Die Idee einer gesonderten Betreuung und Bearbeitung von wichtigen Kunden in Unternehmen ist nicht neu. Im Gegenteil: Das Key Account Management schaut in Deutschland auf eine langjährige Tradition zurück. Bereits Ende der 70er Jahre gelang es Harald Kemna mit seinem Buch „Key Account Management“, das Konzept der speziellen Pflege von Schlüsselkunden in Deutschland zu thematisieren.
Vergegenwärtigt man sich, dass das Prinzip des spezifischen, auf die wichtigsten Kunden zugeschnittenen Managementsystems seit nunmehr zwei Jahrzehnten hinlänglich bekannt sein dürfte, stellt sich berechtigterweise die Frage nach Aktualität und Notwendigkeit einer Arbeit mit vorliegender Thematik. Aufgrund dessen erscheint eine Rechtfertigung des Stellenwertes der heutigen Key-Account-Thematik angebracht: Noch nie zuvor in seiner Geschichte war das Key Account Management solch gravierenden Herausforderungen ausgesetzt wie heute, zu Anfang des 21. Jahrhunderts. Sich stetig verschärfender Wettbewerb, Unternehmenskonzentrationen und die sich daraus ergebende zunehmende Komplexität der Kundenbeziehungen erfordern ein vollständiges Umlenken des unternehmerischen Denkens in qualitative und strategische Bahnen. Sowohl Anbietern als auch Abnehmern ist die Bedeutung einer partnerschaftlichen, auf gegenseitigen Nutzen ausgelegte Zusammenarbeit ins Bewusstsein gerückt. Das Ergebnis sind neu entwickelte Kooperationsmodelle wie ECR (Efficient Consumer Response) und CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), die eine effiziente und optimierte Gestaltung der Wertschöpfungskette, ausgerichtet auf die Konsumentenwünsche, ermöglichen.
Des weiteren eröffnet das mittlerweile umfangreiche Spektrum an Informations- und Internetttechnologien ungeahnte Möglichkeiten im Hinblick auf ein modernes, kundenbedürfnisorientiertes Management. Technologien des CRM (Customer Relationship Management) können zu einer vollkommen integrativen Informationssammlung, -auswertung und -bereitstellung in Bezug auf jeden speziellen Key Account genutzt werden. Die anschließenden Verkaufsprozesse im Key Account Management können durch Ausgestaltungsoptionen des E-Commerce in bedeutendem Maße unterstützt, wenn nicht sogar gänzlich ersetzt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung: Modernes Key Account Management als Herausforderung für erfolgsorientierte Unternehmen
2. Key Account und Key Account Management: Begriffsklärung und Abgrenzung
2.1 Key Account: Der Schüsselkunde
2.2 Key Account Management: Das Schlüsselkundenmanagement
3. Die konzeptionellen Grundlagen des Key Account Management
3.1 Die Entwicklung des KAM in Praxis und Forschung
3.1.1 Die Situation des KAM in der Praxis
3.1.2 Die Situation des KAM in der Forschung
3.2 Zielsetzungen und Nutzenaspekte von KAM
3.2.1 Die Ziele des Key Account Management
3.2.2 Der Nutzen von Key Account Management
3.3 Die drei Dimensionen des Key Account Management
3.3.1 Strategische Dimension: Die langfristige Investition in Geschäftsbeziehungen
3.3.2 Funktionale Dimension: Das Leistungsmanagement für KAs
3.3.3 Organisatorische Dimension: Die Eingliederung des KAM im Unternehmen
4. Entwicklungslinien: Das KAM im Umbruch
4.1 Die KAM-Wirtschaftlichkeitsrechnung
4.2 Neue Formen der organisatorischen Zusammenarbeit im KAM
4.2.1 Multifunktionale KAM-Teams
4.2.2 Unterstützung des KAM durch das Vertriebscontrolling
4.3 SAM – Strategisches Account Management: KAM im Rahmen von CRM
4.3.1 Unterstützung des KAM durch den Einsatz von CRM-Technologien
4.3.2 Das Partnering-Modell als Ausdrucksform eines professionellen Beziehungsmanagements
4.4 Der Einsatz von E-Commerce im modernen KAM
4.4.1 Die Substitution von KAM-Verkaufsprozessen durch EC
4.4.2 Die Unterstützung von KAM-Verkaufsprozessen durch EC
4.5 Global Account Management (GAM): Das KAM der Zukunft
4.5.1 Vom KAM zum Global Account Management
4.5.2 Das Management von Global Accounts
4.5.3 Chancen und Risiken im GAM
5. Praktische Einsatzfelder für das KAM
5.1 CPFR - Ein kooperatives Geschäftsmodell zwischen Henkel und dm
5.2 Der Einsatz von E-Commerce im KAM bei Dell
5.3 Das Global Account Management bei Xerox
6. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die Konzepte, Anforderungen und aktuellen Entwicklungslinien des Key Account Managements (KAM) in modernen Unternehmen. Das primäre Ziel ist es, den Wandel vom traditionellen Vertrieb hin zu strategischen Partnerschaften zu beleuchten und aufzuzeigen, wie Instrumente wie E-Commerce, CRM und kooperative Modelle (ECR/CPFR) zur Effizienzsteigerung und zur Erschließung langfristiger Kundenvorteile beitragen.
- Grundlagen des Key Account Managements und Definition von Schlüsselkunden.
- Strukturierung der strategischen, funktionalen und organisatorischen Dimensionen.
- Analyse moderner Entwicklungslinien wie Global Account Management (GAM) und Strategisches Account Management (SAM).
- Integration von IT-Lösungen und E-Commerce in den Verkaufsprozess.
- Fallbeispiele für die praktische Anwendung kooperativer Modelle (Henkel/dm, Dell, Xerox).
Auszug aus dem Buch
3.1.1.1 Das traditionelle Vertriebssystem
Das Vertriebssystem, wie es lange Jahre in der Vergangenheit bestand, ist gekennzeichnet durch eine hierarchische Organisationsstruktur. Zumeist wird eine regionale Ausrichtung der Verkaufsorganisation vorgenommen, in der ein nationaler Vertriebsmanager unterschiedlichen Bezirksleitern übergeordnet ist, unter deren Weisungsbefugnis wiederum eine Vielzahl von Vertretern stehen. Die Gliederung der unternehmerischen Vertriebstätigkeit wird nach Regionen, Produkten, Marktsegmenten oder Absatzkanalstufen vorgenommen und unter den Gesichtspunkten von Kosten und Effektivität im Unternehmen analysiert.
Viele Zulieferunternehmen, die in der Vergangenheit auf diese Methoden zur Außendienststeuerung zurückgriffen, waren durchaus erfolgreich. Dennoch machen einschneidende Veränderungen im Wettbewerbsumfeld der Unternehmen ein Loslösen von gebiets-, produkt- und branchenorientiertem Denken zwingend notwendig: Die zunehmende Globalisierung, die Privatisierung bisher staatlich geführter Unternehmen, der rasante technische Fortschritt sowie die wachsende Bedeutung des Shareholder Value als unternehmerischer Erfolgsindikator lassen auf Anbieterseite eine sich zunehmend verschärfende Wettbewerbssituation entstehen. Zusätzlichen Kostendruck verursachen die im Verhältnis zum Umsatz überproportional steigenden Vertriebskosten, welche unter anderem auch aus der Betreuung unrentabler Kunden resultieren. Die Abnehmerseite ist geprägt durch starke Konzentrationsprozesse, die viele Zulieferer in ein Abhängigkeitsverhältnis zu wenigen mächtigen Kunden geraten lassen. Durch die Zentralisierung von Einkaufsentscheidungen und die Substitution eines einzelnen Entscheidungsträgers im Einkauf durch multifunktionale und hochqualifizierte Buying-Center-Teams wird der gesamte Beschaffungsprozess beim Kunden vereinheitlicht und professionalisiert. Letztendlich neigen große Kunden vermehrt dazu, für den Aufbau langfristiger und intensiver Beziehungen die Zahl ihrer Zulieferer nach strengen Kriterien auf einige wenige zu reduzieren.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Modernes Key Account Management als Herausforderung für erfolgsorientierte Unternehmen: Die Einleitung begründet die Relevanz des KAM angesichts wachsender globaler und technologischer Herausforderungen im 21. Jahrhundert.
2. Key Account und Key Account Management: Begriffsklärung und Abgrenzung: Dieses Kapitel definiert die zentralen Begriffe „Key Account“ und „Key Account Management“ unter Berücksichtigung verschiedener wissenschaftlicher Literaturquellen.
3. Die konzeptionellen Grundlagen des Key Account Management: Das Kapitel beleuchtet die historische Entwicklung sowie die drei wesentlichen Dimensionen (strategisch, funktional, organisatorisch) des KAM.
4. Entwicklungslinien: Das KAM im Umbruch: Hier werden moderne Trends analysiert, darunter die Wirtschaftlichkeitsrechnung, der Einsatz von E-Commerce und die Transformation zum Strategischen Account Management (SAM).
5. Praktische Einsatzfelder für das KAM: Dieses Kapitel illustriert anhand konkreter Beispiele wie CPFR bei Henkel/dm, Dell und Xerox die erfolgreiche Anwendung moderner KAM-Strategien.
6. Zusammenfassung: Die Zusammenfassung bündelt die Kernerkenntnisse der Arbeit und betont die strategische Notwendigkeit einer evolutionären Anpassung des KAM an ein globalisiertes Marktumfeld.
Schlüsselwörter
Key Account Management, Schlüsselkunden, KAM, Global Account Management, Strategisches Account Management, Customer Relationship Management, CRM, E-Commerce, ECR, CPFR, Kundenbindung, Vertriebscontrolling, Wertschöpfungskette, Partnering, Unternehmenserfolg
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Konzept des Key Account Managements (KAM) und wie sich dieses durch globale Trends, neue Technologien und veränderte Kundenbeziehungen gewandelt hat.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Zentrale Themen sind die theoretische Fundierung des KAM, organisatorische Anforderungen, die Integration von IT-gestützten Prozessen (CRM/E-Commerce) sowie die Umsetzung strategischer Partnerschaften.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel besteht darin, den Wandel vom reinen Vertrieb zum ganzheitlichen Management von Schlüsselkunden zu analysieren und aufzuzeigen, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch moderne Kooperationsmodelle realisieren können.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse, die verschiedene wissenschaftliche Definitionen und Konzepte gegenüberstellt und durch aktuelle Praxisbeispiele ergänzt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in konzeptionelle Grundlagen, die Analyse aktueller Entwicklungslinien wie Global Account Management (GAM) und Strategisches Account Management (SAM) sowie die praktische Anwendung durch Fallstudien.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär mit Begriffen wie Key Account Management, Kundenbindung, CRM, E-Commerce, ECR/CPFR und strategische Partnerschaft beschreiben.
Was ist die „gläserne Decke“ im Kontext der Arbeit?
Die „gläserne Decke“ symbolisiert die Hürde zwischen traditionellem KAM und strategischem Account Management, deren Überwindung aufgrund tradierter Denkmuster in Unternehmen oft schwierig ist.
Wie unterscheidet sich Global Account Management (GAM) vom klassischen KAM?
GAM ist die komplexeste Ausprägung des KAM und adressiert global agierende Kunden, was interkulturelle Vielfalt, einen höheren Koordinationsaufwand und ein globales Informationsmanagement erfordert.
Welche Rolle spielt der Vertriebscontroller im KAM-Prozess?
Der Vertriebscontroller fungiert als Berater, Mitgestalter, „Frühwarner“ und Schnittstellenkoordinator, der die Rentabilität sichert und zwischen Kundenorientierung und betriebswirtschaftlicher Ertragsorientierung vermittelt.
- Quote paper
- Stefanie Szabo (Author), 2003, Key Account Management. Konzeption, Einsatzfelder und Entwicklungslinien, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43478
