Eine Bewertung des Hauptlieferanten in der Trockenbauabteilung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorgehensweise und Instrumente der Lieferantenbewertung
2.1 Zielsetzung und Brauchbarkeit einer Lieferantenbewertung
2.2 Bewertungskriterien zur Lieferantenbewertung

3. Klassifizierung des Hauptlieferanten der GmbH
3.1 Darlegung der für die Firma XY GmbH relevanten Bewertungskriterien
3.2 Gegenüberstellung der Bewertungskriterien mittels einer Soll-Ist – Analyse

4. Veranlassungen eines Optimierungsprozesses basierend auf der Soll-Ist-Analyse
4.1 Erstellung eines Bewertungsbogens zur jährlichen Auswertung
4.2 Transparente Auswertung der Soll- Ist- Analyse in Zusammenarbeit mit dem Hauptlieferanten

5. Interne Reflexion der finalen Auswertung

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Graphische Darstellung der Auswertung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 : Fallbeispiel Nutzwertanalyse

Tabelle 2: Klassifizierung des Hauptlieferanten

Tabelle 3: Vor und Nachteile des Hauptlieferanten

Tabelle 4: Bewertungsmerkmale

Tabelle 5: Auswertung Abteilungsleiter

Tabelle 6: Auswertung Bauleiter

Tabelle 7: Gegenüberstellung der Bewertungskriterien

Tabelle 8: Schwachstellenanalyse

Tabelle 9: Erstellung eines jährlichen Bewertungsbogens

1. Einleitung

In einer Welt, in welcher die Märkte zunehmend transparenter und globaler werden, sind Produkte unmittelbar und allzeit verfügbar, folglich verschiebt sich der Tätigkeitsbereich des Einkäufers von einer operativen zu einer strategischen Aufgabe. Der Leitgedanke basiert künftig nicht mehr auf der Kostensenkung, sondern vermehrt auf die Zusammenarbeit und dem Servicegedanken. Der Erfolg dieser Denkweise definiert sich letztendlich an Verlässlichkeit und Qualität der Lieferanten, weshalb es anhaltend wichtiger wird die passenden Lieferanten für das Unternehmen zu finden, bzw. entsprechende Entwicklungsschritte mit den vorhandenen Lieferanten einzuleiten und zu kontrollieren.^[1]

Das optimale Werkzeug hierfür ist eine stetige Lieferantenbewertung, für eine positive Weiterentwicklung um den dadurch angenommenen resultierenden Profit dauerhaft zu gewährleisten.

Diesen Profit der Lieferantenbewertung verspricht sich auch die Firma XY GmbH, welche stetig nach neuen Möglichkeiten sucht, die Wertschöpfung zu steigern.

Die Firma GmbH ist ein mittelständisches Handwerksunternehmen, mit ca. 300 Mitarbeitern, welche auf die Standorte Berlin und Offenbach verteilt sind. Das Leistungsspektrum umfasst die Maler, - Ausbau,-Fassade, - Dach - Fenster und Betonsanierungsarbeiten. Allzeit erwünscht sind neue Innovationen und deren Umsetzungen, um den Unternehmenserfolg auch in Zukunft sicher zu stellen^[2], weshalb sich die nachfolgende Arbeit mit dem Thema der Lieferantenbewertung des Hauptlieferanten der Trockenbauabteilung beschäftigt.

Der Hauptlieferant, welcher die Abteilung bereits jahrelang erfolgreich unterstützt, im direkten Vergleich mit branchenähnlichen Marktbegleitern, aber deutlich teureren Preisen und internen Schwierigkeiten ein zunehmendes Erschwernis darstellt, soll nun ausführlich bewertet werden, um die Frage zu klären, ob es an der Zeit ist einen „zweiten“ Lieferanten in Betracht zu ziehen oder ggf. sogar eine neue Firma als Hauptlieferant hinzuzuziehen.

Um diese Frage strategisch beantworten zu können, wird eine Lieferantenbewertung durchgeführt, in deren Umfang alle nötigen Punkte für die Entscheidungsfindung abzudecken sind. Daher gilt es zu recherchieren, nach welchen allgemeinen Bewertungskriterien bewertet, wird um anschließend entscheiden zu können, welche für die Abteilung relevant sind. Anschließend werden die Ergebnisse mittels einer Soll-Ist-Analyse ausgewertet, welche die Grundlage für den praktischen Teil bildet. Anschließend wird die Optimierung der Abweichungen vom Ist zum Soll Zustand eingeleitet. Dieser Prozess ist operativ zu gestalten um im Folgenden eine systematische Auswertung vornehmen zu können.

2. Vorgehensweise und Instrumente der Lieferantenbewertung

Die Lieferantenbewertung wird umfassend als Prozess der Erfassung, Gewinnung, Auswahl, Aufbereitung und Beurteilung von Informationen über den Lieferanten beschrieben.^[3] Sie hat die Aufgabe, zu überprüfen, in welchem Maße die Lieferanten die geforderten Anforderungen an Produkt und Leistung erfüllen, bzw. in Zukunft erfüllen könnten.^[4]

Dabei werden Lieferanten erwünscht, die dem Abnehmer und auch dem Endkunden einen Mehrwert wirtschaftlicher, technologischer oder ökologischer Art bieten. Diese gilt es zuerst zu eruieren, um zu einem späteren Zeitpunkt eine Zusammenarbeit eingehen zu können.^[5]

Ist ein Hauptlieferanten bereits gegeben, so gilt es diesen in einem bestimmten Zyklus dauerhaft zu bewerten^[6], um die Qualität der erbrachten Leistungen kontrollieren und ggf. eine Verbesserungsmaßnahme einleiten zu können.^[7] Jeder ordnet seinen Kriterien unterschiedliche Gewichtungen zu, so können Bewertungskriterien unter anderem Qualitätsleistung, Termin und Mengenzuverlässigkeit,^[8] sowie das Vertrauen des Unternehmens zum Lieferanten sein.^[9] (Dies wird ausführlich in Kapitel 2.2 aufgeführt).

Zunächst müssen die Voraussetzungen für die Lieferanten klar und einheitlich definiert werden.^[10]

1. Gerechtigkeit: gleiche Kriterien für alle Lieferanten
2. Transparenz: offene und transparente Kriterien
3. Nachvollziehbarkeit: objektive Kriterien
4. Keine Kompensation: Ausschlusskriterien können nicht durch andere Kriterien kompensiert werden
5. Kooperation: Kriterienwahl sollte von den Lieferanten akzeptiert werden

Bei der Bestimmung der Hauptkriterien ist dabei stets auf die Verteilung der Kriterien der einzelnen Unternehmensbereiche zu achten, um eine scheinbare ungleiche Gewichtung zu vermeiden.^[11]

So ist es wichtig, dass jede Abteilung, welche in den Bestellvorgang involviert ist, ihre Anforderungen klar definiert. Der Einkauf kann daher als Hauptkriterium z.B. eine schnelle Lieferung, die Finanzbuchhaltung eine lange Skontofrist angeben. Dabei werden die Hauptkriterien stets höher gewichtet als die Nebenkriterien,^[12] da die Lieferantenbewertung abhängig von der Gewichtung der Kriterien ist. Daher ist es entscheidend, im Vorhinein klare Kriterien anhand der Gewichtung und firmenspezifischen Anforderungen zu definieren.

Zur Messung und Darstellung der Lieferantenbewertung erschließen sich diverse Arten und Herangehensweisen, welche unternehmensspezifische Abweichungen beinhalten und Ausprägungen der Gewichtung überwiegend differierend ausfallen.^[13]

Grundsätzlich können die Lieferantenbewertungsverfahren in zwei Gruppen gegliedert werden, einmal beruhend auf quantitative Verfahren, welche nur auf direkt messbare Zahlen und Rechnungen basieren und daher gut zu vergleichen sind,^[14] und die qualitative Methode, welche durch hinzukommende Einschätzungen wie unter anderem Vertrauen, Firmentreue..etc, also ungenügend ausreichende, subjektiv messbare Faktoren, aufgebaut ist.^[15]

Für das quantitative Verfahren (auch Balanced Scorecard genannt) kann z.B. die Preisstrukturanalyse in Betracht gezogen werden, da diese das Zustandekommen des Preises von allen Seiten beleuchtet und die Frage wie viel Gewinnzuschlag der Lieferant berechnet, als beispielhafte Informationsquelle vorsieht. Ist dieser Zuschlag berechnet, so erleichtert der Faktor die Verhandlungen, da die Preisuntergrenze seines Verhandlungspartners disponibel ist.

Durch die Preisstrukturanalyse lässt sich ein Zukunftspreis diagnostizieren, an welchem festgemacht werden kann, ob ein Anbieter zu billig anbietet und in Zukunft mit einem Aufschlag gerechnet werden muss, oder der gegebene Preis als marktrealistisch einzustufen ist. Diese Frage lässt sich über die Preisstrategie des Zulieferers klären, indem das Unternehmen anhand der Bewertungsmerkmale der verschiedenen Preisstrategien analysiert und eingeordnet wird.

Die Preisstrukturanalyse ist verhältnismäßig aufwendig zu erarbeiten, da die Informationsquellen qualitativ hochwertig beschaffen sein müssen und dies schwer zu realisieren ist. Es wird empfohlen, die Frage der Wirtschaftlichkeit einer solchen Auswertung im Vorfeld zu klären, um zu vermeiden, dass der Wert des eingesparten Geldes den Wert des Aufwandes nicht übersteigt. In Folge dessen werden ausschließlich Artikel analysiert, welche folgende Merkmale aufweisen:^[16]

- Es muss sich um einen bedeutenden Artikel handeln, von welchem große Mengen abgenommen werden, da stets die Frage der Wirtschaftlichkeit einer solchen Auswertung zu stellen ist.
- Der Einkäufer muss Einfluss auf den Preis haben. Ist der Lieferant ein Monopolist oder der Marktpreis durch Konkurrenten gegeben, so ist der zu erwartende Aufwand nicht in Relation mit dem hieraus resultierenden Benefit für das Unternehmen zu gewährleisten.
- Die Daten zur Preiserfassung und Aufschlüsselung müssen gegeben sein, ansonsten entsteht eine nicht verwertbare Analyse mit drastischen Abweichungen.

Trotz der durchdachten Methodik können in der Praxis folgende Probleme auftreten:

- Die erforderlichen Informationen sind schwer zu beschaffen.
- Der Bewertungsvorgang ist aufwendig, je größer der Artikel, desto schwerer die Einschätzung.
- Die für die Bewertung notwendigen Qualifizierungen sind nicht bei allen Mitarbeitern in ausreichendem Maße gegeben.

Treten keiner dieser Gründe in Kraft, so kann die Preisstrukturanalyse durchgeführt werden. Die Informationen können aus dem Jahresbericht der Zulieferer, aus der Forschung, den zu berechneten Marktgewinnen, Kalkulationssätzen usw. gewonnen werden.^[17]

Eine andere Möglichkeit, den Lieferanten zu kontrollieren und zu bewerten, sind die qualitativen Methoden (auch Scoringmodell genannt), zu der unter anderem auch die Nutzwertanalyse gehört. Hier werden die einzelnen Entscheidungskriterien auf der Grundlage von „Urteilen“ nach Relevanz bewertet und gewichtet.^[18] Bei der Gewichtung erhält das wichtigste Kriterium den höchsten, das unbedeutendste den niedrigsten Gewichtungsfaktor, welcher anschließend mit den Punkten der Bewertungskriterien der Lieferanten zuerst multipliziert, dann addiert wird. Über die Addition errechnet sich die Summe der Punkte, woraus sich über die Höhe der Punktzahl eine fundierte Aussage über den Lieferantenqualität tätigen lässt. Der Lieferant mit der höchsten erreichten Summe ist bezüglich dieses Verfahrens der Führende in der Lieferantenbewertung.^[19]

In der Praxis erfolgt dies anhand einer Bewertungsskala, welche von den zu befragenden/betroffenen Personen ausgefüllt werden muss. Der Mittelwert dieses Bewertungsbogens bildet dann die Grundlage der auf den Kriterien beruhenden Ergebnisse zur Entscheidungsfindung. Einen maßgeblichen Vorteil dieser Methode bringen folgende Merkmale:

- Transparente und logische Gestaltung des Bewertungsbogens.
- Der Bewertungsbogen sollte von jedem Mitarbeiter erstellt und bearbeitet werden können.
- Der Bewertungsbogen unterstützt eine zeitnahe Lösungsfindung mit einem Mindestmaß an Aufwand.

Die Nutzwertanalyse hat es zu einer schnellen Umsetzung in die Praxis geschafft, jedoch nicht ohne die unten aufgeführten Nachteile:

- Keine Nachvollziehbarkeit, da nur der Gesamtwert, aber nicht die einzelnen Kriterien bestimmt werden.
- Jeder Mensch definiert für sich eine andere Gewichtung, weshalb ein jeder auf unterschiedliche Dinge Wert legt.
- Die Ziele müssen untereinander unabhängig sein, was in der Praxis meist nicht eingehalten wird.^[20]

Die Praktikabilität der Nutzwertanalyse ist gleichzeitig die Hauptfehlerquelle, da das Verfahren methodisch oft unzureichend durchgeführt bzw. in den Ergebnissen unangemessen gedeutet wird. Die einfache Durchführbarkeit verleitet zur Sorglosigkeit mit logisch falschen Ergebnissen, da schlussendlich „nur“ eine Zahl interpretiert werden kann. Hier ist Achtsamkeit und Präzision Voraussetzung.^[21] Trotzdem erfreut sich die Nutzwertanalyse Dank ihrer simplen transparenten Struktur und der parallelen Bewertung mehrerer Lieferanten^[22] einer großen Beliebtheit.^[23]

Tabelle 1 : Fallbeispiel Nutzwertanalyse

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 2

Der Gesamtnutzen für Alternative 1 wird folgendermaßen berechnet:

Gesamtnutzwert: (0,6 * 80) + (0,4 * 70) = 76

In diesem Fallbeispiel würde man sich für die Alternative 1 entscheiden, da diese den höheren Wert aufweist.

2.1 Zielsetzung und Brauchbarkeit einer Lieferantenbewertung

Die Lieferantenbewertung ist an sich kein neuer Trend, lediglich die Anforderungen an die Lieferanten haben sich mit der Zeit von einer operativen zu einer strategischen Aufgabe entwickelt. Die meisten Unternehmen ermitteln ihre Lieferanten anhand des billigsten Preises, um die eigenen Produkte möglichst preiswert kalkulieren zu können. Der billigste Anbieter muss aber annahmegemäß nicht automatisch der günstigste sein, hinzu kommen Aspekte wie Qualitäts – und Termintreue sowie eine professionelle Abwicklung bei Reklamationen, welche u.a. kostspielig sein können.^[24]

Erkennt das Unternehmen die Beschaffung als strategische/langfristige Aufgabe, dann ist es möglich, die Qualität der eigenen Produkte zu steigern, Risiken zu reduzieren und die Wettbewerbsfähigkeit auf lange Sicht sicher zu stellen.^[25] Andernfalls besteht so die Gefahr einer zu großen Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten, was unter der Bedingung eines Totalausfalles zu einem drastischen Anstieg der Kosten führt, da hier aufwendige Nacharbeiten getätigt werden müssen oder kurzfristig ein neuer Lieferant hinzugezogen wird, welcher die Ware zu nicht vorverhandelten und daher teuren Preisen anbietet .^[26]

Für regelmäßig bestellte Materialien ist die enge und dauerhafte Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Abnehmern ein wichtiger Erfolgsfaktor, der von beiden Seiten auch als dieser wahrgenommen werden sollte.^[27] Daher ist in erster Linie vom Abnehmer darauf zu achten, dass der Lieferant das gewünschte Anforderungsprofil erfüllt, um diesen in das operative Geschäft aufnehmen zu können. Danach erfolgt eine stetige Kontrolle des jeweiligen Lieferanten, in welcher die wichtigen Merkmale bewertet und dokumentiert werden, um im Falle einer Auswahlentscheidung auf basiertes Wissen zurück greifen zu können. Zudem kann man einen Qualitätsverlust oder mangelnder Service frühzeitig erkennen und beheben.^[28]

Untersuchungen haben gezeigt, dass eine fehlende Lieferanteneinschätzung zu vermehrten Konfrontation zwischen Abnehmer und Lieferant beitragen kann, welche im Vorhinein ausschließbar sind.^[29] Die auftretenden Probleme werden zwar gelöst, aber die Ursache nicht bekämpft, was zu einer stetigen Wiederholung führt. Befasst man sich von Anfang an mit dem Zulieferer und dessen Kapazität, Lieferzeiten, Arbeitsweisen etc. so lassen sich die Fehler auf lange Sicht reduzieren. Hier lohnt es sich Zeit zu investieren, da Falschlieferungen und Reklamationen, objektiv betrachtet, mehr Zeit in Anspruch nehmen und höhere Kosten verursachen.^[30]

Dieser Aspekt der Bewertung wird nochmal verdeutlicht indem man die zunehmende Abhängigkeit der Lieferantenkompetenz betrachtet: Die Materialkosten bestimmen in der Regel einen großen Teil der Ausgaben der Unternehmen, da ein steigendes Wachstum der Fremdproduktion verzeichnet werden kann und somit auch die Wertschöpfung ausgelagert wird. Folglicherweise hängt die Wettbewerbsfähigkeit immer mehr an den Lieferanten, welche gewinnbringend in das Unternehmen eingebunden werden müssen.^[31]

Wie jedes Instrument der Beschaffung hat die Lieferantenbewertung das Ziel der Kostenminimierung und die Sicherstellung der Versorgung. Von außerordentlich hoher Bedeutung ist hier die objektive Bewertung der Zulieferer, um die Gesamtheit des Nutzens bestmöglich herauszuarbeiten. Folgende Ziele lassen sich hierbei formulieren:^[32]

- Objektivierung und Optimierung der Lieferantenauswahl Eine durchdachte, systematische, methodische Vorgehensweise soll die Entscheidung transparenter machen und subjektive Einflüsse ausgrenzen.
- Steuerung der Lieferantenbeziehung Die Leistungsfähigkeit der Zulieferer kann sich im Laufe der Zusammenarbeit verändern, deshalb sollte eine regelmäßige Bewertung angestrebt werden.
- Entwicklung und Pflege der Lieferantenbeziehungen Durch eine kontinuierliche Bewertung können Defizite des Lieferanten erkannt und durch Anreize oder Zielvereinbarungen minimiert werden.
- Optimierung des Lieferantenportfolio Die systematische Bewertung kann auch zur Identifikation nicht brauchbarer Lieferanten genutzt werden.
- Schaffung von Problembewusstsein Die Verbesserungspotentiale werden von beiden Seiten besprochen, was zu einem beidseitigen Problembewusstsein führt

Vorteile der Lieferantenbewertung für Abnehmer und Lieferant:^[33]

Abnehmer

– Risikominimierung
– Lieferantencontrolling
– proaktives Lieferantenmanagement
– professionelle Auswahl neuer Lieferanten
– Rentabilitätserhöhung:
– Kostenvorteile (Gesamtkostenbetrachtung)
– Verringerung der Lagerhaltung (Reduzierung der Sicherheitsbestände)
– Qualitätsvorteile
– Stärkung der Wettbewerbsposition
– ständiger Dialog über Problembewusstsein und Know-how-Austausch

Lieferant

– Aufzeigen von Verbesserungsmaßnahmen (KVP)
– Vergleich (Benchmark) mit Wettbewerb
– Steigerung des Qualitätsniveaus
– Kostensenkung
– Stärkung der Wettbewerbsposition
– Steigerung des Auftragsvolumens
– Sicherung des Auftragsvolumens über einen längeren Zeitraum
– verbesserte Basis für Kapazitäts- und Ressourcenplanung des Lieferanten
– Einbindung in strategische Partnerschaft
– ständiger Dialog über Problembewusstsein und Know-how-Austausch

[...]

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^[1] Vgl. Falzmann, J.; (2007), S.7

^[2] Vgl. http://www.die -gmbh.de/ Stand: 05.05.2017

^[3] Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 157

^[4] Vgl. Glantschnig, E. (1994), S. 13

^[5] Vgl. Hofbauer, G.; Mashhour, T. ; Fischer, ; M. (2016) S. 44

^[6] Vgl. Hofbauer, G.; Mashhour, T. ; Fischer, ; M. (2016) S. 51

^[7] Vgl. Pfefferli, H. (2002), S. 64

^[8] Vgl. Hartmann, H.; Orths, H.; Pahl, H.-J. (2004) S. 32

^[9] Vgl. Kiedaisch, I. (1997) S. 132

^[10] Vgl. Hartmann, H.; Pahl, H.-J.; Spohrer, H. (1997) S. 24

^[11] Vgl. Hartmann, H.; Orths, H.; Pahl, H.-J. (2004) S. 33-34

^[12] Vgl. Hartmann, H.; Orths, H.; Pahl, H.-J. (2004) S. 37

^[13] Vgl. Hofbauer, G.; Mashhour, T. ; Fischer, ; M. (2016) S. 59

^[14] Vgl. Morlock, U.; Nachtrab, (1997) S. 30

^[15] Vgl. Przygodda, Ferreras, M. (2004) S.17Nutzwertanalyse: diese den höheren Wert aufweist..tet werden.fgeführten Nachteile: ist beiträgt. in zukunft

teurer anbieten w

^[16] Vgl. Arnolds, H.; Heege, F. u. a. (2016) S. 101-102

^[17] Vgl. Arnolds, H.; Heege, F. u. a. (2016) S. 103-104

^[18] Vgl. Harting, D. (1994) S. 57

^[19] Vgl. Janker, C. G. (2004) S. 120

^[20] Vgl. Wübbenhorst, K.; u. a. (o.J.), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4761/nutzwertanalyse-v11.html (Stand 16.04.2017)

^[21] Vgl. Wiegand, J. (1995) S. 121

^[22] Vgl. Glantschnig, E. (1994) S. 57

^[23] Vgl. Hofbauer, G.; Mashhour, T. ; Fischer, ; M. (2016) S. 64

^[24] Vgl. Hofbauer, G.; Mashhour, T. ; Fischer, ; M. (2016) S. 20,S. 51

^[25] Vgl. Hofbauer, G. ; Bauer, C. (2004) S. 2

^[26] Vgl. Hofbauer, G. ; Rau, D. (2011)

^[27] Vgl. Buchholz, W. (2007) http://beschaffung-aktuell.industrie.de/allgemein/materialrisiken-und-lieferanten-bewerten-2/ Zugriff 10.04.2017

^[28] Vgl. Dreyer, H.W. (2000) S. 53-56 und Disselkamp, M.; Schüller, R. (2004) S. 16

^[29] Vgl. Pfefferli, H. (2002), S. 9-10

^[30] Vgl. Pfefferli, H. (2002), S. 9-10

^[31] Vgl. Muschinski, W. (1998) S. 82

^[32] Vgl. Glantschnig, E. (1994) S. 18-19 und Hartmann, H.; Orths, H.; Pahl, H.-J. (2004) S. 20-21

^[33] Vgl. Hartmann, H.; Orths, H.; Pahl, H.-J. (2004) S. 25-26 und Disselkamp, M.; Schüller, R. (2004) S. 21-37