Implementierung einer Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Sperrvermerk

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Szenario
1.2 Ziel der Arbeit

2 Aufbau der Arbeit

3 Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling
3.1 Aufbau der Balanced Scorecard
3.1.1 Einführung
3.1.2 Die Balanced Scorecard im Managementprozess
3.1.3 Zusammenhang zwischen Vision und Strategie
3.1.4 Gefahren der Visionen und Strategien
3.1.5 Festlegung der strategischen Ziele
3.1.6 Messgrößen und Kennzahlen in der Balanced Scorecard
3.1.7 Verknüpfung der Balanced Scorecard Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
3.1.7.1 Ursache – Wirkungsbeziehungen
3.1.7.2 Leistungstreiber
3.1.7.3 Verknüpfung mit den Finanzen
3.1.8 Zielwerte
3.1.9 Maßnahmen
3.1.10 Feedback und strategisches Lernen
3.2 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Einleitung
3.2.2 Darstellung der Finanzperspektive
3.2.3 Darstellung der Kundenperspektive
3.2.4 Darstellung der internen Prozessperspektive
3.2.5 Darstellung der Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.5.1 Mitarbeiterpotentiale
3.2.5.2 Potentiale von Informationssystemen
3.2.5.3 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
3.3 Kommunikation der Balanced Scorecard
3.4 Risikomanagement
3.5 Vorteile durch den Einsatz einer Balanced Scorecard
3.6 Nachteile der Balanced Scorecard
3.7 Bewertung der Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard

4 Balanced Scorecard im Projektmanagement
4.1 Einführung
4.2 Beschreibung von Projektmanagement
4.3 Problemstellung
4.4 Betrachtungsobjekte
4.5 Ziele und Nutzen der Balanced Scorecard im Projekt
4.6 Aufbau einer Balanced Scorecard im Projekt
4.6.1 Einleitung
4.6.2 Aufbau einer Projekt Scorecard
4.6.3 Strategische und operative Ziele eines Projektes
4.6.4 Die Perspektiven
4.6.5 Festlegung der Kriterien
4.7 Anwendung einer Balanced Scorecard im Projekt

5 Die empolis GmbH – Geschäftsbereich Diagnostic Lifecycle Suite
5.1 Firmenpoträt
5.2 Der Bereich Diagnostic Lifecycle
5.2.1 Einführung
5.2.2 Übertragung der Vision und Strategie der empolis in die DLS
5.2.3 Projektmanagement als elementarer Bestandteil des Geschäftsmodells
5.3 Kennzahlen und Messgrößen im Projektmanagement
5.3.1 Einleitung
5.3.2 Ist-Aufnahme im Bereich Diagnostic Lifecycle Suite
5.3.3 Identifizierung der Problembereiche
5.3.4 Soll - Situation
5.3.5 Leistungsanreiz
5.4 Problemlösung mit der Balanced Scorecard

6 Implementierung einer Balanced Scorecard im Bereich DLS
6.1 Einführung
6.2 Konzeption
6.2.1 Einleitung
6.2.2 Ableitung der Vision, Strategie und Kennzahlen
6.2.3 Festlegung der Messgrößen
6.2.4 Zielwertdefinition
6.2.5 Maßnahmen
6.2.6 Zusammenfassung Scorecard DLS
6.2.7 Ursache- und Wirkungsdiagramm
6.2.8 Ermittlung der relevanten Einflussgrößen
6.3 Realisierung
6.3.1 Einleitung
6.3.2 Gewichtung der Ziele
6.3.3 Erstellung Übersicht Vorgabe der Planung strategischer Ziele
6.4 Einführung
6.4.1 Einleitung
6.4.2 Rollenverteilung und Beeinflussung von Verantwortungen
6.4.3 Bonusvereinbarung
6.4.4 Rotierende Aufgaben
6.5 Nicht repräsentative Reflexion der Implementierung

7 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung
7.1 Vorbemerkung
7.2 Beurteilungen, Diskussion und Kritiken des theoretischen Modells
7.3 Diskussion und Kritiken über den Einsatz der BSC im Bereich DLS
7.4 Empfehlung der Balanced Scorecard als Anwendung

Anhangverzeichnis

Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Sperrvermerk

Diese Diplomarbeit unterliegt einem Sperrvermerk. Sie darf nur mit einer schriftlichen Genehmigung der empolis GmbH an Dritte ausgehändigt werden. Die empolis GmbH hat darauf bestanden, kritische Zahlen zu schwärzen. Diese Schwärzungen haben jedoch keinen Einfluss auf die Aussagefähigkeit der Arbeit

Vorwort

Diese Arbeit betrachtet die Einführung einer Balanced Scorecard im Bereich Diagnostic Lifecycle Suite der empolis GmbH. Die theoretischen Ansätze von Kaplan / Norton sowie Weber / Schäffer fanden dort neben den praktischen Erfahrungen ihre Anwendung

Der Autor betrachtet kritisch diese theoretischen Ansätze der Balanced Scorecard, da sie auf eine praktische Gegebenheit dahin zu verändern ist, dass die Projekte und somit der Bereich Diagnostic Lifecycle bewertbar wird

Besonderem Dank ist Herrn Heino Däkena zu schenken, der den Bereich Diagnostic Lifecycle Suite leitet und mit vielen Anregungen und Tipps jederzeit zur Seite stand. Auch ein besonderer Dank gebührt den Mitarbeitern der Diagnostic Lifecycle Suite, die auch jederzeit ihre Ideen zur Umsetzung gaben

Ein weiterer Dank gehört Herrn Prof. Dr. Röpke, der als begleitender Dozent der Fachhochschule Gütersloh viele Tipps gab. Ebenso wird Herrn Prof. Dr. Körsgen für seine Arbeit der Zweitkorrektur gedankt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Balanced Scorecard im Managementprozess

Abbildung 3: Zusammenhang von Vision und Strategie

Abbildung 4: Kennzahlen der 4 Perspektiven in der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Ursache – Wirkungskette einer BSC

Abbildung 6: Ausgewogene Kennzahlenstruktur einer BSC

Abbildung 7: Single Loop Learning

Abbildung 8: Double Loop Learning

Abbildung 9: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 10: Ausfüllbeispiel Finanzielle Perspektive

Abbildung 11: Die Kennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 12: Wertschöpfungskette im internen Prozess

Abbildung 13: Die interne Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 14: Prozesse des Vorgehensmodells

Abbildung 15: Das magische Dreieck

Abbildung 16: Messgrößen des Magischen Dreiecks

Abbildung 17: Zusammenhang magisches Dreieck und Projektscorecard

Abbildung 18: Überführung Projektscorecard in die Balanced Scorecard DLS

Abbildung 19: Priorisierung von Kriterien

Abbildung 20: Vision und Strategie der empolis

Abbildung 21: Messgrößen im Bereich DLS

Abbildung 22: Zusammenhänge Vision, Strategie, Kennzahlen

Abbildung 23: Ursache- Wirkungsbeziehungen der strategischen Ziele

Abbildung 24: Einordnung der Ziele

Abbildung 25: Terminplan Geschäftsjahresplanung

Abbildung 26: Terminplan Balanced Scorecard

Abbildung 27: Feedback der BSC Implementierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ziele, Messgrößen finanzielle Perspektive

Tabelle 2: Ziele, Messgrößen Kundenperspektive

Tabelle 3: Ziele, Messgrößen interne Prozessperspektive

Tabelle 4: Ziele, Messgrößen Lern- und Innovationsperspektive

Tabelle 5: Zielendwerte finanzielle Perspektive

Tabelle 6: Zielendwerte Kundenperspektive

Tabelle 7: Zielendwerte interne Prozessperspektive

Tabelle 8: Zielendwerte Lern- und Innovationsperspektive

Tabelle 9: Gesamtübersicht finanzielle Perspektive

Tabelle 10: Gesamtübersicht Kundenperspektive

Tabelle 11: Gesamtübersicht interne Prozessperspektive

Tabelle 12: Gesamtübersicht Lern- und Innovationsperspektive

Tabelle 13: Vorlage Plan / Ist zur Zielerreichung

Tabelle 14: Rollen und deren Zuständigleiten

Tabelle 15: Bonusmodell eines Projektleiters

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Szenario

Die eingereichte Diplomarbeit wurde im Bereich der Diagnostic Lifecycle Suite in der empolis GmbH in Gütersloh geschrieben. Empolis ist eine Tochter der arvato AG – ein Bertelsmann Unternehmen, die sich mit verschieden Lösungen, wie z.B. Konwledgemanagementlösungen^[1], am Markt positioniert. Der Bereich Diagnostic Lifecycle Suite befasst sich primär mit Themen bezüglich der System - Diagnose im Bereich der Automobilbranche.

Das Thema, das dieser Diplomarbeit zugrunde liegt, heißt: Implementierung einer Balanced Scorecard im Bereich Diagnostic Lifecycle der empolis GmbH.

1.2 Ziel der Arbeit

Aufgrund der immer stärkeren Konkurrenzsituation in der IT Branche sucht man nach Steuerungsmöglichkeiten, die das Unternehmen empolis und somit den Bereich DLS durch diese jetzige Zeit mit Erfolg lenken. Durch die Balanced Scorecard hat man ein Managementsystem identifiziert, das dies zurzeit möglich macht. Hinzukommt, dass viele Unternehmen in der Vergangenheit durch den Einsatz dieser Scorecard den Sprung nach vorne und somit die Steigerung der Effektivität aus eigener Kraft geschafft haben. Dieses wird an späterer Stelle näher erläutert. Ein Grund mehr, die Balanced Scorecard in dem Bereich DLS einzusetzen. Hier muss das Ziel sein, effizienter zu werden und früh zu erkennen, wo Schwachpunkte in diesem Bereich vorliegen. Somit kann z.B. eine Gewinnsteigerung wahrgenommen werden.

Diese Arbeit umfasst einen theoretischen Teil über die Balanced Scorecard sowie die praktische Übertragung und Anwendung auf den Bereich Diagnostic Lifecycle Suite. Da in dem Bereich nur Projektgeschäft betrieben wird, möchte der Autor versuchen, die theoretischen Ansätze auf die Praxis zu übertragen und somit anhand einer Projektscorecard die Balanced Scorecard entwickeln.

Es gilt festzustellen, ob in der Praxis die theoretischen Ansätze im Projektgeschäft so einzusetzen sind, dass man zu einem aussagefähigen Ergebnis kommt.

Ist es möglich, die Projekte zu bewerten, zu messen und folglich auch der ganze Bereich Diagnostic Lifecycle Suite?

2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird ein kleiner Einblick der vorliegenden Wissensarbeit in der Einleitung, in der auf das Ausgangsszenario und dem Ziel der Arbeit gegeben. In dem darauf folgenden Kapitel zwei wird von dem Autor der Aufbau der Arbeit erläutert, in dem er kurz auf alle Kapitel eingeht. In Kapitel drei stellt der Verfasser die theoretischen Ansätze einer Balanced Scorecard von Norton / Kaplan und Weber / Schäffer dar und weißt auf einige wichtige Stellen hin, die zur Einführung dieser Schablone, als die die Balanced Scorecard bezeichnet wird, als Führungsinstrument nicht zu vergessen sind. Im Einzelnen werden die vier Perspektiven näher beschrieben.

Kapitel vier weißt auf den theoretischen Teil des Projektmanagements hin. Carl Steinweg liefert dort sehr wichtige Ansätze. Zum Schluss des Kapitels wird ebenfalls die Harmonie zwischen der Balanced Scorecard mit dem Projektgeschäft abschließend geprüft. Kapitel fünf beschäftigt sich mit der empolis und dem Bereich Diagnostic Lifecycle Suite. Unter anderem wird die Organisationsstruktur der empolis dargestellt und was man sich im Näheren unter der Diagnostic Lifecycle Suite vorstellen kann.

Im sechsten Kapitel wird nun die Balanced Scorecard in dem Bereich DLS implementiert, wobei einige wichtige Themen wie Konzeption, Realisierung behandelt wurden. Im letzten Kapitel sieben werden abschließend noch mal die wichtigsten Erkenntnisse dieser Wissensarbeit zusammengefasst und vorgestellt. Es folgt eine Bewertung über den Einsatz der Balanced Scorecard als Anwendung im Projektgeschäft und somit im Bereich Diagnostic Lifecycle Suite. Eine Empfehlung rundet die Wissensarbeit im Ganzen ab.

Die Arbeit verschafft insgesamt dem Leser einen Einblick über die Umsetzung der Theorie in die Praxis, dessen Nutzen und die notwendigen Vorrausetzungen, eine solche Balanced Scorecard überhaupt richtig einsetzen zu können.

Im Anhang und Quellenverzeichnis sind alle verwendeten alle Informationen hinterlegt, die dazu gedient haben, diese Arbeit zu erstellen.

3 Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

3.1 Aufbau der Balanced Scorecard

3.1.1 Einführung

“Die Balanced Scorecard bietet dem Management ein umfassendes Instrumentarium, um Unternehmensvision und der daraus abgeleiteten Strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen. Viele Unternehmen haben eine Mission formuliert, um die Grundwerte und Auffassungen des Unternehmens allen Mitarbeitern mit auf dem Weg zu geben.“^[2] Die Balanced Scorecard bietet viele Kennzahlen, die helfen, ein Unternehmen zielorientiert zu steuern und bei Problemen frühzeitig zu agieren. Die BSC schafft einen Rahmen, eine Sprache, um dies alles zu vermitteln“.

Abbildung 1 zeigt die Balanced Scorecard mit ihren 4 Perspektiven.

Abbildung 1: Modell der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 9

Hier ist jedoch nicht schon von den einzelnen Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen die Rede. Viel mehr die allgemeine Frage, wie man sich in den einzelnen Perspektiven wem gegenüber wie verhalten und auftreten sollte. Die ausführliche Beschreibung folgt an späterer Stelle.

3.1.2 Die Balanced Scorecard im Managementprozess

Wichtig zu beachten ist, dass die Balanced Scorecard in erster Linie als Managementwerkzeug gesehen wird. Daher gibt es einige wichtige Aspekte, die in den einzelnen Perspektiven Beachtung finden müssen.

Ziele haben ist die eine Seite, sie vernünftig zu planen, durchzusetzen und zu erreichen eine andere. In den nachfolgenden Kapiteln wird detailliert auf diese Aspekte eingegangen, darüber hinaus wird aufgezeigt, was in den einzelnen Perspektiven an Arbeitsschritten anfällt.

Die Strategie ist das, wofür ein Management stehen muss. Die Vision ist die Grundlage für diese Definition innerhalb eines Unternehmens. Der Unternehmenskommunikation kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. Sie muss alle Mitarbeiter erreichen und die Ziele transparent und motivierend kommunizieren. Das Ziel muss mit einer Planzahl hinterlegt werden, um die Planerreichung anschließend messen und bewerten zu können sowie gegebenenfalls notwendige Steuerungsmaßnahmen durchzuführen.

Auch das Feedback ist von Beteiligten hinsichtlich der Ergebnisse sehr wichtig. Dann aber auch den Mut zu haben, eine Analyse durchzuführen und die Strategie anzupassen, warum das Ziel nicht erreicht wurde. Die Abbildung 2 zeigt die elementaren Größen. Bezogen auf die konkrete Aufgabenstellung dieser Praxisarbeit ist an dieser Stelle noch kurz zu erwähnen, dass nicht alle Größen Verwendung und Beachtung finden, da es sich in dieser Arbeit nicht um die Implementierung einer unternehmensbezogenen Scorecard handelt, sondern um die Scorecardbetrachtung eines speziellen Unternehmensbereiches mit ganz spezifischen Anforderungen.

Abbildung 2: Balanced Scorecard im Managementprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Controlling Skript Prof. Dr. Roepke, S. 20, Controlling Vorlesung 2004, FHDW Gütersloh

3.1.3 Zusammenhang zwischen Vision und Strategie

Ein Unternehmen oder besser gesagt die Geschäftsleitung entwickelt eine Geschäftsidee, eine Vision. Natürlich muss hinter einer Vision eine Strategie stehen. Eine Strategie bildet ein Bündel von Maßnahmen zu Zielerreichung. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel, wie eine Vision mit entsprechenden Strategien aufgebaut werden kann.

Abbildung 3: Zusammenhang von Vision und Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Diese Grafik zeigt, wie so eine Vision entsteht und welche strategischen Ziele die Vision unterteilen. Im weiteren Schritt gilt es zu prüfen, ob die Strategien nützlich sind, um die Vision zu realisieren. Eine Vision sollte realistisch sein, um brauchbare, umsetzbare Strategien zu finden. In dem in Abbildung 3 dargestellten Beispiel kann durch hohe Qualität und Investitionen in neue Technologien die Marktführerschaft in einem potentiellen Markt erreicht werden.

3.1.4 Gefahren der Visionen und Strategien

Wichtige Vorraussetzung ist eine Vision, damit umsetzbare Strategien gefunden werden können. Was nützt die schönste Vision, wie z.B. die Marktführerschaft, wenn der Konkurrent bereits 80% der Marktanteile besitzt. Der zeitliche Horizont muss ebenfalls Berücksichtigung finden, da eine Balanced Scorecard Einführung einige Monate dauert. Die Gefahr kann sein, dass bei der Einführung Vision und Strategien geändert werden müssen. Somit könnte eine andere Vision definiert werden, wie z.B. die beste Qualität am Markt zu liefern.

Nicht zu vergessen ist, dass die die Balanced Scorecard eine Schablone ist. Deshalb kann man nicht vorhandene Visionen und Strategien von anderen Unternehmen übernehmen, da diese dort gar nicht umsetzbar sind. Jedes Unternehmen hat individuelle Eigenschaften, die auf andere nicht ohne weiteres übertragbar sind.

3.1.5 Festlegung der strategischen Ziele

Nach den strategischen Zielen wird nach der Definition der Vision einer Unternehmung gesucht, da man erst eine Orientierung haben muss, was man erreichen bzw. wohin man gelangen möchte. Die Strategien dienen dazu, herauszufinden, in welchen Bereichen etwas zu tun, zu verbessern ist. Die Strategien sucht man in den vier Perspektiven der Balanced Scorecard, die in der Abbildung 1 zu sehen waren. Da die BSC ein Kennzahlensystem ist und jede Perspektive seine eigenen Kennzahlen besitzt, ist die Strategie leicht prüfbar hinsichtlich ihrer machbaren Umsetzung oder nicht. Man kann mit Kennzahlen messen, ob eine Strategie richtig war oder ob man diese anpassen muss oder vielleicht sogar ganz weglässt. Falls man dies nicht macht, sind schnelle finanzielle Mittel und Human Ressources^[3] verschwendet.

3.1.6 Messgrößen und Kennzahlen in der Balanced Scorecard

Um eine Strategie umsetzbar und transparent zu machen, werden Messgrößen und Kennzahlen benötigt, die das vorgegebene Ziel einer Strategie messen. In der Abbildung 4 sind einige Beispiele bezüglich Kennzahlen und Messgrößen in den verschieden Perspektiven dargestellt, die helfen können, Strategien umzusetzen, zu bewerten und zu verändern.

Abbildung 4: Kennzahlen der 4 Perspektiven in der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Prof. Dr. Röpke, Skript Balanced Scorecard, S.12

3.1.7 Verknüpfung der Balanced Scorecard Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie

Ziel dieses Kennzahlensystems der Balanced Scorecard ist es, alle Mitarbeiter und die Führungsebene zu informieren und zu motivieren, so dass die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Die Mitarbeiter können genau beobachten, inwieweit sie zum Erfolg der Unternehmung durch eigenes Engagement beitragen können. Sie können sehen, welche Faktoren oder Kennzahlen in ihrem Arbeitsumfeld Einfluss auf die Strategie nehmen. Die Motivation durch eigenen kleinen Erfolg steigt, da die Mitarbeiter merken, dass sie positiv am Erfolg des Unternehmens teilhaben können.^[4]

Die Balanced Scorecard konzentriert Umstrukturierungsbemühungen, da sie anhand der neuen Ziele neue Prozesse entwickelt, die messbar sind. Wenn die richtigen Zielsetzungen und Kennzahlen gewählt werden, wird es wohl zu einer positiven Umsetzung kommen, da die Erfolge aufgrund der Planziele gemessen werden können. Es gibt drei Möglichkeiten, um so eine Verknüpfung zwischen Kennzahlen und der Unternehmensstrategie zu erreichen:

- Ursache – Wirkungsbeziehungen
- Leistungstreiber
- Verknüpfung mit den Finanzen

Diese werden im Folgenden näher erläutert.

3.1.7.1 Ursache – Wirkungsbeziehungen

Eine Strategie ist nichts anderes als eine Ansammlung von Hypothesen über Ursache und Wirkung. Diese Beziehungen werden häufig als Wenn – Dann – Beziehungen bezeichnet. Ein Beispiel:

Wenn wir schneller und produktiver arbeiten, dann werden wir unsere Lieferzeit verkürzen können. Somit würde der Kunde seine Lieferung schneller bekommen und wäre noch zufriedener mit uns.

Wichtig ist, dass man die einzelnen Hypothesen nachvollziehen kann und sie zudem messbar sind. Ansonsten wäre es nicht möglich zu beurteilen, ob eine Strategie Erfolg hat. Deshalb werden Kennzahlen ermittelt, die dieses tun. Ein Beispiel für eine solch messbare Kennzahl ist die Dauer eines Prozesses in der Produktion.

Wie bereits erwähnt und in der Literatur nachzulesen, ist die finanzielle Perspektive der wichtigste Teil, da alle Ziele und Kennzahlen unbedingt mit mindestens einem Ziel der Finanzperspektive in Verbindung stehen müssen.

Abbildung 5: Ursache – Wirkungskette einer BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Die Strategie fokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Scorecard (2001), S. 64

3.1.7.2 Leistungstreiber

Das Problem ist häufig, dass man Kennzahlen zur Strategiebewertung benutzt, die traditionell veraltet sind. Die Kennzahlen wie z.B. Marktanteil oder Rentabilität sind nicht aussagefähig, ob eine Strategie gut war oder nicht. Da diese nämlich Spätindikatoren sind, ist es dann zu spät, eine Strategie zu ändern. Man muss also Leistungstreiber finden, deren Veränderung sofort oder unmittelbar eine Veränderung des Prozesses zeigen.

Die Leistungstreiber sind Frühindikatoren, ein Beispiel hierfür ist die Taktfrequenz in der Produktion. Wird diese erhöht, produziert man schneller und hat mehr Produkte in der gleichen Zeit. Das heißt aber nicht, dass alle Produkte zu verkaufen sind und dadurch der Umsatz steigt. Eine optimale Lösung wäre eine Kombination zwischen Ergebniskennzahlen, Spätindikatoren, und den Leistungstreibern, Frühindikatoren, da ein Unternehmen ergebnisorientiert ist und soviel Gewinn wie möglich anstrebt.

Abbildung 6: Ausgewogene Kennzahlenstruktur einer BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

3.1.7.3 Verknüpfung mit den Finanzen

„Eine Balanced Scorecard muss stets eine starke Betonung auf Ergebnisse wie ROI und EVA legen. Vielen gelingt es nicht, Programme wie TQM, Durchlaufzeitverkürzung, Reengineering^[5] und Empowerment^[6] mit Ergebnissen zu verknüpfen, die direkten Kundenbezug haben und die zukünftig zum Unternehmensergebnis beitragen“.^[7]

Dadurch ist kein sichtbarer Erfolg durch diese Veränderungsprogramme zu sehen.

3.1.8 Zielwerte

Aus den definierten Strategien werden Messgrößen entwickelt. Als nächster Schritt wird für jede Kennzahl aus den vier Perspektiven jeweils ein Zielwert festgelegt. Ist kein Zielwert vorhanden, wird später erstens keinen Vergleich feststellbar sein und zweitens nicht dadurch ableiten kann, ob die Strategie die Richtige war.

Das nachfolgende Beispiel verdeutlicht dies:

Das Strategische Ziel ist es, in der Perspektive Lern- und Entwicklung eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Als Messgröße definiert man die Verbesserung der Durchlaufzeit eines Prozesses. Das Ziel soll sein, 10 Prozent der Zeit für den Prozess einzusparen.

Das Ziel wurde klar formuliert und ist messbar. Eine Möglichkeit zur Ermittlung der Zielerreichung in diesem Beispiel wäre die Taktzeit mittels einer Stoppuhr zur Messung.

3.1.9 Maßnahmen

Um das Ziel in Punkt 3.1.8 auch zu schaffen, muss als letzten Schritt überlegen werden, wie das Ziel erreicht werden soll. Es reicht nicht zu sagen, dass 10 Prozent schneller produziert wird. Es ist zu überlegen, welche kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen einzuleiten sind, um das Ziel zu erreichen. Zu dem in 3.1.8 genannten Beispiel könnte überlegt werden, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren^[8]. Jeder Mitarbeiter kann Vorschläge machen, um einen bestimmten Arbeitsschritt zu verkürzen. Diese Vorschläge werden von einem Team von ausgewiesenen Fachleuten bewertet und anschließend dem Management zur Entscheidung vorgelegt. Das Resultat ist, dass die gesamte Durchlaufzeit verkürzt wird und man dem Ziel der Optimierung von Prozessen ein Stück näher wäre.

3.1.10 Feedback und strategisches Lernen

Der Prozess des Feedbacks und des strategischen Lernens ist sehr wichtig für ein vollständiges Managementsystem. Durch die Analyse und der Reflexion kann eine Strategie überprüft und durch veränderte Bedingungen angepasst werden. Somit kann eine Verbesserung bestehender Prozesse erreicht werden. Hierbei gilt es, den Lernprozess in zwei wesentliche Bestandteile zu gliedern.^[9]

- Single Loop Learning Prozess

Abbildung 7: Single Loop Learning

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: 26. Congress der Controller, St. Gallen Mai 2004

Hier wird anhand eines definierten Messwertes geprüft, ob der prognostizierte Zielwert erreicht wurde. Anschließend versucht man, durch Maßnahmen den Messwert so zu beeinflussen, dass möglichst der Zielwert beim nächsten Prüfen erreicht wird.

- Double Loop Learning

Abbildung 8: Double Loop Learning

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: 26. Congress der Controller, St. Gallen Mai 2004

Hier passiert genau derselbe Prozess wie beim Single Loop Learning. Nur hier schaut man des Weiteren noch, ob das ursprüngliche Ziel noch realistisch ist. Falls nicht, wird dieses Ziel angepasst. So kann es passieren, dass eine Strategie mit dem dazugehörigen Ziel verändert wird. Anschließend werden Maßnahmen gesucht, um das neue Ziel zu erreichen. Es kann verhindert werden, monatelang falsche Strategien umzusetzen.

3.2 Perspektiven der Balanced Scorecard

3.2.1 Einleitung

Wie ja schon in 3.1.3 gelesen, übersetzt die Balanced Scorecard eine Vision und deren Strategie, mit Zielen und Kennzahlen hinterlegt, und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.^[10] „Diese Perspektiven ermöglichen ein Gleichgewicht von kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen gewünschten Ergebnissen und den Leistungstreibern für diese Ergebnisse, zwischen harten Zielkennzahlen und weicheren, subjektiveren Messwerten.“^[11]

Die Abbildung 9 zeigt die übliche Darstellung einer Balanced Scorecard. Jede Perspektive ist in Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen gegliedert.

Abbildung 9: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997) , S. 9

3.2.2 Darstellung der Finanzperspektive

Diese Perspektive ist wichtig für das ganze Unternehmen, da sie klassische Finanzkennzahlen enthält, die für wirtschaftliche Konsequenzen wertvoll sind. Die finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller Scorecard Perspektiven. Sie sollten auf jeden Fall Teil der Ursache – Wirkung Kette sein. Es ist wichtig, die passende finanzielle Größe für eine Strategie zu finden. Deshalb ist die finanzielle Größe mit der Strategie einer Geschäftseinheit zu verknüpfen. Hierbei ist darauf zu achten, dass Strategien in 3 Stufen gegliedert werden, um das Risiko richtig einzuschätzen. Da viel Kapital in dem Unternehmen ist, muss genau analysiert werden, was mit dem Geld geschehen soll. Es folgen die drei Stufen.^[12]

- Wachstum: Anfangsphase eines Lebenszyklus, enormes Wachstumspotential der Produkte wird erwartet. Somit wird viel Budget für Entwicklung und Aufbau zur Verfügung gestellt
- Reife: Hier investiert man viel, aber hat dafür exzellente Kapitalrenditen. Hier ist die Ausrichtung auf ROI, ROCE und EVA gelegt
- Ernte: Hier werden keine Investitionen mehr getätigt, alleine der Cash flow und die Zahlungsrückflüsse werden in den Vordergrund gestellt. Man will den Operating cash flow maximieren, das net working capital^[13] senken

Es ist wichtig vorher zu schauen, in welcher Phase man sich befindet. Des Weiteren ist ein wichtiger Bestandteil der finanzwirtschaftlichen Perspektive das Risikomanagement, das mit Sicherheit heutzutage noch wichtiger ist. Effektives Finanzmanagement muss sowohl Gewinn als auch Risiko umfassen. Hier die wichtigsten Bestandteile, die zu beachten sind:

- Balance zwischen erwarteten Rückflüssen und Risikokontrolle und – Management muss gehalten werden
- Diversifizierung von Einnahmequellen, zusätzliche Geschäftsfelder oder Regionen, um genau zu schauen, wo eventuelle Defizite liegen
- Risikomanagement ist Restriktion^[14] oder ein zusätzliches Ziel zur Ergänzung der Gewinnstrategie

Als letzten und wichtigen Abschnitt sind die drei Punkte der Phasen Wachstum, Reife und Ernte zu nennen, die der Geschäftsstrategie zugrunde liegen sollten:

- Ertragswachstum- und mix: Erweiterung des Angebotes an Produkten und Dienstleistungen , um neue Kunden und Märkte zu erreichen
- Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung: Hier ist die Kostensenkung der direkten Kosten, die Teilung gemeinsamer Ressourcen mit anderen Geschäftsbereichen zu analysieren
- Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie: Hier will man versuchen, dass Nettoumlaufvermögen zu senken, Ressourcen besser einsetzen und nutzen und mehr Rückflüsse generieren ( ROI, ROCE, EVA )

Abbildung 10: Ausfüllbeispiel Finanzielle Perspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Abb. 9

3.2.3 Darstellung der Kundenperspektive

In der Kundenperspektive werden Kunden und Marktsegmente identifiziert, wo man konkurrenzfähig sein könnte. Überall kann das nicht sein, also muss geschaut werden, wo die Chancen und Risiken liegen und dann festlegen, wo die Energie eingesetzt wird.^[15]

Um herauszufinden, wie man am Markt positioniert ist, benutzt man Ergebniszahlen wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kundenakquisition und Kundenrentabilität. Diese zeigen genau, welche Segmente eines Marktes oder Kundengruppe interessant ist. Die Hauptergebniszahlen können eine Kausalkette bilden wie die Abbildung 11 zeigt.

Abbildung 11: Die Kennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 66

Erläuterung der Kennzahlen des Schaubildes:

- Marktanteil: drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gegebenen Markt aus ( z.B. Umsatz gemessen am Gesamtumsatz am Markt )
- Kundenakquisition: Zeigt an, wie viele Neukunden im bestehen Markt dazu gewonnen werden ( Anzahl Neukunden gemessen an Anzahl Kundenkontakte )
- Kundentreue: Dauer der anhaltenden Geschäftsbeziehung
- Kundenzufriedenheit: Untersucht den Grad der Zufriedenheit des Kunden ( z.B. durch einen Fragebogen mit einem Index als Bewertung )
- Kundenrentabilität: Misst den Nettogewinn am Gesamtumsatz abzüglich der Investition in den Kunden

Diese Kausalkette ist ziemlich einfach zu erläutern. Die hohe Kundenzufriedenheit spiegelt sich in der Kundentreue wieder, weil sie nicht zur Konkurrenz wechseln. Der Kunde empfiehlt uns weiter, dadurch erreichen wir neue Kunden. Der bestehende Kunde möchte mit uns mehr Aufträge generieren. So besteht eine bessere Kundenrentabilität durch mehr Umsatz. Da mehrere Kunden in dem Markt an uns interessiert sind, wächst unser Marktanteil bei einer unveränderten Marktlage

Die Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive werden in drei Klassen unterteilt:

- Produkt – und Dienstleistungseigenschaften wie Preis, Funktionalität und Qualität
- Kundenbeziehungen: Qualität der Kauferfahrung und die persönliche Beziehung
- Image und Reputation^[16]

In diesen drei Klassen werden die Ziele und Kennzahlen letztendlich ausgewählt

3.2.4 Darstellung der internen Prozessperspektive

Die Perspektive identifiziert die Prozesse, die für die Erreichung der Kunden – und Anteilseignerziele am kritischsten sind. Es wird versucht, die existierenden Verbesserungsprozesse zu verbessern. Hilfreich hier sind Abweichungsberichte, die finanzielle Kennzahlen um Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf – und Zykluszeitkennzahlen ergänzen. Wichtig ist hier, dass der gesamte Geschäftsprozess betrachtet wird, da dieser sich durch die gesamte Wertschöpfungskette zieht. Eine Performance MeasurementSystem^[17][18] wäre hier sinnvoll. So wird genau herausfiltert, wo eine Ursache für ein Problem ist. Ein Beispiel dazu:

Eine Kunde zahlt immer zu spät. Dies muss nicht an unserer Debitorenbuchhaltung liegen, die angeblich die Rechnungen zu spät versenden, sondern es kann auch sein, dass der Kunde einfach mit unserer Auftragsfertigung nicht zufrieden ist und die Rechnung möglicherweise auf Zahlsperre setzt.

Jeder interne Geschäftsprozess hat eine Wertekette. Jedes Geschäft ein individuelles Bündel von Prozessen zur Wertschöpfung für Kunden und zur Gewährleistung bestimmter finanzieller Ergebnisse. Es gibt drei Hauptprozesse:

- Innovation: Erforschung aufkommender oder latenter Wünsche des Kunden. Hier wird geschaut, wo die Vorteile für den Kunden von morgen liegen. Wichtig hierbei noch die Beachtung der Konkurrenz mit dem Ziel, eher die Innovationen auf den Markt zu bringen
- Der Betriebsprozess: Hier geht es um den gesamten Vorgang der Auslieferung, von dem Eingang der Bestellung bis hin zur Lieferung an den Kunden. Hier wird versucht, Zeit und Kosten bei nicht verschlechternder Qualität zu sparen. Wird auch als kurze Welle der Wertschöpfung bezeichnet
- Der Kundendienst: Hier ist die Serviceleistung nach Kauf des Kunden zu betrachten, u.a. die Garantie und die Wartungsarbeiten. Hier die wichtige Frage, wie ich den Kunden weiterhin vernünftig betreuen und damit binden kann. Ein guter Service kommt immer positiv an

Die folgende Grafik zeigt, wie so eine Wertschöpfungskette aussehen kann. Die drei Hauptprozesse mit den unterschiedlichen Kennzahlen bilden wiederum einen Hauptprozess, der dann entsprechende Kennzahlen für die Erfolgsmessung aufweist.

Abbildung 12: Wertschöpfungskette im internen Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S. 93

3.2.5 Darstellung der Lern- und Entwicklungsperspektive

Die letzte der vier Perspektiven beschäftigt sich mit der Entwicklung von Zielen und Kennzahlen, die zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation dienen. Diese Perspektive liefert die Infrastruktur zur Erreichung der drei anderen Perspektiven, also hier der treibende Faktor.^[19]

Da die Balanced Scorecard immer von der Wichtigkeit der Investitionen in die Zukunft spricht, ist an dieser Stelle das Personal, die Systeme und die Prozesse an dieser zu erwähnen. Drei Hauptkategorien dienen dazu, um diese Perspektive zu gliedern. Die Mitarbeiterpotentiale, Informationssysteme und die Motivation/Zielausrichtung helfen dabei, diesen Prozess weiter nach vorne zu bringen und so dem Mitarbeiter ein positives Gefühl vermittelt.

3.2.5.1 Mitarbeiterpotentiale

Mitarbeiter sind sehr wichtig, da sie mit ihrem Wissen und Know How dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen. Es muss genau geschaut werden, ob Mitarbeiter ausreichend geschult sind. Der Mitarbeiter sollte zufrieden sein, dann wird er langfristig im Unternehmen bleiben wie man bei der empolis selbst erfahren hat. Verschiedene Punkte können die Zufriedenheit ausmachen:^[20]

- Mitbestimmung bei Entscheidungen
- Leistungsanerkennung
- Zugriff auf die notwendigen Informationen
- Aktive Ermutigung zu Kreativität und Initiative
- Unterstützung durch die Personalabteilung

Diese Punkte spielen eine gravierende Rolle in der Entwicklung jedes Mitarbeiters, wie auch die Mitarbeitertreue, die anhand einer Fluktuationsquote ermittelt wird. Die Weiterbildung muss ein stetiger Prozess sein. Genauso wie sich andere Prozesse verändern, muss sich der Mitarbeiter dahin anpassen, um auch diese Aufgaben wahrzunehmen.

Sinnvoll ist es, ein Profil zu erstellen, das alle Qualifikationen aufzeigt und die Entwicklung an die Anforderungen in der Zukunft festhält. Dadurch kann gesehen werden, welches Potential der einzelne Mitarbeiter hat und kann je nach Wissensstand weiter geschult werden.

3.2.5.2 Potentiale von Informationssystemen

Ein Informationsmanagement ist wichtig, wenn Mitarbeiter tägliche Entscheidungen treffen müssen. Somit können Fehler vermieden werden, die zusätzliche Kosten verursachen. Eine Kennziffer wie die strategische Informations-Kennziffer kann helfen, da sie die erhältlichen Informationen im Verhältnis zum angenommen Informationsbedarf sieht. Ein Beispiel wäre der Anteil an Prozessen mit real- time Informationen^[21] über Qualität, Zykluszeit, Kosten oder Anteil Mitarbeiter, die direkt Kundenkontakt haben mit Online Zugriff bezogenen Daten.

3.2.5.3 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung

Hochqualifizierte und gut informierte Mitarbeiter werden nicht zum Erfolg beitragen, wenn sie nicht motiviert sind. Somit ist das Klima im Unternehmen von extremer Bedeutung. Wir unterscheiden vier Punkte zur Verbesserung der Motivation, Empowerment und Zielausrichtung:^[22]

- Kennzahlen für vorgeschlagene und umgesetzte Verbesserungsideen: Messen durch Anzahl Verbesserungsvorschläge à verstärkt durch umgesetzte Vorschläge
- Verbesserungskennzahlen: Verbesserung der Zeit, Qualität und Leistung durch Vorschläge, durch z.B. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und Total Quality Management (TQM) oder Half –Life-Kennzahlen^[23]
- Messung der unternehmensweiten und individuellen Zielausrichtung: Die Gewährleistung, dass Mitarbeiterziele und Ziele der Geschäftseinheiten sowie Entlohnungs- und Bonusprogramme mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen, ist ein Ziel. Das zweite Ziel sind die Teamorientierten Leistungskennzahlen
- Kennzahlen zur Teamarbeit: Die Teamarbeit wird immer wichtiger. Es gibt

einige Kennzahlen zur Teambildung und Leistung. Ein Beispiel ist die Aufteilung von Produktionszuwächsen prozentual für alle Mitarbeiter eines Teams.

Abbildung 13: Die interne Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton: Balanced Scorecard (1997), S. 124

3.3 Kommunikation der Balanced Scorecard

Eine elementare Vorraussetzung für eine erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard ist die Kommunikation. Auf diesem Fundament wird die Scorecard entstehen. Die Vision und deren Strategie sollte also nicht geheim gehalten werden, sondern ist jeder Person in einem Unternehmen mitzuteilen. Wie soll sonst die Motivation jenen Einzelnen entstehen, wenn er nicht weiß wozu?^[24]

Diese Information können durch Intranet, Newsletter^[25] als E-Mail erfolgen. So ist der Mitarbeiter stets informiert und weiß auch, was seine Abteilung oder Bereich zu tun hat, um die Ziele zu erreichen. Dadurch, dass Mitarbeiter genügend informiert sind, bringen sie selber auch mehr Ideen ein, um eventuelle Verbesserungen vorzuschlagen. Diese Erfahrungen waren durch andere Unternehmen bekannt. Deshalb ist dies wiederum gut für die Verantwortlichen, die die Balanced Scorecard einführen möchten. Natürlich wäre es am Besten, durch aktive Informationsverbreitung durch Vorgesetze in der Abteilung oder Broschüren, die verteilt werden, dass sich der einzelne Mitarbeiter aktiv mit einbringt oder involviert^[26] wird. Eine Unternehmenspräsentation würde das Ganze seitens der Geschäftsleitung abrunden.

3.4 Risikomanagement

Wie den einzelnen vorherigen Kapiteln zu entnehmen war, bietet die Balanced Scorecard sehr viele Chancen, ein Unternehmen erfolgreicher und effizienter zu gestalten. Aber wo Chancen zu finden sind, da sind leider die Risiken nicht weit entfernt. Die fehlende Kommunikation kann das ganze Projekt zum Scheitern bringen. Die Mitarbeiter sind schlecht informiert, deswegen unzufrieden und gehen nicht richtig in ihrem Job auf. Dies wiederum bekommt der Kunde als erstes zu spüren, da er ein schlechtes Arbeitsklima als erstes spürt und dies wiederum sehr negativ für ein Unternehmen ist.

Ebenso können die Prozesse falsch verstanden werden, so dass sie nicht zum Erfolg beitragen sondern den Gegeneffekt erzeugen. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich einzusetzen und kreativ zu sein wird weniger und dient zur Verschlechterung der Lern- und Innovationsperspektive. Alles in allem hat das den großen Nachteil der finanziellen Auswirkungen, da durch diese negativen Motive der angestrebte Finanzerfolg nicht oder nur schwer möglich ist. Unzufriedene Kunden lassen das Geld nicht da, wo sie schlecht behandelt werden, sondern gehen dann zur Konkurrenz.

Der Mitarbeiter mit seiner Kompetenz und seinem Know How ist sehr wichtig für die Firma. Also sollte man nicht versäumen, rechtzeitig in Human Ressources zu investieren. Wenn man es versäumt, kann sich das langfristig rächen, indem man den Kundenanforderungen nicht gewachsen ist. Dieses Risiko sollte immer Auge behalten werden.

3.5 Vorteile durch den Einsatz einer Balanced Scorecard

Wer sich mit der Balanced Scorecard beschäftigt und Literatur dazu gelesen hat, dem fällt schnell auf, dass sie sehr viele Vorteile hat. Wobei natürlich auch sehr viel von der Art der Einführung abhängt, wie gut wirklich eine Balanced Scorecard in einem Unternehmen einsetzbar ist. Folgend sieht man eine ganze Reihe von Vorteilen, die man mit ihr erreichen kann:

- Sie konzentriert sich auf wenige, aussagefähige wirtschaftliche Kennzahlen, die endlich diese Unmengen an Zahlen ablöst. Folglich kann ein Unternehmen einfacher analysiert werden
- Die Scorecard fokussiert eine Strategie und bricht sie auf alle Bereiche in einem Unternehmen hinunter. Somit wird der Nutzen deutlich, die Kosten bleiben niedrig aufgrund von Synergieeffekten^[27], da nicht jeder Bereich für sich selbst arbeitet
- Durch die Balanced Scorecard wird die Kommunikation in einem Unternehmen gefördert, aber sie muss auch von vorn herein kommuniziert werden.
- Die Scorecard hilft, eine Vision und deren Strategien zu finden, und auch aus diesen zu lernen. Wenn nämlich eine Strategie nicht gut war, hilft die Scorecard, diesen Fehler zu finden und eine Anpassung der Strategie möglich zu machen, da sie alles transparenter macht
- Sie ist einfach zu bedienen, da es eine Schablone ist und auf jedes Unternehmen individuell zugeschnitten werden kann. So ist es auch nicht so einfach möglich für Konkurrenten, bei anderen Unternehmen Informationen abzuschauen. Dann wird die Einführung misslingen
- Durch die Ausformulierung der Strategien, Maßnahmen und Erfolgskriterien haben die strategischen Entscheidungen eine höhere Verbindlichkeit^[28]
- Die Balanced Scorecard betont die Zukunftsorientierung in Unternehmen
- Durch Gewichtungen der einzelnen Perspektiven wird die unternehmerische Bedeutung der jeweiligen Perspektive besonders deutlich^[29]

3.6 Nachteile der Balanced Scorecard

Neben den vorher genannten Vorteilen hat eine Balanced Scorecard auch Nachteile, die aufgrund von Untersuchungen und Analysen anderer Unternehmen festgestellt worden sind. Durch mehrere Kritiken und einzelner Berichte waren die Nachteile immer sehr gleich. Hier die häufigsten Nachteile:^[30]

- Umfassende Marktkenntnisse sind zur Einführung der BSC erforderlich
- Umfangreiche Überzeugungsarbeit ist im Vorfeld notwendig
- Durch die BSC werden Mitarbeiter sehr motiviert, zukunftsorientiert und sind eine gute Vorraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung
- Das mittlere Management muss hoch qualifiziert sein, denn es hat eine wichtige Aufgabe im Rahmen der BSC; die Vermittlung der Visionen und Strategien an die Mitarbeiter
- Der qualitative Aspekt ist nicht angemessen berücksichtigt

3.7 Bewertung der Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard

In den Kapiteln 3.5 und 3.6 hat man viele Vor- und Nachteile kennen gelernt, wobei die Vorteile schon überwiegen. Aber was ist jetzt die Aussage dazu? Soll man sie nun einführen oder soll man es sein lassen? Der Autor schätzt dieses folgend ein. Eines darf nicht in Vergessenheit geraten, nämlich das dies ein theoretisches Konzept ist. Somit kann man von vorn herein nicht diese beiden Fragen, ob erfolgreich oder nicht, stellen. Jede Einführung dieses Konzeptes ist individuell und jeder Projektleiter für die Implementierung ist verantwortlich. Sind die Vorraussetzungen wie gute Kommunikation und motivierte Mitarbeiter geschaffen, was vor der Bekanntgabe der Einführung geschehen sollte, hat dieses Projekt eine Chance auf Erfolg. Jeder hat also seine eigene Verantwortung über den Erfolg und kann erst hinterher ein Urteil abgeben. Klare Ziele, starke Rückendeckung des Managements und Kommunikation bringen den richtigen Leitfaden. Falls dies nicht geschieht, ist eine schlechte Einführung vorprogrammiert.

4 Balanced Scorecard im Projektmanagement

4.1 Einführung

In Kapitel drei hat der Autor sich mit den theoretischen Ansätzen der Balanced Scorecard nach Norton / Kaplan und Schäffer / Weber auseinandergesetzt. Da diese Ansätze rein theoretisch waren und somit keinen Bezug auf die Praxis zu sehen war, möchte der Autor in diesem Kapitel überprüfen, inwieweit eine Balanced Scorecard im Projektmanagement nützlich ist.

Dies ist von großer Bedeutung, da das Kerngeschäft des Bereiches DLS im Projektmanagement liegt. Deshalb muss herausgefunden werden, ob das Projektmanagement hinsichtlich seiner Faktoren Einfluss auf die Balanced Scorecard der DLS nimmt. So geht man jetzt auf die Ebene des Projektleiters ins operative Geschäft, um diese Einflüsse zu prüfen. Das Projekt hat andere Ziele, die im Vordergrund stehen und so nicht die unternehmerischen Interessen an erster Stelle stehen.

[...]

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^[1] Wissensmanagement, Nutzung und Verbindung der vorhandenen Informationen in einem Bereich

^[2] Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 23

^[3] Die gesamte zu Verfügung stehende Arbeitszeit aller Mitarbeiter eines Unternehmens, die so genannten potentiellen Arbeitskräfte

^[4] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 142-145

^[5] man betrachtet die Verbesserung von Prozessen, in dem man sie von Grund auf neu gestaltet

^[6] bedeutet die Übertragung von Verantwortung auf unterster Ebene

^[7] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 145

^[8] einführen, einleiten

^[9] vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997) , S. 241 f

^[10] vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 23

^[11] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 24

^[12] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 46 bis 61

^[13] ist das Umlaufvermögen / Kurzfristiges Fremdkapital *100 (gibt den prozentualen Anteil an, zu dem das kurzfristige Fremdkapital durch das Umlaufvermögen gedeckt ist)

^[14] Beschränkung, Einschränkung

^[15] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 62 bis 88

^[16] Guter Name, das Ansehen

^[17] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 89 bis 120

^[18] Ein Messsystem, was den ganzen Prozess gläsern macht und so Ursachen findet

^[19] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 121 bis 141

^[20] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 121 bis 141

^[21] Informationen, die wirklich sinnvoll sind

^[22] Bevollmächtigung

^[23] Zeitraum, in der die Prozessleistung um 50 % verbessert worden ist

^[24] vgl. Weber, Jürgen;Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling (2000), S. 107

^[25] ein Bericht, indem in einem bestimmten Intervall Informationen via Mail bereitgestellt werden

^[26] mit einbezogen

^[27] Zusammenwirken, z.B. eine Einkaufsabteilung zentral statt dezentral für unterschiedliche Bereiche

^[28] www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/11_1200/balanced_scorecard.shtml, Anhang 1

^[29] www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/11_1200/balanced_scorecard.shtml, Anhang 1 25 www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/11_1200/balanced_scorecard.shtm, Anhang 1