Ist das Magnetkrankenhaus ein Modell für Deutschland? Möglichkeiten und Grenzen einer Umsetzung in Deutschland


Bachelorarbeit, 2015
44 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Darstellung des amerikanischen Magnetprogramms
2.1 Definitionen und Begriffserklärungen
2.2 Historie der amerikanischen Magnetkrankenhäuser

3. Erläuterungen zu den Magnetkomponenten
3.1 Transformationale Führung
3.2 Strukturelle Befähigung
3.3 Exemplarische professionelle Praxis
3.4 Neues Wissen, Innovationen und Verbesserungen
3.5 Empirische Ergebnisse

4. Die Situation der Pflege in Deutschland

5. Chancen und Ergebnisse nach der Implementierung der Magnetkräfte in deutschen Krankenhäusern
5.1 Ergebnisse für die Pflegekräfte
5.2 Ergebnisse für die Organisation
5.3 Hervorragende Patientenergebnisse

6. Nebeneffekte der Magnetwirkung

7. Strategien und Möglichkeiten einer Implementierung der Magnetkräfte in Deutschen Krankenhäusern an einem ausgewähltem Beispiel
7.1 Das Element der professionellen Pflegemodelle: Strukturelle Rahmenbedingungen und Praxisbeispiele
7.2 Das Element der Autonomie: Vorgaben und mögliche Zielsetzungen
7.3 Das Element der interdisziplinären Beziehungen: Kontext und potenzielle Ergebnisse
7.4 Das Element der Pflegende als Lehrende: Aufgaben und Ziele
7.5 Das Element Beratung und Ressourcen: Strukturelle Bedingungen und Lösungen
7.6 Das Element Qualität der Pflege: Strukturelle Voraussetzungen und Implementierungsmöglichkeiten
7.7 Das Element der Qualitätsverbesserung: Rahmenbedingungen und Beispiele aus der Praxis

8. Handlungsfelder für ein nachhaltiges Management
8.1 Professionalisierung und Strukturierung des Pflegemanagements
8.2 Ausdifferenzierung der Pflegeaufgaben entsprechend der Pflegebedarfe nach unterschiedlichen Qualifikationen
8.3 Neustrukturierung der Verantwortungsbereiche der Führungs-kräfte
8.4 Personalgewinnung und Rekrutierungspolitik
8.5 Transparenz und gute Kommunikationspolitik

9. Problematische Aspekte und Grenzen
9.1 Kulturelle Unterschiede
9.2 Strukturelle Unterschiede
9.2.1 Berufliche Entwicklungsprogramme
9.2.2 Qualifikation des Pflegedirektors
9.2.3 Einbindung in Bildungsaktivitäten

10. Ausblick und weiteres Vorgehen

11. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis und Quellenverzeichnis

Anlage

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Siegel der Magnetzertifizierung

Abbildung 2: Die fünf Magnetkomponenten (COMs)

Abbildung 3: Die Magnetkomponente Transformationale Führung

Abbildung 4 Die Magnetkomponente Strukturelle Befähigung

Abbildung 5: Magnetkomponente Exemplarische Professionelle Praxis

Abbildung 6: Magnetkomponente Neues Wissen, Innovationen & Verbesserungen

Abbildung 7 Die Magnetkomponente Empirische Ergebnisse

Abbildung 8: Zuordnung der Magnetkräfte zur Magnetkomponente Exemplarische professionelle Praxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

Ein „Magnetkrankenhaus“ zu sein - ist das unsere Rettung in Zeiten der DRG´s, der Budgetierungen und des Wettbewerbs? Globale Entwicklungen, medizinischer Fortschritt und die Entwicklungen in der Demografie bewirken laufend Veränderungen im Gesundheitssystem. Die Organisationen müssen sich in diesem Wandel behaupten und sich neue Wege überlegen, um mit dem Trend mithalten zu können.

Aufgrund der sich stark wandelnden Umfeldbedingungen sind viele Herausforderungen an das Management von Kliniken gestellt.

Für zukunftsfeste Krankenhäuser ist es zum einen das oberste Ziel, eine gesicherte, qualitativ hochwertige Patientenversorgung zu gewährleisten. Zum anderen stellt die demografische Entwicklung eine weitere Triebfeder dar, hinsichtlich des Patientenklientels, aber auch im Bezug auf die Mitarbeiter, die es zu gewinnen und zu binden gilt. Als Pflegemanager sind wir gefordert, Visionen und Konzepte für die riesigen Herausforderungen zu entwickeln und für die Umsetzung zu kämpfen. Es geht um die Zukunft und Gegenwart, denn der demographische Wandel in der Bevölkerung und bei unseren Mitarbeitern hat längst begonnen. Der Fachkräftemangel in allen Bereichen der Pflege ist ein Sorgenthema erster Güte.

Das Management muss bei der Zukunftsorientierung nach außen und nach innen Einfluss nehmen. Die Mitarbeiterzufriedenheit und der Erhalt der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stellen einem wesentlichen Zukunftsfaktor für die Krankenhäuser dar. US-amerikanische Magnetkrankenhäuser haben dafür schon vor Jahren einen ersten Ansatz gefunden.

1.1 Ziele der Arbeit

Das Thema der Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob das amerikanische Magnetprogramm ein Modell für Deutschland sein kann. Mit der vorliegenden Arbeit soll ein Beitrag geleistet werden, das amerikanische Magnetprogramm zu erklären, um daraus Entwicklungsmöglichkeiten für deutsche Krankenhäuser abzuleiten. Es wird der Frage nachgegangen, welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um eine Implementierung der Magnetkräfte in deutschen Kliniken zu ermöglichen.

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, aufzuzeigen, welche Lösungsansätze dafür geeignet sind und welche Maßnahmen sich daraus ableiten lassen. Der Fokus der Arbeit liegt auf der praktischen Nutzbarmachung mit benannten Umsetzungsmöglichkeiten und konkreten Praxisbeispielen. Dabei werden die daraus resultierenden Aufgaben für das Management herausgearbeitet.

1.2 Aufbau der Arbeit

Für diese Bachelorarbeit wurden umfangreiche Literaturstudien durchgeführt, um konkrete Handlungsanweisungen für das Pflegemanagement herausarbeiten und zusammenstellen zu können.

Im ersten Teil wird kurz auf die Historie der Magnetkrankenhäuser eingegangen und die fünf Magnetkomponenten werden erläutert. Im zweiten Teil wird der Nutzen und die zu erwartenden Ergebnisse für die Pflegekräfte, für die Organisation und für die Patienten beschrieben. Anhand einer ausgewählten Magnetkomponente, die der exemplarischen, profes-sionellen Praxis, werden konkrete Umsetzungsstrategien benannt.

Weiter werden problematische Aspekte und Grenzen einer Umsetzung dargestellt und ein Vergleich des amerikanischen zum deutschen System beschrieben.

Abschließend werden die Aufgaben für das Management analysiert und im Ergebnis als Handlungsanweisung für Pflegedienstleitungen und Pflegedirektorin zusammengefasst.

In der Schlussbetrachtung wird ein Ausblick gegeben, mit dem Pflegedienstleitungen sich den neuen Herausforderungen stellen können. Mit einer Umsetzung der praxisbezogenen Lösungsansätze könnten deutsche Kliniken evt. zu einem späteren Zeitpunkt eine Zertifizierung mit Magnetsiegel anstreben und einen Magnetstatus erwerben.

Um die Thematik besser zu verdeutlichen, wurden in einigen der folgenden Kapitel Abbildungen eingefügt, die zum Teil von der Autorin selbst verfasst wurden und deshalb keiner Quellenangabe bedürfen.

2. Darstellung des amerikanischen Magnetprogramms

Das Magnetprogramm vom ANCC wurde entwickelt, um Einrichtungen im Gesundheitswesen die Spitzenleistungen in der Krankenpflegepraxis leisten, anzuerkennen,. Mit Hilfe des Magnetprogramms gelingt es in den USA in Magnetkrankenhäusern Pflegekräfte anzuziehen, diese langfristig ans Unternehmen zu binden, TOP-Personal aufzuweisen - von der Basis bis hin zum Führungspersonal - exzellente Pflege zu erbringen und damit eine größere Anzahl an Patienten zu gewinnen. Anerkannte Magnetkrankenhäuser verfügen über ein positives Image in der Außenwirkung, auch aufgrund der besseren Patientenergebnisse. Somit ziehen Magnetkrankenhäuser nicht nur Personal an, sondern auch Patienten.

2.1 Definitionen und Begriffserklärungen

Die Initialzündung für das amerikanische Magnetprogramm wurde durch die ANCC gegeben. Das American Nurses Credentialing Center ist eine prüfende und zertifizierende Einrichtung mit Sitz in Silver Spring, Maryland, USA. Das amerikanische Magnetprogramm basiert auf Qualitäts-indikatoren und pflegerischen Standards, die mittels Selbstbewertung beim Pflegepersonal erfragt werden. Das ANCC entwickelte zunächst 14 FOM (Forces of Magnetism). Später entstanden die 5 Komponenten des Magnetmodels, die COM (vgl. Schmitz 2012: 4 ff).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich inhaltlich mit den COMs.

2.2 Historie der amerikanischen Magnetkrankenhäuser

Bereits im Jahr 1980 konnten in den USA ähnliche Phänomene wahr-genommen werden, die wir zur Zeit auch in Deutschland feststellen. Eine stärkere Arbeitsverdichtung, steigende Leistungsanforderungen an das Pflegepersonal, gesunkene Motivation bei den Mitarbeitern und eine erhöhte Fluktuation aus dem Pflegeberuf spiegelt zur Zeit die Situation der Pflege in Deutschland. Anfang der 80er Jahre wurde in den USA der Frage nachgegangen, warum es in vielen Kliniken problematisch ist, Pflegende zu gewinnen und zu halten. Anderen Krankenhäusern gelang es jedoch eine geringere Fluktuation aufzuweisen und stets genug Bewerbungen von Pflegekräften zu erhalten. 1983 wurden die ersten Studien in Auftrag gegeben, die die charakteristischen Unterschiede zwischen den Krankenhäusern ermitteln sollten. Die Organisation der AAN, unter Federführung von Linda H. Aiken, Pflegeprofessorin aus Gainesville, Florida, führte diese Studien über mehrere Jahre durch (vgl. Scott et al. 1999: 9ff). Es haben insgesamt 155 Krankenhäuser an den ersten Studien teilgenommen. Die Studien ergaben, dass Pflegekräfte gern in Krankenhäusern arbeiten möchten, in denen das Engagement des Pflegemanagement für die Pflege hoch ist. Bei 41 Krankenhäusern konnte eine Art magnetische Anziehungskraft identifiziert werden. Basierend auf den Empfehlungen dieser Studie wurde ein Magnetanerkennungsprogramm entwickelt. Das ANCC, eine Tochtergesellschaft des AAN, wurde zu diesem Zweck gegründet und ist heutzutage zertifizierende Einrichtung. 1994 wurde das erste Krankenhaus in Seattle im Staat Washington als Magnetkrankenhaus ausgezeichnet. Es handelte sich dabei um ein großes Universitätsklinikum (vgl. Friedrich; Poigné 2012: 20ff).

Im Zuge der Jahre wurden 14 Magnetanziehungskräfte herausgearbeitet, deren Erfüllung dazu diente, das Siegel der „Magnetanerkennung“ zu erhalten. Im Rahmen der Zertifizierung wird den amerikanischen Magnetkrankenhäusern nach einer Auditierung dieses Siegel vom ANCC verliehen (vgl. Schmitz 2012: 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Siegel der Magnetzertifizierung

(Quelle: Detroit Recieving Hospital: 2015)

Seit 2000 ist es auch im Ausland möglich, einen Magnetstatus zu erhalten. Folgende Länder haben magnetzertifizierte Krankenhäuser: Australien, Neuseeland, Saudi Arabien, Singapur und Libanon. Insgesamt tragen zur Zeit 396 Einrichtungen dieses Siegel, wobei die Kliniken überwiegend in den USA gelegen sind. In Europa ist noch kein Land bekannt, in dem sich nachweisbar ein Krankenhaus um eine Zertifizierung und das Magnetsiegel bemüht hat. Dies lässt sich u.a. damit begründen, dass eine Anerkennung zum Magnetkrankenhaus mit hohen Kosten verbunden ist. Eine Klinik in der Größe einer Uniklinik müsste ca. 60.000,- € für eine Zertifizierung zum Magnetkrankenhaus investieren (vgl. Feuchtinger 2010: 13).

2005 wurde durch das ANCC erstmalig eine Anleitung zusammengestellt, in dem die 14 FOMs beschrieben werden. Die Erfüllung der in der Anleitung beschriebenen Kriterien zeigt den Weg zur Magnetanerkennung auf.

Im Jahr 2008 wurde ein neues Anwender-Manual entwickelt, in dem die 14 Magnetkräfte auf fünf Komponenten des ANCC-Magnetmodels reduziert und zusammengefasst wurden. Die Gegenüberstellung und Zuweisung der 14 Magnetkräften zu den fünf Magnetkomponenten ist in Anlage 1 dargestellt.

3. Erläuterungen zu den Magnetkomponenten

Wie im vorherigen Kapitel bereits erwähnt, wurden 2008 die 14 Magnetkräfte (FOMs) zu übersichtlicheren fünf Schlüsselkomponenten, den COMs, zusammengefasst. Die nachfolgende Abbildung stellt das neue Modell dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die fünf Magnetkomponenten (COMs)

(Quelle: ANCC Magnet Recognition Programm®: 2013)

In den folgenden Kapiteln werden die fünf Komponenten erläutert. Zu ihnen zählen:

- die transformationale Führung,
- die strukturelle Befähigung,
- die exemplarische professionelle Praxis,
- Neues Wissen, Innovationen und Verbesserungen
- die Empirischen Ergebnisse

Die Erläuterungen zu den fünf Komponenten sind notwendig, um im weiteren Verlauf der Arbeit den Praxisbezug herstellen zu können.

3.1 Transformationale Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Magnetkomponente Transformationale Führung

(Eigene Darstellung)

Die erste Magnetkomponente beschreibt das Führungsverhalten der Vorgesetzten, z.B. der Pflegedienstleitung. Die Führungskraft präferiert einen partizipativen Führungsstil und ist für ihre Mitarbeiter zugänglich und präsent. Dieses Führungsverhalten beeinflusst positiv das Verhalten der Mitarbeiter und setzt Veränderungen in Gang, wie :

- Größere Leistungsbereitschaft
- Freiwillige Verantwortungsübernahme
- Große Selbstdisziplin
- Ausgeprägter Teamgeist
- Hohe Lernbereitschaft
- Große Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber

Der partizipative Führungsstil trägt dazu bei, dass Mitarbeiter verstärkt in die Unternehmungslenkung eingebunden werden. Dabei werden Initiative, Selbständigkeit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gefördert. Die Interessen der Mitarbeiter werden vom Management anerkannt. Die Grundlage dafür ist eine durch das Management geschaffene Atmosphäre des Vertrauens (vgl. Pelz 2013: 8).

Das Verhalten der Führungskraft wird durch viele Faktoren geprägt. Die Führungskraft muss für die Mitarbeiter ein Vorbild sein, diese inspirieren und herausfordern. Sie sollte Mitarbeiter zur Leistung anregen und auf diese motivierend einwirken. Innovatives Denken der Mitarbeiter sollte gefördert werden und damit zur Selbstständigkeit anregen. Durch dieses Führungsverhalten werden bei den Mitarbeitern Kompetenzen entwickelt, die mit einer individuellen Förderung gewinnbringend für das Unternehmen eingesetzt werden können (vgl. Pelz 2012: 44).

Die Organisation in Magnetkrankenhäusern setzt auf kompetente, starke und risikofreudige Führungspersonen, die sich ausgesprochen für ihr Personal und die Patienten einsetzen.

3.2 Strukturelle Befähigung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Die Magnetkomponente Strukturelle Befähigung

(Eigene Darstellung)

Die Grundlage für eine professionelle Pflegepraxis wird erreicht, wenn Strukturen vorhanden sind, die von einer Vision gekennzeichnet sind und in denen Werte gelebt werden. Beides, Visionen und Werte, sind notwendig, um die angestrebten Ziele im Unternehmen erreichen zu können. Wichtig für die Umsetzung ist eine entsprechende Organisationsstruktur, die in Magnetkrankenhäusern anderes als in deutschen Kliniken organisiert ist. Pflege hat in den amerikanischen Magnetkrankenhäusern einen sehr viel höheren Stellenwert und wird ebenbürtig auf gleicher Ebene wie die Medizin behandelt. Innerhalb des Pflegepersonals entwickelt sich so eine berufliche Professionalisierung. Der Beitrag, den die Pflegenden leisten, wird von der Gesellschaft genauso wichtig angesehen, wie die der Ärzte. Pflege steht mit der Profession der Mediziner auf der gleichen Stufe und kommuniziert mit ihnen auf Augenhöhe.

Zur Erreichung der Ziele bedarf es einer interdisziplinären Zusammenarbeit. Auf vielen unterschiedlichen Ebenen wird diese Zusammenarbeit gefördert und auch vom Management verlangt. Pflegende werden dabei an unternehmerischen Entscheidungen beteiligt und mit einbezogen.

Durch gezielte Entwicklungsprogramme können Pflegende zu mehr und zu besserer Leistung befähigt werden. Mit einer beruflichen Weiterentwicklung der Pflegenden wird sich das Image der Pflege insgesamt aufwerten. Pflegende werden dabei unterstützt, höhere Bildungsabschlüsse zu erwerben. Damit erhöht sich gleichzeitig die Fach- und Beratungskompetenz der Pflegenden, welche wiederum den Patienten zu gute kommt (vgl. Denkhard 2010: 18).

Eine Vielzahl von Programmen und berufspolitischen Strategien sorgen zudem dafür, dass stetig Verbesserungen angestrebt werden und damit die organisatorischen Ziele besser erreicht werden können (vgl. Feuchtinger 2010: 14).

3.3 Exemplarische professionelle Praxis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Magnetkomponente Exemplarische Professionelle Praxis

(Eigene Darstellung)

In der Exemplarischen Professionellen Praxis spiegelt sich das umfassende Verständnis der Pflegenden und die Selbsterkenntnis wieder, welche wichtige Rolle sie im Pflege- und Beratungsprozess und in der gesamten Gesundheitsversorgung spielen. Autonomie in der Pflege, übersetzt mit Eigenverantwortung und selbständigem Handeln der Pflegekraft, zeigt sich darin, dass Pflegekräfte eigenständige Verantwortungsbereiche ausfüllen. Sie lassen sich z. B. zu Pflegeexperten ausbilden, werden tätig als Casemanager oder Wundmanager und sorgen dafür, dass die Profession der Pflegenden gestärkt wird.

Im Umgang mit Patienten und deren Angehörigen wird ein gezielter, konsequenter Informationsaustausch gefördert. Innerhalb der Prozesse herrscht in Magnetkrankenhäusern eine permanente Kommunikation, die sich bspw. in der Etablierung eines geregelten Besprechungswesen darstellt. Diese gemeinsamen Besprechungen sorgen durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dafür, dass Probleme gelöst und weitere Optimierungen und Verbesserungen erreicht werden können.

Berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit ist ein weiterer Baustein der Exemplarischen Professionellen Praxis. Gemeinsam mit der Berufsgruppe der Ärzte wird der gesamte Behandlungsprozess während des Krankenhausaufenthaltes besprochen und festgelegt. Interdisziplinäre sowie multiprofessionelle Teams treffen gemeinsam Entscheidungen mit und für die Patienten.

Pflegerische Professionalität wird in Magnetkrankenhäusern dann gelebt, wenn Pflegende bereit sind, ihr Wissen weiter zu entwickeln und zu vertiefen. Das Management gibt ihnen die Handlungsfähigkeit dazu. Pflegende treten dann u. a. als Lehrer und Wissensmultiplikatoren auf.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass in den Magnetkrankenhäusern professionelle Pflegemodelle in den Alltag implementiert sind. Die Pflegemodelle spiegeln sich in allen Bereichen wieder, wie z.B. in der Dokumentation, in den Pflegestandards und in Pflegeleitbildern. Sie sorgen für eine

professionelle, strukturierte und standardisierte Durchführung des Pflegeauftrages (vgl. Wagner 2008: 12 f).

3.4Neues Wissen, Innovationen und Verbesserungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Magnetkomponente Neues Wissen, Innovationen & Verbesserungen

(Eigene Darstellung)

Um die vierte Magnetkomponente Neues Wissen, Innovationen und Verbesserungen in ein Unternehmen zu integrieren, muss in der Organisation evidenzbasierte Forschung betrieben werden. Für Pflegende werden spezielle Strukturen geschaffen, so dass diese sich über Beiträge der Pflegewissenschaft, z.B. durch veröffentlichte Forschungsergebnisse, weiterbilden können. Sie werden angeleitet, ihr pflegerisches Handeln zu reflektieren und können dann das Erlernte und das neue Wissen in die Pflegepraxis besser umsetzen (vgl. Wagner 2008: 13).

In Magnetkrankenhäusern werden Fortbildungsmaßnahmen gezielt eingesetzt, fördern so die Entwicklung des Pflegepersonals und erweitern deren Wissenshorizont. Am Qualitätsverbesserungsprozess sind Pflegende aktiv beteiligt. Dazu wird meist der PDCA-Zyklus von Deming angewendet, um Prozesse und Arbeitsbedingungen zu analysieren. Ein in die Einrichtung implementiertes Fehler- und Beschwerdemanagement rundet den Verbesserungsprozess ab (vgl. von Eiff 2014: 49).

[...]

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Ist das Magnetkrankenhaus ein Modell für Deutschland? Möglichkeiten und Grenzen einer Umsetzung in Deutschland
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,5
Autor
Jahr
2015
Seiten
44
Katalognummer
V435410
ISBN (eBook)
9783668786479
ISBN (Buch)
9783668786486
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Magnetkrankenhaus, Excellenzmanagement, Transformationale Führung, Qualität der Pflege, Strukturelle Befähigung, Magnetkräfte
Arbeit zitieren
M.A. Maren Lach (Autor), 2015, Ist das Magnetkrankenhaus ein Modell für Deutschland? Möglichkeiten und Grenzen einer Umsetzung in Deutschland, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/435410

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