Erfolgreich verhandeln mit chinesischen Geschäftspartnern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Definitionen

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Verhandelns
2.1 Theoretische Grundlagen der Principal-Agent-Theorie
2.1.1 Adverse Selection
2.1.2 Moral Hazard
2.2 Kommunikation als Ausgangspunkt der Betrachtung
2.2.1 Das Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun
2.2.2 Die Watzlawick-Axiome
2.2.3 NLP
2.2.3.1 Die Bedeutung und der Ursprung von NLP
2.2.3.2 Grundannahmen des NLP
2.2.3.3 Elemente einer wirkungsvollen Kommunikation
2.2.3.4 Kritik an NLP

3 Verhandlungsstile im Überblick
3.1 Der nachgiebige Verhandlungsstil
3.2 Der kompromisslose Verhandlungsstil
3.3 Die Harvard-Verhandlungsmethode
3.3.1 „Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln“
3.3.2 „Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen“
3.3.3 „Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil“...
3.3.4 Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen
3.4 Die Weiterführung der Harvard-Methode durch William L. Ury
3.4.1 Reagieren Sie nicht - gehen Sie auf den Balkon
3.4.2 Entwaffnen Sie Ihren Verhandlungspartner - treten Sie an seine Seite
3.4.3 Ändern Sie das Spiel - lehnen Sie nicht ab, wechseln Sie den Rahmen
3.4.4 Überwinden Sie den toten Punkt - bauen Sie eine goldene Brücke
3.4.5 Nutzen Sie Macht konstruktiv - bringen Sie Ihren Kontrahenten zur Besinnung, ohne ihn in die Knie zu zwingen
3.5 Die chinesischen 36 Strategeme
3.5.1 Der Inhalt der 36 Strategeme
3.5.2 Die Anwendung der 36 Strategeme im Wirtschaftsleben

4 Kulturunterschiede, Konflikte und Gegenmaßnahmen in Verhandlungen
4.1 Das Kulturmodell nach Geert Hofstede
4.1.1 Machtdistanz-Index
4.1.2 Individualismus vs. Kollektivismus
4.1.3 Maskulinität vs. Feminität
4.1.4 Unsicherheitsvermeidung
4.1.5 Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung
4.1.6 Beherrschung vs. Nachgiebigkeit
4.2 Kulturelle Unterschiede zwischen China und Deutschland
4.2.1 Direkte und indirekte Kommunikation
4.2.2 Kulturelle Angewohnheiten
4.2.3 Denkweisen
4.2.4 Die Wertvorstellungen
4.3 Der Einfluss der kulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland auf Geschäftsverhandlungen
4.3.1 Missverständnisse im Kommunikationsprozess
4.3.2 Konflikt zwischen ganzheitlicher und sequenzieller Betrachtung
4.3.3 Risiken langsamer Entscheidungsprozesse
4.4 Der Vertrag - unterschiedliches Verständnis von Deutschen und Chinesen ... 64 Überwindung der Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die Geschäftsverhandlungen
4.4.1 Versuche, die kulturellen Unterschiede vor den Verhandlungen zu verstehen
4.4.2 Behandeln der kulturellen Unterschiede im Verhandlungsprozess
4.4.3 Gutes Vertragsmanagement und Follow-up-Austausch

5 Lösungsansätze für den Verhandlungsprozess
5.1 Die Vorbereitungsphase
5.2 Die Selbstanalyse
5.1.1 Analyse des Geschäftspartners
5.1.2 Passende Dolmetscher finden
5.1.3 Inhaltsverzeichnis III
5.1.4 Auswahl des Verhandlungsortes
5.2 Durchführung
5.2.1 Durch Gastgeschenke Beziehungen aufbauen
5.2.2 Vom Small Talk zum Aufbau von Vertrauen
5.2.3 Kommunikation als Zentrum der Verhandlungen
5.2.4 Gesicht wahren - Gesicht geben während der Verhandlung
5.2.5 Verzögerungstaktik der Chinesen in Verhandlungen und Gegenvorschläge ...
5.2.6 Geschäftsessen in China - Business der besonderen Art
5.2.7 Vertragsunterzeichnung
5.3 Nachverhandlungen und Verhandlungsstrafen
5.3.1 Gründe für eine Nachverhandlung
5.3.2 Verhandlungsstrategie vor dem Nachverhandeln
5.3.3 Die Vertragsstrafe

6 Interviews
6.1 Hintergrund der Befragungen
6.2 Ziel des Interviews
6.3 Antworten der Befragten

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Interviewfragebogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Spannungsfeld von Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung

Abbildung 2: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem

Abbildung 3: Das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun

Abbildung 4: NLP-Metaprozess von Bernd Holzfuss

Abbildung 5: Entwicklung deutsch-chinesischer Handelsbeziehungen von 1990 bis 2014

Abbildung 6: Vergleich Länder mit Low-Context-Kultur und einer High-Context-Kultur

Zusammenfassung

Geschäftsverhandlungen bieten beiden Parteien die Möglichkeit, eine kooperative Be-ziehung mit dem Ziel der Maximierung der Profite zu etablieren, um eine Win-win-Situation zu erreichen. Die Art und Weise der Kommunikation spielt bei Verhandlun-gen eine große Rolle, sie ist für die erfolgreiche Zusammenarbeit entscheidend. In der Arbeit werden verschiedene Kommunikationsstile vorgestellt, z. B. das Vier-Ohren-Model, die Watzlawick-Axiome und das Neurolinguistische Programmieren Verhandlungen sind oft schwierig, besonders, wenn der Geschäftspartner aus einemfremden Kulturkreis wie z. B. aus China stammt. In diesem Fall ist es wichtig, die kul-turellen Unterschiede zu beachten und die passende Verhandlungsstrategie auszuwäh-len Die kulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland wurden auf Basis von Hofstede analysiert. Wenn internationale Geschäftsverhandlungen erfolgreich sein sol-len, sollte die eigene Kultur geschätzt und respektiert werden. Gleichzeitig ist die Kulturdes Geschäftspartners zu tolerieren und zu verstehen, um Misstöne und Kränkungen zuvermeiden In dieser Arbeit werden verschiedene Handlungsstrategien beschrieben, die ‚weiche’Verhandlung, die ‚harte’ Verhandlung, die Harvard-Verhandlungsmethode, die Weiter-führung der Harvard-Methode durch Ury und die chinesischen 36 Strategeme. Die Wahlder richtigen Verhandlungsstrategie führt oft zu unerwarteten wirtschaftlichen Vortei-len In den Verhandlungen kommt es aufgrund der kulturellen Unterschiede, z. B. hinsicht-lich der Mentalität, Denkweise, Wertvorstellung etc., häufig zu Konflikten und Proble-men. Die Arbeit geht darauf ein, wie Missverständnisse und Spannungen, die sich ausden kulturellen Unterschieden ergeben können, vermieden werden können.Es wurden Lösungsansätze für den Verhandlungsprozess erläutert, die auf folgende Fragen eingingen: Wie bereitet man sich optimal auf eine Verhandlung vor; wie soll die Verhandlung durchgeführt werden; wie reagiert man auf Nachverhandlungen und Ver-handlungsstrafen?

Im Rahmen des praktischen Teils wurden Interviews in vier Unternehmen hinsichtlich der Erfahrungen mit Konflikten bei interkulturellen Verhandlungen durchgeführt, um daraus Empfehlungen für Gegenmaßnahmen ableiten zu können.

Definitionen

Vorab werden Begriffe definiert, die in der Masterarbeit häufig vorkommen oder die wichtig für das allgemeine Verständnis sind.

Axiom

Ein Axiom ist ein Grundsatz, auf den weite Teile einer Wissenschaft aufbauen. Es kann nicht bewiesen, allerdings auch nicht widerlegt werden.

Konfuzianismus

Der Konfuzianismus ist keine Religion, sondern eine praktische, lebensnahe Morallehre mit religiösen Elementen. Er wurde von Konfuzius und seinen Schülern 551 vor Christus in Qufu in der heutigen Provinz Shandong begründet.

Zhànguó Cè

Dies ist ein bekanntes klassisches Werk der chinesischen Literatur über die Zeit der streitenden Reiche, das in der westlichen Han-Dynastie von Liu Xiang zusammengestellt wurde. Es beschreibt hauptsächlich die politische Verhandlungstaktik zur Zeit der streitenden Reiche und kann als ein Handbuch für praktische Übungen für Verhandlungsprofis bezeichnet werden.

BATNA

BATNA („Best Alternative To a Negotiated Agreement“) ist ein im Bereich der Verhandlungsstrategie vorkommendes Akronym und steht für die beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommt.

Sun zi

Sun zi war ein chinesischer General, Militärstratege und Philosoph. Er lebte ca. zwi-schen 534 v. Chr. und 453 v. Chr. Sein Buch ‚Die Kunst des Krieges’ gilt als frühestes Buch über Strategie und ist bis zum heutigen Tage eines der bedeutendsten Werke zudiesem Thema.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typische Ausprägungen des ‚harten’ und ‚weichen’ Verhandlungsstils

Tabelle 2: Harvard-Methode gegenüber von den harten und weichen Positionsverhandlung

Tabelle 3: Beispiele für Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und großer Machtdistanz (allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz)

Tabelle 4: Beispiele für Unterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen Gesellschaften (allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz)

Tabelle 5: Beispiele für Unterschiede zwischen femininen und maskulinen Gesellschaften

Tabelle 6: Beispiele für Unterschiede zwischen Gesellschaften mit schwacher und starker Unsicherheitsvermeidung

Tabelle 7: Beispiele für Unterschiede zwischen Gesellschaften mit Kurzzeit- und Langzeitorientierung

Tabelle 8: Eigene Darstellung in Anlehnung an die kulturellen Dimensionen nach Geert Hofstede

Tabelle 9: Kulturdimension Index nach Hofstede zwischen Deutschland und China

Tabelle 10: Niedrige und hohe Kontextabhängigkeit und verbale Kommunikation

Tabelle 11: Grundregeln der Verhandlungsführung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Verhandlungen gehören zum alltäglichen Leben. Sie sind erforderlich, um Waren oder Dienstleistungen von anderen zu erhalten, oder sie zu veräußern. Durch die voranschrei-tende Globalisierung ist dies umso wichtiger, aber auch schwieriger geworden.Seit dem Beginn der ‚Reform- und Öffnungspolitik’ der Volksrepublik China in Jahr1978 gewinnt China immer mehr als Handelspartner für Deutschland an Bedeutung. Miteinem Handelsvolumen von 169,9 Mrd. Euro wurde China 2016 der wichtigste Han-delspartner Deutschlands vor Frankreich (167,2 Mrd. EURO) und den Vereinigten Staa-ten (164,7 Mrd. EURO).¹

Allerdings kann aus dem Transaktionsvolumen nicht abgeleitet werden, dass die Zu-sammenarbeit zwischen China und Deutschland reibungslos verläuft.Warum gestalten sich die chinesisch-deutschen Geschäftsbeziehungen oftmals beson-ders schwierig? Es gibt viele Gründe, die für den Erfolg einer Zusammenarbeit zwi-schen Deutschen und Chinesen sprechen. Dazu gehören unter anderem das richtige Pro-jekt, der richtige Standort, der richtige Partner sowie ein gutes Personalmanagement.In dieser Arbeit kann nicht auf alle diese Erfolgsfaktoren eingegangen werden. Sie kon-zentriert sich auf den Erfolgsfaktor der interkulturellen Verhandlungskompetenz, da dersensible Umgang mit der chinesischen Kultur bei Verhandlungen bisher unterschätztwurde.

Da die chinesische Kultur keine Konflikt- und Streitkultur ist, scheitert ein hartes Ver-handeln mit einer direkten, konfrontativen Interessenverfolgung. Die kulturellen Unter-schiede der deutschen und chinesischen Teilnehmer erschweren die Zusammenarbeit.²

1.2 Ziel der Arbeit

Es gibt viele Arbeiten darüber, wie man mit Chinesen verhandeln sollte. Es gibt jedochnur wenige Werke, die aus der Perspektive eines Chinesen geschrieben wurden, derüber eine langjährige Verhandlungserfahrung verfügt. Die Autorin ist gebürtige Chine-sin und lebt seit acht Jahren in Deutschland. Daher versteht sie die deutsche Kultur unddie damit verbundenen Kommunikations- und Verhandlungsstile und kennt natürlichdie chinesische Kultur und Mentalität sowie die Kommunikations- und Verhandlungs-weisen.

Es ist der Autorin daher möglich, mithilfe beider Perspektiven eine detaillierte Strategie abzuleiten und die verschiedenen Kulturdimensionen sowie deren Auswirkungen auf die Verhandlungen zwischen deutschen und chinesischen Unternehmen aufzuzeigen. Die Erkenntnisse der Analyse sollen dazu dienen, Handlungsempfehlungen für Manager bzw. Unternehmen zu formulieren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Einführung werden im ersten Teil der Arbeit umfassende theoretische Grundlagen vorgestellt. Darauf folgt ein Überblick über verschiedene Verhandlungsansätze, die im Weiteren analysiert werden. Der Schwerpunkt des dritten Kapitels liegt auf der Harvard Verhandlungsmethode und den 36 Strategemen.

Im Kapitel vier wird besonders auf den Kulturbegriff, sowie die Erklärung verschiedener Kulturdimensionen eingegangen. Dieses Kapitel konzentriert sich auf die kulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland sowie auf die Konflikte, die bei Geschäftsverhandlungen auftreten. Es werden zahlreiche Fallstudien aus der deutschen und chinesischen Literatur vorgestellt.

Im fünften Kapitel werden Ratschläge gegeben, wie eine Verhandlung zwischen Deutschen und Chinesen durchgeführt werden sollte, damit eine Win-win-Situation entsteht. Im sechsten Kapitel werden die durch Interviews mit deutschen und chinesischen Managern ermittelten Aussagen und Erfahrungen wiedergegeben.

2 Grundlagen des Verhandelns

Verhandlungen finden immer zwischen Menschen statt, d. h. zwischen durch Emotionen und Interessen getriebenen Gruppen.

Wenn man sich in die Perspektive des Geschäftspartners sowie in die unterschiedlichen Ideologien und Konzepte hineinversetzt, ist es möglich, die emotionale Welt und denirrationalen Status des Geschäftspartners zu verstehen, und man zeigt damit Respektund Verständnis. Die Fähigkeiten zuzuhören und zu kommunizieren bilden die Grund-lagen für Verhandlungen.

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Verhandelns, nämlich die Principal-Agent-Theorie und die Theorie der Kommunikation, vorgestellt. Da das Kernelement einer Verhandlung die Kommunikation ist, werden das Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun, die Watzlawick-Axiome und NLP erläutert.

2.1 Theoretische Grundlagen der Principal-Agent-Theorie

Wirtschaftliche Verhandlungen erfolgen vor der Erteilung eines Auftrags: Im Rahmeneines Auftrags beauftragt der Kunde (Auftraggeber) den Lieferanten (Auftragnehmer)mit einer bestimmten Leistung. Der Lieferant muss die Leistung erbringen und der Kunde hat die vereinbarte Vergütung zu bezahlen. Dieses Modell baut auf der Bezie-hung zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent) auf.Eine Erklärung des Prinzipal-Agenten-Ansatzes, auch Principal-Agent-Theorie genannt,bieten Pratt und Zeckhauser (1985):

"Whenever one individual depends on the action of another, an agency relationship aris-es. The individual taking the action is called the agent. The affected party is the princi-pal."³

Beispiel:

Der Kunde beauftragt eine bestimmte Leistung beim Lieferanten. Der Lieferant erbringtnach eigenem Ermessen und ohne Abstimmung mit dem Kunden die beauftragte Leis-tung.

Die Prinzipal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit diesem Problem und dessen Lösung.Prinzipal-Agent-Beziehungen finden sich z. B. zwischen Einkäufer und Verkäufer beieinem Kaufvertrag, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern innerhalb eines Unterneh-mens, zwischen Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, zwischen Arzt und Patient oder zwischen Mandant und Rechtsanwalt. Typischerweise ist eine Person in mehrere Prinzipal-Agent-Beziehungen involviert, sowohl als Prinzipal als auch als Agent.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spannungsfeld einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung⁵

Der Agent verfügt in der Regel über mehr Wissen und spezifischere Informationen als der Prinzipal. Aufgrund seines besseren Zugangs zu Informationen kann diese Informationsasymmetrie dem Prinzipal schaden.

Mit der Prinzipal-Agent-Theorie wird versucht, die Beziehung zwischen beiden Partei-en und die entsprechenden Probleme dazustellen und zu erklären. In der Beziehung zwi-schen Prinzipal und Agent kann es anfangs zum sogenannten Agency-Problem kom-men; bei diesem wird zwischen ‚Adverse Selection’ und ‚Moral Hazard’ unterschieden.Adverse Selection tritt vor Vertragsschluss auf, Moral Hazard hingegen nach Vertrags-schluss.⁶

2.1.1 Adverse Selection

Im Modell der Adverse Selection geht es um das Problem, Transaktionen durchzuführen, obwohl vor Vertragsabschluss eine Partei mehr Details eines Vertragsobjektes kennt als die andere. Als Standardbeispiel dient der Verkauf von Gebrauchtwagen, bei dem der Verkäufer besser über die Qualität des Autos informiert ist als der Käufer. Dies kann zum Marktzusammenbruch führen, worauf Akerlof, Nobelpreisträger des Jahres 2001, in seinem Beitrag aus dem Jahr 1970 hingewiesen hat.⁷

Beispielsweise haben sich Prinzipal und Agent über den Vertragsinhalt unterhalten, den Vertrag jedoch noch nicht unterzeichnet.

Hier kann die Adverse Selection auftreten, bei der es um versteckte Eigenschaften(‚hidden characteristics’) geht. Es ist möglich, dass der Prinzipal den Agenten nicht kennt und daher nichts über ihn weiß. Das heißt, der Prinzipal kann sich nicht sichersein, ob er den besten Partner ausgewählt hat. Um das Problem des ‚hidden characteris-tic’ zu lösen, gibt es drei unterschiedliche Lösungsansätze: Signalling, Self-Selectionund Screening.⁸

Beim Signalling muss der Agent eindeutige Signale aussenden, um zu zeigen, dass er besser ist als die anderen Agenten. Dieses Signalling kann z. B. durch das Vorzeigen eines guten Hochschulabschlusses oder durch Zusatzqualifikationen (z. B. Project Management, Supply-Chain-Management oder ISO-Zertifizierung), über die die anderen Agenten nicht verfügen, erfolgen.

Bei der Self-Selection legt der Prinzipal dem Agenten mehrere verschiedene Verträge vor, aus denen der Agent einen aussuchen muss. Daraus kann der Prinzipal seine Schlüsse ziehen.

Die dritte Lösungsmöglichkeit ist das Screening. Das heißt, der Prinzipal führt z. B. ein Assessment-Center durch, um seinen möglichen Agenten genau zu überprüfen.Es ist davon auszugehen, dass sich der Prinzipal für den Agenten entscheidet, der überausreichende Qualifikation und einen sehr guten Master-Abschluss verfügt. Der Agentist davon überzeugt, dass der Prinzipal seine Aufgabe mit Erfolg bewältigen wird.

2.1.2 Moral Hazard

Der Prinzipal und der Agent schließen jetzt den Vertrag. Der Auftragnehmer (Agent) kann nun jedoch Informationen über den Umfang seiner Handlungsmöglichkeiten und deren Risiken vor dem Auftraggeber (Prinzipal) verbergen oder gezielt Handlungsalternativen wählen, die für den Prinzipal vermutlich nicht erkennbar sind. Dies ist das zweite Problem, die ‚hidden action’.⁹

Moral Hazard beschreibt die sogenannten ‚verborgenen Handlungen’. Das bedeutet, dass der Agent innerhalb des erteilten Auftrages gewisse Spielräume hat, die der Prinzipal nicht überwachen kann.¹⁰ Gleichzeitig kann der Prinzipal nicht prüfen, ob der Agent sich immer angemessen verhält und engagiert ist.

Auch hier gibt es drei Lösungsansätze, um hidden action zu vermeiden, nämlich Monitoring, Bonding und Incentives.¹¹

Beim Monitoring versucht der Prinzipal, seinen Agenten zu überwachen. Dabei können verschiedenen Kontrollansätze zum Einsatz kommen, wie z. B. das Setzen und Erreichen bestimmter Meilensteine.

Beim Bonding werden Vertragsklauseln aufgenommen, die den Handlungsspielraumdes Agenten einzugrenzen versuchen. Darunter fällt das Beachten verschiedener Hierar-chie-Ordnungen und die damit verbundenen Weisungen und Befehle.Der dritte Bereich Incentives beschäftigt sich mit einem Arrangement von Anreizen, umden Agenten dazu zu bewegen, im Interesse seines Prinzipals zu handeln. Mit der rich-tigen Motivation des Agenten wird dieser seinen Vorteil zugunsten des Prinzipals an-wenden. Er bekommt bei geleisteter Arbeit am Ende etwas zurück. Ein Beispiel wären Prämien oder Folgeaufträge.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem¹³

2.2 Kommunikation als Ausgangspunkt der Betrachtung

Ohne Kommunikation ist Verhandeln unmöglich. Verbale und nonverbale Kommunika-tion stehen somit an erster Stelle. „Verhandeln ist ein nach beiden Seiten fließender Prozess mit dem Ziel, eine gemeinsame Entscheidung herbeizuführen.“¹⁴ Eine Kommu-nikation ist bereits zwischen gleichsprachigen Parteien schwierig, noch schwierigerwird es, wenn die Parteien unterschiedliche Sprachen sprechen und unterschiedlichen Kulturen angehören.¹⁵

Entscheidend für eine Kommunikation ist, dass die eigene Botschaft klar und eindeutigformuliert und für den Geschäftspartner verständlich vermittelt wird. Der aktive Aufbau einer guten persönlichen und geschäftlichen Beziehung zum jeweiligen Verhandlungspartner ist wichtig. Besonders in China ist es unerlässlich, auf die Art der Kommunikation mit den Geschäftspartnern zu achten. Andernfalls wird es sehr schwierig, eine Einigung zu erzielen. Chinesen sind es gewohnt, das Ausmaß zukünftiger geschäftlicher und privater Beziehungen aus der Art des Kommunikationsstiles zu beurteilen.In diesem Kapitel werden Methoden beschrieben, mit denen in einer Verhandlung effektiv kommuniziert werden kann. Dies sind das Vier-Ohren-Modell, die Watzlawick Axiome und NLP. Wenn man diese Modelle kennt und flexibel anwenden kann, ist der Grundstein für eine erfolgreiche Kommunikation gelegt.

2.2.1 Das Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun

Das Vier-Ohren-Modell ist das bekannteste Modell von Friedemann Schulz von Thun¹⁶ und inzwischen in Deutschland verbreitet. Es wird auch als Kommunikationsquadrat bezeichnet. Bei der Entwicklung dieses Kommunikationsquadrates wurde er durch die Sprachwissenschaftler Karl Bühler und Paul Watzlawick angeregt.¹⁷ Zur einfachen Illustration entwickelte Schulz von Thun ein Quadrat mit vier unterschiedlichen Farben, die die vier möglichen ‚Seiten’ einer Nachricht darstellen sollen.¹⁸

Wenn ein Mensch spricht, wirkt dies auf vierfache Weise. Jede Äußerung enthält vier Botschaften, egal ob beabsichtigt oder nicht.

1) Die Botschaft hat einen sachlichen Inhalt (worüber ich informiere). - blau
2) Die Botschaft macht eine Aussage über den Gesprächspartner und über die Be-ziehung zwischen beiden (was ich zu erkennen gebe). - grün
3) Mit jeder Botschaft sagt der Sender etwas über sich aus, was der Sender vom Empfänger hält (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe). - gelb.
4) In jeder Botschaft steckt ein Appell, ein Aufruf, eine Absicht. Der Sender willetwas erreichen (was ich erreichen möchte). - rot ¹⁹

Entsprechend den vier verschiedenen Botschaften gibt es bei den Kommunizierenden vier ‚Schnäbel’ und vier ‚Ohren’. Alle Ebenen können bewusst oder unbewusst vom Sender eingesetzt werden, wobei allerdings für den Sender schwierig einzuschätzen ist, mit welchem ‚Ohr’ der Empfänger die Botschaft aufnehmen wird.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun²¹

Ein Beispiel:

Es ist Sommer. Seit Wochen hat es nicht geregnet. Eine Frau sitzt als Beifahrerin im Auto ihres Mannes. Er fährt seinen tiefergelegten Wagen auf recht ‚sportliche’ Weise.Er rast mit 90 km/h über das staubige Kopfsteinpflaster eines kleinen Ortes, es ist Nacht.Es fängt an zu regnen, und die großen Tropfen verbinden sich mit dem Straßenstaub zueinem schmierigen Film. Sie sagt zu ihm: „Du, die Straße ist nass“.Was kann dieser Satz bedeuten? Ob die Frau möchte oder nicht, sie hat gleichzeitig vier Botschaften mitgeteilt.

1) Sachebene: Die Straße ist tatsächlich nass.
2) Selbstkundgabe: Sie hält ihn für unvernünftig, fahrlässig, leichtsinnig.
3) Beziehungshinweis: Sie hat Angst. Sie könnten mit dem Auto ins Rutschenkommen.
4) Appell: Sie will, dass er langsamer fährt, dass er vorsichtiger ist.²²

Dies ist ein Beispiel dafür, wie viele Aspekte der Interpretation ein ganz normaler Satz haben kann. Das Vier-Ohren-Modell ist sehr einfach zu verstehen und hat eine klare Struktur. Es kann jedem Menschen helfen, ein stärkeres Bewusstsein für die Differenziertheit ‚normaler’ Kommunikation in unterschiedlichen Kulturzonen zu bekommen, damit ein besseres Verhandlungsergebnis zustande kommt.

2.2.2 Die Watzlawick-Axiome

Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick (1921-2007) begründete ge-meinsam mit seinen Kollegen Janet H. Beavin und Don D. Jackson fünf sogenannte Axiome der Kommunikation. Die fünf Axiome bilden die absolute Grundlage der menschlichen Kommunikation und gelten in jeder Kommunikationssituation.²³ Wesentlicher Inhalt ist die Frage nach dem Wesen der Kommunikation. Dieses Wesen der Kommunikation wird näher beschrieben. Wenn die Menschen miteinander in Beziehung treten oder/und sich zueinander verhalten, haben sie es mit dem zu tun, was diese Grundsätze beschreiben. Selbstverständlich ist auch eine Verhandlung zwischen Deutschen und Chinesen davon betroffen.

Erstes Axiom: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“²⁴

Dies mag zunächst unlogisch erscheinen. Aber jedes Verhalten sendet eine Nachricht an die Umgebung und die Gesprächspartner. Das hat viel mit Bewusstheit sowie Anstrengung zu tun, die allerdings nicht unbedingt bewusst wahrgenommen und auch gar nicht ausgesprochen wird.²⁵

Z. B.: Wenn zwei Menschen nebeneinander auf einer Bank sitzen und einer sich nur mitdem Handy beschäftigt, sendet dies das Signal, dass er nicht an einer Konversation inte-ressiert ist. Somit kommuniziert er mit seinen Mitmenschen nonverbal.Zweites Axiom: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts-und Beziehungsaspekt derart,dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation erfolgt.“²⁶ Watzlawick geht davon aus, dass jede Kommunikation zunächst einmal einen inhaltli-chen Aspekt enthält, bei dem es darum geht, was inhaltlich mitgeteilt werden soll.Gleichzeitig aber enthält jede Mitteilung einen weiteren Aspekt, der viel weniger augen-fällig, jedoch ebenso wichtig ist - nämlich einen Hinweis darauf, wie der Sender die Mitteilung vom Empfänger verstanden haben will. Seine Einstellungen untermauert der Sender mit Gestik und Mimik oder durch den Tonfall. Sie definiert also, wie der Senderdie Beziehung zwischen sich und dem Empfänger sieht, und ist in diesem Sinn seinepersönliche Stellungnahme zum anderen. ²⁷

Nur wenn beide Gesprächspartner die Inhalts- und Beziehungsebene klar voneinander trennen und der Empfänger die Information so erhält, wie sie der Sender gemeint hat, ist die Kommunikation erfolgreich.

Drittes Axiom: „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“²⁸

Eine Kommunikation besteht aus drei Teilen, nämlich der Ursache, den Reiz und ihre Wirkung sowie die Beziehung in den Naturgesetzen zwischen der Aktion und der Reaktion. Jemand macht etwas, ein anderer reagiert darauf. Es können auch Eskalationen und gegenseitige Anschuldigungen erfolgen.

Auch hier können Regeln festgelegt werden:

- Jeder Teilnehmer einer Interaktion gibt der Beziehung eine Struktur.
- Jede Aktion ruft eine Gegenreaktion hervor (auch als Verhaltenskette genannt).
- Jede Aktion ist auch eine Kommunikation, weil eine Kommunikation zirkulärist. Einen Anfangspunkt gibt es nicht.²⁹

Watzlawick bezeichnet diese Form der Kontroverse auch als "Teufelskreis der Kommunikation". Um diesen zu durchzubrechen, muss eine offene, nach vorn gerichtete Kommunikation ohne Vorwürfe geführt werden. Anstelle die Schuldfrage zu stellen, sollten alle Beteiligten versuchen, eine für alle akzeptable Lösung des Problems zu erarbeiten.³⁰ Ein Beispiel zum Teufelskreis:

Die deutsche Firma A kaufte Computermonitore von der chinesischen Firma B. Die Firma B verschob den Liefertermin Tage aufgrund von Rohstoffproblemen um ein paar Tage. Sie gab dem Kunden jedoch keine richtige Erklärung. So stellte Firma A zur Be-strafung die Zahlungsfrist für einige Wochen zurück und gab auch keine entsprechende Erklärung. Aus diesem Grund verschob Firma B den Termin der Folgelieferung absicht-lich um einige Tage nach hinten - ein Teufelskreis war entstanden. Das Vertrauen zwi-schen den beiden Handelspartner verringerte sich immer weiter. Am Ende führte dieszum Scheitern der Zusammenarbeit.

Wenn die Firma B zu Beginn den wahren Grund der Verspätung genannt hätte, wäre dies für die Firma A nachvollziehbar gewesen und vermutlich akzeptiert worden. Die Folgeprobleme wären gar nicht erst aufgetreten.

Viertes Axiom: „Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler (verbaler) und analoger (nonverbaler, nicht sprachlicher) Ausdrucksmittel.“³¹

Die digitale Kommunikation hat eine komplexe und vielseitige logische Syntax, aber auf dem Gebiet der Beziehungen ist nur eine unzulängliche Semantik (Bedeutungslehre) vorhanden.³² Die Botschaft, die die digitale Kommunikation vermittelt, ist einfach, umfassend und sie lässt keinen Spielraum für Interpretationen einer Nachricht.

Die analoge Kommunikation hingegen besitzt zwar dieses semantische Potenzial, es mangelt ihr jedoch an der für die eindeutige Kommunikation erforderlichen logischen Syntax. Die analoge Kommunikation berücksichtigt die spezifische Situation sowie die Gesten und die Mimik der Gesprächspartner.³³

Mit analogen Elementen wird häufig die Beziehungsebene vermittelt, mit digitalen hin-gegen die Inhaltsebene.³⁴ Bei der analogen Kommunikation gibt es verschiedene Bedeu-tungen und dadurch viele Arten und Ebenen des Verständnisses. Dadurch können Miss-verständnisse auftreten und zu Konflikten unter den Kommunikationspartnern führen.In Geschäftsverhandlungen kann Schweigen z. B. stiller Protest oder Zustimmung be-deuten.

Fünftes Axiom: „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht.“³⁵

Das fünfte Axiom bezieht sich auf die Gesprächspartner. Diese können entweder auf derselben Ebene miteinander kommunizieren (z. B. Vertragsverhandlung zwischen Geschäftspartnern oder zwischen Schülern), oder einen unterschiedlichen Rang einnehmen (z. B. hinsichtlich des Bildungsgrades - Professor mit Studenten - oder der beruflichen Position - Abteilungsleiter mit Sachbearbeiter).

Eine Störung tritt auf, wenn eine symmetrische Eskalation vorliegt, d. h. die Partner versuchen sich gegenseitig zu übertreffen..³⁶

Ein Beispiel:

A und B haben vor einigen Jahren in Deutschland als Kollegen gearbeitet. Später wurde A für drei Jahre nach Indien entsandt und B blieb in Deutschland. Bei einer Messe tref-fen sie sich wieder. A ist der Ehrengast der Messe, B nur ein normaler Teilnehmer. A istsehr glücklich darüber, den alten Kollegen wieder zu treffen. B ist auch sehr glücklich,den alten Kollegen zu sehen, aber durch die unterschiedlichen Positionen der beiden,verhält sich B sehr passiv, sodass A den Eindruck gewinnt, dass B kein großes Interessean einer Kommunikation hat.

Nach dem Ende der Messe entscheiden sich die beiden für einen Drink an der Bar. Nachein paar Bier wird die Zunge locker und die Spannung zwischen ihnen nimmt ab. Beideerinnern sich an die guten alten Zeiten, trinken noch einige Biere und bleiben länger alsgeplant.

Als es ans Zahlen geht, möchte jeder die Rechnung übernehmen, um zu zeigen, dass er ein großzügiger Gastgeber und erfolgreich im Beruf ist.

Das Verhalten ist symmetrisch. Am Ende führte dies zu einem Streit, bei dem niemand gewinnen kann.

Das Ziel der absoluten Gleichheit und Ebenbürtigkeit führte somit zu einem Missverständnis in Form der symmetrischen Eskalation.³⁷

Solche Situationen entstehen, wenn es viele Probleme gibt, die nicht gelöst werden können. Dazu formulierte Watzlawick die folgenden vier Schritte zur Problemlösung:¾ Im ersten Schritt muss das Problem definiert werden.

- Zweitens sind die bisherigen Lösungsversuche zu untersuchen und es ist zu prü-fen, ob die Probleme nicht durch eine Fehllösung entstanden sind.¾ Darauf folgt die Formulierung von Zielen bzw. Lösungen. Utopien und vage Lö-sungen sollten hier nicht berücksichtigt werden.
- Am Ende erfolgt die Planung.³⁸
Die fünf Axiome veranschaulichen die engen Verbindungen zwischen der verbalen und nonverbalen Kommunikation mit den Beziehungen und Emotionen. Diese Erkenntnisse lassen sich auch auf die Verhandlungssituation übertragen.

NLP

2.2.3.1 Die Bedeutung und der Ursprung von NLP

NLP ist ein Oberbegriff für eine ganze Reihe von Methoden der Selbst- und Fremdbe-einflussung, der Kommunikation und der Veränderung. Der Name ‚NLP’ soll verdeutli-chen, dass sich Prozesse im Gehirn (Neuro) unter Berücksichtigung der Sprache (Lingu-istisch) auf Basis systemischer Gewohnheiten verändern lassen (Programmieren).³⁹ NLP kommt ursprünglich aus den USA und wurde vor über 20 Jahren durch Richard Bandler, einem Mathematiker, und John Grinder, einem Linguisten, mit Unterstützungdes Anthropologen Gregory Bateson entwickelt. Das Ziel war es, die Merkmale beson-ders erfolgreicher Therapiemethoden herauszuarbeiten, um Wissen leichter vermittelnzu können. Sie suchten die Gemeinsamkeiten der unterschiedlichsten Fachbereiche und Anwendungsgebiete.⁴⁰

NLP wird als ein wichtiges Kommunikations- und Veränderungskonzept angesehen, das insbesondere von Menschen gefordert und genutzt wird, die beruflich intensiv kommunizieren.⁴¹

Grundsätzlich beruht NLP darauf, dass Menschen ständig in verschiedenen Bereichendes Lebens auf verbaler und nonverbaler Weise miteinander kommunizieren. Die zwi-schenmenschliche Kommunikation führt jedoch oft zu Missverständnissen: Ob die Mit-teilungen richtig so verstanden werden, wie sie gemeint sind, oder ob die Aussagen und Reaktionen der Gesprächspartner tatsächlich interpretiert werden? ⁴² NLP kann dazuhelfen, die Kommunikation nicht nur im privaten aber auch im beruflichen Bereich zuverbessern.

2.2.3.2 Grundannahmen des NLP

NLP ist ein offenes Modell mit einer Vielzahl von Anwendungen. Im Kern basiert esauf fünfzehn Axiomen, die als die ‚Grundannahmen des NLP’ bezeichnet werden. Diefünfzehn Axiome werden durch die folgenden vier Grundüberzeugungen beschrieben.

- Flexibilität im Denken und Handeln
- Zielorientierung und -realisierung
- Sinnesschärfe für Selbst- und Fremdwahrnehmung¾ das klare Bewusstsein der Eigenverantwortlichkeit ⁴³

Unter den Grundannahmen des NLP sind Prinzipien zu verstehen, auf deren Grundlage Strategien und Techniken entwickelt werden. Der Begriff NLP ist aber nicht klar definiert, sondern wird ständig weiterentwickelt. Viele Therapeuten, Praktiker und Coaches arbeiten an der Entwicklung neuer und an der Verbesserung vorhandener Methoden.⁴⁴ Die fünfzehn zentralen Grundannahmen beschreiben die grundlegenden und nützlichen Theorien, wie hervorragende Kommunikation funktionieren kann.

1. Menschen sind einzigartig und erleben die Welt auf unterschiedliche Art und Weise.
2. Geist, Körper und Umwelt bilden ein System, das sich wechselseitig beeinflusst.
3. Jedes Verhalten ist Kommunikation, auch Schweigen. Nonverbales Verhaltenbeeinflusst die Wirkung einer Botschaft.
4. Die Bedeutung der Kommunikation ergibt sich aus der Reaktion, die sie hervor-ruft.
5. Menschen orientieren sich an geistigen Landkarten. Grundlagen des Verhandelns 14
6. Es ist besser, Wahlmöglichkeiten zu haben, als keine zu haben.
7. Menschen treffen die beste Wahl aus dem, was ihnen momentan zur Verfügungsteht.
8. Jedes Verhalten ergibt Sinn.
9. Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde.
10. Jedes Verhalten ist in einem bestimmten Kontext nützlich.
11. Menschen besitzen alle Ressourcen, die sie für Veränderungen brauchen.
12. Alles was der Mensch kann, ist erlernbar.
13. Es gibt kein Versagen, nur Feedback.
14. Wenn das, was du tust, nicht funktioniert, tue etwas Anderes.Beispiel für Handlungsalternativen:

Nach einer ganztägigen Verhandlung mit chinesischen Lieferanten in China sind die deutschen Geschäftspartner zum Essen eingeladen. Die Deutschen sind sehr müde von der anstrengenden Verhandlung, darum lehnen sie die Einladung direkt ab. Die Chinesen reagieren beleidigt auf die Absage und die Zusammenarbeit verschlechtert sich am nächsten Tag. Die Deutschen verstehen nicht, warum. Wenn sich die Deutschen vorher über die chinesische Geschäftsessen-Kultur informiert hätten, wäre die Situation nicht eingetreten.

15. Das flexibelste Element in einem System kontrolliert das System.⁴⁵

2.2.3.3 Elemente einer wirkungsvollen Kommunikation

Wahrnehmung - Kalibrieren - Pacing - Rapport - Leading sind die wiederkehrenden Grundmuster sämtlicher NLP-Kommunikations-Interventionen. Dies wird ‚NLP-Metaprozess’ genannt. Die Muster sind aus Sicht des NLP für eine wirkungsvolle Kommunikation von großer Bedeutung.⁴⁶

Die Wahrnehmung spielt bei jeder Form der Kommunikation eine fundamentale Rolle. Deshalb liegt beim NLP ein besonderer Fokus auf der Wahrnehmung. Nur wenn möglichst viele Feinheiten der verbalen und nonverbalen Kommunikation beim Gesprächspartner wahrgenommen werden, kann darauf eingegangen werden. Die Welt wird über die fünf Sinne des Menschen wahrgenommen. Die Menschen hören (auditiv), sehen (visuell), fühlen (kinästhetisch), riechen (olfaktorisch) und schmecken (gustatorisch) und nehmen so die Informationen auf. Mithilfe dieser Informationen kann der Kommunikationsweg aktiv und positiv gestaltet werden.⁴⁷

Das Wort ‚Kalibrieren’ ist technischen Ursprungs und bedeutet ein Messmittel prüfenoder einstellen. Beim NLP bezieht sich Kalibrieren auf den Kommunikationsprozesszwischen Menschen und verlangt die Fähigkeit, nonverbale Signale genau wahrnehmenund die Physiologie der inneren Zustände mit den äußeren Zeichen assoziieren zu kön-nen. ⁴⁸

Pacing bedeutet eigentlich ′nebeneinander hergehen’. Beim Pacing geht es nicht darum, die andere Person nachzuahmen und in ihrem Verhalten zu kopieren, sondern sich ihr dezent im Sprachstil oder in den körpersprachlichen Äußerungen anzugleichen. Eine Voraussetzung für erfolgreiches Pacing ist die Wahrnehmung der Kommunikationsanteile des Gegenübers. Auf dem Pacing baut der Rapport auf.

Rapport meint ‚guter Kontakt’ zwischen den Gesprächspartnern, und zwar im intellektuellen und emotionalen Bereich. Rapport geht in vielen Fällen über die folgenden Kommunikationsaspekte hinaus:

- die verbale Kommunikation wie Sprechgeschwindigkeit, Tonhöhe, Rhythmus,Betonung, Pausen, Lautstärke usw.
- die averbale (vokalen) Kommunikation
- die nonverbale Kommunikation wie Mimik, Gestik, Körpersprache, Blickkon-takt usw.⁴⁹

Rapport beinhaltet Vertrauen, Verständnis und Sympathie gegenüber den Mitmenschen. Er entsteht durch gemeinsame Interessen, Wertvorstellungen, Arbeitsweisen, Freunde, Hobbys u. a. Die Gemeinsamkeiten können auf die emotionale Ebene erweitert werden. Ein wirksamer Rapport bildet die Basis für das Leading.⁵⁰

Leading wird immer im Zusammenhang mit Pacing verwandt. Leading bedeutet Führen, und zwar so, dass eine neue Richtung eingeschlagen wird, sodass man den anderen einen Schritt voraus ist. Auf diese Weise wird der andere mitgenommen. Im Optimalfall stellt das Leading ein echtes Miteinander dar.⁵¹ In harmonischen Situationen wechselt die Pacing- und Leading-Rolle zwischen den Personen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: NLP-Metaprozess nach Bernd Holzfuss⁵²

Die Voraussetzung für persönlichen Erfolg - egal ob im Beruf oder im Privatleben - ist die Fähigkeit, gut kommunizieren zu können. Gute Verhandler verfügen über umfangreiche Kommunikationsfähigkeiten, die sie nutzen, um zu überzeugen, Feedback zu geben und andere zu begeistern.

Die Gründer des NLP, John Grinder und Richard Bandler, haben herausgefunden, dass Kommunikationsprofis mehrere Dinge gemeinsam haben:

- Sie wissen genau, was sie erreichen wollen.
- Sie können sehr gut die Reaktionen der anderen auf ihre Kommunikation wahr-nehmen.
- Sie können ihren Willen besonders gut an die Sprache ihrer Gesprächspartneranpassen, bis sie erreichen, was sie wollen.⁵³

NLP ist nicht nur eine Sammlung wirksamer Werkzeuge und Techniken, sondern vor allem eine nützliche Einstellung für die persönliche Weiterentwicklung.⁵⁴ Durch NLP können effektive Handlungsstrategien erlernt und entwickelt werden, um in einer Verhandlung eine Win-win-Situation zu erzielen.

NLP unterstützt die Menschen, mit den Mitmenschen umgehen zu können, die Welt anders wahrnehmen zu können als wir selbst⁵⁵ und erlaubt es, die Beziehungen zu internationalen Geschäftspartnern - auch über kulturelle Barrieren bei multinationaler Zusammenarbeit hinweg - zu verbessern.

2.2.3.4 Kritik an NLP

Trotz aller Erfolge wird heute noch oft Kritik an NLP geübt. Es wird z. B. als unwissenschaftlich abgelehnt, obwohl NLP selbst in der Wissenschaft verwurzelt ist, und es gibt viele Studien, die die Wirksamkeit der NLP-Techniken belegen.⁵⁶

Da NLP jedoch mehr eine Methodensammlung als eine in sich geschlossene Lehre ist, wurde es in den letzten Jahren von verschiedenen Trainern und Nutzern ergänzt und erweitert.⁵⁷ Obwohl die Grundannahmen von NLP auf wissenschaftlichen Theorien basieren, ist nicht jeder Ablauf des NLP als wissenschaftlich anerkannt.

3 Verhandlungsstile im Überblick

Verhandlungen sind oft schwierig, besonders, wenn der Geschäftspartner aus einem ganz anderen Kulturkreis kommt. Für Manager ist es wichtig, dessen Position richtig einzuschätzen, sich auf die Verhandlungen vorzubereiten und zu verstehen, wie die Fähigkeiten des jeweils anderen zu bewerten sind.

Insbesondere die Art der Verhandlungsführung wird von verschiedenen Stilen bestimmt, angefangen vom ‚weichen’ bis zum ‚harten’ Verhandeln. Die Harvard-Methode ist die verbreitetste Methode. Ein weiterer nützlicher Verhandlungsstil für Verhandlungen mit Chinesen sind die 36 Strategeme.

In diesem Kapitel werden die verschiedenen Verhandlungsstile vorgestellt. Der Schwerpunkt liegt auf der Harvard-Methode und den 36 Strategemen.

3.1 Der nachgiebige Verhandlungsstil

Die nachgiebige oder ‚weiche’ bzw. relationale Verhandlung baut auf Kompromissen auf, um eine Beziehung mit der anderen Partei aufrechtzuerhalten. Bei solchen Verhandlungen wird die andere Seite nicht als Geschäftspartner, sondern als Freund betrachtet. Es geht nicht darum, die Verhandlung zu gewinnen, sondern darum, eine gute Beziehung aufzubauen und zu pflegen.⁵⁸

Die Schritte für weiche Verhandlungen lauten: einander vertrauen ė einen Vorschlagmachen ė Kompromisse schließen ė Vertrag abschließen ė die Beziehung aufrecht-erhalten.⁵⁹

Der Vertragsabschluss steht im Mittelpunkt. Um dies zu erreichen, gehen beide Parteien Kompromisse ein. Solange die Grundinteressen beider Parteien erfüllt sind, werden sie den Vertrag unterzeichnen.

Wenn alle Beteiligten ‚die Beziehung’ als das Wichtigste mit einer toleranten und verständnisvollen Einstellung, gegenseitigem Verständnis, gegenseitigem Umgang und freundlicher Beratung ansehen, dann gibt es viele Vorteile wie:

- Die Chance eines Vertragsabschlusses steigt. ¾ Der Ablauf der Verhandlung beschleunigt sich. ¾ Die Verhandlungskosten sinken.
- Die Verhandlungseffizienz steigt.⁶⁰

Die Beziehungen zwischen den beiden Parteien werden dadurch gestärkt. Aufgrund von Werten und einer Profitorientierung ist das manchmal allerdings nur ein Wunsch undein Ideal. Probleme können entstehen, wenn eine Partei kompromisslos, die andere hin-gegen nachgiebig verhandelt. Der nachgiebige Verhandler wird versuchen, durch viele Kompromisse und unter allen Umständen einen Vertragsabschluss herbeizuführen, wäh-rend der hartnäckige Verhandler die Situation für sich ausnutzt und seine Forderungensogar noch erweitert.⁶¹ Das kann zu Ungleichheit und sogar Erniedrigung führen.

Läuft die Verhandlung dem Ende entgegen, kann es vorkommen, dass der weich Verhandelnde plötzlich seine Einstellung ändert und als Ausgleich für seine anfänglichen Zugeständnisse Konzessionen von der Gegenseite verlangt.⁶²

Die weiche Methode ist nur bei Parteien anzutreffen, die sich gegenseitig vertrauenkönnen, und schon seit Langem in freundschaftlicher Geschäftsbeziehung stehen.⁶³ Für Chinesen ist es wichtig, zu Beginn der Zusammenarbeit eine gute Beziehung aufzubau-en, aber das Ergebnis der Verhandlung ist für sie am wichtigsten. Wenn sie für ihre In-teressen und ihren Profit kämpfen, sind sie rücksichtslos. Sehr oft werden die Chinesendie Kompromisse der Geschäftspartner ausnutzen, um ihren Profit zu maximieren. Da-her wird die ‚weiche’ Verhandlung nicht bei deutsch-chinesischen Geschäften empfoh-len.

3.2 Der kompromisslose Verhandlungsstil

Die kompromisslose Verhandlung wird auch als „harte“ Verhandlung genannt. Siegleicht einem Machtkampf zwischen den Verhandlungsparteien. Jeder ist bestrebt, seine Position durch Anwendung aller Mittel zu stärken und zu verteidigen. Ziel der Verhand-lung ist die Unterwerfung der Gegenpartei und ein für sich vorteilhafter Vertragsab-schluss.⁶⁴

‚Harte’ Unterhändler gelten als durchsetzungsstark, kompromisslos und zielorientiert. Sie arbeiten mit Tricks. Die Verhandlungsführer kämpfen mit ihrer Willensstärke und nehmen wenig oder gar keine Rücksicht auf die Interessen des anderen. Der harte Verhandler ist nicht nur hart in der Sache, sondern auch hart zu den Menschen. Er will nur den eigenen Sieg erreichen.⁶⁵

Für ihn zählt nur die Durchsetzung der eigenen Position, das gemeinsame Verhandlungsziel ist für ihn nebensächlich.

Bei dieser Art der Verhandlung sehen sich die Teilnehmer als Geschäftspartner und legen sich auf ihre Verhandlungsposition fest. Die Unterhändler gehen davon raus, dass Verhandlungen ein Kampf der Willenskraft sind. Nur die Vereinbarung, die gemäß der eigenen Position erreicht wird, gilt als Sieg der Verhandlung.

Die typischen Eigenschaften einer ‚harten’ Verhandlung sind:¾ Behandle den Geschäftspartner als Feind.

- Nehme eine harte Haltung gegenüber Menschen und Position ein.¾ Das Ziel ist nur, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.¾ Auf jeden Fall Druck und Drohungen aufeinander ausüben.⁶⁶

Der Einsatz ‚harter’ Verhandlungen führt oft zu gegenseitigem Misstrauen und Vorwürfen. Diese Verhandlungen geraten oft in eine Sackgasse und scheitern schließlich.Wenn durch solche Verhandlungen Kompromisse erreicht werden, wird die Leistung sinken. Eine Partei wird versuchen, die Abkommen rückgängig zu machen, um eine neue Konfrontationsrunde zu beginnen. Die gegenseitigen Beziehungen werden früher oder später schließlich abbrechen.

Kompromisslose Verhandlungen bedeuten immer eine geringe Verhandlungseffizienz, hoher Zeitaufwand und Kosten, sowie für mindestens eine Partei nicht zufriedenstellende Verhandlungsergebnisse.

Am Ende steht immer mindestens ein Verlierer, der sich in zukünftigen Verhandlungen evtl. passiv verhält, oder im schlimmsten Fall diese sogar absichtlich stören wird.⁶⁷ Bei den ‚harten’ Verhandlungen verhandelt der Verhandler zwar zielgerichtet, aber mit vielen Einschränkungen. Daher wird die ‚harte’ Verhandlung im Allgemeinen nur in folgenden zwei Situationen verwendet:

- bei einmaligen Verhandlungen. Man wird das Schlachtfeld als Sieger verlassen,ohne befürchten zu müssen, dass das Verhalten negative Folgen für die weitere Verhandlung haben wird.
- die Machtverhältnisse sind eindeutig. Die harte Methode führt schnell und ohneviel Diskussion zu Verhandlungen zwischen zwei verschiedenen Hierarchieebe-nen innerhalb eines Unternehmens und dadurch zu Ergebnissen⁶⁸ (z. B. Ver-handlung zwischen einem Sachbearbeiter und Abteilungsleiter.)

In China wird die ‚harte’ Verhandlung sehr oft zwischen zwei verschiedenen Hierarchieebenen in Wirtschaft und Politik angewandt.

In der folgenden Tabelle sind die Unterschiede zwischen harter und weicher Verhandlung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Typische Ausprägungen des ‚harten’ und ‚weichen’ Verhandlungsstils⁶⁹

3.3 Die Harvard-Verhandlungsmethode

Außer ‚harten’ und ‚weichen’ Verhandlungen gibt es noch einen dritten Weg, die Me-thode des sachbezogenen Verhandelns, die sogenannte Harvard Verhandlungsmethode.Die Methode des sachbezogenen Verhandelns ist hart in der Sache, aber weich gegen-über den Menschen. Sie benutzt keine Tricks und kein Imponiergehabe. Sachbezogenes Verhandeln zeigt, wie das erreicht wird, was beansprucht wird, ohne grob vorzugehen.⁷⁰ Sie ermöglicht ein faires Verhalten und schützt gegen diejenigen, die die Fairness aus-nutzen wollen.⁷¹

Die Harvard-Methode beinhaltet folgende vier Grundsätze:⁷²

1. „Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln.“
2. „Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen.“
3. „Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil.“
4. „Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen. „In den folgenden Kapiteln werden die vier Grundprinzipien separat analysiert.

„Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln“

Jeder Verhandlungspartner hat zwei Grundinteressen: Das eine bezieht sich auf den Verhandlungsgegenstand, das andere auf die persönlichen Beziehungen.⁷³

Um erfolgreich nach dem Harvard-Konzept verhandeln zu können, ist es wichtig, beide Grundinteressen zu verstehen und getrennt zu behandeln.

Die Pflege bestehender Beziehungen ist meist wichtiger als das Ergebnis einer Verhand-lung, insbesondere bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern. Weil oft-mals persönliche Beziehungen mit Problemen vermischt und in sachliche Positioneneinbezogen werden, kommt es häufig zu falschen Schlussfolgerungen.⁷⁴ Schlussendlichwerden nicht nur die persönlichen Beziehungen sondern auch die Problemlösung ge-fährdet.

Alle Probleme der menschlichen Kommunikation lassen sich einem der Merkmale, Vorstellungen’, ‚Emotionen’ oder ‚Kommunikation’ zuordnen. Folglich geht es um das „Problem Mensch“.

Vorstellung: Es ist wichtig, das tatsächliche Problem während der Verhandlungen zu definieren und sich in die Position des anderen zu versetzen. Beschuldigungen führen eher zu Abwehrreaktionen als zu einer gemeinsamen Suche nach Lösungen und behindern den Verhandlungsprozess.⁷⁵

Emotionen: Emotionen müssen erkannt und verstanden werden. Menschen sind keine Roboter. Wir haben starke Emotionen und unterschiedliche Vorstellungen. Dennochhaben wir oft Schwierigkeiten, uns klar auszudrücken. Normalerweise werden Emotio-nen mit dem objektiven Zustand des Problems gesponnen. Vor jeder Diskussion solltedas ‚menschliche Problem’ ersetzt und getrennt behandelt werden. ⁷⁶ Die Partner solltenerkennen, wie sie das Problem gemeinsam angehen, und nicht, wie sie sich gegenseitigangreifen können.

Kommunikation: Verhandlung ist ohne Kommunikation nicht möglich. Bei der Kom-munikation gibt es drei Probleme, die oft in Verhandlungen auftauchen.Erstens: Die Verhandlungspartner sprechen nicht miteinander oder es gibt Verständi-gungsprobleme.

Zweitens: Die Verhandlungspartner hören sich gegenseitig nicht aufmerksam genug zu.Drittens: Es entstehen Missverständnisse. Alles, was jemand sagt, kann vom anderenganz anders verstanden werden.⁷⁷ Das dritte Problem wurde im Kapitel 2.2.1 im Rah-men des Vier-Ohren-Modells von Friedenmann besprochen. Auch hier gibt es Techni-ken um diese Probleme zu lösen.

[...]

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¹ Vgl. Auswärtiges Amt 2017- Wirtschaft, online.

² Vgl. Preyer & Reuß-Markus Krauße, 2009, S. 10.

³ Vgl. Pratt; Zeckhauser 1985, S. 2.

⁴ Vgl. Hess 1999, S. 7.

⁵ Vgl. Corporate Finance: Principal Agent Theory, 2015, S. 10.

⁶ Vgl. Nickolas , 2017, online.

⁷ Vgl. Schmidt-Mohr, o. J., online. Grundlagen des Verhandelns 5

⁸ Vgl. Corporate Finance: Principal Agent Theory, 2015, S. 18.

⁹ Vgl. Fischer, 1993, S. 65.

¹⁰ Vgl. Jonas 2017, online.

¹¹ Vgl. Moschandreas, 199, S. 336.

¹² Vgl. just start up, 2017, online.

¹³ Vgl. Corporate Finance: Principal Agent Theory, 2015, S. 36.

¹⁴ Fisher, Ury, & Patton, 2015, S. 67-68f.

¹⁵ Vgl. Fisher, Ury, & Patton, 2015, S. 67-68ff. Grundlagen des Verhandelns 7

¹⁶ Ein deutscher Psychologe und Kommunikationswissenschaftler sowie Gründer des ‚Schulz von Thun Instituts für Kommunikation’ in Hamburg

¹⁷ Vgl. Schulz von Thun 1981, S. 30.

¹⁸ Vgl. Mulzer 2016, online

¹⁹ Vgl. Schulz von Thun, o. J., online.

²⁰ Vgl. Heinrich 2017, online.

²¹ Vgl. Heinrich 2017, online.

²² Vgl. Junge & Junge 1995, S. 61.

²³ Vgl. Watzlawick et al. 2007, S. 13.

²⁴ Watzlawick et al. 1996, S. 53.

²⁵ Vgl. Matolycz, 2009, S. 15.

²⁶ Watzlawick et al. 1996, S. 56.

²⁷ Vgl. Watzlawick et al. 2007, S. 53

²⁸ Watzlawick et al. 2007, S. 61

²⁹ Vgl. Watzlawick, o. J., online.

³⁰ Vgl. Geipel 2017, online

³¹ Watzlawick et al. 1996, S. 68.

³² Vgl. Watzlawick, o. J., online.

³³ Vgl. Watzlawick, o. J., online.

³⁴ Vgl. Watzlawick, o. J., online.

³⁵ Watzlawick et al. 1996, S. 70.

³⁶ Vgl. Holzfuss, 2015, online.

³⁷ Vgl. Scheidtweiler 2012, online.

³⁸ Vgl. Watzlawick, o. J, online.

³⁹ Vgl. Ahlfeld 2017, Kapitel 1: Einführung (Es gibt für das Buch keine Seitenzahl bei Google books)

⁴⁰ Vgl. Ahlfeld 2017, Kapitel 2.1: Geschichte des NLP.

⁴¹ Vgl. Weerth, 2018, online.

⁴² Vgl. Ahlfeld, 2017, Kapitel 2.3: Anwendung in der Praxis.

⁴³ Vgl. Ahlfeld, 2017, Kapitel 3.1: Axiome.

⁴⁴ Vgl. Stahl & Ötsch, 1997, S. 70.

⁴⁵ Seidl, 2016, die fünfzehn zentralen Grundannahmen, zusammengefasst aus S. 8-15.

⁴⁶ Vgl.Holzfuss, 2015, online.

⁴⁷ Vgl.Holzfuss, 2015, online.

⁴⁸ Vgl.Holzfuss, 2015, online.

⁴⁹ Vgl. Birkenbihl, 1989, S. 4-9.

⁵⁰ Vgl. Müller, 2010, online.

⁵¹ Vgl. Birkenbihl, 1987, S. 13.

⁵² Vgl.Holzfuss, 2015, online.

⁵³ Vgl. Cooper , 2009, S.73.

⁵⁴ Vgl. DV NLP, o. J., online.

⁵⁵ Vgl. Fischer, o. J., online.

⁵⁶ Vgl. Ahlfeld 2017, Kapitel 2.6: Kritik an NLP.

⁵⁷ Vgl. Ahlfeld 2017, Kapitel 2.6: Kritik an NLP.

⁵⁸ Vgl. Fan 2001, S. 35.

⁵⁹ Vgl. Fan 2001, S. 36.

⁶⁰ Vgl. Zhang, 1997, S. 31f.

⁶¹ Vgl. Curry; Greifenhagen 1999, S. 86.

⁶² Vgl. Curry; Greifenhagen 1999, S. 87.

⁶³ Vgl. Zhang 1997, S. 31 f.

⁶⁴ Vgl. Zhang 1997, S. 32.

⁶⁵ Vgl. Erbacher 2005, S. 57.

⁶⁶ Vgl. Fan 2001, S. 37.

⁶⁷ Vgl. Zhang 1997, S. 32.

⁶⁸ Vgl. Fan 2001, S. 38.

⁶⁹ Vgl. Fisher, Ury, & Patton 1993, S. 27f.

⁷⁰ Vgl. Fisher, Ury, & Patton 1993, S. 27ff.

⁷¹ Vgl. Fisher, Ury, & Patton 2015, S. 25.

⁷² Fisher, Ury, & Patton 2015, die vier Grundsätze, S. 39.

⁷³ Fisher, Ury, & Patton 2015, S 50.

⁷⁴ Vgl. Ma 2004, S. 86.

⁷⁵ Vgl. Lorenz, 2016, online.

⁷⁶ Vgl. Fisher, Ury, & Patton 2015, S 40.

⁷⁷ Vgl. Fisher, Ury, & Patton 2015, S 67-69.