Internationales Arbeiten. Familiäre und lokale Risikofaktoren


Bachelorarbeit, 2016

68 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einleitung in das Thema
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Herangehensweise der Arbeit

2. Internationales Arbeiten
2.1 Internationale Markteintrittsstrategien
2.2 Unterschiede der Kulturen
2.3 Entwicklung von Teams nach Tuckmann
2.4 Reaktionen auf Veränderung nach Kübler-Ross

3. Familiäre Risikofaktoren
3.1 Aufrechterhaltung der Familie vor Ort und über Distanz
3.2 Vor dem Einsatz
3.3 Kinder
3.4 Alltag vor Ort
3.5 Rückkehr

4. Lokale Risikofaktoren
4.1 Aufstrebende vs. gesättigte Märkte
4.2 Wirtschaftliche und politische Erfolgsfaktoren in aufstrebenden Märkten
4.3 Wirtschaftliche und politische Risikofaktoren in aufstrebenden Märkten

5. Entsendungsstrategie
5.1 Strategisches Ziel
5.2 Operationale Praktik unter Berücksichtigung der Kulturdimensionen nach Hofstede
5.3 KPI zur Erfolgsmessung
5.4 Beispiel für einen Entsendungsplan

6. Fazit

II. Literaturverzeichnis

III. Onlinequellen

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Warenexport und Warenproduktion 1960-2012

Abbildung 2: Internationalisierungsstufen

Abbildung 3: Frauenanteil in Führungspositionen in Deutschland nach Unternehmensgröße, Mai 2015

Abbildung 4: Phasenmodell der Gruppenentwicklung nach Tuckmann und Jensen

Abbildung 5: Emotionale Reaktion auf Veränderung nach Kübler-Ross

Abbildung 6: Kulturschockmodell

Abbildung 7: Herleitung Human Development Index

Abbildung 8: Global Peace Index World View

Abbildung 9: Wert-Entwicklungs-Matrix

Abbildung 10: Ländervergleich nach Hofstede

Abbildung 11: Entwicklungsplan

1. Einleitung

In diesem einleitenden Kapitel wird zunächst eine Einführung in das gewählte Thema gegeben (Kapitel 1.1), daraufhin wird die Zielsetzung der Arbeit erläutert (Kapitel 1.2). Abschließend werden Aufbau und Herangehensweise an das Thema aufgezeigt (Kapitel 1.3). Dies dient dazu, ein gemeinsames Verständnis für und die Herangehensweise an das Thema zu schaffen.

1.1 Einleitung in das Thema

Der Welthandel hat sich seit 1960 um ein Vielfaches erhöht. Die Warenproduktion stieg um über 450 %, der Warenexport hingegen um über 1.500 %1. Allein diese beiden Kennzahlen verdeutlichen, wie wichtig eine umfassende Vorbereitung auf die Internationalisierung nicht nur von Warenflüssen, sondern auch und insbesondere von Arbeit ist. Mit einer Steigerung des Welthandels geht eine Internationalisierung der Handelsbeziehungen einher, wodurch sich auch die menschlichen Arbeitsbeziehungen naturgemäß internationalisieren.

Unternehmen beziehungsweise Teams, die eine hohe Diversität aufzeigen, sind erfolgreicher als Teams, die nicht entsprechend divers sind2. Diversity bezeichnet die Vielfältigkeit in der Zusammensetzung des Personals in Unternehmen. Vielfältigkeit in diesem Zusammenhang bezieht sich nicht nur auf verschiedene Altersgruppen, sondern auch auf Männer und Frauen, verschiedene Nationalitäten und kulturelle Hintergründe der Mitglieder von zusammenarbeitenden Teams3. Zusammengenommen zeigen diese beiden Punkte, Internationalisierung des Welthandels und Diversity, exemplarisch auf, wie wichtig eine internationale Ausrichtung von Unternehmen ist.

Nichtsdestotrotz sind viele Expatriates, meist leitende Angestellte einer Firma, die international für ihr Unternehmen tätig sind4, nicht zufrieden mit ihrer Entsendung und den damit einhergehenden Arbeitsbedingungen, obgleich sie mit der neuen Position an sich zufrieden sind.5 Da eine Entsendung sowohl für die Firma als auch den Mitarbeiter mit hohen Belastungen verbunden ist (finanziell, persönlich etc.), sollte ein weiterer Fokus neben der Erreichung der Firmenziele auch auf die personelle Entwicklung und Begleitung des Mitarbeiters gelegt werden. Insbesondere die privaten Begleitumstände eines Auslandseinsatzes und die lokalen Risikofaktoren, die mit dem Zielland einhergehen, sollen in dieser Arbeit hervorgehoben werden. Entgegen volks- und betriebswirtschaftlicher Theorien ist der Mensch kein Homo oeconomicus, sondern ein soziales Wesen, das in den meisten Fällen den Anschluss an ein gesichertes soziales Umfeld benötigt, etwaige kulturelle Unterschiede und daraus resultierende Missverständnisse sind deshalb ebenfalls als lokaler Risikofaktor zu sehen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, unter Zuhilfenahme entsprechender Fachliteratur potenzielle familiäre und lokale Risiken für Auslandseinsätze aufzuzeigen, dies unter besonderer Berücksichtigung der verschiedenen kulturellen Gegebenheiten, die in unterschiedlichen Ländern und Kulturen, somit auch zwischen den zusammenarbeitenden Kollegen, Lieferanten etc. vorherrschen, und damit einhergehender potenzieller lokal bedingter Risikofaktoren, beispielsweise durch politische Umbrüche. Gleichzeitig wird ein Augenmerk auf die familiäre Situation und die Auswirkungen eines Auslandseinsatzes auf diese aufgezeigt. Zusätzlich dazu werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, wie den dargestellten potenziellen Risiken, insbesondere kultureller Art, begegnet werden kann. Dadurch wird mit der Arbeit zwar keine bestehende Forschungslücke im eigentlichen Sinn geschlossen, jedoch werden verschiedene Forschungsrichtungen und -ergebnisse übersichtlich zu einer klaren Empfehlung für einen Entsendungsplan zusammengeführt und Anregungen für vertiefende Forschung gegeben.

1.3 Herangehensweise der Arbeit

Um die Schwierigkeiten, die mit einer internationalen Entsendung von Mitarbeitern im Zusammenhang stehen, deutlich zu machen, wird zunächst dargestellt, inwieweit Arbeit inzwischen internationalisiert ist. Insbesondere durch immer schnellere Internetverbindungen sowie kürzere und schnellere Reise- und Transportwege ist Arbeit nicht mehr lokal oder national begrenzt. Dadurch treffen verschiedene Kulturen und somit unterschiedliche Auffassungen von Arbeit, Arbeitsethik und Zeitempfinden aufeinander, die im Nachfolgenden näher erläutert werden. Ein großer Schwerpunkt sind hierbei die Unterschiede, die Kulturen ausmachen. Da diese Unterschiede in Verhalten, typischen Verhaltensweisen und täglichem Miteinander etc. meist unbewusst sind, nichtsdestotrotz jedoch das menschliche Miteinander bestimmen und beeinflussen, ist ein genauer Blick auf diese ein hilfreicher Weg zu internationaler Verständigung. Zum besseren Verständnis wird auf einige dieser Unterschiede und deren Ausprägungen exemplarisch eingegangen, ausgewählt nach ihrer Relevanz für Zusammenarbeit und Einfluss auf berufliches Miteinander.

Im weiteren Verlauf wird die gängige Lehrmeinung zur Entwicklung von Teams dargelegt; dies scheint für das Arbeiten in internationalen Teams unabdingbar, da es die internen, automatisch und unbewusst ablaufenden Prozesse der Teammitglieder in einem Team verdeutlicht. Insbesondere der letzte Punkt gilt hauptsächlich für westliche Kulturen. Durch die Internationalisierung nicht nur von Arbeit, sondern auch durch die damit einhergehende Internationalisierung von familiären Umständen und damit der Erziehung und Beeinflussung von Kindern soll dieser Punkt nicht vernachlässigt werden, da er zumindest in zukünftigen Generationen von Relevanz sein kann. Weitere Einflussfaktoren sind die Expansions- und Markteintrittsstrategien der Unternehmen, die ebenfalls erläutert werden. Damit gehen die verschiedenen Internationalisierungsstrategien und

- formen aus Unternehmenssicht einher.

Nach diesem ausführlichen Blick auf die Gründe für eine Internationalisierung aus Unternehmenssicht folgt eine detaillierte Betrachtung der Risikofaktoren eines Auslandseinsatzes, die in politischen, sozialen oder anderweitigen Ursachen des Ziellandes begründet liegen können. Die Gründe, warum trotz offensichtlicher Risiken für die Mitarbeiter und Firmen in Risikoländern Niederlassungen gegründet werden, werden beleuchtet, während gleichzeitig aufgezeigt wird, wie solche Risiken minimiert werden können.

Abschließend gibt ein Beispiel für einen Entsendungsplan eine klare Empfehlung für und einen Ausblick auf erfolgreiche Auslandseinsätze von Mitarbeitern, gefolgt von tiefergehender Forschungsempfehlung im Fazit.

2. Internationales Arbeiten

Wie eingangs erwähnt und in Abbildung 1 nachzuvollziehen, hat sich der Welthandel seit den 1960er-Jahren um ein Vielfaches erhöht. Insbesondere seit den 1990er-Jahren hat der Warenexport einen deutlichen Anstieg zu verzeichnen, wohingegen die Warenproduktion nur leicht wuchs. Im direkten Vergleich, das heißt in konstanten Preisen, zwischen Welthandel und Warenproduktion ist der Unterschied deutlich zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Warenexport und Warenproduktion 1960-2012

Quelle: eigene Abbildung nach BPB (2014), Abruf am 24. Juni 2016.

Abbildung 1 zeigt den durch die Weltwirtschaftskrise hervorgerufenen Rückgang des Warenexports in den Jahren 2008/2009 sehr deutlich. In den darauffolgenden Jahren ist eine eindeutige Steigerung der Warenexporte zu erkennen, obgleich das Niveau des Anstiegs wesentlich flacher als in den Vor-Krisen-Jahren ist. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass der Welthandel auf einem hohen Niveau bleiben beziehungsweise sich noch weiter steigern wird. Ein wesentlicher Indikator dafür ist beispielsweise die steigende Anzahl der Internetanschlüsse weltweit6. Die damit verbundenen Vorteile, wie beispielsweise E-Mail zur schnelleren Kommunikation, vernetzte Lager-, Logistik- und Warenwirtschaftssysteme, gewährleisten ein exakteres und schnelleres Miteinander von Lieferanten und Händlern.

Auch die derzeit aktuellen Diskussionen zur Herabsetzung von Handelsschranken, wie beispielsweise das TTIP zur Vereinfachung des Handels zwischen der Europäischen Union und den USA7, sind Indizien für weiter steigenden internationalen Handel. Der Abbau von Handelshemmnissen und Zollvorschriften ist der Kern solcher Handelsabkommen, was einen weiter steigenden globalen Handel begünstigt.

Nicht nur im Handel ist Zusammenarbeit internationaler geworden, sondern beispielsweise auch durch die Auslagerung von Tätigkeiten in sogenannte Shared Service Center. Shared Service Center sind Niederlassungen oder Tochterunternehmen von Unternehmen in Ländern mit niedrigen Lohnkosten, in die beispielsweise einfache Sachbearbeitertätigkeiten8 aus Ländern mit hohen Lohnkosten ausgelagert werden, um Prozesse zu vereinfachen und der gesamten Firma an einer zentralen Stelle günstiger zur Verfügung zu stellen9. Diese Shared Service Center werden meist von erfahrenen Mitarbeitern aus der Firmenzentrale aufgebaut und auch zunächst von diesen geleitet, um die Firmenkultur und die Prozesse der Mutterfirma an die neuen Mitarbeiter weiterzugeben. Nach einfachen Tätigkeiten, die durch Standardisierung leicht auszulagern waren, wie beispielsweise Kreditorenbuchhaltung, gehen einige Unternehmen langsam dazu über, auch komplexere Tätigkeiten, wie beispielsweise Beschaffungslogistik und externes Reporting, an Shared Service Center zu transferieren10.

2.1 Internationale Markteintrittsstrategien

Bei der Expansion eines Unternehmens ist auch die Internationalisierung, also die Verlagerung eines Teils der Unternehmensaktivitäten ins Ausland, eine wichtige Komponente. Die Gründe für diese Verlagerung von Unternehmenstätigkeiten sind vielfältig; zu den häufigsten gehört der Wunsch nach einer größeren Nähe zum Kunden und zu den damit einhergehenden Absatzmärkten, gleichzeitig werden so Importrisiken (wie beispielsweise Zölle, Lieferzeiten) und Transportkosten minimiert. Hauptgrund sind jedoch meist die wesentlich günstigeren Produktionskosten im Ausland11. Zudem werden Währungsrisiken verringert, wenn das Unternehmen die Produktion in ein Zielland mit anderer Währung verlagert. Wechselkursschwankungen haben so einen geringeren negativen Einfluss auf das Unternehmensergebnis im Markt12. Weitere Gründe können der Wunsch nach der Eröffnung neuer Märkte sein, um Absatzchancen zu erweitern oder einem Konkurrenten nachzufolgen, der sich diesen neuen Markt bereits erschlossen hat. Des Weiteren kann es sich auch um den Teil einer allgemeinen Strategie zur Erweiterung des Länderportfolios handeln, während gleichzeitig der Gewinn gesteigert wird. Bestehen bereits geschäftliche Verbindungen in das Zielland, kann ein Grund für den Wunsch der Vermehrung der geschäftlichen Aktivitäten in dem Land die stärkere Bindung eines Lieferanten oder Kunden an das eigene Unternehmen sein. Weitere Vorteile bei der Internationalisierung von Unternehmen sind Kostensenkungen durch die Vorteile günstigerer Produktionskosten (Arbeits- und Rohstoffkosten) im Zielland sowie die Realisierung von Skaleneffekten aufgrund größerer Produktionsmengen13. Nichtsdestotrotz sind bei der Expansion des Geschäfts in fremde Länder diverse Markteintrittsschranken zu beachten, die eine Expansion erschweren oder auch verhindern können. Dabei sind politische Faktoren, die eine Expansion negativ beeinflussen können, ebenfalls zu beachten. Gründlich zu analysieren sind die politische Stabilität des Ziellands und die dort vorherrschenden Gesetze. Auch eine eventuelle Sprachbarriere, Geld- und Wechselkursstabilität sowie das allgemeine Marktrisiko des Ziellands sind wesentliche Einflussfaktoren auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens im Ausland. Zudem ist auch zu bedenken, dass eine Expansion in fremde Länder einen erheblichen Koordinations- und Kommunikationsaufwand bedeutet. Eine wichtige zu beantwortende Frage ist auch die nach bereits bestehenden Wettbewerbern im Markt, deren Marktposition gegebenenfalls nur schwer angreifbar ist.

Auch an das Führungspersonal eines Unternehmens wird ein erhöhter Anspruch gestellt; nicht nur ist Rücksicht auf die veränderten Marktgegebenheiten zu nehmen, auch das interkulturelle Miteinander mit neuen Kollegen und Mitarbeitern sowie die Angleichung verschiedener Arbeitsrhythmen und Leistungsansprüche stellt das Leistungs- und Leitungspersonal vor große Herausforderungen14.

Dabei ist die Wahl der Expansionsstrategie ein wesentlicher Faktor. Auf dem Weg in die Internationalisierung gibt es verschiedene Strategien, um sich in dem fremden Markt Zutritt zu verschaffen, von eher passiven, zurückhaltenden Strategien hin zu sehr aktiven und direkten Strategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Internationalisierungsstufen

Quelle: Eigene Abbildung nach: Schierenbeck, H. (2003), S. 44.

Wie in Abbildung 2 dargestellt, definiert das Verhältnis von Kapital- und Managementleistung im Stammland und im Gastland den Grad der Unabhängigkeit und damit auch die Benennung der Auslandstätigkeit der Firma. Der Export gehört zu den eher passiven und damit auch relativ risikolosen Strategien. Die im Kernland oder einem weiteren bereits bestehenden Produktionsstandort produzierten eigenen Produkte werden in fremde Länder ausgeführt, um den dortigen Markt zu erschließen. Die Vergabe eines Lizenzvertrages an ein Unternehmen im Zielland, das mit dieser Lizenz die Produkte herstellen und vertreiben darf, ist eine weitere Möglichkeit, mit geringem Risiko ein Land zu erschließen. Der Lizenznehmer kann im vertraglich festgelegten Rahmen über die definierten Patente und Betriebsabläufe des Herstellers verfügen. Ein damit einhergehendes Risiko ist der Wissenstransfer vom Unternehmen auf den Lizenznehmer, da dieser Einblicke in das Wissen, die Abläufe und Kenntnisse des Unternehmens erhält15.

Internationales Franchising ist ebenfalls eine Form der Lizenzvergabe, die dem Lizenznehmer nicht nur die Nutzung von Betriebsabläufen und Namensrechten gewährt, sondern darüber hinaus enge Richtlinien zur Ausgestaltung von Marketing, Einkaufs- und Lieferbedingungen, Zahlungsmodalitäten etc. vorgibt16.

Aktivere und daher auch risikoreichere Möglichkeiten der Expansion sind Direktinvestitionen, wozu strategische Allianzen mit Firmen im Zielland in Form von Joint Ventures gehören oder auch Neugründungen von Auslandsniederlassungen und Tochterunternehmen. Auch Akquisitionen von fremden Unternehmen im Zielland geben einem Unternehmen die Möglichkeit, sich in einen neuen Markt einzubringen. Direktinvestitionen sind darauf ausgerichtet, die Geschäftstätigkeit des Unternehmens im neuen Land zu beeinflussen, und nicht allein nur, um dort Profite zu erlangen, die an die Muttergesellschaft abgeführt werden17, sondern es kann sein, dass für die Präsenz in einem Markt Verluste in Kauf genommen werden, wenn beispielsweise dennoch Wissen erworben oder eine gute Marktposition erreicht werden kann. Bei einem Joint Venture werden Risiko und Gewinn der Unternehmenstätigkeit unter den beteiligten Unternehmenspartnern geteilt, genauso die Leitung des Unternehmens vor Ort. Häufig hat eines der teilnehmenden Unternehmen bereits große Erfahrungen im neuen Land oder ist sogar dort ansässig. Weitere Formen der Internationalisierung von Unternehmen sind die Gründung von Tochtergesellschaften und Auslandsniederlassungen, bei diesen ist das Vermögen der Niederlassung alleiniges Eigentum der Muttergesellschaft. Eine rechtlich unselbstständige Auslandsniederlassung unterscheidet sich insofern von einer Tochtergesellschaft eines Unternehmens, als die letztgenannte rechtlich selbstständig agiert18.

2.2 Unterschiede der Kulturen

Um die Vorteile der Internationalisierung voll auszuschöpfen, sollte der Fokus nicht allein auf die Produktionskosten, Kosten von Rohstoffen und Betriebsmitteln sowie Transportkosten gelegt werden, sondern auch auf die Unterschiede in den zusammenarbeitenden Kulturen. Zahlen und Fakten sowie die damit zusammenhängenden Prozessoptimierungsabläufe sind abhängig von den Menschen, die sie ausführen. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen sich die Unterschiede zwischen den Kulturen, in denen sie produzieren und arbeiten, bewusst machen, um auf gegebenenfalls auftretende Schwierigkeiten und Komplikationen adäquat reagieren zu können. Im besten Fall muss lediglich eine teure Marketingkampagne vernichtet und erneuert werden - deren Beispiel aber auch Jahre später noch genutzt wird, um zu erklären, wie es nicht gemacht werden soll.

Ein Beispiel hierfür könnte der Name für das Joint Venture zwischen dem russischen Gaskonzern Gazprom und nigerianischen Geschäftspartnern sein, der eine Neuschöpfung aus dem Firmen- und Landesnamen sein sollte. Jedoch ergab dies, wenig durchdacht für eine Unternehmung auf dem afrikanischen Kontinent, das Wort „Nigaz“, was als negativ konnotierter Begriff für Menschen schwarzafrikanischer Herkunft gelesen werden kann, da es sprachlich sehr nah am Begriff „Nigger“ liegt19.

In anderen Fällen kann eine kulturell nicht durchdachte Werbung zu politisch erzwungenen Bitten um Verzeihung führen, wie im Falle des Sportartikelherstellers Nike, der nach dem Verbot seiner Werbekampagne in China die chinesische Regierung um Verzeihung bitten musste, da die Kampagne in den Augen der chinesischen Regierung nationales Kulturgut verunglimpfte20. Insbesondere im Hinblick auf die aufstrebenden arabischen und asiatischen Staaten ist es von Bedeutung, sich die Unterschiede in für allgemeingültig empfundenen Sichtweisen und Handlungen bewusst zu machen. Einige Unterschiede werden in den Kapiteln „Unterschiede der Kulturen“ und „Operationale Herangehensweise“ exemplarisch erläutert.

Wegweisende Untersuchungen zu Unterschieden zwischen den Kulturen haben u. a. Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner durch ihre gemeinsame Arbeit in einer Beratungsagentur für internationales Arbeiten und durch die Befragung von mehreren Zehntausend Personen herausgearbeitet. Die Arbeitshypothese hierzu lautete, dass die Herangehensweise an Probleme und Problemlösungen Kulturen eindeutig unterscheidet21. Grundsätzlich ist zwar jedes Spektrum in einer Kultur beziehungsweise Person vertreten, jedoch kann nicht von der Gruppe auf das Individuum geschlossen werden22.

Die sieben von Trompenaars und Hampden-Turner erarbeiteten Kriterien sind

1. Individualismus vs. Kollektivismus,
2. Universalismus vs. Partikularismus,
3. Affektivität vs. Neutralität,
4. Spezifität vs. Diffusität,
5. Leistungs- vs. Herkunftsorientierung,
6. sequenzielles vs. synchrones Zeiterleben,
7. Verhältnis zur Umwelt beziehungsweise Natur.

Auf die drei Kriterien Individualismus vs. Kollektivismus, Leistungs- vs. Herkunftsorientierung und sequenzielles vs. synchrones Zeiterleben wird nachfolgend exemplarisch eingegangen. Diese drei Kriterien zeigen deutlich die Unterschiede in der kulturellen Wahrnehmung auf und veranschaulichen so potenzielle Konfliktursachen.

Bei der Fragestellung nach Individualismus vs. Kollektivismus geht es darum, ob sich ein Individuum in einer Gesellschaft eher der Verfolgung und Erfüllung seiner eigenen Ziele als denen der Gemeinschaft widmet23, das heißt, sich eher als Individuum oder als Zugehöriger einer Gruppe sieht. In individuellen Gesellschaften, in denen das Individuum und mit ihm seine eigenen Ziele und Wünsche im Zentrum stehen, treffen Menschen für gewöhnlich relativ eigenständig die mit ihrem Verantwortungsbereich und ihren Interessen einhergehenden Entscheidungen24. Diese Selbstständigkeit und das Bewusstsein um die eigenen Macht- und Entscheidungsbefugnisse werden in diesen Gesellschaften gefördert und unterstützt. Ein Beispiel für eine sehr individuelle Gesellschaft sind die USA.

In kollektiven Gesellschaften hingegen wird das Individuum mit seinen individuellen Wünschen und Begehrlichkeiten zum Wohle der Gemeinschaft hintenangestellt. Entscheidungsfindungen dauern dementsprechend länger, da das Ziel ein Konsens ist, der von allen Mitgliedern der entscheidungsbefugten Gruppe getragen wird. Vertragsabschlüsse können zwar in seltenen Fällen vor Ort getroffen werden, werden jedoch typischerweise an die Firmenzentrale weitergegeben. Ist der Vertrag bereits verhandelt worden, kann er von der Firmenzentrale wieder revidiert werden, sollte diese der Meinung sein, dass die getroffene Entscheidung dem Wohl der Allgemeinheit widerspricht. Das Verantwortungsgefühl liegt nicht beim Individuum, sondern wird eher gemeinschaftlich von der Gruppe getragen25. Beispiele für kollektive Gesellschaften sind Japan und Ägypten26.

Während in der einen Gesellschaft somit das Individuum weitreichende Entscheidungsbefugnisse hat und auch eine entsprechend eigenständige, verbindliche Handlungsweise erwartet wird, ist es in der anderen nicht unüblich, dass getroffene Entscheidungen revidiert werden können, sollten sie den Zielen der Gruppe widersprechen. Im Aufeinandertreffen dieser sich widersprechenden Weltanschauungen kann es schnell zu Missverständnissen kommen, da beispielsweise geschlossene Verträge wieder revidiert werden können, was für die individualistische Weltanschauung einen Affront darstellt, für die kollektive Gesellschaft hingegen ein selbstverständliches Handeln.

Bei der Frage der langfristigen gegenüber der kurzfristigen zeitlichen Ausrichtung einer Gesellschaft werden zwei verschiedene Sichtweisen unterschieden: zum einen, wie der Begriff der Zeit und das damit verbundene Zeitverständnis strukturiert werden, zum anderen, welche generelle Bedeutung Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit beigemessen wird.

In der Strukturierung der Zeit kann zwischen sequenzieller und zirkularer Ausrichtung der Zeit unterschieden werden. In der Ersteren wird davon ausgegangen, dass voneinander abgeschlossene Ereignisse aufeinanderfolgen, es wird deutlich zwischen vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen Ereignissen unterschieden. Dieses Zeitverständnis überwiegt in westlichen Gesellschaften. Da Zeit als etwas stetig aufeinanderfolgend Ablaufendes gesehen wird, werden in diesem Zeitverständnis Pläne gemacht und das Einhalten derselben erwartet. Im Gegensatz dazu wird in der zirkularen Sichtweise Zeit als etwas Wiederkehrendes betrachtet, Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft werden nicht als aufeinander abfolgend betrachtet, sondern mehrere Ereignisse können parallel zueinander ablaufen. Die Beziehung der Menschen zueinander wird als höher erachtet als das Einhalten von Terminen und Plänen, die zwar gemacht, jedoch nur als lose Planung verstanden und jederzeit verworfen werden können. Dies wird eher arabischen und afrikanischen Kulturen zugeschrieben27. Während in sequenziellen Kulturen Aufgaben eher nacheinander erledigt werden, Zeit genau gemessen wird, weswegen Pünktlichkeit einen sehr hohen Stellenwert besitzt, und Termine genau geplant und eingehalten werden, werden in zirkulären oder auch synchron genannten Kulturen eher mehrere Aufgaben gleichzeitig erledigt. Termine können zwar vereinbart werden, deren zeitliche Bestimmung und Einhaltung sind jedoch eher vage28. Während sequenzielle Kulturen Termintreue über zwischenmenschliche Beziehungen stellen, hat in synchronen Gesellschaften die Beziehung von Gruppen oder Personen untereinander einen höheren Stellenwert als formale Termintreue29. Beim Aufeinandertreffen dieser beiden Sichtweisen sind Konflikte vorprogrammiert - unbedingt einzuhaltende Pläne und Termingenauigkeit auf der einen Seite treffen auf ein unbestimmtes Zeitverhältnis, in dem menschliche Beziehungen untereinander Vorrang vor allem anderen haben. Ein einfaches Beispiel sind unterschiedliche Zeiten des Arbeitsbeginns und die Priorisierung und Dauer von Pausen30.

Ein weiteres Kriterium zur Unterscheidung von Kulturen und kulturellen Gepflogenheiten ist die Unterscheidung in Leistungs- und Herkunftsorientierung einer Gesellschaft zur Erreichung eines gesellschaftlichen Status.

In einer herkunftsorientierten Gesellschaft, wie den meisten arabischen und asiatischen Gesellschaften, wird der gesellschaftliche Status vererbt und ist abhängig vom Status der Familie, der Vernetzung derselben und der Person in der Gesellschaft sowie Alter und Geschlecht der Person. Auch der Wohlstand der Person und der zugehörigen Familie hat maßgeblichen Einfluss. In diesen Kulturen sind Titel und deren Nutzung sehr wichtig, die Verbundenheit zur Firma und Organisation zeigt sich über sehr respektvolles Verhalten gegenüber hierarchisch Höhergestellten und es gibt eine starke Tendenz zu männlichen Topmanagern in mittlerem Alter, die sich über ihren Hintergrund identifizieren31.

In einer leistungsorientierten Gesellschaft kann ein gesellschaftlicher Status hingegen durch persönliche Leistung erworben werden, gleichzeitig muss dieser Status immer wieder bewiesen und verteidigt werden. Ein Beispiel hierfür sind die USA32. Titel sind hier nur wichtig, wenn sie die für eine Aufgabe oder einen Arbeitsplatz notwendige Qualifikation verdeutlichen, Vorgesetzte erhalten den Respekt ihrer Mitarbeiter in Abhängigkeit von ihrer Arbeitsleistung und ihrem spezifischen Wissen. Die Diversität im Topmanagement in diesen Kulturen ist eher hoch, die Erreichung dieser Hierarchieebene basiert auf vorherigen erbrachten Leistungen und Qualifikationen33.

Die verschiedenen erwähnten und erläuterten Dimensionen zeigen auf, wie wichtig es ist, sich dieser Unterschiede bewusst zu sein, um ein erfolgreiches Miteinander nicht nur der eigenen Mitarbeiter untereinander sicherzustellen, sondern auch zwischen Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Die Ausprägung einzelner Aspekte kann in einem Individuum geringer sein als laut der kumulierten Analyse für seine vorgegebene Kultur, jedoch lassen sich die Ergebnisse für die Kultur an sich trotzdem verwenden34. Kulturell bedingte Unterschiede können zu Missverständnissen und somit vermeidbaren Hindernissen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit führen.

Weitere Untersuchungen zu kulturellen Unterschieden gibt es beispielsweise von Hall und Hofstede, auf Letzteren wird im Rahmen des operationalen Teils einer Entsendung ausführlich eingegangen. Weitere bekannte Kulturtheorien stammen von, Luthans, Kluckhohn, Keller und Schein. Während Trompenaars mit Hampden-Turner sieben verschiedene Dimensionen in seinem Kulturmodell abbildet, zeigt Hofstede fünf verschiedene Dimensionen auf. Hall hingegen konzentriert sich auf vier verschiedene Dimensionen. Aufgrund der Vielfältigkeit der Analysen von Hofstede und Trompenaars haben diese daher ausführlichere Betrachtung gefunden, wegen des Zusammenspiels der Dimensionen wird auch Hall erläutert.

Die aufgrund seiner Forschung als besonders wichtig empfundenen Kulturdimensionen sind laut Hall Kontext-, Raum- und Zeitorientierung sowie Informationsgeschwindigkeit. Kontextorientierung bezieht sich auf die Menge an Informationen, die der Sender mitgeben muss, damit der Adressat die Nachricht oder Aufgabe versteht. So kann es passieren, dass der Sender der Meinung ist, eine Aufgabe ausreichend erläutert zu haben, während der Empfänger ob des in seinen Augen mangelnden Kontexts nicht weiß, was von ihm erwartet wird35. Raumorientierung ist eine Definition des persönlichen Freiraumbedürfnisses, wie nah Dinge und Personen herangelassen werden36. Das Kriterium Zeitorientierung unterscheidet zwischen monochroner, also linearer, und polychroner, also sequenzieller, Zeitbetrachtung. Monochrom geprägte Menschen arbeiten Aufgaben aufeinanderfolgend ab, wohingegen polychron geprägte Menschen eher mehrere Dinge gleichzeitig erledigen37. Das letzte Kriterium, die Informationsgeschwindigkeit, bezieht sich auf die Geschwindigkeit, in der die Ver- und Entschlüsselung von Informationen in Gesprächen geschieht, womit auch die Dauer, in der Beziehungen Tiefe bekommen, definiert wird38. In der Darstellung von Halls Dimensionen werden meist nur Kontext- und Zeitdimension erwähnt39, obgleich Hall selbst seine vier Dimensionen eher in Kombination und Abhängigkeit voneinander gesehen hat.

Ein weiteres wichtiges Kriterium, das es im gemeinsamen Miteinander zu beachten gilt, ist die Sichtweise auf die Rolle der Frau, die in einer Kultur oder Gesellschaft herrscht. In den meisten westlich orientierten Gesellschaften besitzen Frauen volle Bürgerrechte und können einer selbst gewählten Karriere nachgehen. Im deutschen Grundgesetz ist beispielsweise bereits die Gleichstellung von Mann und Frau mit allen Rechten und Pflichten geregelt40. Öffentliche Diskussionen werden hier um die Ungleichheit der Gehälter41, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf42 und eine einzuführende Frauenquote in Unternehmen geführt43, die zumindest für die Besetzung von Aufsichtsräten schon zu Erfolg geführt hat44.

Hingegen kämpfen Frauen in anderen Kulturen mit weitreichenderen Beschränkungen ihres Daseins. In Saudi-Arabien, das hier exemplarisch für die Länder des islamischen Raumes stehen soll, beispielsweise sind Frauen komplett von ihren männlichen Verwandten und deren Erlaubnissen für ihr eigenes Leben abhängig, das öffentliche Leben ist absolut vom islamischen Gesetz der Scharia geprägt, das das Verhalten der Frauen sehr streng reglementiert45. Auch im asiatischen Raum sind Frauen eher benachteiligt, exemplarisch sei China genannt. Frauen sind zwar offiziell Männern gleichgestellt, dennoch gibt es nach wie vor viele Gesetze und gesellschaftliche Normen, die das Leben von Frauen und ihre offizielle Gleichstellung einschränken. Insbesondere die forcierte bisherige Ein-Kind-Politik führt, trotz offiziell verbotener pränataler Geschlechtsbestimmung, zu einer hohen Abtreibungsrate weiblicher Föten, da Söhnen ein höheres Prestige zugemessen wird und Eltern sich eine bessere Versorgung im Alter erhoffen46.

Die Rolle der Frau ist somit, wie in den vorhergehenden Absätzen erläutert, ein nicht zu unterschätzender Aspekt in der Planung einer Entsendung. Bei Beachtung aller Unterschiede in Regeln und Normen zwischen verschiedenen Kulturen hat doch das Geschlecht einer Person wie aufgezeigt immer noch einen großen Einfluss, denn eine erfolgreiche Frau in ihrem westlichen Heimatland kann in Ländern und Kulturen, die der Rolle der Frau eine geringe beziehungsweise gering schätzende Haltung gegenüber einnehmen, auf unüberwindbare Hindernisse stoßen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Frauenanteil in Führungspositionen in Deutschland nach Unternehmensgröße, Mai 2015

Quelle: Eigene Darstellung nach: Statista (2015), Abruf am 19. Juli 2016.

Exemplarisch ist die obige Darstellung als Beispiel dafür zu sehen, dass selbst in einem wie eingangs erwähnten frauenrechtlich fortschrittlichen Land wie Deutschland die Karrieremöglichkeiten nicht der Bevölkerungsstruktur entsprechen. Daher sollten bei Beachtung aller weiteren Kriterien auch immer das Verhältnis von Männern und Frauen sowie das entsprechende Rollenverständnis in den jeweiligen Kulturen in Betracht gezogen werden.

Insbesondere im Hinblick auf das Miteinander in internationalen Teams ist es wichtig, dass auf diese kulturell bedingten Unterschiede Rücksicht genommen wird, sodass, wie im nächsten Kapitel erläutert wird, der Prozess des Teambuilding nicht durch zusätzliche, äußere Faktoren erschwert wird.

2.3 Entwicklung von Teams nach Tuckmann

Da sich das Theorem nach Tuckmann und Jensen, die Entwicklung von Teams, hauptsächlich auf die westliche Gesellschaft bezieht, kann es nicht 1 zu 1 auf internationale Teams angewendet werden. Dennoch ist es wichtig, die verschiedenen Stufen der Gruppenentwicklung und die damit einhergehende Eigendynamik in einen Entsendungsplan miteinzubeziehen, da sie unbewusst in den meisten Menschen westlicher Prägung ablaufen und somit nicht geringen Einfluss auf den Erfolg einer Entsendung haben können. Das Modell von Tuckmann beschreibt vier nacheinander ablaufende Entwicklungsschritte für Teams (Forming, Storming, Norming und Performing). Im Jahr 1977 wurde das Modell um eine fünfte Phase (Adjourning) erweitert. Der Faktor Zeit und die Größe von Teams beeinflussen die Geschwindigkeit der Teamentwicklung und deren Performance maßgeblich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasenmodell der Gruppenentwicklung nach Tuckmann und Jensen

Quelle: Eigene Darstellung nach: Brodbeck, 2004, zit. in van Dick und West, 2005, S. 23.

Wie deutlich in der Grafik zu erkennen ist, verändert sich das Verhältnis der Teammitglieder zueinander von einem unzusammenhängenden Nebeneinanderher hin zu einer strukturierten, konstruktiven Struktur.

In der ersten Phase, dem Forming (Einstiegs- und Findungsphase), werden die Aufgaben und Ziele des Teams definiert. Das Team wird zusammengestellt und eine erste Aufgaben- und Rollenverteilung wird vorgenommen. Die Beziehung der Teammitglieder untereinander bleibt in dieser ersten Phase noch ungeklärt, jedoch wird eine erste Rollen- und Aufgabenverteilung vorgenommen47.

[...]


1 Vgl. BPB (2014), Abruf am 24. Juni 2016.

2 Vgl. Barta, Th., Kleiner, M., Neumann, T. (2012), Abruf am 24. Juni 2016.

3 Vgl. Lies, J. (o. J.), Abruf am 19. Juli 2016.

4 Vgl. Engelhard, J. (o. J.), Abruf am 19. Juli 2016.

5 Vgl. Ganter, G. (2009), S. 187f.

6 Vgl. Statista (2016a), Abruf am 24. Juni 2016.

7 Vgl. Europäische Kommission (2015), Abruf am 24. Juni 2016.

8 Vgl. Suska, M., Zitzen, Ch., Enders, W. (2011), S. 11.

9 Vgl. Schewe, G. (o. J.), Abruf am 19. Juli 2016.

10 Vgl. Suska, M., Zitzen, Ch., Enders, W. (2011), S. 14.

11 Vgl. Bork, M., Pasemann, J. (o. J.), Abruf am 19. Juli 2016.

12 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 42ff.

13 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 43.

14 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 44. 7

15 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 45.

16 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 45.

17 Vgl. Perlitz, M. (1981), S. 98.

18 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 45.

19 Vgl. Die Welt (2009), Abruf am 24. Juni 2016.

20 Vgl. Spiegel Online (2004), Abruf am 24. Juni 2016.

21 Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (2012), S. 1ff.

22 Vgl. Hansen, K. (2005), S. 65.

23 Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (2012), S. 65ff.

24 Vgl. Hoecklin, L. (1998), S. 41.

25 Vgl. Hoecklin, L. (1998), S. 41.

26 Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., (2000), S. 68ff.

27 Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., (2000), S. 295ff. & Rohn, A. (2006), S. 54.

28 Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (1998), S. 143.

29 Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (1998), S. 143.

30 Vgl. Ziegler M. (2002), S. 46.

31 Vgl. Hoecklin, L. (1998), S. 121.

32 Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., (2000), S. 189ff.

33 Vgl. Hoecklin, L. (1998), S. 121.

34 Vgl. Hansen, K.(2005), S. 65.

35 Vgl. Hall, E. T., Hall, M. R. (1990), S. 9.

36 Vgl. Hall, E. T., Hall, M. R. (1990), S. 11.

37 Vgl. Hall, E. T., Hall, M. R. (1990), S. 15.

38 Vgl. Hall, E. T., Hall, M. R. (1990), S. 12.

39 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 701.

40 Vgl. Grundgesetz (2014), Artikel 3.

41 Vgl. Spiegel Online (2013), Abruf am 24. Juni 2016.

42 Vgl. Groll, T. (2014), Abruf am 24. Juni 2016.

43 Vgl. Die Zeit (2014), Abruf am 24. Juni 2016.

44 Vgl. Die Welt (2015), Abruf am 24. Juni 2016.

45 Vgl. Sandmann, K. (2014), Abruf am 24. Juni 2016.

46 Vgl. Lipinsky, A. (2009), Abruf am 24. Juni 2016.

47 Vgl. Van Dick, R., West, M. (2005), S. 23.

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Internationales Arbeiten. Familiäre und lokale Risikofaktoren
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
68
Katalognummer
V433798
ISBN (eBook)
9783668782822
ISBN (Buch)
9783668782839
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internationales Management, internationales arbeiten, HR, Personal, interkulturelles arbeiten, expat, interkulturelles zusammenarbeiten, Auslandseinsatz
Arbeit zitieren
Janina Haubenreißer (Autor), 2016, Internationales Arbeiten. Familiäre und lokale Risikofaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/433798

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