Diversity Management und Teamentwicklung. Wie Unternehmen ein eigenes Diversity Management aufbauen


Fachbuch, 2018
57 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Definitionen von Diversity Management
2.1 Diversity
2.2 Diversity Management
2.3 Diversity Dimensionen

3 Implementierung von Diversitätsmanagement in Organisationen
3.1 Verbreitung der Implementierung von Diversity Management
3.2 Strategisches Management
3.3 Diversity Ansätze
3.4 Planung und Veränderung
3.5 Strategien und Maßnahmen
3.6 Auswertung und Controlling

4 Teamentwicklung in der Organisation
4.1 Die Bedeutung von Teams innerhalb einer vielfältigen Organisation
4.2 Gruppeneinteilungen
4.3 Teamleistung
4.4 Teamentwicklungsmodell
4.5 Methoden zur Teamentwicklung

5 Diversity Management in der Praxis: Ford-Werke GmbH

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Four Layers of Diversity

Abbildung 2: Implementierung von Diversity Management

Abbildung 3: Diversity Ansätze

Abbildung 4: Erfolgsmessung von Diversity Management

Abbildung 5: Teamentwicklungsmodell

Abbildung 6: Diversity Hierarchie bei Ford

1 Einleitung

„Aktuell leben in Deutschland 8,5 Millionen Deutsche mit Migrationshintergrund und 7,2 Millionen Ausländer. Insgesamt haben über 16 Millionen Einwohner einen Migrationshintergrund im weiteren Sinn.“[1]

Fast jeder 5. Deutsche hat also einen Migrationshintergrund und somit kann gesagt werden, dass die Vielfalt der Menschen ein fester Bestandteil von Deutschland ist. Außer der gesellschaftlichen Situation, haben wirtschaftliche Trends wie der demografische Wandel, die stetig wachsende Globalisierung der Märkte, der Wandel der Geschlechterrollen und der bedrohliche Fachkräftemangel einen beträchtlichen Einfluss auf den Arbeitsmarkt. Die Organisationen müssen sich heute sowie zukünftig mit diesen Themen beschäftigen und eine optimale und nachhaltige Lösung finden.[2] Diversity Management zeichnet sich hierbei durch die Entfaltung und optimale Implementierung der Vielfalt der Mitarbeiter aus, um die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu steigern und das Wohlbefinden und die Wertschätzung unter den Mitarbeitern zu erhöhen.[3]

2006 wurde unter der Schirmherrin und Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel die "Charta der Vielfalt" gegründet. Die Organisationen, die sich der Institution anschließen, verpflichten sich für die Umsetzung der wichtigsten Grundsätze von Diversity Management. Dazu gehört das Voranbringen der Akzeptanz und Integration der Vielfalt in der Organisationskultur, die Schaffung von Arbeitsplätzen, die frei von Diskriminierungen sind, und wo Respekt unter den Mitarbeitern herrscht und Alter, Geschlecht, Ethnizität, Religion, Behinderung und sexuelle Orientierung keine Rolle spielen.[4]

Das Ziel dieser Bachelor Thesis ist, herauszufinden, welche Prozesse zur Implementierung von Diversity Management in Organisation gehören und wie Mitarbeiter trotz ihrer Unterschiede zusammen als Team wachsen können und sowohl die Mitarbeiter als auch die Organisation davon profitieren. Der weitere Fokus besteht darin, zu ermitteln, ob Praxisbeispiele und konkrete Hilfswerkzeuge in der Fachliteratur zu finden sind, die dabei helfen, Diversity Maßnahmen direkt umzusetzen. Außerdem soll an dem Beispiel der Ford-Werke GmbH, als ein erfolgreiches und großes Unternehmen, die reale Umsetzung von Diversity Management analysiert werden und es soll aufgezeigt werden, welche Gemeinsamkeiten und Abweichungen in Bezug auf die Fachliteratur zu erkennen sind.

Zu Beginn werden die Begriffe Diversity und Diversity Management und deren Ziele erläutert. Danach wird auf den Ursprung von Diversity Management eingegangen und wie es nach Europa und vor allem nach Deutschland kam. Anschließend werden die Diversity Dimensionen genauer beleuchtet, die elementar sind und während der gesamten Bachelor Thesis immer wieder thematisiert werden.

Als nächstes werden die einzelnen Prozesse für die Implementierung von Diversity Management in Organisationen analysiert und konkrete Maßnahmen zur Umsetzung beschrieben.

Das 4.Kapitel setzt sich mit der Auswirkung der Implementierung von Diversity Management auf die Teamentwicklung in Organisationen auseinander. Dabei wird überprüft, welche Faktoren die Teamleistung beeinflussen und welche konkreten Methoden genutzt werden können, damit ein Team zusammenwächst und sein vielfältiges Potenzial optimal entfalten kann.

Zum Schluss wird der Umsetzung von Diversity Management bei der Ford-Werke GmbH nachgegangen und aus den gewonnenen Erkenntnissen der Bachelor Thesis ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen und Definitionen von Diversity Management

2.1 Diversity

Der meistverwendete Begriff für Diversity ist im Deutschen "Vielfalt". Synonyme wie "Diversität" oder "Heterogenität" kommen in der Fachliteratur auch vor, doch eine konkrete und endgültige Definition wird nicht gegeben. Hinter Diversity stecken die unterschiedlichen und gemeinsamen Merkmale von Menschen. Im Kapitel 2.3 werden anhand der Diversity Dimensionen die zu unterscheidenden Merkmale genau beschrieben.[5] Ursprünglich wurde Diversity auch als "Andersartigkeit" definiert und war negativ behaftet. Heute wird es wertfrei bzw. positiv betrachtet.[6]

2.2 Diversity Management

Das Diversity Management hat, wie in der Einleitung beschrieben, das Ziel, die Vielfalt aller Mitarbeiter in der Organisation zu entfalten und optimal einzusetzen. Es kann als Wettbewerbsmodell, Organisationsentwicklungsmodell und als Gesellschaftsmodell betrachtet werden. Im Wettbewerb ist es für die Organisation von Bedeutung, dass die Mitarbeiterstruktur aufgrund des demografischen Wandels neu überdacht wird. Vielfältige Teams haben eine kreativere und solidere Lösungsfindung und der Umgang mit Kundenwünschen ist besser, wenn die Mitarbeiterstruktur die Kundenstruktur widerspiegelt. Außerdem erhöhen sich die Möglichkeiten der Einstellung qualifizierter Mitarbeiter durch das Ansprechen diverser Gruppen und die Organisation kann agiler auf Veränderungen reagieren. Der Organisationsentwicklung verhilft das Diversity Management zu einem besseren Image und vor allem zu einer höheren Identifikation von Mitarbeitern mit der Organisation. Gesellschaftlich gesehen soll Diskriminierung vermieden werden und stattdessen Wertschätzung, Fairness und Respekt willkommen geheißen werden. In ökonomischer Hinsicht verspricht sich die Organisation durch das Diversity Management natürlich einen höheren Umsatz und niedrigere Kosten.[7]

2.2.1 Ursprung in den USA

Der Ursprung des Diversity Managements liegt in den sozialen Protesten der Bürgerrechtsbewegung in den USA. Diverse Minderzahlgruppen starteten aus unterschiedlichen Beweggründen in den in den 1950er, 1960er und 1970er Jahren ihren Kampf gegen die Diskriminierung in der Gesellschaft. Ab den 1960er Jahren wurden zahlreiche Organisationen gegründet wie die National Organization for Women, die Grey Panthers oder das American Indian Movement. Organisationen, die für die Rechte afroamerikanischer Menschen und Frauenrechte standen, die gegen Altersdiskiminierung vorgingen, die sich für Schwule und Lesben einsetzten und andere Organisationen, die sich für die Vielfalt der Menschen engagierten.

Als Grundlage des gesetzlichen Kampfes gegen Diskriminierung auf der Basis von Religion, Geschlecht, Rasse, Hautfarbe oder nationaler Herkunft, gilt der 1964 verabschiedete Title VII of the Civil Rights. Das führte zur Gründung der Equal Employment Opportunity Commission. Diese beobachtet und ahndet bis heute Verstöße gegen verschiedene landesweite Gesetze zur Förderung der Chancengleichheit. Ende der 1960er Jahre wurden Arbeitgeber durch Forderungen nach Affirmative Action Plans unter Druck gesetzt. Hierbei sollten die in der Vergangenheit benachteiligten Gruppen bewusst bevorzugt werden. Die Kontrolle von numerischen Zielwerten führte oft zur Festlegung von Minderheitenquoten wie z.B. bei der Einstellung und der Beförderung von Mitarbeitern, obwohl in den Anforderungen der Regierung nie konkret von Quotenregelungen die Rede war.

In den 1980er Jahren gerieten Arbeitgeber durch gesetzliche Verpflichtungen, die Chancengleichheit aller Beschäftigten zu fördern, unter Druck und es gab durch die Bürgerrechtsbewegung ethisch-moralische Begründungen. Zu diesem Zeitpunkt begann auch die Entwicklung von Diversity Management, woran unterschiedliche Personen beteiligt waren. Hierzu gab es einige Grundlagen, die zur Entstehung von Diversity Management beigetragen haben. Viele Unternehmen hielten die gesetzlichen Mindestanforderungen ein, aber echte Fortschritte im Bereich der Gleichberechtigung erzielten sie nicht. Aktivisten der Minderheitsgruppen waren mit der langsamen Umsetzung der erzielten Veränderungen durch Equal Employment Opportunity und Affirmative Action nicht zufrieden und erkannten die vielfältigen Verknüpfungen zwischen Sexismus, Rassismus und anderen Ausprägungen von Diskriminierung. In Unternehmen wurde die Methode der Organisationsentwicklung als Möglichkeit zur Durchsetzung von Chancengleichheit zunehmend genutzt. Ergänzend kamen Trainingsmaßnahmen wie die Bildung von Teams und Konfliktlösungsstrategien dazu.

Unternehmen hatten den Wunsch rechtzeitig und proaktiv auf demografische Veränderungen zu reagieren. Ökonomische Aspekte der Chancengleichheit wie Kostenreduktion oder Wettbewerbsvorteile rückten immer mehr in den Vordergrund. Die Ansichten veränderten sich. Vorher wurde gegen die Diskriminierung vorgegangen, doch der neue Ansatz bestand darin interkulturelle Kompetenzen gezielt zu nutzen. Diversity-Management-Pioniere wie Taylor Cox Jr., Roosevelt Thomas Jr. oder Judy Rosener entwarfen deshalb ihre eigenen Konzepte mit denen Unternehmen durch Diversity Management auf die demografischen Veränderungen reagieren können.

Durch die Veröffentlichung des Houston Reports Workforce 2000 erhielt das Diversity Management einen neuen Schwung. In dem Bericht ging es um die Veränderung auf dem amerikanischen Arbeitsmarkt und um die Kernprognose, dass der Anteil weißer Männer an der Erwerbsbevölkerung stark abnehmen werde und das große Potenziale zunehmend innerhalb der Minderheitengruppen zu finden werden sei. Gestützt auf dieser Prognose wandten sich Anfang der 1990er Jahre vor allem die Organisationen dem Diversity Management zu, die Angst vor Arbeitskräftemängel hatten und gleichzeitig mit der verstärkten personellen Vielfalt umgehen wollten. Bis heute ist Diversity Management in den USA ein wahrer Erfolg. Am Anfang stiegen nationale Konsumgüterhersteller und Dienstleistungsunternehmen ein und später auch Non-Profit-Organisationen, kleine und mittelständische Unternehmen, Beratungsunternehmen, die öffentliche Verwaltungen und Universitäten.[8]

2.2.2 Diversity Management in Europa und Deutschland

In Europa kann Diversity Management auf den Artikel 13 des Amsterdamer Vertrages zurückgeführt werden. Dieser stattet die Europäische Union mit weitreichenden Befugnissen aus, damit die Diskriminierung in all ihren Facetten bestmöglich bekämpft wird. Die Rechtsvorschriften gegen Diskriminierung und Belästigung am Arbeitsplatz beruhen auf dieser Grundlage. Damit alle Unionsbürger am Arbeitsplatz die gleichen Chancen haben, reichen aber Rechtsvorschriften allein nicht aus. Gezielte Maßnahmen und eine dementsprechende Unternehmens- und Personalpolitik sind erforderlich, damit alle Beteiligten in einer Organisation die Vorteile der Vielfalt der Mitarbeiter erkennen.[9]

In der Europäischen Union ist Diversity Management am stärksten in multinationalen Unternehmen wie Microsoft, Coca Cola und IBM vertreten. Aber auch europäische Unternehmen wie Adidas, Deutsche Bank und KLM kommen bei der Integration von Diversity Management voran. Kleine und mittelständische Unternehmen steigen langsam mit ein. In Europa ist Diversity Management nicht nur in Profit Organisationen angekommen, sondern auch in anderen Organisationsformen.

Heute ist es für kommunale Institutionen und viele Regierungen in der Europäischen Union handlungsleitend. Um die Vielfalt zu fördern und umzusetzen, wurde auf der europäischen Ebene eine Plattform eingerichtet, die den Austausch zwischen Organisationen in der Europäischen Union ermöglicht. Das Ziel dieser Plattform ist es, freiwillige Initiativen zu unterstützen, die Diversity Management in Unternehmen fördern.[10]

Der erste deutschsprachige Artikel über Diversity Management erschien 1993 und das erste deutsche Sammelband 1994. Die bekannte deutsche Betriebswirtin Gertraude Krell führte 1996 mit ihrem Beitrag "Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing Diversity auf dem Prüfstand" die Diversity-Management-Grundlagen aus den USA endgültig in den deutschen Forschungskontext ein. Zu den ersten wissenschaftlichen Veröffentlichungen begann in Deutschland zeitgleich die Deutsche Gesellschaft für Personalführung sich mit einer Partnerorganisation für Diversity Management wichtige Themen zu befassen. Gemeinsam führten sie in den letzten Jahren diverse Erhebungen durch. Unternehmensberater führten in den 1990er Jahren ebenfalls Diversity Management in den deutschen Beratungsmarkt ein. Die ersten Konferenzen zum Thema Diversity Management, fanden 1998 statt, wo auch Taylor Cox Jr. anwesend war. Seitdem kommen anerkannte Wissenschaftler aus den USA und internationale Diversity Manager regelmäßig nach Deutschland.

Mittlerweile kommen jährlich unterschiedliche Diversity-Management-Forscher und –Anwender zusammen, um ihre Erfahrungen und Erkenntnisse auf Fachtagungen und Konferenzen austauschen. 2001 fand die erste Diversity Weiterbildung statt, die von dem Institut für Kirche und Gesellschaft der Evangelischen Kirche von Westfalen und der Frauenstudien an der Universität Dortmund angeboten wurden. Zeitgleich zu den Unternehmensberatern und Wissenschaftlern starteten auch deutsche Unternehmen in den 1990er Jahren mit Diversity Management. Die ersten Unternehmen, die mit der Implementierung anfingen, waren internationale Unternehmen wie Ford, Daimler Benz, Microsoft und die Lufthansa AG.[11]

Eine wichtige Grundlage für das Diversity Management in Organisationen bildet das seit 2006 fest verankerte Antidiskriminierungsgesetz, wo im §1 Abschnitt 1 des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz geschrieben steht:[12] „Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.“[13]

2.3 Diversity Dimensionen

Diversity ist in der Fachliteratur wie erwähnt nicht fest definiert. So wurde es in der Anfangszeit in "sichtbare Unterschiede" und "nicht sichtbare Unterschiede" unterteilt. Heute ist das Modell "Four Layers of Diversity" weitverbreitet und ist, wie der Name schon sagt, in 4 Ebenen aufgeteilt. Die Persönlichkeit steht dabei im Mittelpunkt. Die äußeren Ebenen sind aufgeteilt in innere Dimensionen, äußere Dimensionen und organisationale Dimensionen. In diesem Kapitel werden die inneren Dimensionen genauer erläutert, da sie elementar für diese Bachelor Thesis sind und immer wieder thematisiert werden. Ab dem 3.Kapitel werden die Diversity Dimensionen öfter erwähnt und werden an erster Stelle auf die inneren Dimensionen bezogen.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Four Layers of Diversity

Quelle: Gräfin von Hardenberg, Über die Charta, www.charta-der-vielfalt.de/charta-der-vielfalt/ueber-die-charta.html, Stand: 13.06.16 10:00 Uhr

2.3.1 Dimension Alter

Durch den demografischen Wandel ändern sich gleichzeitig auch die Strukturen der Arbeitswelt. Gerade die Diversity Dimension "Alter" ist in Deutschland ein wichtiges Thema, mit dem sich die Organisationen beschäftigen müssen. In der Vergangenheit ging der Trend in Richtung Frühverrentung der Mitarbeiter. Mittlerweile sollen sie länger und intensiver erwerbstätig bleiben. Die Beschäftigten können heute ohne finanzielle Einbußen nicht mehr in die Frührente gehen. Die Herausforderungen für die Organisationen werden in der Zukunft somit das Altern der Mitarbeiter, der Mangel an Nachwuchskräften und Verluste von betriebsrelevantem Erfahrungswissen sein, da eine große Gruppe einer Generation fast zeitgleich in die Rente gehen wird und diese mit neuen jungen Mitarbeitern ausgeglichen werden muss. Damit eine Organisation sich gut auf diese Herausforderung vorbereiten kann, gibt es das Altersmanagement. Hier gilt es, die Dimension "Alter" mit der Personalpolitik zu verknüpfen.

In einem europäischen Forschungsprojekt wurden von 2005 bis 2007 in insgesamt 20 Ländern der Europäischen Union in Organisationen Erhebungen durchgeführt, in denen es um Möglichkeiten und Lösungen zu einer intensiveren und längeren Einbindung von älteren Mitarbeitern im Erwerbsleben ging. Dabei haben sich die Handlungsfelder Rekrutierung, Betriebliche Gesundheitsförderung, Kompetenzentwicklung, Wissensmanagement, Laufbahngestaltung, Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsorganisation und Bewusstseinswandel für das Altersmanagement als relevant herauskristallisiert. Außerdem kam heraus, dass 3 Aspekte im Altersmanagement besonders wichtig sind. Die Mitarbeiter dürfen wegen ihres Alters nicht diskriminiert werden, Arbeitsprozesse sollen so ausgerichtet werden, dass die Mitarbeiter bis ins hohe Erwerbsalter gesund und motiviert arbeiten können und das Altersmanagement soll so gestaltet werden, dass auch die Organisation Vorteile genießt. Um das Altersmanagement langfristig und nachhaltig zu gestalten, gibt es Umsetzungsstrategien. Es beginnt mit der Altersstrukturanalyse. Danach folgen konkrete Umsetzungsmaßnahmen, die die Kooperation, Beteiligung und Nachhaltigkeit der Besetzung der Mitarbeiter fördern sollen und zuletzt kommt die Evaluation zum Einsatz. Vorbildliche Beispiele für die Umsetzung in der Praxis sind die Wertschätzung der Kompetenzen, weniger Fehlzeiten, größere Arbeitszufriedenheit, höhere Wertschätzung von Erfahrungen, Kostenreduktion, erhöhte Produktivität und Umsetzung von Gleichbehandlung.[15]

Bei der Dimension "Alter" geht es nicht nur um ältere Mitarbeiter. Auch junge Menschen spielen dabei eine große Rolle. Die Anforderungen der jungen Generation und die Teamarbeit in gemischten Altersgruppen in den Organisationen sind genauso wichtig. Im Zentrum des Personalbereichs stehen sowohl die jüngere als auch die ältere Generation. Bei der jungen Generation konzentrieren sich die Organisationen auf die Aufstiegs- und Beschäftigungschancen. Die Personen sind mit dem Internet und Social Media aufgewachsen und sie stellen damit ganz neue Anforderungen an die Arbeitswelt. Sie wünschen sich eine klare Kommunikation, einen Ausgleich von Beruf und Freizeit und einen aufgeschlossenen Führungsstil. Lösungen hierfür können Maßnahmen zur Work-Life-Balance wie flexible Arbeitsorte und flexible Arbeitszeiten sein oder mehr Autonomie in Unternehmen und mehr Freiräume. Wenn es um die Kooperation der altersgemischten Teams geht, stehen der Respekt untereinander und der Erfahrungsaustausch im Fokus. Durch Mentoringprogramme können gemischte Teams realisiert werden.[16]

2.3.2 Dimension Geschlecht

Es kann festgehalten werden, dass das Diversity Management in Bezug auf die Dimension "Geschlecht" die Erweiterung der Frauenförderung ist. Während bei der Frauenförderung das weibliche Geschlecht als das benachteiligte Geschlecht dargestellt wird und die Männer nicht berücksichtigt werden, geht es bei Diversity Management um das Erkennen und die Förderung des Potenzials beider Geschlechter. Männer und Frauen sollen nicht als Stereotypen angesehen werden. Ihre Kompetenzen und ihr Wissen sollen erkannt und optimal eingesetzt werden.[17]

Außerdem geht es bei der Dimension "Geschlecht" um die Familienfreundlichkeit in der Organisation und die Förderung von Frauen in Führungspositionen. Durch die politische Auseinandersetzung um die Frauenquote in den Organisationen, ist dieses Thema erst richtig bekannt geworden. In Deutschland sind junge Frauen sehr gut qualifiziert und karriereorientiert, doch gibt es immer noch Probleme für sie, in Führungspositionen aufzusteigen. Laut der Studie "Frauen im Management 2013" sind nur 21 % der Frauen in den Unternehmen im Top- und Mittelmanagement. Lösungen hierfür können Netzwerke, sowie Mentoringprogramme und Weiterbildungen sein, die für Frauen angeboten werden. Bei der Dimension "Geschlecht" geht es, wie anfangs erwähnt, nicht nur um die Frauen, sondern auch um Männer. Immer mehr Männer gehen in die Elternzeit und nehmen somit an der Kinderbetreuung teil und beziehen Elterngeld. Dies ist dank der aktuellen Familienpolitik möglich.[18]

Weitere Ziele für die Implementierung der Chancengleichheit sind der leichtere Zugang für Frauen in Arbeitsbereiche, die bis jetzt von Männern dominiert wurden, Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für beide Geschlechter und die Reduzierung von Diskriminierung am Arbeitsplatz und Gehaltsunterschieden gegenüber Frauen.[19] Es gibt leider immer noch große Gehaltsunterschiede und Diskrepanzen bei den Aufstiegschancen von Frauen und Männern. Je nach Arbeitsfeldern unterscheiden sich die Gehälter bis zu 30 %.[20]

Damit die Organisation diese Ziele auch erfüllen kann, kann das Gleichstellungscontrolling eingesetzt werden, um zu prüfen, wo sich die Organisation in Bezug auf die Diversity Dimension "Geschlecht" zur Zeit befindet, welche Ziele sie genau verfolgen möchten, was am Ende umgesetzt wird und was auch wirklich eingehalten wird. Das Ziel der Chancengleichheit gehört von Anfang an in die Organisationsziele. Danach kann für den Soll-Ist-Zustand eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden, um herauszufinden wie die Chancengleichheit aktuell integriert ist. Wenn Verbesserungspotenzial besteht, kommen die passenden Diversity Instrumente zum Einsatz, die im Kapitel 3.5.2 erläutert werden. Wie bei allen Diversity Dimensionen ist die interne Kommunikation und Verbreitung der Offenheit gegenüber der Vielfalt am wichtigsten.[21]

2.3.3 Dimension Ethnizität

Bei der Dimension "Ethnizität" geht es um die Vielfalt der geographischen Herkunft, den Respekt und die Wertschätzung untereinander, Hintergründe der Mitarbeiter und Maßnahmen zur Steigerung des Einfühlungsvermögens. Dieses Thema ist vor allem in Deutschland sehr wichtig, da hier eine hohe kulturelle Diversität vorhanden ist. Jeder fünfte Mensch hat einen Migrationshintergrund. Die Märkte und Kunden der deutschen Unternehmen werden immer facettenreicher und internationaler. Somit wurde auch das Potenzial der Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Herkünften erkannt, die gerade durch ihre Kultur- und Sprachkenntnisse die Unternehmen zu neuen Märkten und Kunden bringen können. Dieses Potenzial wird unter anderem mit interkulturellen Communities genutzt. Die Teilnehmer tauschen ihre Erfahrungen, Interessen und Ideen untereinander aus und können den Unternehmen zusätzlich durch nützliche Vorschläge helfen. Beispiele dafür wären Anregungen zu Produktinnovationen, Marktstrategien oder Kundenansprachen. Die Voraussetzung hierfür ist die Integration der Diversity Dimension "Ethnizität" in der Unternehmenskultur. Wichtig ist hier die Offenlegung und breite Kommunikation der kulturellen Vielfalt. Dies kann durch Maßnahmen zur Steigerung des Einfühlungsvermögens und spezielle interkulturelle Workshops gefördert werden.[22]

Bei einer Studie der Jahre 2007 bis 2008 wurden 500 Berliner Organisationen zur betrieblichen Integration von Personen mit Migrationshintergrund befragt. Es wurden verschiedene Punkte ausgewertet, doch es wird in der Diversity Dimension "Ethnizität" nur darauf eingegangen, warum die Organisationen die Personen mit Migrationshintergrund beschäftigen. Bei der Studie kam heraus, dass die Mitarbeiter hauptsächlich wegen ihrer Sprachkenntnisse eingestellt wurden. Andere Gründe waren Bekennung zur Internationalität, Landes- und Kulturkenntnisse und Kunden mit demselben Migrationshintergrund. Ein positives Beispiel von einer Bank, die befragt wurde, ist, dass eine Mitarbeiterin mit türkischer Herkunft in einem Bezirk eingesetzt wird, wo viele Menschen mit türkischen Wurzeln leben. So hat sie schnell einen sehr großen Kundenkreis aufgebaut und konnte im Gegensatz zu ihren anderen Kollegen, die diese Kundengruppe nicht so bedienen konnten wie sie, davon persönlich und finanziell profitieren. Die Bank hatte mit diesem Einsatz einen klaren Wettbewerbsvorteil zu anderen Banken aus der Nähe. Dies ist ein gelungenes Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung der Dimension "Ethnizität".[23]

[...]


[1] Statista GmbH, Statistiken und Umfragen zum Thema Migrationshintergrund, de.statista.com/themen/380/migrationshintergrund/, 13.06.16 10:00 Uhr

[2] Vgl. Sanchez Marin, Kirsten: Führungs(kräfte)aufgabe Diversity Management, in: Schwuchow, Karlheinz, Gutmann, Joachim (Hrsg.): Personalentwicklung. Themen, Trends, Best Practices 2014, Freiburg, 2013, S. 52–64

[3] Vgl. Franke, Uwe: Warum setzen deutsche Unternehmen auf Diversity? Diversity als Chance. Die Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland, in: Dettling, Daniel, Gerometta, Julia (Hrsg.): Vorteil Vielfalt. Herausforderungen und Perspektiven einer offenen Gesellschaft, Wiesbaden, 2007, S. 23–30

[4] Vgl. Gräfin von Hardenberg, Über die Charta, www.charta-der-vielfalt.de/charta-der-vielfalt/ueber-die-charta.html, Stand: 13.06.16 10:00 Uhr

[5] Vgl. Steuer, Linda: Gender und Diversity in MINT-Fächern. Eine Analyse der Ursachen des Diversity-Mangels, Wiesbaden, 2015, S. 3–6

[6] Vgl. Watrinet, Christine: Indikatoren einer diversity-gerechten Unternehmenskultur, Karlsruhe, 2008, S. 9–14

[7] Vgl. Klammer, Ute; Ganseuer, Christian: Diversity Management. Kernaufgabe der künftigen Hochschulentwicklung, Münster, New York, 2015, S. 11–14

[8] Vgl. Vedder, Günther: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland, in: Krell, Gertraude, Wächter, Hartmut (Hrsg.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung, München, Mering, 2006, S. 3–6

[9] Vgl. Franken, Swetlana: Personal: Diversity Management. Wiesbaden, 2015, S. 39

[10] Vgl. Bendl, Regine, Hanappi-Egger, Edeltraud, Hofmann, Roswitha: Diversität und Diversitätsmanagement: Ein vielschichtiges Thema. In: Bendl, Regine, Hanappi-Egger, Edeltraud, Roswitha Hofmann (Hrsg.): Diversität und Diversitätsmanagement, Wien, 2012, S. 13–14

[11] Vgl. Vedder, Günther: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland, in: Krell, Gertraude, Wächter, Hartmut (Hrsg.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung, München, Mering, 2006, S. 7–9

[12] Vgl. Klammer, Ute; Ganseuer, Christian: Diversity Management. Kernaufgabe der künftigen Hochschulentwicklung, Münster, New York, 2015, S. 14–16

[13] S. §1 Abschnitt 1 AGG

[14] Vgl. Ditzel, Ulrike, Das Diversity Management in Deutschland, Hamburg, 2015, S. 14–16

[15] Vgl. Sporket, M.: Altersmanagement in der betrieblichen Personalpolitik, in: Badura, Bernhard, Schröder, Helmut, Klose, Joachim, Macco, Katrin (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2010. Vielfalt managen: Gesundheit fördern - Potenziale nutzen. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft, Berlin, Heidelberg, 2010, S. 163–173

[16] Vgl. Franken, Swetlana: Personal: Diversity Management. Wiesbaden, 2015, S. 26–27

[17] Vgl. Krell, Gertraude: Chancengleichheit durch Personalpolitik: Von "Frauenförderung" zu "Diversity Management", in: Krell, Gertraude (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen. Rechtliche Regelungen – Problemanalysen - Lösungen, 3. Auflage, Wiesbaden, 2001, S. 17–33

[18] Vgl. Franken, Swetlana: Personal: Diversity Management. Wiesbaden, 2015, S. 28–29

[19] Vgl. Krell, Gertraude: Chancengleichheit durch Personalpolitik: Von "Frauenförderung" zu "Diversity Management", in: Krell, Gertraude (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen. Rechtliche Regelungen – Problemanalysen - Lösungen, 3. Auflage, Wiesbaden, 2001, S. 17–33

[20] Vgl. Misch, B., Koall, I.: Die Integration von Gender und Diversity Management im Betrieblichen Gesundheitsmagement - Ansätze zur Implementierung eines Gender- und Diversity-gerechten Betrieblichen Gesundheitsmanagement, in: Badura, Bernhard, Schröder, Helmut, Klose, Joachim, Macco, Katrin (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2010. Vielfalt managen: Gesundheit fördern - Potenziale nutzen. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft, Berlin, Heidelberg, 2010, S. 207–214

[21] Vgl. Krell, Gertraude: Chancengleichheit durch Personalpolitik: Von "Frauenförderung" zu "Diversity Management", (FN 19), S. 17–33

[22] Vgl. Franken, Swetlana: Personal: Diversity Management. Wiesbaden, 2015, S. 29–30

[23] Vgl. Ortlieb, R., Sieben, B.: Beschäftigte mit Migrationshintergrund in der Berliner Wirtschaft: Empirische Befunde zu Personalstrukturen, -praktiken und –strategien, in: Badura, Bernhard, Schröder, Helmut, Klose, Joachim, Macco, Katrin (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2010. Vielfalt managen: Gesundheit fördern - Potenziale nutzen. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft, Berlin, Heidelberg, 2010, S. 121–127

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Details

Titel
Diversity Management und Teamentwicklung. Wie Unternehmen ein eigenes Diversity Management aufbauen
Autor
Jahr
2018
Seiten
57
Katalognummer
V435181
ISBN (eBook)
9783960953760
ISBN (Buch)
9783960953777
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity, Diversity Management, Teamentwicklung, Personalmangement, Diversitätsmanagement, Diskriminierung, Integration, Vielfalt, Gleichberechtigung, Teambuilding
Arbeit zitieren
Osman Yagmur (Autor), 2018, Diversity Management und Teamentwicklung. Wie Unternehmen ein eigenes Diversity Management aufbauen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/435181

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