Strategien zur Vermeidung betrieblicher Fehlzeiten. Das Beispiel einer fiktiven GmbH & Co. KG


Diplomarbeit, 2003
84 Seiten, Note: 1,1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Arten von Fehlzeiten und Begriffsdefinition
2.1 Ausfallzeiten
2.2 Fehlzeiten
2.3 Arbeitsunfähigkeit
2.4 Krankheit vs. Gesundheit
2.5 Absentismus

3 Bedeutung, Erfassung und Analyse der Fehlzeiten
3.1 Bedeutung und Folgen von Fehlzeiten
3.1.1 Folgen für Mitarbeiter und Vorgesetzte
3.1.2 Folgen für das Unternehmen
3.1.2.1 Direkte Kosten
3.1.2.2 Indirekte Kosten
3.2 Betriebliche Erfassung und Auswertung
3.3 Analyse der Fehlzeiten
3.3.1 Arbeitsunfähigkeit nach Häufigkeit und Dauer
3.3.2 Krankenstand im überbetrieblichen Vergleich

4 Einflußfaktoren auf Fehlzeiten
4.1 Externe Einflußfaktoren
4.1.1 Gesellschaftliche Einflüsse
4.1.2 Politische Einflußfaktoren
4.1.3 Wirtschaftliche Einflußfaktoren
4.1.4 Medizinische Einflüsse
4.1.5 Periodische Einflußfaktoren
4.2 Betriebliche Einflußfaktoren
4.2.1 Unternehmensmerkmale
4.2.2 Personalpolitik
4.2.3 Arbeitsbedingungen
4.2.4 Mitarbeiterführung und Betriebsklima
4.3 Persönliche Einflußfaktoren
4.3.1 Qualifikation und Stellung im Beruf
4.3.2 Alter und Nationalität
4.3.3 Geschlecht und Familienstand
4.3.4 Persönlichkeitsstruktur und private Situation
4.3.5 Risikoverhalten

5 Betriebliche Maßnahmen zur Fehlzeitensenkung
5.1 Allgemeine Maßnahmen
5.1.1 Verbesserung der Arbeitssituation
5.1.2 Betriebliche Gesundheitsförderung
5.1.3 Personalpolitische Maßnahmen
5.2 Spezielle Maßnahmen
5.2.1 Maßnahmen der subjektiven Einflußnahme
5.2.2 Kontrollierende Maßnahmen

6 Maßnahmenbewertung und Handlungsempfehlungen
6.1 Kriterienbildung
6.2 Bewertung der Maßnahmen
6.2.1 Allgemeine Maßnahmen Gesundheitszirkel
6.2.2 Spezielle Maßnahmen
6.2.3 Handlungsempfehlungen für die X GmbH & Co. KG

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Warum fehlen die, die fehlen? Diese Frage haben sich wohl alle Unternehmen in der Vergangenheit schon einmal gestellt, und sie werden sich auch in Zukunft damit auseinandersetzen müssen.

Fehlzeiten im Betrieb sind für alle Beteiligten ein schwieriges und heikles Thema, bei dem oft Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen aufeinanderprallen. Schnell werden Klagen über Verdächtigungen, Diskriminierungen und Mißtrauen laut. Wirklich Erkrankte fühlen sich als Simulanten behandelt, robuste Gesundheit wird als einziges Mittel für den Erhalt des Arbeitsplatzes gesehen.

In Zeiten stärkeren Wachstums und günstigeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird um das Thema Fehlzeiten deshalb gerne ein Bogen gemacht, da es um weit Wichtigeres geht, als sich darum zu kümmern, den einen oder anderen Abwesenden als Drückeberger zu entlarven und da man es sich leisten kann, über diese „Kleinigkeiten“ hinwegzusehen. Allerdings haben sich die Umstände in Deutschland geändert. Starker internationaler Wettbewerb, Kostendruck und eine lahmende Konjunktur lassen diesen bislang vernachlässigten Faktor in den Vordergrund treten.

Die wirtschaftliche Bedeutung von Fehlzeiten wird auch dadurch unterstrichen, daß deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich mit relativ hohen Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter zu kämpfen haben.

Insbesondere die Aufwendungen für die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall stellt eine große Belastung dar, die die Rentabilität eines Unternehmens erheblich beeinträchtigen kann. Hinzu kommen Kosten für Mehrarbeit und Ersatzbeschaffung sowie Kosten aufgrund ungenügender Auslastung des Produktionsapparates, Qualitätsmängel und Lieferschwierigkeiten. Daneben können Fehlzeiten Störungen des Betriebsablaufs verursachen und das Betriebsklima[1] stark belasten.

Auch bei dem mittelständischen Unternehmen Z X GmbH & Co. KG, Y, einem Hersteller von Fleischerwerkzeugen und -maschinen, Kochmessern, Schärf- und Schleifmaschinen, Feilen und Werkzeugen sah man sich in der Vergangenheit oftmals mit der Fehlzeitenproblematik und den daraus entstehenden Folgen konfrontiert.

Besondere Schwierigkeiten bereiteten dabei häufige Kurzerkrankungen von einigen der 160 Mitarbeiter, die annähernd die Hälfte aller Abwesenheitsfälle ausmachten und zu erheblichen Beeinträchtigungen der internen Prozesse führten.

Zwar ist man sich man sich bei der X GmbH & Co. KG der Bedeutung von Fehlzeiten bewußt, eine konkrete Problemanalyse und darauf aufbauende Maßnahmen zur Verminderung wurden bisher aber nur vereinzelt und unregelmäßig durchgeführt.

Ziel dieser Diplomarbeit soll es deshalb sein, durch eine umfassende Information und Analyse das Phänomen Fehlzeiten im Unternehmen transparent zu machen und Ansätze zu deren Senkung darzustellen, die von der Literatur vorgeschlagen werden.

Eine Bewertung der vorgestellten Maßnahmen anhand geeigneter Kriterien macht es schließlich möglich, konkrete Handlungsempfehlungen für das Unternehmen abzuleiten.

1.2 Vorgehensweise

Die grundsätzliche Vorgehensweise orientiert sich an den bereits genannten Zielen:

Schaffung von Transparenz,

Vorstellung von Maßnahmen zur Fehlzeitensenkung,

Maßnahmenbewertung und Handlungsempfehlung.

Der einleitende Teil dieser Diplomarbeit ist zunächst der Darstellung von Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise gewidmet.

Teil 2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Arten von Fehlzeiten, wobei grundlegende Begriffe definiert und voneinander abgegrenzt werden.

Im Teil 3 wird das Phänomen Fehlzeiten aus verschiedenen Gesichtspunkten heraus betrachtet. Um einen direkten Vergleich zu ermöglichen, werden dabei unmittelbar neben Erkenntnissen aus der Literatur auch die Situation bei der X GmbH & Co. KG beleuchtet. Mit einer Darstellung der Bedeutung der Fehlzeiten für Mitarbeiter, Vorgesetzte und das Unternehmen soll dabei zunächst die wirtschaftliche Relevanz dieses Themas erörtert werden. Ferner wird auf die betriebliche Erfassung und Auswertung von Fehlzeiten eingegangen. Dem schließt sich eine Analyse der Fehlzeiten an, wobei eine Untersuchung der Häufigkeit und Dauer von Fehlzeiten sowie ein überbetrieblicher Vergleich erfolgt.

Die Frage nach den Möglichkeiten der Reduzierung von Fehlzeiten setzt die Beantwortung der Frage nach deren Ursachen voraus[2]. Im Hinblick auf die zentrale Zielsetzung der Arbeit, Erkenntnisse über geeignete Maßnahmen zur Reduzierung von Fehlzeiten zu gewinnen, werden im Teil 4 deshalb mögliche Einflußfaktoren auf Fehlzeiten erörtert, wobei eine Differenzierung zwischen externen, betrieblichen und persönlichen Faktoren sinnvoll erscheint. Auch hier erfolgt parallel eine Betrachtung der betriebsspezifischen Fehlzeitensituation der X GmbH & Co. KG.

Aufbauend auf den vorrangegangenen Teil, wird im Teil 5 auf einige der in der Literatur dargestellten Modelle zur Senkung von Fehlzeiten eingegangen. Dabei wird nach allgemeinen und speziellen Maßnahmen zur Fehlzeitenreduktion unterschieden.

Im Teil 6 werden geeignete Bewertungskriterien entwickelt, die dann auf die in Teil 5 vorgestellten Maßnahmen angewendet werden. Dadurch wird die Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen für die X GmbH & Co. KG ermöglicht.

Abschließend faßt Teil 7 die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung.

Die Darstellung der betriebsspezifischen Fehlzeitensituation der X GmbH & Co. KG (Teil 3 und 4) stützt sich in erster Linie auf Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Datenanalyse. Dabei wurden die durch das Betriebsdatenerfassungssystem erfaßten Daten unter Hinzuziehung weiterer personalwirtschaftlicher Informations- und Dokumentationsmaterialien anonymisiert und ausgewertet. Untersucht wurden

ausschließlich die mit Arbeitsunfähigkeit begründeten Abwesenheitszeiten von 140 Arbeitern und Angestellten des Jahres 2002. Arbeitsunfähigkeitsfälle der 20 leitenden Angestellten des Unternehmens wurden nicht berücksichtigt.

Ein zielorientiertes Benchmarking wird durch den Vergleich mit den Jahresstatistiken 2001 der AOK ermöglicht. Die Auswahl der AOK-Daten als Vergleichsgrößen begründet sich mit dem hohen Anteil der AOK versicherten Arbeitnehmer der Fa. X GmbH & Co. KG (77%).

2 Arten von Fehlzeiten und Begriffsdefinition

Zunächst sei darauf hingewiesen, daß weder in der Literatur, noch in der betrieblichen Praxis allgemeingültige Definitionen der hier verwendeten Begriffe rund um das Thema Fehlzeiten zu finden sind. Unterschiedliche Bezeichnungen werden von verschiedenen Betrieben und Autoren teilweise synonym verwendet (z. B. Fehlzeiten und Ausfallzeiten, Fehlzeiten und Krankenstand), während identische Begriffe oftmals unterschiedlich gebraucht werden.[3] Um eine einheitliche begriffliche Basis für das weitere Vorgehen zu erhalten sowie um sprachlichen Mißverständnissen vorzubeugen, ist eine klare Auseinandersetzung mit dem Begriff Fehlzeiten ebenso notwendig, wie seine Abgrenzung zu verwandten Begriffen.

2.1 Ausfallzeiten

„Ausfallzeiten sind alle Zeiten, in denen der Mitarbeiter dem Unternehmen nicht zur Erfüllung seiner Aufgaben, zu denen er sich vertraglich verpflichtet hat, zur Verfügung steht.“[4]

Um in der betrieblichen Praxis geeignete Maßnahmen zur Reduzierung von Fehlzeiten zu entwickeln, macht es zunächst Sinn, den Obergriff Ausfallzeiten in betrieblich nicht beeinflußbare Ausfallzeiten (sonstige Ausfallzeiten) und in Fehlzeiten, die zumindest

teilweise vom Betrieb beeinflußbar sind, aufzugliedern[5] - siehe Abb. 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kategorisierung von Ausfall- und Fehlzeiten

Nicht vermeidbar und beeinflußbar sind alle gesetzlich, tarifvertraglich oder betrieblich geregelten Abwesenheitszeiten, an denen das Unternehmen von vornherein keine Anwesenheit des Mitarbeiters erwarten kann. Sie fallen aus der Berechnung der Sollarbeitszeit heraus.[6]

Beispiele für nicht beeinflußbare Ausfallzeiten sind:

Pausen,

Urlaub (gesetzlich, tariflich),

Zusatzurlaub (z. B. für Schwerbehinderte, Umzug, familiäre Gründe),

Schulung,

Feiertage,

Bundeswehr/Wehrübung/Ersatzdienst,

Berufschule/Berufsakademie,

Betriebsrats-/Jugendratstätigkeit,

Mutterschutz.[7]

2.2 Fehlzeiten

Fehlzeiten sind alle in Tagen, Schichten und Stunden gemessenen Zeiten, in denen der Arbeitnehmer seinen im Einzelarbeitsvertrag, Tarifvertrag und in Betriebsvereinbarungen begründeten Arbeitsverpflichtungen aus persönlichen Gründen nicht nachkommen kann[8]. Sie sind individuell bedingt und damit teilweise betrieblich beeinflußbar und vermeidbar[9]. Deshalb werden sie im folgenden im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, da sich nur hier Ansatzpunkte für eine effektive Fehlzeitenreduktion ergeben können.

Im Gegensatz zu den sonstigen Ausfallzeiten sind Fehlzeiten in der Sollarbeitszeit des Arbeitnehmers enthalten[10]. Sie können auf sonstiges entschuldigtes und unentschuldigtes Fehlen, verdecktes Fehlen, betrieblich bewilligtes Fehlen und auf Arbeitsunfähigkeit zurückgeführt werden.

Sonstiges Fehlen

Auf sonstigem unentschuldigtem und entschuldigtem Fehlen beruht nur ein kleiner Teil der Fehlzeiten. Allerdings wird die letztere Kategorie von den Firmen meist nicht einheitlich abgegrenzt und oft nur lückenhaft erfaßt.

Beispiele sind:

Arztbesuche,

Freistellung für ehrenamtliche Tätigkeiten,

höhere Gewalt (Witterung, Streik),

Behördengänge.

Unentschuldigtes Fehlen ist meist ein deutliches Anzeichen für motivational bedingte Abwesenheit, den sogenannten Absentismus.[11]

Verdeckte Fehlzeiten

Ein weiterer Bestandteil von Fehlzeiten stellen die unbemerkten (verdeckten) Fehlzeiten dar. Gerade kurzfristiges Fehlen durch

Verspätungen,

früheres Gehen,

Pausen überziehen,

Besorgungen zwischendurch,

fallen Vorgesetzten unter Umständen überhaupt nicht auf. Auch existiert eine nicht unbedeutende Dunkelziffer, die durch Bummelei, Zigaretten-/Kaffeepausen oder Privatgespräche verursacht wird. Unabhängig davon können bemerkte Unterbrechung der Arbeit von Vorgesetzten reklamiert werden oder nicht. Vorgesetzte drücken möglicherweise ein Auge zu, um Mitarbeitern entgegenzukommen und ein Tauschpotential aufzubauen (Vertrauen und Großzügigkeit gegen Einsatzbereitschaft und gelegentliche Mehrarbeit).[12] Auf diese Fehlzeiten wird im folgenden nicht weiter eingegangen, da sie für die Fehlzeitenproblematik von eher untergeordneter Bedeutung sind und allenfalls ein Führungsproblem des jeweiligen Vorgesetzten darstellen.

Betrieblich bewilligte Fehlzeiten

Sie unterliegen der direkten betrieblichen Zustimmung und können somit problemlos vermieden werden. Da sie außerdem verglichen mit den übrigen Fehlzeiten keine nennenswerte Rolle spielen, sollen sie im folgenden auch nicht weiter betrachtet werden. Beispiele sind:

Fortbildung,

Betriebsausflüge,

Betriebsfeiern,

Jubiläen.[13]

Außerdem stellt sich die Frage, ob ein durch eine Reduzierung dieser Fehlzeiten erzielter Nutzen den daraus entstehenden Nachteilen (Frustration, weniger informelle Kontakte etc.) positiv gegenüber steht.

2.3 Arbeitsunfähigkeit

Mit Arbeitsunfähigkeit begründete Abwesenheit macht den Löwenanteil der Fehlzeiten aus. Arbeitsunfähigkeit im rechtlichen Sinne liegt dann vor, wenn ein Arbeitnehmer infolge von Krankheit nicht in der Lage ist, seiner bisher ausgeübten Erwerbstätigkeit nachzukommen bzw. wenn er die Arbeit nur unter der Gefahr, seinen Gesundheitszustand zu verschlimmern, fortsetzen kann[14].

Maßgebend für die Arbeitsunfähigkeit ist also nicht die Krankheit als solche, sondern die Auswirkungen, die sie auf die Arbeitsfähigkeit des Mitarbeiters hat. Es muß ein kausaler Zusammenhang zwischen der Krankheit und der dadurch bedingten Unfähigkeit zur Fortsetzung der Tätigkeit bestehen.[15]

Krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit liegt auch dann vor, wenn der Arbeitnehmer noch nicht arbeitsunfähig ist, die zur Behebung seiner Krankheit erforderliche Behandlung ihn jedoch von seiner Tätigkeit abhält (Bsp. Kur, Rehabilitation).[16]

Nicht alle Arbeitnehmer, die körperliche und psychische Beeinträchtigungen aufweisen, sind auch arbeitsunfähig (z. B. Diabetiker). Je nach Inhalt der Arbeitstätigkeit kann ein bestimmtes Krankheitsbild Arbeitsunfähigkeit begründen oder nicht.[17]

In der Praxis ist es oftmals unklar, ob jemand, dem Arbeitsunfähigkeit bescheinigt wird, auch tatsächlich arbeitsunfähig ist. Dies liegt daran, daß dem Arzt eine objektive Feststellung von Krankheit nur bedingt möglich ist, da er auf die Angaben seiner Patienten angewiesen ist. Zum anderen hat der Arzt keine oder nur ungenügende Kenntnisse über die Arbeitsbedingungen seiner Patienten, so daß er auch bei der Einschätzung der Auswirkungen, die die Arbeitstätigkeit auf den Krankheitsverlauf nehmen könnte, auf die Angaben des Patienten angewiesen ist.

Die Ausstellung einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung hängt somit sowohl vom Gutachten des behandelnden Arztes als auch von den Auskünften der Patienten ab. Deshalb läßt es sich in der Praxis wohl nicht verhindern, daß durch Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen auch Absentismusfälle abgedeckt werden. Da Arbeitsunfähigkeit einen Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber bei bis zu sechs Wochen dauernder Arbeitsunfähigkeit sowie auf Krankengeld von der Krankenversicherung bei länger als sechs Wochen dauernder Arbeitsunfähigkeit begründet, kommt dem behandelnden Arzt eine große Verantwortung zu. Daneben sei noch erwähnt, daß es auch Arbeitnehmer gibt, die zwar im medizinischen Sinne arbeitsunfähig sind, aber aus persönlichen Gründen, weil sie sich nicht krank fühlen oder aus Angst um den Arbeitsplatz, dennoch zur Arbeit erscheinen und somit sich und andere eventuell gefährden.[18]

Die Begriffe Arbeitsunfähigkeit und Krankenstand werden oftmals synonym verwendet. Daneben ist der Krankenstand eine Kennzahl, die darstellt, wie viel Prozent der Arbeitnehmer an einem Stichtag oder im Jahresdurchschnitt arbeitsunfähig gemeldet sind. Der Krankenstand eines Betriebes errechnet sich aus dem Prozentsatz der arbeitsunfähig gemeldeten Arbeitnehmer im Verhältnis zur gesamten Belegschaft.[19]

2.4 Krankheit vs. Gesundheit

Krankheit im Sinne der gesetzlichen Krankenversicherung ist ein regelwidriger Körper- oder Geisteszustand, der eine Heilbehandlung erfordert und/oder Arbeitsunfähigkeit zur Folge hat.[20]

Nur eine krankheitsbedingte Verhinderung eines Arbeitnehmers kann eine Arbeitsunfähigkeit verursachen. Ursachen für Erkrankungen können sein:

Krankheit im eigentlichen Sinn (somatisch, psychosomatisch, psychiatrisch),

Berufskrankheit,

Unfall (Arbeits-, Wege-, Heim-, Freizeitunfall).

Anmerkend sei noch erwähnt, daß Altersschwäche und ähnliche Körperzustände, die sich als Folge einer natürlichen Körperentwicklung ergeben, keine Krankheiten im Sinne der gesetzlichen Krankenversicherung sind und somit auch keine Arbeitsunfähigkeit verursachen können.[21]

Krankheit ist nicht nur eine objektive organisch meßbare Erscheinung, die von Außenstehenden wahrgenommen werden kann, sondern umfaßt auch immer das subjektive Empfinden des Betroffenen. Dies führt zum einen dazu, daß das Krankheitsempfinden von Menschen nicht immer deckungsgleich ist mit dem Vorliegen von Krankheit im medizinischen Sinne, zum anderen dazu, daß bisher noch keine allgemeingültige Definition des Krankheitsbegriff gefunden werden konnte.[22]

Ebenso wie Krankheit enthält auch die Definition von Gesundheit eine subjektive Komponente. So beschreibt die WHO Gesundheit als einen Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur als das Freisein von Krankheit.[23]

Zwischen den Polen eindeutig gesund und eindeutig krank gibt es demnach einen umfangreichen Bereich (graue Zone) nicht eindeutig zuordenbarer Befindlichkeiten (siehe Abb. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bereiche gesundheitlichen Befindens[24]

Da Krankheit in den meisten Fällen mit einer Inanspruchnahme von Versicherungsleistungen einhergeht, ist es jedoch erforderlich, eine Grenzziehung zwischen Gesundheit und Krankheit vorzunehmen.[25]

2.5 Absentismus

Eine besondere, kaum eindeutig isolierbare Fehlzeitenkomponente stellt Absentismus dar. Darunter versteht man die motivationsbedingte Abwesenheit, die sich vor allem in vorgeschobener Krankheit und unentschuldigtem Fehlen äußert.

Dem Absentismus liegt allein die bewußte Entscheidung des Arbeitnehmers zugrunde, der Arbeit fernzubleiben, und er kann nicht durch objektiv medizinische Tatbestände, vertragliche oder gesetzliche Regelungen erklärt werden.[26]

Personen, denen ein solches Verhalten zugeschrieben wird, werden als sogenannte Edelabsentisten bezeichnet. In diesem Kontext sind auch der blaue Montag oder der blaue Freitag sowie die Verlängerung des Urlaubs oder die sogenannte Brücke, also das Fehlen zwischen Feiertagen und Wochenende, durch vorgeschobene Krankheit einzuordnen.

Die Gründe für Absentismus können vielfältig sein. Zum einen spielt die private Lebenssituation (familiäre Verhältnisse, gesellschaftliches Umfeld, Persönlichkeitsstruktur, Nebentätigkeit etc.) des Mitarbeiters eine Rolle, zum anderen kann Absentismus auch durch die Arbeitssituation bedingt sein.

Dabei sind es insbesondere der Führungsstil des Vorgesetzten, Konflikte mit Kollegen, monotone Tätigkeiten oder mangelnde soziale Eingebundenheit, die dazu führen, daß der Mitarbeiter aus Unzufriedenheit die Entscheidung trifft, zu Hause zu bleiben.

Des weiteren ist jeder Mensch von Zeit zu Zeit mit vorübergehenden Befindlichkeitsstörungen konfrontiert, die ihre Ursache in Unzufriedenheit, Unlust, Verärgerung, enttäuschten Erwartungen und dergleichen haben.

Solche Störungen sind keine Krankheiten. Dennoch ist die Tendenz erkennbar, daraus gegebenenfalls Vorteile zu ziehen, indem man sie durch ein ärztliches Attest legitimieren läßt.[27]

3 Bedeutung, Erfassung und Analyse der Fehlzeiten

3.1 Bedeutung und Folgen von Fehlzeiten

3.1.1 Folgen für Mitarbeiter und Vorgesetzte

Fehlzeiten eines Kollegen bedeuten für die Mitarbeiter eines Unternehmens Mehrarbeit sowie eine Veränderung gewohnter Arbeitsabläufe.[28] Dies verursacht starke Unruhe im betrieblichen Leistungsprozeß und beeinträchtigt die Motivation, da die verbliebenen Mitarbeiter zusätzlich Verantwortung übernehmen müssen. Nur mit einem gewissen Maß an Solidarität kann das Fehlen eines Mitarbeiters toleriert werden. Ohne einsichtigen, verständlichen Abwesenheitsgrund tun sich viele Mitarbeiter schwer, für den Abwesenden einzuspringen. Insbesondere häufige Kurzerkrankungen, die noch dazu freitags und montags auftreten, führen schnell zu Verärgerung bei den Kollegen. Wird diesem Abwesenheitsverhalten nicht durch den Vorgesetzten entsprechend entgegengewirkt, führt dies unter Umständen sogar zu Nachahmern in den Reihen der Kollegen, bzw. es besteht die Gefahr, daß die Bereitschaft sinkt, als „Springer“ auszuhelfen, wo kurzfristig Bedarf entsteht. Demotivation kann im Zusammenhang mit Abwesenheit also auch Auswirkungen auf die Flexibilität des jeweiligen Bereiches haben.[29]

Die Bedeutung von Fehlzeiten für Vorgesetzte äußert sich hauptsächlich in einem zusätzlichen Aufwand für organisatorische Umstellungen, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten.[30]

Eines der wesentlichsten Probleme ist in diesen Zusammenhang die Entstehung von Engpässen. Zu diesem Zweck ist von manchen Unternehmen eine Personalreserve zu halten. Bei der Einsatzplanung spielt jedoch nicht nur der quantitative Aspekt eine Rolle. Auch müssen Mitarbeiter über ein ausreichendes Qualifikationspotential verfügen, um andere Beschäftigungsinhalte übernehmen zu können. Hierfür sind gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen zu installieren, was erheblichen Vorbereitungs- und Umsetzungsaufwand erfordert.

Die komplexe Koordination des Personaltransfers stellt aufgrund des meist kurzfristigen und unterschiedlichen Bedarfs eine äußerst schwierige Aufgabe dar. Einerseits muß die nötige Transparenz geschaffen und andererseits der Personaleinsatz örtlich und zeitlich geplant werden. Zusätzliche Störungen im Arbeitsablauf entstehen durch Auseinandersetzung mit dem Betriebsrat, da es vorkommt, daß Mitarbeiter aus verschiedenen Gründen nicht bereit sind, die Vertretung der fehlenden Mitarbeiter zu übernehmen und infolgedessen den Betriebsrat einschalten.[31]

3.1.2 Folgen für das Unternehmen

Für das Unternehmen bewirken Fehlzeiten neben einer Nichterreichung betrieblicher Zielsetzungen und einer Störung des Arbeitsablaufs hauptsächlich eine erhöhte Kostenbelastung, was einen negativen Einfluß auf das Betriebsergebnis und damit auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens hat.[32]

Die bisher beschriebenen Auswirkungen der Abwesenheit von Mitarbeitern münden alle in Kosten, die dem Unternehmen durch fehlendes Personal im betrieblichen Leistungsprozeß entstehen. Die Arten der anfallenden Kosten sind sehr vielfältig und lassen sich teilweise nur grob schätzen.[33]

3.1.2.1 Direkte Kosten

Als direkte Kosten werden diejenigen Aufwendungen bezeichnet, die aufgrund gesetzlicher oder tarifvertraglicher Bestimmungen trotz nicht erbrachter Leistung des Arbeitnehmers vom Betrieb erbracht werden müssen.[34] Den wichtigsten Kostenfaktor stellt dabei die gesetzliche Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall dar.[35]

Nach §§ 3, 4 EfzG beträgt sie für die ersten sechs Wochen der Arbeitsunfähigkeit 100% des dem Arbeitnehmer bei der für ihn maßgebenden regelmäßigen Arbeitszeit zustehenden Bruttoarbeitsentgeltes und ist vom Arbeitgeber zu tragen. Für Kuren und Heilverfahren gelten die §§ 3, 4 entsprechend (§ 9 EfzG). Ist der Arbeitnehmer aus anderen in seiner Person liegenden Gründen nicht in der Lage, seine Arbeit zu verrichten, regelt § 616 BGB, daß der Arbeitnehmer den Anspruch auf Vergütung nicht verliert, wenn er für eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit ohne Verschulden an der Leistungserbringung verhindert ist (z. B. Geburt, Todesfall, Hochzeit, Arztbesuch, gerichtliche Ladung, Musterung, Ehrenämter, Behördengänge etc.).[36]

Für zahlreiche Unternehmen ist die Entgeltfortzahlung ein wichtiger Kostenfaktor, was angesichts der quantitativen Bedeutung wenig erstaunlich ist.

So beziffert die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände die Kosten der Arbeitgeber für die Entgeltfortzahlung im Jahr 2001 auf über 26 Milliarden €. Berücksichtigt man zusätzlich die auch während der Arbeitsunfähigkeitszeiten zu

entrichtenden Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, so liegen die direkten Kosten sogar noch weit höher.[37] Dabei läßt sich nicht bestreiten, daß nicht immer in verantwortungsbewußter Weise mit der Entgeltfortzahlung umgegangen wird, da es einen deutlichen Kostenschub nach der Einführung dieses Gesetzes gab und Arbeitnehmer in Ländern ohne gesetzlich geregelte Entgeltfortzahlung durchschnittlich deutlich weniger krank sind.[38]

Über die gesetzlichen Ansprüche auf Endgeltfortzahlung hinaus können weitergehende Leistungen durch Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen oder einzelvertraglich vereinbart werden. So sind in dem für die Fa. X maßgeblichen Tarifvertrag der Metall- und Elektroindustrie Nordwürttemberg / Nordbaden bei unverschuldeter Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit über den gesetzlich festgelegten Entgeltfortzahlungszeitraum von sechs Wochen hinaus Krankengeldzuschüsse durch den Arbeitgeber vereinbart. Dabei ist eine längere Betriebszugehörigkeit Voraussetzung (mindestens 2 Jahre). Diese Zuschüsse sollen die Einkommenslücken, die bei längerer Arbeitsunfähigkeit als sechs Wochen zwischen Krankengeld und Nettoarbeitsentgelt entstehen, schließen (siehe § 12 Abs. 4, 1. TV).

Die X GmbH & Co. KG gab im Jahr 2002 ca. 121.185 € für Lohn und Gehaltsfortzahlungen aus[39]. Diese Kosten entsprechen 3,5 % der Bruttolohn- und Gehaltssumme 2002 (~ 3.462.427 €). Auf jeden Mitarbeiter entfielen dabei ~ 866 €. Ein fehlender Mitarbeiter verursachte im Durchschnitt Kosten von ~112 € je Fehltag. Bei durchschnittlich fünf fehlenden Mitarbeitern pro Arbeitstag entspricht dies einem Aufwand von ~ 562 € .

Würde der Krankenstand um 0,5 Prozentpunkte gesenkt, was bei einer konsequenten Durchführung von entsprechenden Maßnahmen durchaus möglich ist, könnten ~17.312 € pro Jahr eingespart werden. Bei einer Senkung um 1% betragen die Einsparungen ~ 34.624 € und bei 1,5 Prozentpunkten ~ 51.936 € (siehe Anhang).

3.1.2.2 Indirekte Kosten

Neben der durch das Gesetz, Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen geregelten Entgeltfortzahlung verursachen Fehlzeiten auch noch zahlreiche indirekte Kosten, die für Unternehmen ebenfalls eine erhebliche Belastung darstellen.[40]

Fehlzeiten (gleich welcher Art) verursachen personelle Kapazitätsengpässe. Da sie in der Regel plötzlich und unerwartet auftreten, hat der Arbeitgeber keine Möglichkeit, rechtzeitig betriebliche Ausgleichsmaßnahmen einzuleiten. Arbeitsplätze bleiben unbesetzt und Anlagevermögen kann nicht optimal ausgelastet werden. Die Höhe der dadurch entstehenden Leerkosten hängt von der Kapitalintensität des Arbeitsplatzes ab. Daneben spielt auch die Tätigkeit des fehlenden Arbeitnehmers insofern eine Rolle, als daß andere Beschäftigte, die auf die Vorarbeit des Fehlenden angewiesen sind, nicht weiterarbeiten können. Dies verursacht wiederum Kosten durch ungenügende Nutzung ihres Arbeitsplatzes.[41]

Um Leerkosten zu vermeiden, werden besonders im Großunternehmen Personalreserven beschäftigt. Zusätzlich werden in Verwaltung und Produktion Springer eingesetzt.[42] Die X GmbH & Co. KG kann sich die durch die Personalüberdeckung entstehenden zusätzlichen Personalkosten nicht leisten. Also wird versucht, die durch Fehlzeiten entstehenden Engpässe durch zusätzliche Arbeitsleistung der anwesenden Arbeitnehmer abzudecken. Dabei spielen zuschlagspflichtige Überstunden eine wichtige Rolle. Eine weitere, häufig praktizierte Methode ist der Einsatz von Leiharbeitskräften. Das Unternehmen muß dann neben den Kosten für die Entgeltfortzahlung des erkrankten Arbeitnehmers auch noch das Entgelt für die Leiharbeitnehmer tragen.

Ersatzkräfte erbringen in der Regel nicht die gleiche Leistung wie die regulär an einem Arbeitsplatz Beschäftigten,[43] so daß unter Umständen die Qualität eines Produktes darunter leidet. Höhere Fehlerzahlen und Kundenreklamationen führen so zu teilweise umfangreichen Nacharbeiten, die Personal binden und Kosten verursachen.[44]

Zusätzliche kann die langsamere Arbeitsgeschwindigkeit und geringere Flexibilität der Ersatzkräfte zu großen Problemen bei der Terminplanung, Lieferschwierigkeiten und sogar zu Produktionsausfällen führen, was neben der Unzufriedenheit von Kunden und einem gewissen Imageverlust möglicherweise auch Konventionalstrafen nach sich ziehen kann.[45]

Durch die bereits erwähnten Probleme für Vorgesetzte und Mitarbeiter, wie z. B. Regelungen für Vertretungen (siehe Abs. 3.1.1), entstehen weitere immaterielle, nicht monetäre Folgekosten.

Das gesamte Ausmaß der indirekten Kosten ist schwer erfaß- und abschätzbar. Sie variieren in Abhängigkeit von Kapitalausstattung, Produktionsprozeß und Arbeitsorganisation etc.[46]

und liegen zwischen 50 und 100 % der Entgeltfortzahlungskosten.

Die Tatsache, daß ein Großteil der dem Betrieb entstehenden indirekten Kosten nicht quantifizierbar ist, macht eine genaue Aussage über die Höhe der in der X GmbH & Co. KG angefallenen Gesamtkosten der Fehlzeiten unmöglich. Addiert man zu den direkten durch die Entgeltfortzahlung angefallenen Kosten von ~121.185 € indirekte Kosten in Höhe von

75% der direkten Kosten hinzu, so ergibt sich eine beachtliche Summe von ~ 212.074 € für das Jahr 2002.

3.2 Betriebliche Erfassung und Auswertung

Um zwischen den einzelnen Fehlzeitenkategorien unterscheiden sowie die Fehlzeiten kontrollieren, analysieren und gegebenenfalls verringern zu können, benötigt man zunächst einmal die geeigneten Informationen. Transparenz über Art und Umfang der im Unternehmen auftretenden Fehlzeiten ist nur durch eine systematische Erfassung und Auswertung der relevanten Daten zu erreichen.[47]

Zur Erfassung der Daten wurden früher überwiegend Fehlzeiten-Karteikarten eingesetzt[48]. Der zunehmende Einsatz von EDV-gestützten Personalinformationssystemen macht es heute jedoch möglich, die für die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie für die Personalverwaltung bereits erhobenen Daten auch für die Erfassung und Auswertung der Ausfall- und Fehlzeiten zu verwenden und somit den Erfassungsaufwand erheblich zu senken.[49]

Zunächst ist es wichtig, die Abwesenheitsfälle und –tage pro Person und Zeitabschnitt festzustellen. Die Verknüpfung der detailliert erfaßten Fehlzeiten mit den Einflußfaktoren auf Fehlzeiten (siehe Teil 4) ermöglicht eine aussagekräftigere Auswertung der Fehlzeitenstatistik und läßt erste Angaben über Regelmäßigkeiten, Häufungen und Auffälligkeiten sowie die Berechnung spezifischer Kennzahlen zu. So kann beispielsweise analysiert werden, welche Zusammenhänge zwischen verschiedenen Merkmalen und dem Auftreten von Fehlzeiten existieren, wie sich Fehlzeiten über Monate und Jahre verteilen, wann sie beginnen und enden etc. Anhand einer personengruppenbezogenen Datensammlung ist es möglich, eine Schwachstellenanalyse bezüglich der Fehlzeiten im Betrieb durchzuführen, Ursachenfelder für auffällige oder höhere Fehlzeiten auszumachen und so zu ersten Anhaltspunkten für mögliche und geeignete Maßnahmen zur Reduzierung

zu gelangen.[50]

Auf der Basis der Einflußfaktoren auf Fehlzeiten, die berücksichtigt werden sollen, unterteilt Eissing die zu erfassenden Daten in drei Blö name="_ftnref51" title="">[51]

[...]


[1] Betriebsklima: „Ausdruck für die Motivation und Kommunikation der Mitarbeiter in einem Betrieb, bedingt durch die vorliegenden Arbeitsbedingungen.“ Schneck, O. (2000), S. 127

[2] Vgl. Derr, D. (1995), S. 178

[3] Vgl. Derr, D. (1995), S. 5

[4] Pohen, J. / Esser, W. (1995), S. 17

[5] Vgl. Schnabel, C. (1997), S. 5 f.

[6] Vgl. Schnabel, C. (1997), S. 6; Spies, S. / Beigel, H. (1997), S. 42

[7] Vgl. Gieffers, F. / Pohen, J. (1983), S. 14; Neuberger, O. (1997), S. 309.

[8] Vgl. Pohen, J. / Esser, W. (1995), S. 17

[9] Vgl. Schnabel, C. (1997), S. 6

[10] Vgl. Nieder, P. (1998), S. 12

[11] Vgl. Schnabel, C. (1997), S. 7, 28

[12] Vgl. Neuberger, O. (1997), S. 311

[13] Vgl. Salowsky, H. (1996), S. 43

[14] Vgl. Pohen, J., Esser, W. (1995), S. 17

[15] Vgl. Mall, G./ Sehling, M. (1998), S. 33

[16] Vgl. Hunold, W. (1990): Krankheit des Arbeitnehmers, 2.Aufl., Freiburg, S.26, 40, zit. nach Fick, D. (1993), S. 7

[17] Vgl. Fick, D. (1993), S. 7 f.

[18] Vgl. Fick, D. (1993), S. 8 f.

[19] Vgl. Fick, D. (1993), S. 10

[20] Vgl. Pohen, J. / Esser, W. (1995), S. 17

[21] Vgl. Pohen, J. / Esser, W. (1995), S. 17

[22] Vgl. Fick, D. (1993), S. 4

[23] Vgl. Pohen, J. / Esser, W. (1995), S. 17

[24] Mit Änderungen entnommen aus: Fick, D. (1993), S. 6

[25] Vgl. Fick, D. (1993), S. 6

[26] Vgl. Schneck, O. (2000), S. 15; Schnabel, C. (1997), S. 6 f.

[27] Vgl. Salowsky, H. (1996), S. 43 f.

[28] Vgl. Derr, D. (1995), S. 13

[29] Vgl. Spies, S. / Beigel, H. (1997), S. 36 f.

[30] Vgl. Derr, D. (1995), S. 13

[31] Vgl. Spies, S. / Beigel, H. (1997), S. 38 f.

[32] Vgl. Derr, D. (1995), S. 14

[33] Vgl. Spies, S. / Beigel, H. (1997), S. 39

[34] Vgl. Fick, D. (1993), S. 20

[35] Vgl. Schnabel, C. (1997), S. 37

[36] Vgl. Olfert, K. / Steinbuch, P. (2001), S. 383 f.

[37] Vgl. Küsgens / Rossiyskaya / Vetter (2003), S. 277

[38] Vgl. Pohen, J. / Esser, W. (1995), S. 21

[39] Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung sind hier nicht enthalten

[40] Vgl. Fick, D. (1993), S. 24

[41] Vgl. Fick, D. (1993), S. 24

[42] Vgl. Fick, D. (1993), S. 25 f.

[43] Vgl. Fick, D. (1993), S. 26

[44] Vgl. Spies, S. / Beigel, H. (1997), S. 39

[45] Vgl. Fick, D. (1993), S. 26

[46] Vgl. Schnabel, C. (1997), S. 37

[47] Vgl. Pohen, J. / Esser, W. (1995), S. 27; Schnabel, C. (1997), S. 7.

[48] Vgl. Gieffers, F. / Pohen, J. (1983), S. 58, 60

[49] Vgl. Eissing, G. (1991), S. 49

[50] Vgl. Derr, D. (1995), S. 18 ff

[51] Vgl. Eissing, G. (1991), S. 49 f.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Strategien zur Vermeidung betrieblicher Fehlzeiten. Das Beispiel einer fiktiven GmbH & Co. KG
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
1,1
Autor
Jahr
2003
Seiten
84
Katalognummer
V43546
ISBN (eBook)
9783638413145
ISBN (Buch)
9783638707053
Dateigröße
2781 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Betriebliche, Fehlzeiten, Struktur, Ursache, Auswirkungen, Reduzierungsmöglichkeiten, Beispiel, GmbH
Arbeit zitieren
Michael Schmohl (Autor), 2003, Strategien zur Vermeidung betrieblicher Fehlzeiten. Das Beispiel einer fiktiven GmbH & Co. KG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43546

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