Grenzen müssen der Geschäftsleitung berichtet werden.[52]

3.4 Risikoklassifikation und Risikomanagement

Ziel der MaK ist es vor allem, die Adressausfallrisiken zu steuern, wofür eine Klassi-fikation der möglichen Risiken vorgenommen werden muss.[53] Mit Hilfe solcher Ver-fahren wird versucht, den Risikoanteil eines Geschäftes zu erkennen, um dann auf Port-folio oder Gesamtbankebene eine Bewertung vorzunehmen sowie ggf. entsprechende Maßnahmen zur Risikobegrenzung einleiten zu können.[54] Die Geschäftsleitung muss die Einrichtung sowie die Art des Verfahrens festlegen und dies in den Organisations-richtlinien bekannt geben, wobei der Verantwortungsbereich dafür außerhalb der Ab-teilung Markt zu liegen hat. Angewendet werden können Scoring-, Rating-, oder andere Verfahren, die eine systematische Klassifikation sicherstellen. Sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren sollen bei der Eingruppierung in eine Klasse berücksichtigt werden und zwar so, dass je Klassifizierungsstufe homogene Cluster mit nahezu gleichen Ausfallpotenzial entstehen. Dabei ist insbesondere auch eine Schätzung der zukünftigen Bonität des Kreditnehmers durchzuführen und regelmäßig zu wiederholen. Insgesamt soll dieses Risikoklassifikationsverfahren angemessen und sinnvoll in die gesamten zuvor beschriebenen Prozesse des Kreditgeschäfts eingebaut werden (vgl. Abb. A7).[55]

[...]


[1] Handelsblatt Nr. 175 vom 09.09.2004, S. 25.

[2] Vgl. hierzu Hartmann-Wendels et al (1998), S. 2-4.

[3] Vgl. hierzu Süchting und Paul (1998), S. 455f.

[4] Vgl. hierzu Hannemann et al (2003), S. 2.

[5] Seit Mai 2002 BaFin vorher Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (BaKred).

[6] Vgl. hierzu Schumacher et al (2002), S. 306.

[7] Vgl. hierzu Grövers et al (2004), S. 676.

[8] Vgl. hierzu Büschgen (1998), S. 865.

[9] Vgl. hierzu Boos (2003), S. 1194.

[10] Vgl. hierzu Hannemann et al (2003), S. 8.

[11] Vgl. hierzu Schorr et al (2004), S. 18.

[12] Principles for the Management of Credit Risk (PMCR).

[13] Vgl. hierzu Hanenberg et al (2003), S. 396-399.

[14] Vgl. hierzu Schumacher und Grabau (2003), S. 248.

[15] Vgl. hierzu Bea und Schnaitmann (1995), S. 280.

[16] Vgl. hierzu Hannemann et al (2003), S. 2-3.

[17] Vgl. hierzu Kienesberger (2004), 127f.

[18] Vgl. hierzu Braham et al (2004), S. 4.

[19] Vgl. hierzu Hanenberg et al (2003), S. 398.

[20] Vgl. hierzu Schmidt (1999), S. 4.

[21] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 1.

[22] Die Staaten der Europäischen Union sowie Norwegen, Schweiz, Island und Liechtenstein.

[23] Vgl. hierzu Heinrich (2002), S. 280.

[24] Vgl. hierzu Bosch und Weber (2003), S. 47.

[25] Vgl. hierzu Groß (2003), S. 94.

[26] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 6 und 7.

[27] Vgl. hierzu Hannemann et al (2003), S. 48-50.

[28] Vgl. hierzu Schierenbeck (1997), S. 5.

[29] Vgl. hierzu Schwarzhaupt und Bennemann (2004), S. 158.

[30] Vgl. hierzu Hannemann (2003), S. 6.

[31] Vgl. hierzu Mag (1995), S. 2f.

[32] Vgl. hierzu Horváth (2001), S. 186-193.

[33] Vgl. hierzu Küpper (2001), S. 69-71.

[34] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 8.

[35] Vgl. hierzu Heinrich (2002). S. 186f.

[36] Vgl. hierzu Hannemann et al (2003), S. 61f.

[37] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 9-16.

[38] Vgl. hierzu Bölz et al (2002), S. 513.

[39] Vgl. hierzu Grövers et al (2004), S. 677.

[40] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 25.

[41] Vgl. hierzu Bosch und Weber (2003), S. 48.

[42] Vgl. hierzu Schumacher und Grabau (2003), S. 249.

[43] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 31.

[44] Vgl. hierzu Hannemann et al (2003), S. 91.

[45] Vgl. hierzu Horst (2004), S. 683.

[46] Vgl. hierzu Hannemann (2003), S. 19-23.

[47] Vgl. hierzu Heinrich (2002), S. 299f.

[48] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 45-53.

[49] Vgl. hierzu Röhrig (2003), S. 28.

[50] Vgl. hierzu Hannemann et al (2003), S. 154.

[51] Vgl. hierzu Hannemann (2003), S. 29f.

[52] Vgl. hierzu BaFin (2002), Tz. 54f sowie 64-66.

[53] Vgl. hierzu Bölz et al (2002), S. 514.

[54] Vgl. hierzu Schmidt (2003), S. 181.

[55] Vgl .hierzu Hanenberg et al (2003), S. 406.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Umsetzung der MaK
Untertitel
Aufbau, Ablauf, Gestaltungsmöglichkeiten sowie die Umsetzung in die Praxis
Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg  (Betriebswirtschaftslehre- Lehrstuhl für Finanzwirtschaft und Bankbetriebslehre)
Veranstaltung
SBWL-Seminar zum Bankmanagement
Note
1,0 (95 FP)
Autor
Jahr
2005
Seiten
36
Katalognummer
V43254
ISBN (eBook)
9783638410960
ISBN (Buch)
9783638706520
Dateigröße
1714 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Umsetzung, SBWL-Seminar, Bankmanagement, MaK, Mindestanforderungen, Risiko
Arbeit zitieren
Jens-Oliver Schünzel (Autor), 2005, Umsetzung der MaK, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43254

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