Projektcontrolling in der IT. Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Projekten


Masterarbeit, 2018

63 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Ziel der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Controlling
2.1.2 Projekt
2.1.3 Projektmanagement und Projektcontrolling
2.2 Besonderheiten von IT-Projekten
2.2.1 IT-Projekt als Spezialfall
2.2.2 Controllingmechanismen in IT-Projekten

3 Controlling in den Projektphasen: Möglichkeiten und Grenzen in IT-Projekten
3.1 Projektkonzeptionsphase
3.1.1 Aufgaben, Rolle und Ziele des Projektcontrollings in der Projektkonzeptionsphase
3.1.2 SWOT-Analyse
3.1.3 Balanced Scorecard
3.1.4 Wirtschaftlichkeitsanalyse
3.2 Projektplanungsphase
3.2.1 Aufgaben, Rolle und Ziele des Projektcontrollings in der Projektplanungsphase
3.2.2 Projektstrukturplan (PSP)
3.2.3 Aufwandsschätzung, Kapazitäts-, Kosten- und Terminplanung
3.3 Projektrealisierungsphase
3.3.1 Aufgaben, Rolle und Ziele des Projektcontrollings in der Projekrealisierungsphase
3.3.2 Leistungskontrolle
3.3.2.1 Fertigstellungsgrad
3.3.2.2 Methoden zur Fertigstellungsgradmessung
3.3.3 Controlling der Projekttermine
3.3.3.1 Feststellung der Abweichungen
3.3.3.2 Methode des kritischen Pfades
3.3.3.3 Balkenplantechnik
3.3.3.4 Meilensteintrendanalyse
3.3.3.5 Möglichkeiten bei Abweichungen
3.3.4 Controlling der Projektkosten
3.3.4.1 Feststellung der Abweichungen
3.3.4.2 Budgetanalyse
3.3.4.3 Kosten-Trendanalyse
3.3.4.4 Möglichkeiten bei Abweichungen
3.3.5. Earned-Value-Analyse
3.4 Projektabschlussphase
3.5 Grenzen des Projektcontrollings
3.6 Berichtswesen und Dokumentation
3.7 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.8 Risikomanagement

4 Zusammenfassung und Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projekt-Controlling-Zyklus

Abbildung 2: 4-Phasen Projektlebenszyklus

Abbildung 3: Magisches Dreieck

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Swot-Matrix

Tabelle 2: BSC-Kennzahlen

Tabelle 3: Statusschritt- bzw. Meilenstein-Definition

Tabelle 4: Risikomatrix und Reaktionsstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Ziel der Arbeit

Unternehmen sind heutzutage kaum mehr ohne IT vorstellbar. Die erfolg­reiche Umsetzung von IT-Projekten ist maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens weshalb IT-Projekten eine immer größer werdende Bedeu­tung beigemessen wird.[1] Dabei wird die IT immer mehr zu einem Enabler, durch welchen neue Geschäftsfelder oder die Erschließung und Durchdrin­gung von Märkten erst ermöglicht werden. Geschäftsprozesse sollen bes­ser unterstützt und das Unternehmen effizienter gemacht werden. IT- Projekte besitzen einen hohen Stellenwert in Unternehmen und entstehen direkt oder auch indirekt aus operativen sowie strategischen Unterneh­mens-Zielsetzungen. Durch IT-Projekte sollen gegenüber Konkurrenten strategische Kostenvorteile und Handlungsvorsprünge gesichert werden, womit der Erfolgsdruck von IT-Projekten steigt und höhere Anforderungen an die Geschwindigkeit der operativen Abwicklung gestellt werden. IT- Projekte werden dabei keineswegs immer erfolgreich abgeschlossen. Oft laufen Kosten aus dem Ruder, Ziele werden mit Zeitverzögerung oder gar nicht erreicht, Ergebnisse werden nicht in der gewünschten Qualität gehe- fert oder Projekte scheitern völlig. Das IT-Projektcontrolling soll hierbei ge­gensteuern.

Ziel der Arbeit ist die Darstellung des Projektcontrollings (PC) speziell in­nerhalb der vier Projektphasen Projektkonzeption, Projektplanung, Projek­trealisierung und Projektabschluss und der Aufzeigung von IT-Projekt Spe­zifika bzw. in wie weit allgemeines PC in IT-Projekten anwendbar ist und wo es Unterschiede bzw. Besonderheiten gibt. Schwerpunktmäßig wird hierbei auf Controllinginstrumente eingegangen. In Kapitel zwei wird mit den Grundlagen gestartet und auf Controlling, Projekte im Allgemeinen, Projektmanagement und PC sowie auf IT Projekte als Spezialfall und auf Controllingmechanismen in diesen eingegangen. In Kapitel drei wird auf das Controlling sowie dessen Möglichkeiten und Grenzen in IT-Projekten in den zuvor genannten vier Projektphasen eingegangen und dabei verschie­dene Instrumente aufgezeigt. Ebenfalls aufgezeigt werden dann in Kapitel 3.6 bis 3.8 phasenübergreifende begleitende Controlling-Themen wie das Berichtswesen und die Dokumentation, Kennzahlen und Kennzahlensys­teme sowie das Risikomanagement. Die Arbeit endet mit einer Zusammen­fassung der Ergebnisse und einem Fazit.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Controlling

In der relevanten Literatur ist das Controllingverständnis unterschiedlich ausgeprägt. Den englischen Begriff "to control" ins deutsche mit "kontrollie­ren" bzw. "Kontrolle" zu übersetzen ist nicht sachgerecht und ausreichend. Vielmehr verbergen sich Aufgaben der Planung, Kontrolle und Steuerung sowie Informationsbeschaffung und Entscheidungsunterstützung hinter dem Begriff Controlling.[2] In dieser Arbeit soll unter Controlling das Gewin­nen, Verarbeiten, Aufbereiten sowie Auswerten von Informationen in quan­titativer und qualitativer Weise und das nutzen der gewonnen Daten zur Planung, Kontrolle und Steuerung von Prozesse im Unternehmen verstan­den werden. Das Controlling soll entscheidungsrelevante Informationen liefern und der Koordination verschiedener Bereiche dienen.[3] Als Werkzeu­ge kommen Controllinginstrumente zum Einsatz. Diese sind für das Betrei­ben von Controlling notwendig. Die Definition von Controllinginstrument als Begriff erfolgt selten exakt. Im Weiteren wird als Controllinginstrument ein Hilfsmittel verstanden, welcher den Dateninput nutzt und diesen in verwert­bare Informationen für das Controlling umwandelt.[4] Die Bereitstellung eines Systems (Controllingsystem) zur Planung, Kontrolle und Steuerung der unternehmerischen Aktivitäten sowie deren kontinuierliche Verbesserung gehört weitestgehend betrachtet ebenfalls zu den Aufgaben der Control­lings. Der Aufbau eines Controllingsystems sollte sich an einem Regelkreis orientieren. Innerhalb dieses Regelkreises können dann ein Vergleich zwi- sehen zuvor festgelegte Plandaten oder auch angepasste Solldaten mit erfassten Ist-Daten erfolgen. Ebenfalls können Abweichungen sowie deren Gründe bestimmt werden. Anschließend können Gegenmaßnahmen defi­niert werden um bessere Ergebnisse zu erzielen. Diesen Prozess, welcher in jeder Projektphase durchlaufen werden kann und nachfolgend dargestellt ist, wird als Controlling-Zyklus bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projekt-Controlling-Zyklus[5]

2.1.2 Projekt

Die gängigste Definition eines Projekts liefert in Deutschland das Deutsche Institut für Normung (DIN). In der Norm DIN 69901 wird ein Projekt als ein, hauptsächlich durch die Einmaligkeit der Bedingungen gekennzeichnetes Vorhaben wie Z.B.:

- der Einmaligkeit des Vorhabens
- der zu Beginn des Vorhabens definierte Zielvorgabe
- der innerhalb des Vorhabens bestehenden Begrenzungen in zeitli-
- eher, finanzieller und personeller Hinsicht.
- gegenüber Routineaufgabenstellungen
- der eigenen projektspezifischen Organisation

definiert[6] Diese Definition stellt eine Normung dar und kann als Quasi­Standard angesehen werden. Dennoch wird sie durchaus diskutiert. Bei­spielhaft wird durch Begriffe wie Bedeutung (für das Unternehmen), Korn- plexität und Risikoreichtum eine Erweiterung bzw. Veränderung der Defini­tion vorgenommen.[7] Als weitere Erweiterungen sind eine hohe Unsicher­heit, ein großen Umfang, und bereichsübergreifende Teamarbeit zu nen- nen.[8] Unterschiedliche Definitionen existieren auch international. Bei­spielsweise ist das PRINCE2®-Konzept zu nennen, bei welchem ein Pro­jekt zeitlich begrenzt ist, mit dem Ziel ein oder auch mehrere Produkte zu entwickeln und dies nach vorher definierten Geschäftsszenarien.[9]

- Projekte werden nach ihrem Inhalt unterschieden. Einige werden folgend beispielhaft aufgezeigt:
- IT-Projekte (z.B Einführung eines ERP-Systems)
- Kundenprojekte (Großauftrag eines Kunden)
- Bauprojekte (Brücken, Flughäfen, Firmengebäude)
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte Organisations- und Managementprojekte Investitionsprojekte (Einrichtung eines Produktionsstandortes)

Ein typisches Charakteristika für die meisten Projekte ist, dass am Anfang des Projektes man nicht weiß bzw. nicht sicher ist, ob ein Erreichen der anfangs definierten und angestrebten Ziele überhaupt erfolgt. Häufig wer­den die Kosten überschritten, der Zeitrahmen gesprengt bzw. nicht einge­halten oder die erhoffte Leistung nicht erreicht bzw. erbracht.[10] Daher wird Projektmanagement sowie PC betrieben um dies zu vermeiden oder abzu­schwächen und gegenzusteuern.

2.1.3 Projektmanagement und Projektcontrolling

Für die erfolgreiche Durchführung von Projekten wird ein Projektmanage­ment gebraucht, welches auf die Unternehmung abgestimmt ist.[11] Der Pro­jektmanagementprozess lässt sich als Projektion der Managementaufga­ben Planung, Kontrolle und Steuerung, welche sich über den gesamten Projektlebenszyklus erstrecken und bedingen, auf die Projektebene übertragen. Im PM werden im wesentlichen Sach-, Kosten- und Terminzie­le verfolgt. Sachziele berücksichtigen dabei die angestrebte Leistung und Qualität. Kostenziele sind auf die Einhaltung von Budgets und Begrenzung der Ausgaben im Projekt ausgelegt. Terminziele streben nach Einhaltung von Zwischenterminen und einem fristgerechten Projektende.[12] [13] Der Pro­jektlebenszyklus kann in die vier Phasen: Konzeption, Planung, Realisie­rung und Abschluss untergliedert werden. Innerhalb dieser vier Phasen kommen unterschiedliche Instrumente des PC zur Anwendung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 4-Phasen Projektlebenszyklus[14]

Auf die Projektphasen und Instrumente in den einzelnen Phasen wird im Hauptteil nähereingegangen.

Das PM als Führungsaufgabe setzt die für eine erfolgreiche Projektabwick­lung notwendigen Rahmenbedingungen, das PC unterstützt das PM dabei. Das PC ist ein Teil der Projektmanagementfunktion und dient als Führungsunterstützung zur Optimierung der in den Projekten ablaufenden Managementprozesse mit dem Hauptaugenmerk auf die Zielerreichung.[15] Für ein erfolgreiches PM ist der Einsatz eines umfassenden PC unabding­bar, da es darauf abzielt, einen ergebnisorientierten Projektablauf sicherzu- stellen.[16] Das PC ist laut DIN 69901 ein Regelkreis, in dem durch:

Soll-Ist-Vergleiche Feststellung von Abweichungen Die Bewertung der Abweichungen Unterbreitung von Korrekturmaßnahmen Mitarbeit an der Maßnahmenplanung Steuerung und Kontrolle bei der Durchführung das Erreichen der Projektziele sichergestellt werden soll.[17]

Abweichungen können vor allem bei den Projektzielen bezüglich Leistung, Kosten und Zeit auftreten.[18] Das PC umfasst die Dimensionen Leistung, Kosten und Zeit und orientiert sich am Magischen Dreieck.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Magisches Dreieck19

Das PC ist somit nicht nur auf die Planung und Kontrolle der Kosten be­schränkt. Das PC unterstützt das Projektmanagements bei allen Aufgaben und wirkt als kontinuierlicher projektbegleitender Prozess in allen Pro­jektphasen mit. Die zwischen den einzelnen Projektphasen vorhanden In­terdependenzen sind zu beachten.[19] [20] Ziel des PC ist die Sicherstellung des Projekterfolgs. Dies erfolgt durch das Aufbereiten und Bereitstellen von Informationen für die Projektleitung und durch eine Entlastung dieser bei Aufgaben der Steuerung sowie Kontrolle im Projekt.[21]

Aufgaben des PC können beispielhaft folgende Bereiche umfassen:

- Unterstützung des Projektmanagements bei der Zielformulierung im Projekt
- Überwachung der Leistungen, Termine und Kosten
- Entwicklung von Messgrößen und Kennzahlen zum Erfassen des Projekterfolg und um Abweichungen zu erkennen
- Aufbau und Pflege eines Planungs-, Informations- und Kontrollsys­tems
- Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalyse
- Durchführen von Risikoanalysen und Risikobewertungen
- Erstellen von Projektberichten und einer Projektdokumentation
- Sicherung der im Projekt gemachten Erfahrungen[22]

Das PC bedient sich verschiedener Instrumente. Die Anwendbarkeit dieser Instrumente im Rahmen des Controllings von IT-Projekten darzustellen ist der Hauptteil dieser Arbeit. Dazu soll jedoch zunächst spezifiziert werden, was unter IT-Projekten zu verstehen ist und welche, für das PC relevanten Besonderheiten IT-Projekte aufweisen.

2.2 Besonderheiten von IT-Projekten

2.2.1 IT-Projekt als Spezialfall

Ein Projekt welches sich mit der Informations- und Kommunikationstechno­logie auseinandersetzt, wird als IT-Projekt bezeichnet. In IT-Projekten wer­den Systeme gewartet, getauscht oder Entwickelt. Eine standardisierte Vorgehensweise bei IT-Projekten empfiehlt sich, da diese Projekte aus wiederkehrenden Phasen bestehen.[23] Beispiele für IT-Projekte sind:

- Softwareentwicklung
- die Einführung oder Anpassung von Standardsoftware
- Planung und Installation von IT-Infrastruktur
- Einrichtung/Entwicklung einer Webseite oder Webportalen

Für IT-Projekte sind sieben Merkmale charakteristisch:

1. Komplexität: Dies gilt insbesondere für Softwareentwicklungen.
2. Fehleranfälligkeit: Eine kleine Ursache kann große Auswirkungen auf das Gesamtprojekt haben.
3. Beeinflussung von Fehlerzuständen: Fehler können oft erst erkannt werden, wenn ein Teil- in das Gesamtsystem integriert ist.
4. Organisatorische Auswirkungen: Viele IT-Projekte verändern mit ih­rem Einsatz gleichzeitig die bisher vorhandene Unternehmensorga­nisation und -Struktur.
5. Kommunikation: Informatiker und Wirtschaftswissenschaftler bzw. betriebswirtschaftliche Abteilungen sprechen oft eine unterschied!¡- che Sprache und haben ein anderes Kommunikationsverhalten.
6. Junge Technologie: Der Einsatz von IT ist eine vergleichsweise jun­ge Technologie bei der es wenig Bewährtes gibt.
7. Ausbildungsniveau: Es existieren inzwischen zwar viele Ausbil­dungsberufe und Studiengänge der Informatik und Wirtschaftsin­formatik, dennoch existieren unterschiedliche Wissenslevels.[24]

Somit zeigt sich, dass in IT-Projekten üblicherweise technische, method¡- sehe, soziale und auch unternehmenspolitische Probleme in hoher Vielfalt und Komplexität bestehen sowie eine rasante Entwicklung im technolog¡- schen Bereich vorherrscht. IT-Projekte bestehen aus immer wiederkehren­den Phasen welche je nach Literaturquelle unterschiedlich fein unterteilt werden. Gadatsch nennt Z.B. in seinem Modell die sieben Phasen die von der Vorstudie über Projektantrag, Projektstart, Ist-Aufnahme, Soll­Konzeption und Umsetzung bis zum Projektabschluss gehen.[25] In anderen einschlägigen Fachbüchern werden diese Phasen kumuliert und i.d.R. in drei bis vier Phasen zusammengefasst.[26] Im weiteren Verlauf wird, wie schon in Abbildung 2 dargestellt, eine Betrachtung in die vier Phasen Pro­jektkonzeption, Projektplanung, Projektrealisierung und Projektabschluss erfolgen.

2.2.2 Controllingmechanismen in l־l־-Projekten

Auch wenn in IT-Projekten die technische Dimension hinsichtlich des Pro­jektrisikos eine besondere Aufmerksamkeit vom PC erfordert, sind IT- Projekte zunächst einmal Projekte. Wie in andere Projekten werden auch in IT-Projekte die gleichen Kontrollgrößen hinsichtlich der Kosten, Zeit und Ergebnisse kalkuliert, terminiert und spezifiziert. Dies bedeutet, dass die traditionellen, operativen Controllinginstrumente im Rahmen der Planung, Überwachung und Steuerung auch auf IT-Projekte anwendbar sind.[27] Hier­in liegt nicht die eigentliche Herausforderung beim Einsatz der Instrumente des IT-Projektcontrollings. Controlling in IT-Projekten ist im wesentlichen nicht anders als in anderen Projekten. Die Besonderheiten von IT-Projekten führen jedoch dazu, dass die Aufwandsplanung und die Ermittlung des Leistungsfortschritts meist eine größere Herausforderung darstellen, als in traditionellen Projekten. Nur wenige IT-Aufgaben stellen Routineaufgaben dar. Für Fachabteilungs-Mitarbeiter stellen die Arbeiten in IT-Projekten oft eine Zusatzaufgabe dar, welche meist zusätzlich neben dem Tagesge­schäft zu leisten ist. Hierdurch entstehen zahlreiche Herausforderungen für das IT-Projektcontrolling. Die Hauptaufgabe des IT-Projektcontrolling ist es, dass Projektmanagement bei der Zielerreichung zu unterstützen und das Projekt rechtzeitig positiv auf die Ziele auszurichten. Relevante Fragen zur Etablierung von Controllingmechanismen in IT-Projekten sind neben Fra­gen wie Controllingmechanismen, speziell in IT-Projekten, integriert werden können auch Fragen zum Reporting, zur Dokumentation oder auch zum Risikomanagement. Dabei ist die erste Frage vornehmlich eine, die auf die Nutzung von Controllinginstrumenten in den immer wiederkehrenden Pro­jektphasen abzielt. Hierzu werden in Kapitel 3 weitere Ausführungen fol­gen. Die Aufgaben Des PC werden meist von der Projektleitung selbst wahrgenommen. Erst bei größeren und komplexeren Projekten ergibt sich die Notwendigkeit eines institutionalisierten Projekt-Controllings. In diesem Fall wird ein Projekt-Controller eingesetzt, welcher jedoch meist das Pro­jektmanagement lediglich über Fehlentwicklungen informiert und Entschei­dungsalternativen aufzeigt aber nicht verantwortlich für die Auswahl und Einleitung der Gegenmaßnahmen ist. Durch die Mitarbeit eines IT- Controllers im IT-Projektteam kann die Projektleitung von diesem entlastet und unterstützt werden.[28] Analog zu anderen Projekten lässt sich das IT- Projektcontrolling in eine strategische und eine operative Ebene aufteilen. Auf strategischer Ebene ist die Kernfrage die Auswahl der ״richtigen“ Pro­jekte, während es auf operativer Ebene um die richtige Durchführung der Projekte geht.[29] Im Folgenden wird es bezüglich des IT-Projektcontrollings hauptsächlich um die operative Ebene gehen. Betrachtet werden Einzelpro­jekte, strategische Belange werden nur in der Konzeptionsphase in Bezug auf die Projektauswahl behandelt, andere Bereiche, wie Z.B. das Multipro­jektmanagement, welches sich mit einem Projektportfolie und dem Verhält­nis der Projekte untereinander sowie zu einem hierarchisch übergeordneten Unternehmensziel befasst, werden hingegen nicht betrach­tet. Die Relevanz der Themen soll keineswegs in den Hintergrund gerückt werden. Eine umfassende Betrachtung des PC in der IT und aller ihrer Bereiche wird nicht vorgenommen, da dies den Gesamtumfangs der Arbeit sprengen würde.

3 Controlling in den Projektphasen: Möglichkeiten und Grenzen in IT-Projekten

3.1 Projektkonzeptionsphase

3.1.1 Aufgaben, Rolle und Ziele des Projektcontrollings in der Projekt­konzeptionsphase

In der Konzeptionsphase geht es darum, Projektpotenziale aufzuspüren, Projektideen zu bewerten sowie über deren Durchführung zu entschei- den.[30] Ziel dieser Phase ist es, ein klares ״Ja“ oder ״Nein“ für ein Projekt zu erhalten, zu entscheiden ob ein Projekt nach Kosten- und Nutzenüberle­gungen durchgeführt werden soll und ob es machbar ist, es also von den Mitarbeitern realisiert werden kann, und die technischen Voraussetzungen vorliegen.[31] Zu Beginn wird aus strategischen Überlegungen und einer Analyse der internen und externen Ist-Zustände Projektbedarfe abgeleitet, welche durch Festlegung von Zielen und abwägen von Alternativen speziti- ziert werden. Bereits in der Konzeptionsphase ist Controlling von entschei­dender Bedeutung. Projekten im Allgemeinen und insbesondere IT-Projekt weisen eine hohe Komplexität und Planungsunsicherheit auf.[32] Das PC hat die Aufgabe, Projektanträge unter quantitativen sowie qualitativen Kriterien zu beurteilen.[33] Dabei geht es, um die Prüfung und Sicherstellung der Sinnhaftigkeit der Projekte.[34]

Ein Controller sollte sich bereits in der Konzeptionsphase aktiv erbringen. Dies geschieht z. B. dadurch, dass bei Fragen zur Durchführbarkeit und im Rahmen von Nutzenanalysen sowie der Angebotserstellung nicht nur Da­ten aufbereitet und bereitgestellt werden, sondern bereits über den Teller­rand geschaut wird und zusätzliche Informationen mitgeliefert werden. Es gilt Risiken aufzuzeigen und Wege wie diese minimiert werden können. Auch die Einbeziehung von Informationen vergangener Projekte ist von Bedeutung.[35] Ein Controller sollte sich mit Fragen wie Z.B.:

welchen zu erwartenden Nutzen stiftet das Projekt? mit welchen Ressourcen kann das Projekt umgesetzt werden? kann durch hinzuziehen externer Partner eine Minimierung beste­hender Risiken vorgenommen werden? wie sehen Best- und Worst-Case Szenarien aus? beschäftigen und Wege, Möglichkeiten sowie Risiken aufzeigen.[36] Folgend werden Controlling-Instrumente für die Konzeptionsphase darge­stellt.

3.1.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein strategisches Instrument welches der Beurtei­lung der Lage eines Unternehmens dient. Eine Identifizierung von eigenen Stärken sowie Schwächen des Unternehmens und die Gegenüberstellung mit Chancen und Risiken des Unternehmensumfelds sowie deren Analyse und Bewertung stellt den Hauptansatz dieser Methode dar.[37] Es erfolgt eine Unternehmens- und Umfeldanalyse zur Informationsgewinnung über inter­ne Einflussfaktoren, sprich zu den stärken und Schwächen, und über ex­terne Einflussfaktoren, also zu Chancen und Risiken, sowie über beteiligte Stakeholder.[38] [39] Eine Gegenüberstellung erfolgt in einer 2x2-Matrix, in der sich auch Kombinationsstrategien spezifizieren lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle i: SWOT-Matrix

Die Ausbaustrategie ist darauf ausgerichtet, mögliche Chancen durch den Einsatz der eigenen stärken zu nutzen. Die Aufholstrategie hingegen zielt auf Nutzung vorhandener Chancen zur Überwindung von vorhanden Schwächen ab. Bei der Absicherungsstrategie soll durch die Nutzung der eigenen stärken mögliche Risiken verringert werden, während die Abbaus­trategie den Fokus auf den Abbau von Schwächen legt und vor potentielle Risiken schützen bzw. diese vermeiden soll.[40] In der SWOT-Analyse kön­nen strategischen Ziele definiert werden sowie eine Ermittlung von Projekt- bedarfe erfolgen.[41] Die SWOT-AnaysIe bietet sich aufgrund der unkompli­zierten Durchführung, ihrer guten Verständlichkeit und diverser Anwen­dungsmöglichkeiten als PC-lnstrument an.[42] Die SWOT-Analyse ist für IT- Projekte genauso anwendbar wie für andere Projekte. Gegenstand der Analyse kann dann Z.B. die eigene IT-Infrastruktur sein.

3.1.3 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) knüpft an der SWOT-Analyse an. Sie hilft beim Ableiten von konkreten Projektaufträgen aus den strategischen Zielen des Unternehmens und bei der Steuerung deren Durchführung. In der BSC wird die Vision und Strategie des Unternehmens in die vier Perspektiven Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive herunter gebrochen. Die Perspektiven weisen jede für sich selbst eine eigene Scorecard auf, welche Ziele, Kennzahlen, Vorgaben sowie Maßnahmen aufweisen.[43] Die Integration von weiteren Perspektiven in die BSC ist eine über die vier Perspektiven hinaus beste­hende Möglichkeit der Erweiterung des Konzeptes.[44]

In der Finanzperspektive wird sich aus Unternehmensperspektive die Frage gestellt, wie die Präsentation in Bezug auf Erfolgsgrößen gegenüber den Kapitaleignern erfolgen soll.[45] Finanz-Kennzahlen spielen dabei eine große Rolle. Diese treffen Aussagen darüber, ob ein Unternehmen erfolgreich gewirtschaftet hat und wie es dies getan hat.[46] Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen legen zum einen finanziellen Ziele festlegen, zum anderen dienen Sie auch als Zielvorgabe für die anderen Perspektiven. Daher kann diesen Kennzahlen eine doppelte Bedeutung zugesprochen werden.[47] Bei der Kundenperspektive stellt sich die Frage, des Auftretens des Unter­nehmens gegenüber Kunden und welche Erwartungshaltung beim Kunden vorherrscht.[48] Hierbei ist das Wissen über die Zielgruppen des Unterneh­mens sowie eine Zielgruppenanalyse erforderlich.

In der Prozessperspektive werden betriebsinterne Prozesse betrachtet. Dabei werden die für die Zielerreichung bedeutendsten Prozesse des Un- te m eh men s herausgefiltert und analysiert.[49] Das Management hat, inner­halb der internen Prozessperspektive, diejenigen Prozesse zu identifizieren die zur Erreichung der Finanz- und Kundenziele dienen.[50] Bei der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es, um das Erkennen von möglichen Potentialen und deren Analyse. Diese Potenziale ermöglichen dem Unternehmen auf lange Sicht gesehen Verbesserungen und Wachs­tum zu sichern.[51]

Für die verschiedenen Perspektiven werden jeweils strategische Ziele ab­geleitet. Hierbei sollten finanzielle, nicht-finanzielle, lang- und kurzfristige Ziele definiert werden um ein ausgewogenes Verhältnis zu erhalten.[52] Eine Balance entsteht der BSC dadurch, dass aller vier Perspektiven sowie ihre Ursache-Wirkungs-Beziehungen betrachtet werden. Dies erfolgt unter Be­rücksichtigung sowohl vergangenheitsbasierter monetärer Erfolgskennzah­len als auch zukünftiger Leistungsfaktoren.[53] Ebenfalls herrscht eine Aus­gewogenheit, was die Betrachtung aus interner sowie externer Betrach­tungssicht auf die Unternehmensleistung betrifft. Die Verständlichkeit der BSC ist als Vorteil des Instruments zu erwähnen ebenso wie die Messbar­keit der Zielerreichung. Als Nachteil ist die zeit-, arbeits- und kostenintens¡- ve Implementierung und Nutzung der BSC zu nennen, da Z.B. die Inhalte selber erarbeiten werden müssen.[54] Das Konzept der BSC ist sehr indivi­duell anpassbar und gestaltbar, sodass jedes Unternehmen die BSC nach ihren individuellen Anforderungen gestalten kann. Somit ist für das IT- Controlling grundsätzlich ein spezifizierter Einsatz der BSC sehr gut mög- lieh. In der Folge müsste bei den Kennzahlen eine Prüfung daraufhin erfol­gen, ob diese als Indikator für das Erreichen der IT-Ziele dienen und ob die Erhebung der Kennzahlen in einem wirtschaftlichen Maße erfolgen kann.[55] Für IT-Projekte kann üblicherweise folgendes für die Perspektiven festge­halten werden: Für die Finanzperspektive lassen sich im IT-Projekt Kenn­zahlen wie die Budgeteinhaltung und Kostenentwicklung als wesentliche Maßstäbe zur Orientierung nennen.

Für die Kundenperspektive kann festgehalten werden, dass die Durch­führung von IT-Projekten meist durch einen konkreten Projektauftrag erfolgt und somit ein Auftraggeber-Verhältnis gegeben ist. Die einzelnen Endbenutzer und Anwender stellen dabei die Endkunden dar. Die Kundenzufrie­denheit und Lösungsakzeptanz sind als mögliche Kennzahlen zu nennen.

In der Prozessperspektive werden Projektmanagementprozesse zuneh­mend optimiert, um die Realisierung von Projekten noch erfolgreichere zu gestalten. Interessante zu nennende Kennzahlen wären beispielsweise die Einhaltung von Meilensteinterminen oder die Projekterfolgsquote.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive fokussiert sich im IT-Projekt auf die Mitarbeiter. Einer permanenten Klärung und Steuerung bedürfenden wich­tigen Fragen, sind die Zufriedenheit der Projektmitarbeiter und die Perso- nalentwicklung.[56]

Zur Übertragung der BSC auf das IT-Projektcontrolling können neben den vier Standard-Perspektiven beispielhaft noch folgende Perspektiven gebil­det werden: IT-Sicherheit, IT-Einsatz, IT-Leistungserstellung oder Zukunft bzw. Zukunftsorientierung.[57] In diesen Perspektiven können beispielhaft Fragen zu der Zukunftsfähigkeit des IT-Bereiches, Fragestellungen zum IT- Einsatz oder der Fragestellung, welche konkrete Informationstechnologien in den Geschäftsprozessen eingesetzt werden sollen nachgegangen wer- den.[58] Nach dem Vorliegen der Perspektiven, können je Perspektive kriti­schen Erfolgsfaktoren ermittelt werden. Diese ermöglichen erste Kennzah­lenideen und sind in Bezug zum PM unter anderem für das Einhalten von Meilensteinen, des Projektbudgets, der Kundenzufriedenheit, der Erfüllung der Qualitätskriterien, sowie der Effizienz und Effektivität des Projektteams zuständig.[59] Beispielhafte Kennzahlen sind der folgenden Tabelle zu ent­nehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: BSC-Kennzahlenou

3.1.4 Wirtschaftlichkeitsanalyse

In der Wirtschaftlichkeitsanalyse wird nun das Durchführungspotenzial möglicher Projekte beurteilt. Es kann eine Bewertung von Projekten sowie ein Vergleich zwischen den Projekten durchgeführt werden. Dadurch kön­nen dann Durchführungs- und Priorisierungsentscheidungen getroffen wer­den. Für die Wirtschaftlichkeitsanalyse werden klassischen Investirons- rechnungs-Verfahren angewandt. Unterschieden werden kann in statische sowie dynamische Modelle.[60] [61] Statische Verfahren liefern bei einem gerin­gen Datenerhebungsaufwand schnelle Ergebnisse und ermöglichen erstes Abwägen von Durchführungsentscheidungen und Alternativen. Beispiels­weise wird bei der Kostenvergleichsrechnung über die Projektgesamtlauf­zeit ein Durchschnittswert auf Basis der geschätzten Kosten ein Durch­schnittswert berechnet. Die errechneten Werte können dann zur Evaluie­rung der Realisierbarkeit genutzt werden. Projektalternativen können ge­genübergestellt und verglichen werden. Projekte mit niedrigeren Kosten bevorzugt werden dabei bevorzugt.[62] Die Gewinnvergleich-, Rentabilitäts­oder die Amortisationsrechnung können als alternative Methoden genannt werden. Es kann zwischen statistischen und dynamischen Verfahren bzw. Modelle unterschieden werden. Bei statischen Investitionsrechnungsverfah­ren wird die Annahme von konstanten Zahlungen in allen Perioden ausge­gangen. Zeitliche Unterschiede im Zahlungsanfall und damit verbundene

[...]


[1] Vgl. Tiemeyer (2010), s. XV.

[2] Vgl. Günther/Niepel (2000), s. 223-230.

[3] Vgl. Littkemann (2006), s. 8-10.

[4] Vgl. Schäffer/Steiners (2003), s. 17-18.

[5] Vgl. Füting/Hahn (2005), s. 54.

[6] Vgl. DIN 69901-5:2009 Nr. 3.43.

[7] Vgl. Utke (2007), s. 18-19.

[8] Vgl. Fiedler (2016), s. 2-3.

[9] Vgl. Office of Government Commerce (2009), s. 3.

[10] Vgl. Fiedler (2016), s. 3.

[11] Vgl. Fiedler (2016), s. 6.

[12] Vgl. Fiedler (2016), s. 6.

[13] Vgl. Steinle/Lawa/Kraege (2001), s. 138.

[14] Eigene Darstellung in Anlehnung an Pinto/Slevin (1988), s. 69.

[15] Vgl. Paztak/Rattay (2008), s. 316 f

[16] Vgl. Steinle/Lawa/Kraege (2001), s. 136.

[17] Vgl. DIN 69901-5:2009 Nr. 3.54.

[18] Vgl. Lee/Hoffmann (2012), s. 164 .

[19] Vgl. Gadatsch (2008), s. 17.

[20] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), s. 32.

[21] Vgl. Schelle (2010), s. 71.

[22] Vgl. Fiedler (2008), s. 10 f.

[23] Vgl. Wieczorrek/Mertens (2007), s. 9.

[24] Vgl. streitz (2004), s. 20-25.

[25] Vgl. Gadatsch (2008), s. 49.

[26] Vgl. Schreckeneder (2010), s. 64; Vgl. Lessel (2008), s. 29.

[27] Vgl. Müller/von Thienen (2002): s. 75.

[28] Vgl. Tiemeyer (2005), s. 196.

[29] Vgl. Neuhaus (2005), s. 172-175.

[30] Vgl. Alam/Gühl (2016), s. 55.

[31] Vgl. Schreckeneder (2010), s. 67.

[32] Vgl. Zsifkovits (2010), s. 313.

[33] Vgl. Steinle/Lawa/Kraege (2001), s. 138.

[34] Vgl. Fiedler (2016), s. 32-33.

[35] Vgl. Schreckeneder (2010), s. 55 ff.

[36] Vgl. Gadatsch (2008), s. 49.

[37] Vgl. Erichsen (2011), s. 380

[38] Vgl. Pickton/Wright (1998), s. 102.

[39] Eigene Darstellung in Anlehnung an Härtel (2009), s. 65.

[40] Vgl. Hartei (2009), s. 63-65.

[41] Vgl. Macharzina/Wolf (2010), s. 342.

[42] Vgl. Angermeier (2008), s. 8.

[43] Vgl. Dudin (2015), s. 283.

[44] Vgl. Niven (2003), s. 39.

[45] Vgl. Friedag (2005), s. 13.

[46] Vgl. Niven (2003), s. 42f.

[47] Vgl. Kaplan/Norton (1997), s. 46.

[48] Vgl. Horvarth/Kaufmann (2004), s. 11f.

[49] Vgl. Niven (2003), s. 42.

[50] Vgl. Weber/Schaffer (2000), s. 4.

[51] Vgl. Horvarth/Kaufmann (2004), s. 12.

[52] Vgl. Kaplan/Norton (1997), s. 11f.

[53] Vgl. Kaplan/Norton (1997), s. 8.

[54] Vgl. Barthélemy et al. (2011), s. 99-101.

[55] Vgl. Helmke/Uebel (2016), s. 144.

[56] Vgl. Tiemeyer (2011), s. 16-17.

[57] Vgl. Schmid-Kleemann (2003), S.141.

[58] Vgl. Myrach (2005), s. 13.

[59] Tiemeyer (2011), s. 17.

[60] ln Anlehnung an Tiemeyer (2011), s. 22-13.

[61] Vgl. Prätsch/Schikorra/Ludwig (2012), s. 341.

[62] Vgl. Prätsch/Schikorra/Ludwig (2012), s. 358.

Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Projektcontrolling in der IT. Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Projekten
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
2,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
63
Katalognummer
V434444
ISBN (eBook)
9783668759305
ISBN (Buch)
9783668759312
Dateigröße
1417 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektcontrolling, IT, Möglichkeiten, Grenzen, Projekte, Controlling, IT-Controlling
Arbeit zitieren
Mansur Dincer (Autor), 2018, Projektcontrolling in der IT. Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/434444

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Projektcontrolling in der IT. Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Projekten



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden