Customer Relationship Management. Chancen und Risiken von Kundenbindungssystemen im Einzelhandel


Hausarbeit, 2005

35 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in das Problemgebiet

2 Erläuterungen zu Begriffen des CRM
2.1 Definition von CRM
2.2 Abgrenzung gegenüber vergleichbaren Begriffen
2.3 Bedeutung des CRM für das Marketing im Einzelhandel

3 Ausgewählte CRM-Instrumente im Einzelhandel
3.1 Rabatt- und Bonussysteme
3.2 Couponing
3.3 Kundenkarten-Systeme

4 Die Implementierung vom CRM
4.1 Voraussetzungen in Unternehmen des Einzelhandels
4.2 Gegenüberstellung der Kosten und des zu erwartenden Nutzens
4.3 Mögliche Problemfelder

5 Theorieanwendung auf einen Filialbetrieb im Discount-Bereich
5.1 Darstellung der Ausgangssituation im Unternehmen
5.2 Beschreibung und Analyse des derzeitigen Marketingkonzepts
5.3 Praktische Umsetzung von CRM-Maßnahmen
5.3.1 Voraussetzungen im Beispielunternehmen
5.3.2 Unternehmensbezogene Kosten- und Nutzenbetrachtung
5.3.3 Mögliche Problemfelder im Beispielunternehmen
5.4 Chancen und Risiken für den betrachteten Filialbetrieb

6 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Rahmenbedingungen einer erfolgreichen CRM- Implementierung. – Quelle: Homburg 2005, 455.

1 Einführung in das Problemgebiet

Die Marktsituation im Handel kann bereits seit geraumer Zeit durch Konzentrationstendenzen aufgrund massiver Expansion der größeren Handelsketten sowie einen enorm hohen Wettbewerbsdruck charakte-risiert werden. Dieser wird insbesondere in den vorherrschenden Preis-kämpfen und damit verbundenen niedrigen Margen des Handels deutlich.

Vor diesem Hintergrund stellt sich für Handelsunternehmungen oftmals die existenzielle Frage, wie die eigene Marktverdrängung vermieden werden kann. Es wird deshalb vielfach nach Möglichkeiten gesucht, sich der Vergleichbarkeit im Preiswettbewerb durch die Schaffung einer sowohl einzigartigen als auch werthaltigen Alleinstellung zu entziehen.

Eine besondere Rolle scheint hierbei die Kundenbindung einzunehmen: Sollte es einem Unternehmen trotz eines bekannten hybriden Kauf-verhaltens im Handel und einem als „Smart Shopper“ bezeichneten Konsumententypus gelingen, die Kundenbindung zu erhöhen, so könnte in entsprechenden Kundenbindungsprogrammen eine erfolgsentscheidende Maßnahme liegen.

Die folgenden Ausführungen sollen die Möglichkeiten und Grenzen eines Customer Relationship Managements (im Folgenden CRM) im Einzel-handel aufzeigen, mit dessen Hilfe möglicherweise Kunden an ein Unternehmen gebunden werden können. Hierzu werden zunächst die theoretischen Hintergründe des CRM beschrieben und anschließend der Praxisbezug dadurch hergestellt, dass für ein Unternehmen des Einzelhandels (Filialbetrieb im Discount-Bereich) eine Prüfung erfolgt, ob und ggf. in welcher Weise die Implementierung eines CRM zu einer Intensivierung der Kundenbeziehungen beitragen kann. In diesem Zusammenhang werden sowohl die theoretisch erarbeiteten Voraussetzungen als auch mögliche Problemfelder konkret auf das Unternehmensbeispiel bezogen. Weiterhin soll anhand einer Gegenüberstellung der Kosten und des zu erwartenden Nutzens eine unternehmensbezogene Bewertung von CRM-Maßnahmen erfolgen. Während hierbei auch auf bestehende Unsicherheiten bezüglich der ökonomischen Gesichtspunkte eingegangen wird, können technische Details des IT-Bereichs sowie rechtliche Risiken im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden.

2 Erläuterungen zu Begriffen des CRM

Im Zusammenhang mit Publikationen zum Thema CRM ist auffällig, dass oftmals trotz ähnlicher Inhalte sehr unterschiedliche Begriffe Verwendung finden. Offensichtlich konnte die nach wie vor hohe Aktualität keinen Beitrag zur Verwendung eines allgemein anerkannten Terminus leisten. Vielmehr könnte man den Eindruck gewinnen, dass jede noch so geringe Differenz in Perspektive bzw. Schwerpunkt zu diesem Thema ihren Ausdruck in den unterschiedlichsten Wortprägungen gefunden hat. Begriffe wie „Strategisches Beziehungsmanagement“, „Kundenbindungs-management“, „Kundenorientierte Unternehmensführung“, „Beziehungs-marketing“ und „Relationship Marketing“ stellen lediglich einen kleinen Ausschnitt aus der Begriffsvielfalt dar.

2.1 Definition von CRM

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung, welcher abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Logistik, Marketing sowie Forschung und Ent-wicklung integriert und optimiert (vgl. Ahlert / Hesse 2002, 4 f.). In „Der Handel“ (05 / 2005, 62) werden außerdem die Bereiche Vertrieb und Kundendienst aufgeführt. Weiterhin wird hier CRM mit der Verwaltung von Kundenbeziehungen auf Grundlage einer Datenbank gleichgesetzt, wobei die Kundendaten strukturiert und in einer Datensammlung gelagert sowie durch analytische Informationssysteme nach Bedarf ausgewertet werden können. Eine Anlehnung an die Definition von Ahlert ist bei einem Vergleich offensichtlich (vgl. Wilhelm 2005, 62).

In der weiteren Literatur ist CRM ähnlich definiert worden als Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen (vgl. Homburg / Sieben 2005, 437).

2.2 Abgrenzung gegenüber vergleichbaren Begriffen

Die Begriffsabgrenzung bezieht sich im Folgenden auf das Relationship Marketing, da dieses neben dem CRM eine besonders weite Verbreitung

erfahren hat (vgl. Ahlert / Hesse 2002, 4). Sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbe-ziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen, werden von dem Begriff „Relationship Marketing“ erfasst (vgl. Bruhn 2001, 9).

Ein Vergleich beider Definitionen macht einerseits deutlich, dass CRM im Gegensatz zum Relationship Marketing auch den Anspruch auf Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen erhebt. Andererseits berück-sichtigt das Relationship Marketing auch die Geschäftsbeziehungen zu weiteren Anspruchsgruppen, wie z. B. Lieferanten, während das CRM die kundenbezogene Ausrichtung beinhaltet.

Da oftmals im Zusammenhang mit CRM auch der Begriff „Kundenbindung“ verwendet wird, soll dieser nachfolgend näher betrachtet werden. Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die laufenden Geschäftsbeziehungen zu Kunden auszubauen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten (vgl. Homburg / Bruhn 2000, 8). Eine weitere Definition lautet: „Kundenbindung bezieht sich im allgemeinen auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als einer nicht zufälligen Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde. Im Vordergrund steht die Geschäftsbeziehung als Ganzes sowie deren langfristiger Verlauf und nicht die einzelne Transaktion…“ (Gawlik u. a. 2002, 25). Somit wird deutlich, dass in jedem Fall nicht die vertragliche Bindung des Kunden an das Unternehmen sondern die emotionale Bindung durch Kunden-zufriedenheit im Fokus steht.

Das Ziel von CRM-Maßnahmen ist eine langfristige Kundenbindung, die zur Steigerung des Gewinns, des Marktanteils und des Unternehmens-wachstums beitragen soll (vgl. Holland 2004, 7).

2.3 Bedeutung des CRM für das Marketing im Einzelhandel

Als Wettbewerbsfaktoren im Handel sind Personal, Sortiment, Standort und Verkaufsfläche bekannt, die in unterschiedlichen Kombinationen Eingang in die strategischen Marketingkonzeptionen der verschiedenen Betriebsformen des Handels gefunden haben (vgl. Rose 2000, 8).

Aufgrund höchster Wettbewerbsintensität im Einzelhandel kann fest-gestellt werden, dass sowohl diese Faktoren als auch Positionierungs-strategien über Preis und / oder Qualität eine deutliche Differenzierung am Markt und somit ein Bestehen im Verdrängungswettbewerb nicht mehr gewährleisten. Das CRM bietet die Möglichkeit, durch die Orientierung des Angebots an den Kundenwünschen, eine Bindung der Kunden an das Unternehmen aufzubauen, die zu einem Wettbewerbsvorteil führt. Hierzu ist es jedoch notwendig, die Kundeninteressen und -bedürfnisse zu kennen. Der Einzelhandel steht in diesem Zusammenhang im Vergleich zu anderen Branchen vor besonderen Herausforderungen:

- Eine sehr große Anzahl an Kunden, die häufig anonym einkaufen und dem Händler namentlich nicht bekannt sind (nur eingeschränkt für den Versandhandel gültig).
- Eine ebenfalls enorme Anzahl an Artikeln, die die zahlreichen Kunden-bedürfnisse abzudecken haben.
- Unzählige Möglichkeiten, die Profitabilität und den Spannenmix durch Cross-Selling-Angebote zu beeinflussen.
- Konkurrenz der verschiedenen Absatzwege (z. B. stationärer Einzel- handel vs. Versandhandel) bzw. Standorte (z. B. Innenstadtlage vs. Einkaufszentrum / „Grüne Wiese“).

Erfolgreiches CRM im Einzelhandel muss diese Rahmenbedingungen berücksichtigen und darauf ausgerichtete Ziele verfolgen (vgl. Bertram / Schneider 2002, 321). Zur Zielerreichung ist es für Unternehmen des Einzelhandels notwendig, geeignete kundenbezogene Informationen zu erlangen und sie bedarfsgerecht bereitzustellen. Diese sollten neben soziodemografischen Daten auch Angaben zum Kaufverhalten (Kauf-frequenz, Kaufvolumen) beinhalten, um als Mess- und Steuerungsgrößen für eine optimale Kundenbearbeitung dienen zu können (vgl. Uebel 2003, 345). Der strategische Nutzen einer Kunden-Datenbasis ist für den Einzelhandel insofern von hoher Bedeutung, als dass mit ihrer Hilfe Entscheidungen zur Sortiments- und Werbeplanung, Preis- und Service-strategie sowie zur Warenplatzierung hinsichtlich der Kundenorientierung geprüft werden können (vgl. Michels / Theisen 2003, 366).

3 Ausgewählte CRM-Instrumente im Einzelhandel

Innerhalb des Marketing-Mix ergeben sich für das CRM sowohl Ansatz-punkte in der Distributionspolitik (z. B. Online-Bestellungen), der Kommu-nikationspolitik (z. B. Kundenclub) und der Sortimentspolitik (z. B. Sortimentsgestaltung nach Kundenbedürfnissen) als auch in der Kontrahierungspolitik. Letztere wird nachfolgend anhand der Beispiele Rabatt- und Bonussysteme, Couponing sowie Kundenkarten-Systeme herausgegriffen, da hierin bezogen auf den Einzelhandel ein besonderes Potenzial zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb gesehen werden kann (vgl. Holland 2004, 27 f.). Unterstrichen wird dies durch die Umfrageergebnisse der Studie „Kundenbindungsprogramme in deutschen und österreichischen Unternehmen“: Demnach sehen die befragten Unternehmen, die ausschließlich BtC-Branchen angehören, das Bonus-programm als das geeignetste Kundenbindungsinstrument an, gefolgt von der Kundenkarte und dem Couponing (vgl. Roland Berger 2003, 8).

3.1 Rabatt- und Bonussysteme

Rabattprogramme bieten ihren Teilnehmern einen gewissen Prozentsatz Preisnachlass bei Einkäufen in dem betreffenden Unternehmen. Ein Bonusprogramm hingegen ermöglicht den Teilnehmern, abhängig vom Kaufvolumen Punkte zu sammeln und später gegen Prämien einzulösen. Im Falle der Rabattprogramme muss an kritischen Aspekten erwähnt werden, dass diese zum einen leicht zu kopieren sind, zum anderen der kundenbindende Effekt durch einen Nachlass erkauft wird und nicht von Dauer ist, da durch Rabatte vermehrt Kunden mit einer hohen Wechsel-bereitschaft gewonnen werden (vgl. Bernecker / Hüttl 2003, 173 f.). Die Ausrichtung auf das Thema Rabatt zerstört oft die Beziehung zum Kunden, weil dieser immer mehr auf den Preis schauen und schluss-endlich den Anbieter auswählen wird, der tagesaktuell das günstigste Angebot vorweisen kann (vgl. Payne / Rapp 2003, 64). Auch wenn Rabatt-programme möglicherweise zu einer breiten Akzeptanz führen, so ist die persönliche Bindung der Kunden an das Unternehmen und somit das Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb eher gering.

[...]

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Customer Relationship Management. Chancen und Risiken von Kundenbindungssystemen im Einzelhandel
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
35
Katalognummer
V43258
ISBN (eBook)
9783638411004
ISBN (Buch)
9783656543190
Dateigröße
566 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
In der zusammenfassenden Bewertung wird die Arbeit als " ...gute Verknüpfung zwischen Theorie und Praxis des Kundenbindungsmanagements im Einzelhandel..." beschrieben.
Schlagworte
Customer, Relationship, Management, Chancen, Risiken, Kundenbindungssystemen, Einzelhandel
Arbeit zitieren
Mario Fromm (Autor), 2005, Customer Relationship Management. Chancen und Risiken von Kundenbindungssystemen im Einzelhandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43258

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