Mitarbeiterstruktur und -motivation, Nonprofit-Organisationen und konstitutive Elemente von öffentlichen Unternehmen. Entwicklungen im Gesundheitssektor und Herausforderungen


Einsendeaufgabe, 2017
20 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Aufgabe C1
1.1 Definition Nonprofit-Organisation
1.2 Mitarbeiterstruktur von Nonprofit-Organisationen
1.3 Mitarbeitermotivation in Nonprofit-Organisationen
1.4 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterleistung und -motivation

2 Aufgabe C2
Merkmale öffentlicher Unternehmen
Das Zielsystem öffentlicher Unternehmen
Die Erfüllung öffentlicher Aufgaben im Gesundheitssektor durch öffentliche
Unternehmen

3 Aufgabe C3
Entwicklungen im Gesundheitssektor
Nonprofit-Marketing zur Unterstützung freigemeinnütziger Unternehmen
Nachteile von zu stark angewandten Nonprofit-Marketing

Literatur-/Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - SOS-Kinderdörfer Weltweit 15

1 Aufgabe C1

1.1 Definition Nonprofit-Organisation

Eine auf verschiedene Länder anwendbar Definition, die eine NonprofitOrganisationen (NPO) klar von anderen Organisationen abgrenzt, wurde erst innerhalb des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project durch Salamon und Anheier formuliert.1 Nach dieser Definition sind NPO:

- Formell strukturiert: Die formelle Struktur kann durch regelmäßige, festgelegte Abläufe oder durch eine eigenständige Rechtsform festgelegt sein.
- Organisatorisch unabhängig vom Staat: D.h. sie sind kein Bestandteil des Staatsapparates oder werden durch diesen beeinflusst. Ihre Verwaltung ist eigenständig und ihre Leistungsgremien unabhängig.
- Nicht gewinnorientiert: NPO dürfen Überschüsse erwirtschaften, dürfen diese aber nicht an Eigentümer oder Geschäftsführer ausschütten, sondern müssen diese in die Organisation zur Missionserfüllung reinvestieren (Nichtausschüttungs-Restriktion).
- Autonom: Die Organisation hat die vollständige Kontrolle über ihre Tätigkeiten. Es gibt keine Kontrolle von außerhalb der Organisation.
- Freiwillig: Eine Mitgliedschaft und die Gabe von Spenden ist freiwillig.

Hauptamtliche Mitarbeiter können den Großteil der Belegschaft stellen, wichtig ist nur, dass ein freiwilliges Kontrollorgan besteht.2

1.2 Mitarbeiterstruktur von Nonprofit-Organisationen

Die Mitarbeiterstruktur stellt eine Besonderheit in Nonprofit-Organisationen dar. Während private und öffentliche Unternehmen ausschließlich aus hauptamtlichen Personal bestehen, besteht eine NPO zusätzlich aus unentgeltlich engagierten - sprich freiwilligen - Arbeitskräften. Diese Freiwilligkeit zeigt sich auch in der Personalstruktur.

Betrachtet man zunächst die strategische Ebene der Mitarbeiterstruktur, so wird eine Gliederung in ehrenamtlicher Vorstand und hauptamtliche Geschäftsführung deutlich. Der ehrenamtliche Vorstand ist das Leitungsorgan. Er wird demokratisch für eine bestimmte Zeit in ein Leitgremium und somit in ein Amt gewählt, weshalb auch vom Ehrenamt gesprochen wird. Er hat die strategische Verantwortung über die Organisation. Die hauptamtliche Geschäftsführung dagegen ist vertraglich an die Organisation gebunden und erhält für ihre Tätigkeiten ein Honorar. Ihr Verantwortungsbereich sind die operativen Aktivitäten der Organisation.

Auf der operativen Ebene wird das Personal in Festangestellte, Hauptamtliche und freiwillig Engagierte unterschieden. Festangestellte sind vertraglich an die Organisation gebunden und bekommen ihre Tätigkeiten vergütet. Im Vertrag wird die Vertragsdauer und die Intensität der Tätigkeiten festgelegt. Das Gegenteil dazu bilden die Freiwilligen. Sie sind weder vertraglich gebunden, noch erhalten sie ein Entgelt.3

1.3 Mitarbeitermotivation in Nonprofit-Organisationen

Nonprofit-Organisation sind nicht Gewinnorientiert, sondern dienen dem Äguten Zweck³. Somit fallen Gehälter nicht überdurchschnittlich hoch aus, da die Gelder so gut es geht in die Missionserfüllung investiert werden. Die Motivation der Mitarbeiter und auch der freiwilligen Helfer wird folglich nicht durch Geld bestimmt und hat andere Ursachen.

Mitarbeiter sind überwiegend intrinsisch motiviert. Ihr Anreiz ist der Zweck, den ihre Tätigkeit innewohnt. Sie erkennen ihre Arbeit als bedeutend und sinnbringend an, was dazu führt, dass sich die Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren können.4

Aber auch extrinsisch motivierte Mitarbeiter finden sich in Nonprofit- Organisationen, wobei die Zahl Jener eher gering ist. Sie erhoffen sich durch ihre Arbeit einen Vorteil oder eine Belohnung oder möchten durch ihren Einsatz einer Bestrafung aus dem Weg gehen bzw. einen Nachteil vermeiden.5 Freiwillige Helfer haben dagegen andere Motive. Durch ihre freiwillige Arbeit können sie ihre eigenen Wertvorstellungen umsetzen und ihr Selbstwertgefühl verbessern, da die Tätigkeit ein Gefühl des Ägebraucht Werdens³ auslöst. Indem sie ihre Interessen verfolgen oder Neues entdecken, können die zudem Erfahrungswerte sammeln.

Ein eher eigennütziges Motiv ist das Knüpfen von Kontakten, das Erlernen von neuen Fähigkeiten oder das Durchprobieren von verschiedenen Berufen um ein bestimmtes Karriereziel zu erreichen.

Die Verbesserung des Sozialen Status kann ebenfalls motivieren. Durch ihr Engagement können Individuen soziale Kontakte knüpfen oder aber auch ihren Status verbessern, indem sie der Erwartungshaltung ihres sozialen Umfeldes entsprechen. Durch soziale Kontakte kann empfundene Einsamkeit überspielt werden und die Tätigkeit gibt Ablenkung für Menschen, die nicht über persönliche Probleme nachdenken wollen. Beides kann als Schutzfunktion gesehen werden und stellt ebenfalls ein Motiv dar.6

1.4 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterleistung und -motivation

Mit der Öffnung der Sozial- und Gesundheitsmärkte für private Anbieter bildete sich ein zunehmender Wettbewerb zwischen Nonprofit-Organisationen und privat erwerbswirtschaftlichen Organisationen. Um diesen Wettbewerbsdruck stand zu halten und um weiterhin auf den Märkten bestehen zu können mussten NPO Ordnungsprinzipien und Prioritäten auf neue Bereiche erweitern bzw. bereits vorhandene Bereiche ausbauen. Die Ökonomisierung erfolgte in den Bereichen Kundenzufriedenheit, Serviceorientierung, Leistungsbezogene Entlohnung und andere Anreize. Zudem orientierten sich NPO an betriebliche Effizienzkriterien und post-bürokratischen Organisationsformen und Verwaltungen und öffentliche Leistungsanbieter sollten nach dem Konzept wirtschaftlicher Organisationen gestaltet werden.7

Diese Maßnahmen erfordern, dass Mitarbeiter die benötigten Qualifikationen erhalten. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Mitarbeiter gewillt sind sich weiterzubilden und auch effektiv zu arbeiten. Der Schlüssel dazu liegt in der Motivation der Mitarbeiter. Die Maßnahmen zur Motivationsförderung und somit zur Leistungssteigerung können aus immateriellen und materiellen Anreizsystemen bestehen.8

Zu den immateriellen Anreizen gehört eine offene Informationspolitik gegenüber den Mitarbeitern. Diese stets über wichtige Vorgänge, Erfolge und Zukunftspläne zu informieren, wirkt sich positiv auf den Erfolg des Unternehmens aus. Des Weiteren ist die Mitarbeiterpartizipation eine Motivationsmöglichkeit. Das Berücksichtigen der Meinung niedrig gestellter Mitarbeiter in der Entscheidungsfindung trägt dazu bei, dass sich Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren, und die Chance erhalten, aktiv bei Entscheidungen mitzuwirken. Nicht zu vergessen ist eine angenehme Arbeitsatmosphäre. Besonders wichtig für eine Nonprofit-Organisation ist allerdings die Erfüllung des Förderzwecks. Die Zielsetzung ist im Sinne des Gemeinwohls und kann eine intensive Identifikation mit der beruflichen Tätigkeit mit sich bringen.

Zu den wichtigsten materiellen Anreizen gehört der Lohn. Je höher dieser ausfällt, desto höher steigt die Motivation. Das Problem hierbei: NPO verfügen nicht über die Ressourcen, um qualifizierte und motivierte Mitarbeiter angemessen zu entlohnen. Um dem entgegenzuwirken können NPO zumindest eine leistungsgerechte Entlohnung anstreben. Diese kann durch Erfolgsbeteiligungen oder Incentives durchgesetzt werden. Das Ziel der Erfolgsbeteiligung ist es, die Arbeitsleistung, Produktivität, Einsatzbereitschaft, das Kostenbewusstsein und die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern. Incentives sind Motivationsinstrumente oder Belohnungen in Form von Geschenken oder Veranstaltungen für Mitarbeiter, Kapitalgeber, Spender oder andere Zielgruppen. Ein weiterer wichtiger materieller Anreiz sind die Aufstiegsmöglichkeiten, die angeboten werden. Die Aussicht auf eine höhere Position mit mehr Verantwortung, motiviert zielstrebige Mitarbeiter zu erhöhten Leistungen um ihre Ziele zu Erreichen.

2 Aufgabe C2

Merkmale öffentlicher Unternehmen

Öffentliche Unternehmen finden sich in nahezu allen Handlungsfeldern und in allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung. Dazu zählen die Gebietskörperschaften Bund, Länder, Gemeindeverbände und Gemeinden. Sie sind Wirtschaftsgebilde, die der Trägerschaft der öffentlichen Hand zuzurechnen sind und übernehmen öffentliche Aufgaben im Bereich der Daseinsvorsorge. Zwei wesentliche Merkmale kennzeichnen öffentliche Unternehmen:

Zum einen verfügen sie über ausreichendes Eigenkapital, das zum Teil über Märkte reproduzierbar ist. Sie erzeugen Leistungen, die sie veräußern können, um Umsätze zu erzielen und sich selbst zu finanzieren. Somit sind sie unabhängig von ihren öffentlichen Träger und belasten diesen nicht finanziell. Zum anderen haben öffentliche Unternehmen eigene Handlungsspielräume, die sie nicht nur finanziell, sondern auch organisatorisch von ihren öffentlichen Trägern trennen.9

Neben diesen Freiheiten gibt es allerdings auch Einschränkungen. Gebietskörperschaften können nicht wahllos Unternehmen betreiben, erweitern oder errichten, sondern müssen sich dabei an gewisse Richtlinien halten. Zu diesen zählt, dass das Unternehmen einen öffentlichen Zweck erfüllen muss, in einem angemessenen Verhältnis zu ihrer Leistungsfähigkeit stehen muss und dass der Zweck des Unternehmens nicht besser und wirtschaftlicher durch private Dritte erreicht werden kann. Außerdem gilt das Örtlichkeitsprinzip. Demzufolge muss die Tätigkeit mit dem Bedarf der örtlichen Gemeinschaft im Zusammenhang stehen.10

[...]


1 Vgl. Prof. Fünfgeld, S., Prof. Dr. Grobosch, M., Sipl. Oec. Mößner, S., (2010), S. 1

2 Vgl. Zimmer, A., Freise, M., (2011)

3 Vgl. Sven Neumann (2004)

4 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon

5 Vgl. Wirtschaftspsychologische Gesellschaft, (2017)

6 Vgl. SOS Fachportal, (2015)

7 Vgl. Hasse, R., (2009), S. 98-100

8 Vgl. Urselmann, M., (2006), S. 98-102

9 Vgl. Economia48 (2009)

10 Vgl. Landesdirektion Sachsen (2015)

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiterstruktur und -motivation, Nonprofit-Organisationen und konstitutive Elemente von öffentlichen Unternehmen. Entwicklungen im Gesundheitssektor und Herausforderungen
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
2,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
20
Katalognummer
V434194
ISBN (eBook)
9783668759169
ISBN (Buch)
9783668759176
Dateigröße
500 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nonprofit-Organisation, öffentliche Unternehmen, Entwicklungen im Gesundheitssektor
Arbeit zitieren
Stephanie Krüger (Autor), 2017, Mitarbeiterstruktur und -motivation, Nonprofit-Organisationen und konstitutive Elemente von öffentlichen Unternehmen. Entwicklungen im Gesundheitssektor und Herausforderungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/434194

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