Stellt die moderne Budgetierung ein problemadäquates Konzept für die Herausforderungen der traditionellen Budgetierung dar?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ii

1 Einführung

2 Traditionelle Budgetierung
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Funktionen
2.3 Kritik

3 Moderne Budgetierung
3.1 Entstehung
3.2 Grundgedanke
3.3 Lösungsansätze

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wichtigkeit und Leistung ausgewählter Funktionen der Budgetierung

Abbildung 2: Die Dimensionen der Modernen Budgetierung

1 Einführung

Die Budgetierung ist ein zentrales Instrument der Unternehmenssteuerung. In zahlreichen empirischen Studien wird der Stellenwert der Budgetierung bestärkt.^[1] So zeigt in etwa das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE), dass für über 80 % der befragten Unternehmen die Budgetierung ein wichtiges Steuerungsinstrument darstellt.^[2]

Ungeachtet der hohen Bedeutung der Budgets, wurde in den letzten Jahren immer mehr Kritik an der traditionellen Budgetierung geäußert.^[3] Jensen urteilt: „Corporate Budgeting is a joke, and everyone knows it. It consumes a high amount of executives’ time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages managers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results, and it penalizes them for telling the truth.”^[4]

Trotz anhaltender Kritik wird die Budgetierung in den meisten Unternehmen angewendet. Demnach wird deutlich, dass noch kein praktisch anwendbares Budgetierungskonzept vorhanden ist.^[5] Allerdings wurde im Jahr 2011 ein neues Konzept durch den Internationalen Controller Verein fertiggestellt: Die Moderne Budgetierung.^[6] Daher ist folgende Forschungsfrage zu stellen:

Stellt die Moderne Budgetierung ein problemadäquates Konzept für die Herausforderungen der traditionellen Budgetierung dar?

Um diese Forschungsfrage zu beantworten wurde die Arbeit in zwei Teile gegliedert. Zunächst wird die traditionelle Budgetierung näher betrachtet. Nach einer Definition der wichtigsten Begriffe werden die Funktionen der Budgetierung beschrieben. Daran schließt sich eine ausführliche Analyse der Schwachstellen der traditionellen Budgetierung an. Im zweiten Teil wird die Moderne Budgetierung vorgestellt. Zuerst wird auf die Entstehung und den Grundgedanken des Konzeptes eingegangen. Es folgt eine Darstellung verschiedener Lösungsansätze in Form der sechs Prinzipien der Modernen Budgetierung. Ein Fazit beschließt diese Arbeit und liefert Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung.

2 Traditionelle Budgetierung

2.1 Begriffsbestimmung

Über den Begriff des Budgets gibt es in der Praxis und in der Literatur unterschiedliche Auffassungen.^[7] Im öffentlichen Sektor wird er den Etats, den Einnahmen-Ausgaben Plänen öffentlicher Haushalte gleichgestellt. In der Privatwirtschaft besteht ein einheitliches Verständnis des Budgets als Synonym des Finanzplans.^[8] Prinzipiell besteht jedoch Einigkeit darüber das Budget im Rahmen der Planung zu definieren. Nach Horvath, ähnlich auch nach Dambrowski und Pfaff, wird das Budget aufgefasst als^[9] „[…] ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei allen Planungsfristigkeiten.“^[10]

Auf Basis dieser Definition kann das Budget in zwei Unterkategorien differenziert werden. Das strategische Budget ist langfristig ausgerichtet. Die Planung erfolgt grundsätzlich für mehrere Jahre mit geringem Detaillierungs- und Verbindlichkeitsgrad. Im Gegensatz dazu ist das operative Budget als kurzfristig orientierte Detailplanung zu verstehen und baut auf der strategischen Planung auf.^[11] Da die traditionelle Budgetierung ein Bestandteil der operativen Planung ist,^[12] wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf die Definition des Budgets nach Horváth im engeren Sinne zurückgegriffen.

Unter Budgetierung wird der Prozess der Erstellung des operativen Planes verstanden. Im weiteren Sinne besteht diese auch aus der Kontrolle der Budgeteinhaltung sowie der Abweichungsanalyse.^[13]

Aufbauend auf die Abgrenzung der Begriffe, folgt nun eine Darstellung der Funktionen der traditionellen Budgetierung. Außerdem werden ausgewählte Funktionen nach Wichtigkeit und Leistung beurteilt.

2.2 Funktionen

Die Budgetierung ist eines der wichtigsten Controllinginstrumente für die kurzfristige Steuerung von Unternehmen.^[14]

Aufgrund der vielfältigen Funktionen wird das Instrument in Unternehmen häufig angewendet. Der Stellenwert einzelner Funktionen lässt sich anhand empirischer Studien erkennen. Das WHU-Controllerpanel etwa bewertete ausgewählte Funktionen der Budgetierung aufgrund der Antworten von 400 Controllern im deutschsprachigen Bereich im Jahr 2010. Dabei wurde sowohl nach der Wichtigkeit für die Budgeterstellung als auch hinsichtlich der Leistung bei der Erfüllung der Funktion differenziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Wichtigkeit und Leistung ausgewählter Funktionen der Budgetierung 15

Es zeigt sich, dass der operativen Planung und Koordination die größte Bedeutung zugeteilt wird.^[15] Ziel der Koordination ist es, das Verhalten einzelner Entscheidungsträger auf die wertmäßigen Unternehmensziele abzustimmen. Durch die Erstellung und Einhaltung von Handlungsplänen in Form der Budgetierung soll dies erreicht werden.^[16] Des Weiteren spielt die Prognosefunktion eine wichtige Rolle.^[17] Prognosen geben Auskunft über die zukünftigen Entwicklungen verschiedener Unternehmensaktivitäten unter der Berücksichtigung bestimmter Annahmen. Dabei steigt die Unsicherheit der Prognose mit zunehmender Komplexität und Dynamik des Unternehmens bzw. seines Umfelds. Mit systematischer Informationssuche und –verarbeitung werden diese Unsicherheiten geschmälert.^[18] Neben der operativen Planung und Koordination sowie der Prognose zukünftiger Entwicklungen dient die Budgetierung vorwiegend der Zielkommunikation.^[19] Damit ist die Vermittlung der Gesamtunternehmensziele an die Mitarbeiter gemeint. Demnach werden durch die Budgetierung die Erwartungen der Geschäftsführung an die Entscheidungsträger vermittelt.^[20] Von einer relativen geringeren Relevanz der Budgetierungsfunktion ist bei der Strategiebildung auszugehen. Laut WHU-Controllerpanel befindet sich die Mehrheit der Instrumente zur Strategiebildung jedoch nicht in der operativen Budgetierung, sondern im Bereich der Mittel- und Langfristplanung. Darüber hinaus dient die Budgetierung der Motivation und Leistungsmessung.

Neben der Wichtigkeit lassen sich auch die Leistungen bei Erfüllung der Funktionen analysieren. Die Studie stellt dar, dass die Budgetierung keine Funktion komplett erfüllt. Bei allen Funktionen ist ein Leistungsdefizit zu erkennen. Besonders prägnant ist die Lücke bei der Prognose und der operativen Planung und Koordination. Dies könnte einer der Gründe sein, weswegen an der traditionellen Budgetierung Kritik geübt wird.^[21] Im Folgenden werden weitere Ursachen analysiert, die zu Klagen in der Unternehmerpraxis führen.

2.3 Kritik

In den 1920er Jahren wurde die Budgetierung als Lösungsansatz zu der steigenden Komplexität der Unternehmen konzipiert. In der Praxis wurde das Konzept erfolgreich implementiert. Zu Beginn erwies sich die Budgetierung trotz einzelner Unzulänglichkeiten als effizientes Instrument gegenüber der wachsenden Komplexität. Allerdings ist in den 1970er Jahren ein weiteres Problem im Bereich der Umwelt- und Organisationsstrukturen entstanden. Neben der Komplexität erhöhte sich die Dynamik bedeutend. Nicht nur in den Unternehmen, sondern auch im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Umfeld war dieser Effekt zu beobachten. Die traditionelle Budgetierung war dieser Entwicklung nicht gewachsen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik wandelten sich die Stärken der Budgetierung zu Schwächen.^[22] Des Weiteren trat zu dem eben genannten Problem eine weitere Belastung der Budgetierung hinzu. Ursprünglich wurde das Instrument zur Kosten- und Kapitalflussplanung eingeführt. Über die Jahre hinweg erfüllten die Daten aus dem Rechnungswesen jedoch immer mehr Funktionen. Heutzutage ist die Budgetierung ein umfangreicher und komplexer Managementprozess, welcher durch die verschiedenen, sich widersprechenden Aufgaben immer ein Spannungsfeld bildet.^[23]

Die Kritik an der traditionellen Budgetierung bezieht sich größtenteils auf den zu hohen Aufwand der Budgeterstellung sowie den daraus erzielten, zu geringen Nutzen.

Der Aufwand resultiert aus verschiedenen Budgetierungseigenschaften, welche einen hohen Ressourceneinsatz voraussetzen.^[24] Zum einen wird der Detaillierungsgrad der Planung und der Forecasts kritisiert. Die im Jahr 2012 durchgeführte Planungsstudie von Horváth & Partners ergab, dass fast die Hälfte der befragten Unternehmen (46 %) analog zum Ist-Reporting planen. Bei 43 % erfolgt die Planung etwas aggregierter. Nur 11 % geben an, dass die Budgetierung deutlich aggregierter als das Ist-Reporting ausfällt. Es zeigt sich, dass auch die Detaillierung der Forecasts mehrheitlich recht hoch ist. Neben dem Detaillierungsgrad bietet auch die IT-Unterstützung Optimierungspotential. Weit verbreitet sind Tabellenkalkulationen wie MS Excel (40 %).^[25] Jedoch ist die Arbeit mit diesen Systemen oftmals recht aufwendig und weist ein hohes Fehlerpotential auf.^[26] Laut der Planungsstudie setzen lediglich 29 % der Unternehmen eine spezielle Planungssoftware ein.^[27] Des Weiteren fordern langwierige Abstimmungsprozesse und das fehlerhafte Zusammenspiel der Teilpläne einen hohen Kapazitätseinsatz der Controller und Führungskräfte. Die Budgetierung nimmt ungefähr 10 – 20 % der Arbeitszeit der Führungskräfte ein und in etwa die Hälfte der Controllerkapazitäten.

Die Controller und Führungskräfte kritisieren die Budgetierung nicht nur wegen des hohen Aufwands, sondern bemängeln auch den daraus erzielten geringen Nutzen. Häufig trifft die Erstellung der Budgetierung auf geringe Akzeptanz vonseiten der Führungskräfte. Diese nehmen Anstoß an der mangelnden unterjährigen Aktualität der Budgets und der fehlenden Einbindung der Betroffenen.

Die Obsoleszenz der Planung kann durch den Einjahresfokus begründet werden.^[28] Die empirische Erhebung des WHU-Controllerpanels im Jahr 2007 ergab, dass sich die Budgetierung bei rund 90 % der befragten Unternehmen aus dem D-A-CH Raum auf ein Geschäftsjahr bezieht. Dies schließt neben der erstmaligen Zielsetzung auch die unterjährigen Hochrechnungen oder Forecasts mit ein.^[29] Angesichts des volatilen Umfelds beeinträchtigt die starre Periodenfixierung die Zielerreichung. Somit wird die Budgetierung in ihrer Rolle als Prognoseinstrument oftmals eingeschränkt.^[30] Auch die vergangenheitsorientierte Fortschreibung mindert aufgrund des zunehmend dynamischen Umfelds die Aussagekraft der Prognose. Häufig werden die Ist-Werte aus dem letzten Jahr übertragen, an welchen nur wenige Anpassungen vorgenommen werden. Dadurch besteht die Gefahr, Fehler aus der Vergangenheit fortzuschreiben.^[31]

Die fehlende Einbindung der Führungskräfte bei der Budgeterstellung für ihren Teilbereich wird kritisch betrachtet, denn dadurch gestaltet sich eine Identifikation mit den Budgetzielen schwierig. Daraus folgt eine Minderung der Verantwortlichkeit der Betroffenen. Des Weiteren werden die Führungskräfte durch die Budgetvorgaben in ihrem Handeln eingeschränkt. Ungeplante Chancen können somit nicht immer genutzt werden.^[32] Die Fremdkontrolle ist ein weiterer Aspekt der begrenzten Partizipation der Budgetverantwortlichen. Abweichungsanalysen werden hauptsächlich von der Controllingabteilung durchgeführt. Allerdings kann die Budgetierung meistens besser durch die Verantwortlichen kontrolliert werden. Infolgedessen können Fremdkontrollen zu Misstrauen führen und die Planungsqualität negativ beeinflussen.^[33]

Kritisiert werden ebenfalls inhaltliche Mängel der traditionellen Budgetierung. Ein Punkt ist die Nichtberücksichtigung der strategischen Aspekte und die Lücke zwischen Strategie und Budgetierung.^[34] Die mangelnde Integration der operativen und strategischen Planung muss sich nicht unbedingt negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken. Jedoch gilt dies nur bei relativ statischen Umfeldern. Sobald diese Voraussetzung nicht gegeben ist, wird eine Verknüpfung der Budgetierung mit der strategischen Planung empfohlen.^[35] Zudem wird Kritik an der Fokussierung auf monetäre Größen und der Vernachlässigung nichtmonetärer Werte geäußert. Ein weiterer inhaltlicher Kritikpunkt bildet das dysfunktionale Verhalten. Darunter werden unerwünschte Verhaltenswirkungen der Budgetverantwortlichen verstanden, welche durch die Kombination von Prognose und Motivation entstehen.^[36]

3 Moderne Budgetierung

3.1 Entstehung

Seit Ende der 90er Jahre sind aus der dargestellten Kritik an der traditionellen Budgetierung mehrere Alternativkonzepte entwickelt worden. Im Groben können die Ansätze in zwei Gruppen gegliedert werden.^[37]

Unter dem Schlagwort Better Budgeting wird eine Reform der klassischen Budgetierung verstanden. Dieser Ansatz fordert eine Verbesserung der Budgetierung durch Effizienzsteigerung. Grundsätzlich soll diese mittels einer stärkeren Marktorientierung und Entfeinerungsmaßnahmen erreicht werden. Allerdings stellt das Better Budgeting kein geschlossenes Konzept dar, sondern eine Ansammlung von Lösungsvorschlägen, welche eine individuelle Ausgestaltung voraussetzen.^[38]

Im Gegensatz dazu zielt der Ansatz des Beyond Budgeting auf die Abschaffung der Budgetierung ab. Somit stellt das Konzept keine Ideen zur Verbesserung der Budgetierung bereit. Vielmehr handelt es sich um einen adaptiven Managementansatz. Durch den Einsatz der Prinzipien des Beyond Budgeting, welche aus Erfahrungen von Fallstudien gewonnen wurden, sollen die Nachteile der traditionellen Budgetierung behoben werden.^[39]

Obwohl beide Ansätze intensiv diskutiert wurden, konnte kein optimales Lösungskonzept gefunden werden. Better Budgeting ist kein geschlossenes Konzept, sondern nur eine Ideensammlung. Beyond Budgeting hingegen konnte sich in der Praxis kaum durchsetzen. Somit fehlte nach wie vor ein praktisch anwendbares Budgetierungskonzept. Deshalb wurde im Jahr 2007 zu diesem Thema ein Facharbeitskreis vom Internationalen Controller Verein in Zusammenarbeit mit der European Business School gegründet. Mithilfe der Unterstützung von Wissenschaftlern, Praktikern und Beratern wurde ein empirisches und praxistaugliches Konzept entwickelt: die Moderne Budgetierung.^[40]

3.2 Grundgedanke

Die Moderne Budgetierung ist ein Konzept, welches eine Abschaffung der Budgetierung ablehnt. Vielmehr soll durch die Fokussierung auf den Planungskern und die Vernachlässigung jeglicher Ausprägungen auf die Probleme und Herausforderungen der traditionellen Budgetierung reagiert werden. Demnach werden keine neuen Tools miteinbezogen. Die Bestimmung des Budgets soll einfach, konsequent und flexibel über ein integriertes Konzept erfolgen.

Die 48 Facharbeitskreismitglieder beschäftigten sich über vier Jahre hinweg mit der Entwicklung der Modernen Budgetierung. Aufgeteilt in fünf Arbeitsgruppen,^[41] brachten sie viele Denkinhalte und Betrachtungsweisen ein. Neben des Inputs der Mitglieder wird das Konzept durch ein Benchmarking gestützt, in welchem mehr als 30 ergänzende Experteninterviews mit Controllern realisiert^[42] sowie sechs Fallstudien^[43] erstellt wurden. Des Weiteren wird die Moderne Budgetierung durch die Analyse bestehender Konzepte und der Auswertung praktisch erprobter Erkenntnisse zur Gestaltung der Budgetierung ergänzt. Die Einbringung von Gedankengut

aus Theorie und Praxis gewährleistet, dass das Konzept, im Gegensatz zu vielen anderen Managementkonzepten, theoretisch fundiert und empirisch belegt ist.^[44]

Hinsichtlich der Umsetzung des Konzepts gibt es mehrere Ansatzpunkte. Im Frühjahr 2011 wurde ein White Paper zur Modernen Budgetierungspraxis veröffentlicht. In diesem werden zwölf Best Practices durchgeführt und bewertet. Ein weiteres White Paper wurde von der Arbeitsgruppe IT fertiggestellt, in welchem verschiedene Werkzeuge zur IT-Unterstützung analysiert wurden. Die Inhalte dieser Veröffentlichungen sind jedoch keine ausgearbeiteten Lösungen, welche auf Unternehmen übertragen werden können. Die Moderne Budgetierung stellt vielmehr Empfehlungen und Entscheidungshilfen bereit, welche situativ auf die Unternehmensanforderungen angepasst werden müssen.^[45]

3.3 Lösungsansätze

Im Rahmen des Facharbeitskreises erarbeiteten mehrere Arbeitsgruppen die sechs Prinzipien der Modernen Budgetierung. Diese werden in zwei Kategorien eingeteilt. Empfehlungen für die Gestaltung von Planungsprozessen, -ebenen und -instrumenten werden in der Kategorie Gestaltungsempfehlungen behandelt. Die zweite Kategorie bilden die Fundamente mit Empfehlungen zur Festsetzung grundsätzlicher Planungsinhalte.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Die Dimensionen der Modernen Budgetierung^[47]

Hinsichtlich der Gestaltungsempfehlungen sollte die Budgetierung Einfach, Flexibel und Integriert aufgebaut sein.

Es ist wichtig, einfache Prozesse und Strukturen einzusetzen, da diese leichter verständlich sind. Aufgrund der unkomplizierten Anpassung an die Umwelt spielt Einfachheit vor allem im dynamischen Umfeld eine große Rolle. Gemessen wird dieses Kernprinzip über Ersatzgrößen wie Kostenstellen und Kostenarten, da kein genaues Maß für Einfachheit existiert. Unternehmen können diese Empfehlung beispielsweise durch die Fokussierung auf steuerungsrelevante Inhalte und nutzenbringende Instrumente umsetzen.^[48]

Des Weiteren sollte Flexibilität als eine weitere Dimension der Modernen Budgetierung ermöglicht werden. Ein Unternehmen muss auf Änderungen schnell reagieren können. Somit sollte in der Unternehmens- und Führungskultur Offenheit und Realismus vertreten sein. Durch die Darstellung von Szenarien oder der Verwendung relativer Ziele kann Flexibilität hergestellt werden. Besonders wird der Einsatz von Rolling Forecasts neben dem ursprünglichen Budget empfohlen.^[49] Im Gegensatz zur starren Jahresplanung betrachten rollierende Forecasts eine gleichbleibende Zeitspanne von 12 bis 18 Monaten. Somit sind sie nicht auf eine fixe Ziellinie fokussiert, sondern verlassen den Jahresendfokus. Die rollierenden Forecasts werden periodisch bzw. quartalsweise erstellt. Aufgrund dessen werden Daten mit erhöhter Aktualität bereitgestellt, auf deren Grundlage schneller auf Abweichungen und weitere ungeplante Ereignisse reagiert werden kann. Ein weiterer Vorteil, welcher durch die Abkehr der starren Jahresplanung entsteht, ist die Dynamisierung. Die Erstellung von Prognosen, Zielbildungen und Handlungen sollen als laufender Steuerungsprozess aufgefasst werden.^[50] Während rollierende Vorschaurechnungen mit dem Ziel der Flexibilität im Unternehmen eingesetzt werden sollen,^[51] wird auch das Prinzip der Einfachheit gefördert. Der Grund dafür ist in den Voraussetzungen der rollierenden Forecasts zu sehen, denn grundsätzlich werden eine Fokussierung auf Kerngrößen und ein nicht zu feiner Detaillierungsgrad vorausgesetzt.^[52]

Ein weiteres Prinzip der Modernen Budgetierung bildet die Integration, denn dadurch werden Verbesserungen der Effizienz und Führung ermöglicht. Um dies zu erreichen müssen alle Systeme eines Unternehmens zusammengefasst und auf die Unternehmensziele ausgerichtet sein. Integration bezieht sich nicht nur auf den Führungsprozess, sondern auch auf die Planarten, -inhalte und -fristigkeiten. In Bezug auf die Planintegration wird eine Verknüpfung der strategischen Planung mit der operativen Budgetplanung empfohlen. Zuerst sollte die Strategieplanung durchgeführt werden. Die daraus gewonnenen Ergebnisse fließen dann in die operative Planung als Vorgaben ein. Umgekehrt wirken die Erkenntnisse aus der kurzfristigen Planung auch auf die nächste Langfristplanung. Umgesetzt wird die Kopplung beispielsweise mithilfe einer Mittelfristplanung oder einer Balanced Scorecard^[53], einem Managementsystem zur Umsetzung von Strategien.^[54] Weitere Ansatzpunkte für die Umsetzung sind die Integration der Maßnahmenplanung in die operative Planung, die lose Kopplung des Anreizsystems mit den Budgetzielen sowie die Gestaltung der IT-Unterstützung entsprechend dem integrierten Planungsprozess.^[55]

Analog zu den Gestaltungsempfehlungen setzen sich auch die Fundamente aus drei Dimensionen zusammen. Die Moderne Budgetierung empfiehlt eine Abbildung der Organisation und Wertschöpfung sowie die Absichten hinter dem Plan klarzumachen und zu kommunizieren.^[56] Die Organisation bildet die Hierarchie eines Unternehmens und teilt somit Aufgaben und Weisungsbefugnisse zu. Durch die Ausarbeitung von Zielsetzungen und Plänen in jeder Organisationseinheit kann die formale Struktur abgebildet werden. Zum einen sollte top-down-orientiert geplant, und zugleich vorteilhafte bottom-up-Initiativen wahrgenommen werden. Zum anderen sollten die Teilplanungen kompatibel und eine Integration zu einer Gesamtplanung möglich sein.^[57] Neben der Organisation empfiehlt es sich die Wertschöpfung abzubilden, denn diese bildet die Basis der Unternehmensplanung. Zuerst muss ein Verständnis für die eigene Wertschöpfungskette entwickelt werden. Ist diese Voraussetzung erfüllt, kann das Geschäftsmodell abgebildet werden. Die Planung orientiert sich dann an den einzelnen Schritten der Wertschöpfungskette.^[58] Im Unternehmen kann aufgrund des volatilen Umfelds nicht detailliert geplant werden. Deshalb erscheint es sinnvoller, die Absichten, die hinter der Planung stehen, klarzumachen und zu kommunizieren. Absichten werden durch Zielsetzungen verdeutlicht. Es gilt also, die Ziele so zu konkretisieren, damit sie von allen Beteiligten auf die gleiche Art und Weise aufgefasst werden. Die Umsetzungsverantwortung wird den Budgetverantwortlichen übergeben. Hierbei ist es wichtig, die richtigen Personen einzubinden und die Mitarbeiter fortlaufend zu informieren.^[59]

An dieser Stelle soll nochmals erwähnt werden, dass die sechs Dimensionen der Modernen Budgetierung keine ideale Lösung darstellen, welche von den Unternehmen übernommen werden muss. Die Anwendung des Konzepts erfordert vielmehr eine situative Anpassung an die Unternehmensanforderungen.^[60]

[...]

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^[1] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.64

^[2] vgl. Hofmann, 2007, S.140

^[3] vgl. Linder/Weber, 2008, S.18-21

^[4] vgl. Jensen, 2001, S.96

^[5] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.77

^[6] vgl. Gleich, 2012, S.19

^[7] vgl. Linder/Weber, 2008, S.11

^[8] vgl. Zyder, 2007, S.9

^[9] vgl. Horváth, 2003, S.4

^[10] Horváth et al., 2015, S.120

^[11] vgl. Barth/Barth, 2008, S.104-105

^[12] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.61

^[13] vgl. Linder/Weber, 2008, S.12

^[14] vgl. Brühl, 2016, S.254

^[15] vgl. Rehring et al., 2010, S.323-324

^[16] vgl. Horváth, 2003, S.4

^[17] vgl. Rehring et al., 2010, S.324

^[18] vgl. Linder/Weber, 2008, S.47-49

^[19] vgl. Rehring et al., 2010, S.324

^[20] vgl. Horváth, 2003, S.5

^[21] vgl. Rehring et al., 2010, S.324

^[22] vgl. Linder/Weber, 2008, S.18-19

^[23] vgl. Sure, 2009, S.131

^[24] vgl. Gleich et al., 2003, S.461

^[25] vgl. Horváth & Partners, 2013, S.4-5

^[26] vgl. Bunnenberg et al., 2016, S.5

^[27] vgl. Horváth & Partners, 2013, S.4-5

^[28] vgl. Gleich et al., 2003, S.461

^[29] vgl. Linder/Weber, 2008, S.14-15

^[30] vgl. Gleich et al., 2015, S.58-59

^[31] vgl. Linder/Weber, 2008, S.14-19

^[32] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.66

^[33] vgl. Linder/Weber, 2008, S.15-20

^[34] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.66

^[35] vgl. Linder/Weber, 2008, S.15-20

^[36] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.66-67

^[37] vgl. Linder/Weber, 2008, S.21

^[38] vgl. Fischer et al., 2015, S.442

^[39] vgl. Wömpener, 2007, S.455-457

^[40] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.77-79

^[41] vgl. Gleich, 2012, S.19-20

^[42] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.79

^[43] vgl. Gleich, 2012, S.20

^[44] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.79

^[45] vgl. Gleich, 2012, S.20

^[46] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.84-85

^[47] vgl. Gleich et al., 2015, S.38

^[48] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.86-88

^[49] vgl. Gleich et al., 2010, S.90

^[50] vgl. Reinke, 2016, S.49-51

^[51] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.88

^[52] vgl. Reinke, 2016, S.51

^[53] vgl. Schentler, 2017, o.S.

^[54] vgl. Schäffer/Weber, 2013, S.1

^[55] vgl. Schentler, 2017, o.S.

^[56] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.84-85

^[57] vgl. Schentler, 2016, o.S.

^[58] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.92

^[59] vgl. Schentler, 2016, o.S.

^[60] vgl. Gleich/Klein, 2009, S.95