Erfolgspotenziale des inhabergeführten Einzelhandels durch den Vertrieb von Nischenprodukten


Bachelorarbeit, 2018
63 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Sperr- und Gleichstellungsvermerk

Executive Summary (Abstract)

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmung
2.1 Die Betriebsformen des Einzelhandels

3 Der Einzelhandel – Status Quo
3.1 Struktureller und branchenspezifischer Wandel
3.2 Markt und Wettbewerb im Wandel
3.3 Wirkung der Informations- und Kommunikationstechnologien
3.4 Konsumenten im Wandel

4 Marketingkonzeption
4.1 Ziele
4.2 Marketingstrategien
4.3 Marketing-Mix
4.4 Marketingentscheidung und -konzeption im inhabergeführten Einzelhandel

5 Nischen
5.1 Definitionen
5.2 Nischenstrategietypen
5.2.1 Die Nischenstrategie als Unternehmensgrundstrategie
5.2.2 Die Nischenstrategie als Markteintrittsstrategie
5.2.3 Die Nischenstrategie als Neben- oder Ergänzungsstrategie

6 Erfolgsfaktoren für den inhabergeführten Einzelhandel
6.1 Die Anwendbarkeit als Unternehmensgrundstrategie
6.2 Die Anwendbarkeit zum Markteintritt
6.3 Die Anwendbarkeit als Neben- oder Ergänzungsstrategie

7 Erfolgspotenzial am Beispiel Bielefeld
7.1 Standort Bielefeld
7.2 SWOT-Analyse

8 Praxisbeispiele
8.1 NerdStar UG
8.2 Götte Design
8.3 Hundekinder

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Betriebsformen nach Marktanteil

Abbildung 2: Entwicklung der Bevölkerung Stand 2016 zu Prognose

Abbildung 3: Aufbau und Inhalt der Marketingkonzeption

Abbildung 4: Ableitung von Nischenstrategietypen

Abbildung 5: Bildung eines Alleinstellungsmerkmals

Abbildung 6: Karte Bielefeld

Abbildung 7: Junge Bevölkerung in Bielefeld

Abbildung 8: Logo Hundekinder

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Betriebstypen im Einzelhandel

Tabelle 2: Altersstruktur in Bielefeld (2017) und in Deutschland (2016)

Tabelle 3: SWOT-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Sperrvermerk

Diese Bachelor-Thesis enthält eigenständig erarbeitete und verschriftlichte Inhalte. Die Weitergabe, Veröffentlichung und Vervielfältigung der Arbeit durch Dritte (Kopien und Abschriften in digitaler, wie auch analoger bzw. physischer Form) oder die Nutzung der Inhalte, auch nur auszugsweise, ist ohne ausdrückliche Genehmigung grundsätzlich nicht gestattet.

Gleichstellungsvermerk

Soweit erwähnt, können sich die Inhalte der vorliegenden Arbeit in gleichem Maße auf Frauen und Männer beziehen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch die männliche Form für alle Personenbezeichnungen gewählt. An die weibliche Form wird dabei stets mitgedacht. Eine Ausnahme bilden die Inhalte, die ausdrücklich auf Frauen bezogen werden.

Executive Summary

Diese Zusammenfassung dient als Übersicht und Orientierung für den Leser und gibt kurz und bündig den Inhalt der Thesis wieder.

Die Bachelorarbeit setzt sich mit dem inhabergeführten Einzelhandel und dessen Erfolgschancen durch den Vertrieb von Nischenprodukten auseinander. Dazu wird zu Beginn der Thesis der Einzelhandel und dessen aktuelle Situation vorgestellt, wobei die Problematik des Rückgangs und die schlechte Wirtschaftslage der Branche im Vordergrund stehen. Nachdem festgestellt wird, dass besonders der inhabergeführte Einzelhandel in den kommenden Jahren fortwährend Umsatz einbüßt, wird die Notwendigkeit einer guten Marketingkonzeption erläutert. Dabei werden die Begrifflichkeiten erläutert und der Aufbau einer Marketingkonzeption dargestellt. Zum Schluss dieses Kapitels wird das Thema Marketingkonzeption auf den inhabergeführten Einzelhandel übertragen, sodass die nutzbaren Stärken der Betriebsform herausgearbeitet werden.

Darauf folgt die Einführung in das Thema Nischen. Im Rahmen dessen wird dem Leser durch Definitionen der verschiedenen Begriffe ein Einstieg in das Thema gewährt. Es folgen Erläuterungen zu verschiedenen Nischenstrategietypen und deren Chancen und Risiken. Auch dieses Thema wird im weiteren Verlauf auf den inhabergeführten Einzelhandel übertragen, um speziell dort die Chancen und Risiken aufzuzeigen. Nachdem dem Leser so ein Überblick über die thematisierte Betriebsform, Nischenstrategien und deren mögliches Zusammenspiel gewährt wurde, wird die beschriebene Theorie an Praxisbeispielen dargestellt.

Zunächst werden sowohl der Standort Bielefeld vorgestellt, wie auch Möglichkeiten, die er für den inhabergeführten Einzelhandel bieten kann. Nachdem sich durch die Betrachtung der Chancen und Risiken herausstellt, dass Bielefeld gute Chancen für den inhabergeführten Einzelhandel bietet, werden drei Unternehmen präsentiert, die ihren Sitz in Bielefeld haben und Nischenprodukte vertreiben.

An den drei gewählten Beispielen wird die Vielseitigkeit der Anwendung einer Nischenstrategie dargestellt sowie die Erfolge der Unternehmen. Auf der anderen Seite wird durch die Betrachtung der Unternehmen deutlich, dass ein hoher Aufwand entsteht und dass Nischenstrategien nicht für jedes Unternehmen Erfolg bedeuten müssen. Diese Erkenntnis sowie die Anmerkung, dass das Nischenprodukt ein ausschlaggebender Faktor für die Erfolgsaussicht ist, bilden das Fazit.

1 Einleitung

Keine andere Branche in Deutschland ist aktuell einem ähnlich starken Wandel ausgesetzt wie der Einzelhandel. Der Trend geht von stationären kleinen Geschäften hin zu Discountern, Versandhändlern und filialisierten Händlern. Dieser Wandel macht sich in starken Umsatzrückgängen und leerstehenden Geschäftsräumen überwiegend in Innenstädten bemerkbar (vgl. IFH Institut für Handelsforschung 2015: web). Während die ansässigen familien- und inhabergeführten Unternehmen zunehmend schließen, finden sich stattdessen mehr und mehr filialisierte Ketten, Discounter und andere Händler mit standardisierten Sortimenten und großen Namen.

Die klassischen, vor allem inhabergeführten Handelsunternehmen leiden besonders unter dieser Entwicklung. Um diesem Trend entgegenzuwirken, müssen die betroffenen Geschäfte handeln, indem sie sich differenzieren. Der inhabergeführte Einzelhandel benötigt einen Vorteil, der ihn von der Konkurrenz abhebt. Aber welche Stärken und Chancen haben die kleinen inhabergeführten Händler gegenüber den zunehmend beliebter werdenden Filialisten?

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit der Frage, ob der Vertrieb von Nischenprodukten dem inhabergeführten Einzelhandel einen entsprechenden Vorteil verschaffen kann und inwiefern die Bearbeitung einer Nische Erfolgschancen für die Händler bedeutet.

Diese Arbeit soll sowohl die Möglichkeiten aber auch die Grenzen, die durch Nischenstrategien entstehen, untersuchen und eine Auskunft über die resultierenden Erfolgschancen für den inhabergeführten Einzelhandel geben. Dazu wird zunächst der Einzelhandel und dessen aktuelle Situation dargestellt. Des Weiteren wird auf unterschiedliche Möglichkeiten von diversen Nischenstrategien eingegangen. Diese beiden Teile werden im weiteren Verlauf zusammengeführt, indem die vorgestellten Nischenstrategien auf ihre Anwendbarkeit am zuvor definierten Markt untersucht werden.

Um die möglichen Chancen an einem Beispiel darstellen zu können, folgt im letzten Abschnitt die beispielhafte Darstellung und Untersuchung des Standortes Bielefeld, die mit drei Praxisbeispielen und dem Fazit endet.

2 Begriffsbestimmung

Als Einstieg und Überblick über die Thematik wird im Folgenden der Begriff des Handels, wie auch speziell die Begriffe des Einzelhandels und des inhabergeführten Einzelhandels näher erläutert.

2.1 Die Betriebsformen des Einzelhandels

Funktional interpretiert ist unter Handel der Absatz von Waren und sonstigen Leistungen an Letztverbraucher, z. B. durch direkten Vertrieb landwirtschaftlicher Erzeuger, industrieller Hersteller, Groß- oder Einzelhändler an Konsumenten, zu verstehen (vgl. Henning 2018: web). Bei diesem funktionellen Ansatz, der dem Begriff der Distribution entspricht, verändern sich die physischen Eigenschaften der Ware nicht. Lediglich Raum, Zeit oder Menge können sich verändern (vgl. Müller-Hagedorn 2005: S. 2). Diesem funktionellen Ansatz steht der institutionelle Handel gegenüber. Handelt ein Unternehmen institutionell, betreibt es keine anderen wirtschaftlichen Leistungen und wird als Handelsunternehmen bezeichnet (vgl. ebd.: S. 3).

Der Einzelhandel ist eine Form des Handels, die sich durch den Absatz von Waren und Dienstleistungen an Letztverbraucher definiert. Es werden nur handelsübliche Be- und Verarbeitungsprozesse ausgeübt, darunter z. B. Sortieren, Mischen, Verpacken, Reparieren und Ändern (vgl. Schneider 2018: web). Der Einzelhandel macht das Warenangebot für den Letztverbraucher verkaufsfähig. Er präsentiert, lagert, berät, transportiert und finanziert (vgl. ebd.). Der Einzelhandelt dient also zur Überbrückung zwischen Produzenten oder Großhandel und dem Letztverbraucher, er beinhaltet dabei alle Funktionen die den „Aktivitäten des Verkaufs von Waren und Dienstleistungen direkt an die Endverbraucher für deren persönliche, nicht gewerbliche Verwendung“ (Kotler 2001: S. 1127) entsprechen. Da der Einzelhandel ausschließlich an Konsumenten für deren persönliche Verwendung verkauft, auf der anderen Seite aber in großen Mengen einkauft, gilt es diese Mengen in bedarfsgerechte Einheiten aufzuteilen (vgl. Davies 1993: S. 3). Darüber hinaus muss der Einzelhandel diese bedarfsgerechten Einheiten zu einem Sortiment zusammenstellen. Von allen genannten Institutionen steht der Einzelhandel in der direktesten Verbindung zum Verbraucher der Ware. Dementsprechend kann er das Sortiment und die Waren an den Kunden anpassen, Waren bewusst platzieren und beim Kauf beraten und informieren.

Zusammenfassend ergeben sich folgende Aufgaben für den Einzelhandel:

- Raumüberbrückung
- Zeitüberbrückung
- Service
- Sortimentsbildung
- Finanzierung
- Beratung

Es gibt verschiedene Betriebstypen von Einzelhandelsunternehmen. Sie können nach Preisniveau, Sortiment und bezüglich der Lage wie folgt unterschieden werden (siehe Tabelle 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Betriebstypen im Einzelhandel (vgl. Zentes et al. 2012: S. 333 ff.)

Da es den Umfang dieser Arbeit überschreiten würde, alle in der Tabelle 1 genannten Betriebs- und Vertriebstypen zu untersuchen, werden nur die Formen und Typen des Einzelhandels untersucht, die üblicherweise inhabergeführt werden.

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn gibt an, dass sich der deutsche Mittelstand durch die Tatsache definiert, dass er inhabergeführt wird (vgl. Wolter & Hauser 2001: web). Nach Definition der Europäischen Kommission haben mittelständische Unternehmen weniger als 250 Beschäftigte, unter 50 Millionen Euro Jahresumsatz oder eine Bilanzsumme von nicht mehr als 43 Millionen Euro (Europäische Kommission O.J.: Web). Wolter gibt an, dass nach Verständnis der IfM Bonn eigentümer- und familiengeführte Unternehmen als Familienunternehmen bezeichnet werden. Diese Unternehmen werden durch die Einheit von Leitung und Eigentum bestimmt (vgl. Haunschild & Wolter 2010: S. 3). „Ein Eigentümer oder eine Gruppe von Eigentümern, die maßgebliche Anteile am stimmberechtigten Kapital oder an den Kontrollrechten halten, leitet sein bzw. ihr Unternehmen selbst oder gemeinsam mit Fremdmanagern“ (Haunschild & Wolter 2010: S. 3) Nach Definition der IfM Bonn gilt weiterhin, dass bis zu zwei natürliche Personen oder aber deren Familienmitglieder mindestens 50 % der stimmberechtigten Anteile eines Unternehmens halten müssen und die genannten Personen der Geschäftsführung angehören (vgl. Haunschild & Wolter 2010: S. 3).

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass inhabergeführte Einzelhandelsunternehmen, oder auch Familienunternehmen, mittelständische Unternehmen sind, bei denen der Inhaber oder dessen Familie das Unternehmen führt. In Bezug auf die Eingrenzung der zu betrachtenden Unternehmen werden demnach große Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten (vgl. Europäische Kommission O.J.: Web) sowie fremdgeführte Unternehmen, wie in der Regel Warenhäuser oder Discounter, nicht berücksichtigt. Diese Ausarbeitung konzentriert sich auf die in Tabelle 1 genannten Einzelhandelsgeschäfte unter der Voraussetzung, dass sie die vorangegangene Definition eines inhabergeführten Unternehmens bzw. Familienunternehmens erfüllen. Der Begriff Familienunternehmen wird besagter Definition zufolge als Synonym für inhabergeführte Einzelhandelsunternehmen betrachtet.

Bezogen auf die Vertriebstypen konzentriert sich diese Arbeit auf den indirekten Vertrieb. Der indirekte Vertrieb ist, im Gegensatz zu dem direkten Vertrieb, der Absatz von Handelswaren an Letztverbraucher oder gewerbliche Nutzer durch Zwischenhändler, wie zum Beispiel den Einzelhandel. Formen des indirekten Vertriebs sind beispielsweise stationäre Verkaufsstellen wie Ladengeschäfte (vgl. IfH Köln 2006: S. 67). Aufgrund der Aktualität des Versandhandels und der neuen Betriebsformen, wie etwa Electronic Commerce, werden diese Themen in der folgenden Ausarbeitung erwähnt und angeschnitten, der Schwerpunkt der Betrachtung liegt aber auf dem indirekten Vertrieb.

3 Der Einzelhandel – Status Quo

Um die Erfolgspotenziale beurteilen zu können, ist es notwendig, sich mit der aktuellen Marktsituation sowie dem strukturellen Wandel auseinanderzusetzen.

3.1 Struktureller und branchenspezifischer Wandel

Insbesondere der Einzelhandel hat in den vergangenen Jahren einen strukturellen Wandel erlebt. Vom Anbietermarkt der 1950er Jahre und deren kleinen Einzelhändlern entwickelten sich immer mehr Selbstbedienungsläden und filialisierte Fachhändler. Der Wettbewerb wurde schärfer und erste Sättigungserscheinungen traten auf (vgl. Beckermann & Rau 1977: S. 16). Nachdem bereits in den 1960er Jahren die Orientierung am Käufermarkt begann und sich viele Facheinzelhändler etablierten, war der Wandel zum Konsumentenmarkt in den 1970er Jahren nachhaltig vollzogen (vgl. Gömann 2008: S. 182). Nach der Rezession um 1974 und dem daraus resultierenden Umsatzrückgang etablierten sich die Discounter als neue Betriebstypen (vgl. Lingenfelder & Lauer 1999: S. 22 ff.). Während in den 1980er Jahren ein Verdrängungswettbewerb der Discounter, Warenhäuser und Fachgeschäfte auf dem Markt herrschte, zwang die fortschreitende Rezession die Betriebstypen zu einen noch größeren Preiskampf, da durch die steigenden Arbeitslosenzahlen die Kaufkraft sank (vgl. Theis 2007: S. 22 ff.) Seither haben Discounter und filialisierte Fachhändler stetig Marktanteile hinzugewonnen oder aber diese verteidigt, während Fachhändler deutlich Marktanteil einbüßen mussten. Es ist deutlich zu erkennen, dass es vor allem die filialisierten Fachhändler wie Ikea oder Fressnapf sind, die an Marktanteilen gewonnen haben (vgl. Abbildung 1). Der Marktanteil der Discounter, Warenhäuser und Fachmärkte stagniert hingegen. Besonders der Vergleich von Fachhandel, filialisiertem Fachhandel und Fachmärkten ist auffällig. Während die kleinen Fachhändler deutlich an Marktanteilen verlieren, können die größeren und besser sortierten Fachmärkte ihren Anteil beibehalten und die Filialen ihren Anteil sogar erheblich steigern. Obwohl alle drei Betriebstypen eines gemeinsam haben, nämlich die Spezialisierung auf eine Branche, bzw. Produktkategorie, entwickeln sie sich in unterschiedliche Richtungen.

Um die Situation besser einschätzen zu können, ist es notwendig, die Anteile der Branchen am mittelständischen Einzelhandel in Deutschland zu betrachten. Mit 33 % Anteil am mittelständischen Einzelhandel lag im Jahr 2011 die Textilbranche an erster Stelle, gefolgt von Lebensmitteln und Möbeln mit jeweils 10 % Marktanteil. Auf dem dritten Platz mit 8 % lagen die Drogerien, mit 6 % auf dem vierten Platz die Branche Schmuck und Accessoires, gefolgt von Büchern mit einem Anteil von 4 % (vgl. Institut für Handel & Internationales Marketing Universität des Saarlandes 2011: web).

Unter Betrachtung der beiden vorangegangenen Feststellungen lässt sich assoziieren, dass die Entwicklungen der Betriebsformen maßgeblich der Textil-, Lebensmittel-, Möbel- und Schmuckbranche zuzuschreiben sind. Konsumenten kaufen demnach häufiger in Filialen wie New Yorker, H&M oder Douglas ein als in nicht-filialisierten Fachhandelsgeschäften.

3.2 Markt und Wettbewerb im Wandel

Der Handel ist der drittgrößte Wirtschaftszweig in Deutschland gemessen an der Bruttowertschöpfung. Nach dem produzierenden Gewerbe und öffentlichen und privaten Dienstleistern im Bereich Erziehung und Gesundheit, haben im Jahr 2017 Handel, Verkehr und Gastgewerbe einen Anteil von 16,1 % an der Bruttowertschöpfung (vgl. Statistisches Bundesamt 2018: web). Trotz des relativ hohen Anteils herrscht durch die lange Sättigung der Märkte in Deutschland, wie im vorangegangen Kapitel bereits beschrieben, ein hoher Wettbewerbsdruck.

Für das Jahr 2019 wird eine Umsatzsteigerung von gerade einmal 0,73 % prognostiziert. Dies entspricht in etwa der zu erwartenden jährlichen Steigerung von durchschnittlich 0,6 % bis zum Jahr 2021 (vgl. Statista 2017: S. 14). Im Vergleich dazu lag die geschätzte jährliche Wachstumsrate für den Zeitraum von 2006 bis 2016 bei +2,8 % (vgl. ebd.). Dieses geringe Umsatzwachstum verschärft den Wettbewerb auf dem Markt zusätzlich. Das zeigt sich auch in der Entwicklung des Gewinns vor Steuern. Im Jahr 2015 ist die EBT1-Marge von 2,5 % auf 2,3 % gefallen (vgl. Statista 2017: S. 15). Diese Entwicklung ist z. B. durch sinkende Marktpreise zu erklären. Der Branchenreport aus dem Jahr 2017 von Statista sagt ebenfalls aus, dass im Jahr 2015 lediglich 0,1 % der Unternehmen einen Branchenumsatz von 50,8 % gemacht haben (vgl. Statista 2017: S. 15). Die Anzahl der Unternehmen im Einzelhandel geht jedoch stetig zurück. 2010 waren es 375.577 Unternehmen, während es im Jahr 2016 345.445 Unternehmen waren. Das ist ein Rückgang von 8,02 % (vgl. Statista (B) 2016, S. 27).

Während die Marktanteile und die Umsätze von Discountern, Kauf- und Warenhäusern sowie Fachmärkten nur moderat bis gar nicht steigen, verringert sich die Anzahl der Unternehmen, wodurch deren Konzentration steigt (vgl. Statista (B) 2016, S. 25). Diese Tatsache wirkt sich auch auf die räumlichen Aspekte aus. Vergrößern Discounter, Kauf- und Warenhäuser und filialisierte Fachmärkte ihre Verkaufsflächen, müssen sie sich in Stadtrandlagen oder Gewerbegebieten ansiedeln, während kleinere Einzel- oder Fachhändler überwiegend in Innenstädten angesiedelt sind (vgl. Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie 2014: web). Die tendenziell steigenden Verkaufsflächen sowie die vergleichsweise teuren Mieten in Innenstadtlagen sind zusätzlich zu der wachsenden Konkurrenz nachteilig für die Fachhändler und inhabergeführten Einzelhandelsunternehmen in Innenstadtlagen (vgl. Mei-Pochtler 2008: S. 124). Dieser Trend führt zu einem weiteren Problem: dem Aussterben der Stadtzentren in mittelgroßen Städten. Durch die großen Unternehmen in Stadtrandlagen mit guten Parkmöglichkeiten, langen Öffnungszeiten und breiten Sortimenten haben kleine Einzelhändler in Innenstädten mehr und mehr Umsatzeinbußen zu verzeichnen (vgl. Theis 2007 S. 40 ff.).

Zusammenfassend lässt sich der bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnte Verdrängungswettbewerb bestätigen. Große Ketten von Discountern und Fachmärkten verdrängen kleine Fachhändler vom Mark. Der Wettbewerb auf den gesättigten Märkten wird durch Niedrigpreise und „Geiz ist geil“- Strategien immer weiter verschärft (vgl. Michael 2004: S. 145). Für die nicht-filialisierten Einzelhandelsunternehmen und Fachhändler bedeutet diese Entwicklung einen stark umkämpften Markt mit hoher Konkurrenz, hohem Preisdruck und immer schlechter besuchten Innenstädten. Doch auch durch den technologischen Fortschritt, die Onlineshops und die Transparenz des Internets werden die inhabergeführten stationären Einzelhändler immer höherer Konkurrenz ausgesetzt.

3.3 Wirkung der Informations- und Kommunikationstechnologien

„Immer deutlicher zeichnet sich ab, wie sehr die digitale Revolution ganze Handelsbranchen verändert. Die Umsätze im Online-Handel wachsen weiterhin rasant. Zudem entstehen im Zuge der Digitalisierung innovative Geschäftsmodelle, die in kürzester Zeit nachhaltig die Erwartungen der Kunden treffen und damit hohe Umsätze generieren können. Auch setzen sie neue Standards in Hinblick auf Produktverfügbarkeit, Preistransparenz, Service sowie Beratung. Davon kann und muss der stationäre Handel lernen, wenn er dauerhaft gegen die Online-Anbieter bestehen möchte.“ (Heinemann 2017: S. 19)

Nach Heinemann spielt die digitale Revolution eine große Rolle für den stationären Einzelhandel und wird auch in Zukunft den Handel maßgeblich beeinflussen (vgl. Heinemann 2017: S. 19). Durch die immer schneller steigenden Umsätze, besonders im Bereich Non-Food, wird der Online-Handel in den nächsten Jahren zum „Ladenkiller“ (vgl. Süddeutsche 2014: web). Einer Umfrage des Kölner IfH zufolge kaufen Verbraucher vermehrt im Internet ein und reduzieren die Fahrten in die Stadt. Dies trifft bereits auf jeden dritten Verbraucher zu (vgl. Welt 2014: web). Durch die sinkenden Besucherzahlen in den Innenstädten steht nach einer Studie des IfH Köln jeder zehnte stationäre Laden vor dem Aus (vgl. Institut für Handelsforschung Köln 2015: web). Betroffen sind dabei alle Regionen, besonders stark trifft es dabei allerdings die strukturschwächeren Gebiete. Metropolen wie Hamburg, Berlin oder vereinzelt auch das Ruhrgebiet und München haben dagegen die geringsten Umsatzeinbußen zu erwarten (vgl. ebd.). Wie in der Abbildung des IfH Köln (siehe Anhang) zu erkennen ist, trifft diese Entwicklung Gebiete wie Thüringen, Sachsen-Anhalt, Sachsen und Mecklenburg-Vorpommern am schlimmsten. Hier bricht der Umsatz um etwa 15 bis 30 % ein. Es kommt erschwerend hinzu, dass der Grad der Urbanisierung, also die Abwanderung der Einwohner vom Land in die Stadt, steigt. So sind es im Jahr 2000 etwa 73,1 % der Gesamtbevölkerung, die in der Stadt leben und im Jahr 2016 bereits 75,5 %. Das entspricht einer Steigerung von 3,28 % (vgl. World Bank; UN DESA 2017: web.). Diese Tatsache erklärt die rot abgebildeten Gebiete (siehe Anhang).

Es wird prognostiziert, dass etwa 45.000 Geschäfte bis 2020 vor dem Aus stehen, also jedes zehnte Einzelhandelsunternehmen, im schlimmsten Fall sollen es bis zu 75.000 Geschäfte sein (vgl. Institut für Handelsforschung Köln 2015: web). Hinzu kommt, dass ein Rückgang der Bevölkerungszahlen erwartet wird, der ebenfalls zu Umsatzeinbußen des Einzelhandels führt. Dadurch kommt es in den genannten Regionen zu Versorgungslücken (vgl. ebd.). Einzelhandelsunternehmen können sich in den Regionen nur schwer halten, da es zu wenig Nachfrage bzw. Verbraucher gibt. Die Nachfrager, die es gibt, haben aber dennoch einen Bedarf, den es zu decken gilt. Dieser Bedarf wird dann laut IfH Köln durch den Online-Handel aufgefangen, was wiederum dessen Wachstum begünstigt (vgl. ebd.).

Diese Entwicklung und die grafisch dargestellten Umsatzentwicklungen (siehe Anhang) sind jedoch stark branchenabhängig. So ist vor allem der Lebensmitteleinzelhandel kaum vom Trend hin zum Online-Handel betroffen. Branchen wie Bekleidung, Elektronik und generell Non-Food-Waren werden hingegen zunehmend im Internet gekauft (vgl. Heinemann 2017: S. 24). Für den inhabergeführten, stationären Einzelhandel in Innenstädten bedeutet der technische Fortschritt eine fortwährend wachsende Konkurrenz. Demnach bedarf es einer Strategie, um sich erfolgreich am Markt behaupten zu können.

Wie bereits erwähnt, soll auf dieses Thema nicht ausführlicher eingegangen werden, da es den Umfang dieser Arbeit überschreiten würde. Aufgrund der Aktualität und der Wichtigkeit dieses Aspektes musste es jedoch erwähnt und kurz erläutert werden, um einen möglichst umfassenden Einblick in den nationalen Einzelhandel und dessen Situation zu gewähren.

3.4 Konsumenten im Wandel

Nicht nur der Markt an sich hat in den letzten Jahren einen Wandel durchlaufen, auch die Konsumenten, ihre Bedürfnisse und ihr Verhalten haben sich weiterentwickelt (vgl. Ziems & Krakau 2004: S. 101). Wie im vorangegangenen Kapitel bereits erwähnt wurde, wird die Bevölkerungszahl in Deutschland in den nächsten Jahren zurückgehen. Laut einer Studie vom Statistischen Bundesamt wird es im Jahr 2060 ca. 67,6 bis 73,1 Millionen Einwohner in Deutschland geben. Im Jahr 2013 wurden zuletzt 80,8 Millionen Einwohner ermittelt (vgl. Statistisches Bundesamt 2018: web). Das ist eine durchschnittliche Differenz von 10,45 Millionen Menschen.

Wie in Abbildung 2 zu erkennen ist, sinkt die Bevölkerungszahl nicht nur, auch ihre Struktur ändert sich. So wird die Bevölkerung auch älter. Während beim Alter von 0 bis 60 Jahren ein Minus von durchschnittlich 1,96 Millionen Einwohnern zu beobachten ist, so steigt das Alter bei den 60- bis über 90-Jährigen um durchschnittlich 1,52 Millionen. Das bedeutet, dass Konsumenten, die im Jahr 2018 18 - 28 Jahre alt sind, im Jahr 2060 zu der stärksten Altersgruppe gehören, den 60- bis 70-Jährigen (siehe Abbildung 2). Diese Altersgruppe zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass sie mit dem Internet und sozialen Netzwerken aufgewachsen ist. Wichtige aktuelle Treiber, die auch in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen werden, sind:

- Individualisierung
- Digital Lifestyle
- Gesundheitsbewusstsein
- Umweltbewusstsein
- Selbstfindung
- Design-Orientierung
- Nachfrage nach Dienstleistungen und Service (vgl. Zentes et al., 2012: S. 43 ff.)

Diese Aspekte zeigen, dass sich die Orientierung der Kunden auch weiterhin ändern wird. So wird es zunehmend wichtiger auf einem Markt, auf dem die Primärbedürfnisse der Kunden gesättigt sind, individuelle Produkte anzubieten, die dem Kunden helfen, sich selbst zu verwirklichen und von anderen abzuheben (vgl. ebd.). Durch präsente Probleme, wie beispielsweise der Klimawandel eines darstellt, werden die Orientierungen für den Handel von morgen geschaffen. Das Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung steigt und so werden zum Beispiel mehr und mehr Bio- sowie Fitness- und Lifestyle-Produkte auf den Markt gebracht. Daran zeigt sich deutlich, wie die sich ändernden Wertvorstellungen der Konsumenten die Märkte und deren Angebot beeinflussen.

Da, wie zu Beginn des Kapitels beschrieben, in Zukunft die Einwohnerzahl in Deutschland sinken wird, erhöht sich für die Unternehmen die Notwendigkeit, sich an den Kunden zu orientieren. Durch die Transparenz des Internets und die zahlreichen Konkurrenten wird es zunehmend schwieriger, einen festen Kundenstamm aufzubauen und zu halten. Daher müssen sich die Unternehmen den Vorstellungen und Wünschen der Verbraucher anpassen und Schritt halten, um sich von der Masse abzuheben. Wenn die Konsumenten auf der Suche nach etwas „Besonderem“ sind, muss es die Aufgabe des Handels werden, dieses zu entwickeln und anzubieten. Um den Anforderungen des Marktes und der Konsumenten gerecht werden zu können, müssen Unternehmen einen Plan bzw. ein Konzept ausarbeiten, wie sie erfolgreich handeln können. Die Erstellung eines Marketingkonzeptes wird im Folgenden näher erläutert.

4 Marketingkonzeption

In Bezug auf die Marketingentscheidungen steht der Entscheidungsträger vor dem Problem, eine Alternative auszuwählen, die unter einer Vielzahl gut oder schlecht strukturierter Alternativen am besten zu den individuellen Unternehmenszielen passt (vgl. Meffert 1986: S. 49). Diese individuellen Ziele werden nach umgehenden Marktuntersuchungen und ‑analysen im Rahmen einer Marketingkonzeption definiert.

„Unter dem Begriff der Marketingkonzeption wird ein umfassender, gedanklicher Entwurf verstanden, der sich an einer Leitidee bzw. bestimmten Richtgrößen (Zielen) orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Strategien) wie auch die notwendigen operativen Handlungen (Instrumenteeinsatz) in einem schlüssigen Plan zusammenfasst“ (Becker 1983: S. 2)

Nach Becker müssen Unternehmen ein Marketingkonzept zusammenstellen, das schlüssig und gut durchdacht ist. Es müssen Ziele definiert, die dazu passenden Marketingstrategien entwickelt und als operativer Planungsprozess auch der Marketing-Mix festgelegt werden (siehe Abbildung 3). Der Marketing-Mix stellt dabei das Fundament der Konzeption dar, auf die aufgebaut wird. Auf die Elemente des Marketing-Mix wird unter Punkt 4.3 näher eingegangen.

4.1 Ziele

Unternehmens- und Marketingziele können zum Beispiel sein, einen vorgegebenen Umsatz oder Marktanteile zu erreichen (vgl. Meffert 1986: S. 56). Um schlüssige und für das jeweilige Unternehmen langfristig sinnvolle Ziele definieren zu können, beschreibt Meffert zunächst eine umfassende Marktuntersuchung. Diese kann verschiedene Analysen, wie z. B. eine Chancen-Risiken-Analyse, Produktlebenszyklen und Portfolioanalysen beinhalten (vgl. ebd.: S. 56 ff.). Da diese Analysen sehr umfangreich sind und die weitere Erläuterung den Umfang dieser Arbeit überschreiten würde, wird auf die jeweiligen Vorgehensweisen sowie die Vor- und Nachteile an dieser Stelle nicht weiter eingegangen.

Es gibt zwei verschiedene Arten von Zielen: die übergeordneten Ziele, in denen der Unternehmenszweck, die Identität und die Grundsätze festgelegt werden und Handlungsziele. Handlungsziele beinhalten Oberziele, Funktionsbereichsziele, Zwischenziele und Unterziele (vgl. ebd.: S. 76) Dieses sehr theoretische Zielsystem beinhaltet die folgenden Basisziele (vgl. ebd.):

- Marktstellungsziele
- Rentabilitätsziele
- Finanzielle Ziele
- Soziale Ziele
- Markt- und Prestigeziele

Ziele sollten immer spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und terminierbar definiert werden (S.M.A.R.T.-Methode). Um die genannten Ziele erreichen zu können benötigen Unternehmen eine Strategie, also einen Plan.

4.2 Marketingstrategien

Zur Erreichung der genannten Ziele kann ein Unternehmen verschiedene Strategien anwenden. Im Folgenden werden die vier gängigsten Strategien kurz dargestellt.

Die Marktdurchdringungsstrategie beschreibt die Ausschöpfung des Marktpotenzials von bereits vorhandenen Produkten (vgl. Meffert 1986: S. 91). Bei dieser Strategie gibt es nach Meffert drei mögliche und kombinierbare Ansätze:

- Die Erhöhung der Verwendung bei bestehenden Kunden, oder auch Intensivierung, z. B. durch die Schaffung neuer Anwendungsbereiche
- Abwerben von Kunden der Konkurrenz, z. B. durch Rabattaktionen, Preisreduktionen oder Produktverbesserungen
- Neukundenakquirierung, z. B. durch Probenverteilung und Give-Aways (vgl. ebd.)

Die Strategie der Marktdurchdringung verfolgt das Ziel, den Marktanteil bzw. den Umsatz eines Unternehmens zu steigern. Dies kann sowohl für vorhandene Märkte und Produkte geschehen, ist aber auch für neue Produkte und/oder Märkte denkbar. Die Strategie der Marktentwicklung hingegen verfolgt das Ziel, mit vorhandenen Produkten neue Märkte zu erschließen. Diese Entwicklung der Märkte kann zum einen räumlich geschehen, also eine regionale, nationale oder auch internationale Ausdehnung, aber auch auf Zielgruppen ausgerichtet werden (vgl. Meffert 1986: S. 91). Zum Beispiel kann ein Unternehmen versuchen, jüngere oder ältere Zielgruppen für sein Produkt zu begeistern. Das Gegenstück zu der Marktentwicklung stellt die Strategie der Produktentwicklung dar. Bei dieser Strategie werden statt neuer Märkte neue Produkte entwickelt. Der Markt ist bereits vorhanden und bekannt. Es werden sowohl Marktneuheiten entwickelt als auch verschiedene Produktversionen und Erweiterungen auf den Markt gebracht (vgl. ebd.: S. 91 f.).

Die Kombination der Produkt- und Marktentwicklung ist die Diversifikation . Hierbei werden neue Produkte für neue Märkte entwickelt (vgl. ebd.). Es gibt drei verschiedene Arten der Diversifikation, die sich nach der Homogenität der Produkte wie folgt unterscheiden lassen:

- Horizontale Diversifikation

Die Produkte, um die das Sortiment erweitert wird, haben noch einen sachlichen Zusammenhang mit den bereits vorhandenen Produkten (vgl. ebd.). Die Produkte gehören demnach zu derselben Branche und bedienen denselben Kundenkreis.

- Vertikale Diversifikation

Die Fertigungstiefe wird erweitert, indem andere Rohstoffe und Produktionsmittel verwendet werden (vgl. ebd.: S. 92). Beispielsweise kann ein Restaurant sein eigenes Gemüse anpflanzen. Es werden somit die vorhandenen Zielgruppen angesprochen, aber auch neue, teils ähnliche.

- Laterale Diversifikation

Bei dieser Art der Diversifikation werden vollkommen neue Produkte, ohne Zusammenhang zu dem bisherigen Sortiment, für unbekannte, bzw. bisher nicht erschlossene, Marktgebiete in das Programm mit aufgenommen (vgl. ebd.)

Je nachdem, welches Unternehmensziel definiert wurde und wie die Möglichkeiten eines Unternehmens sind, lassen sich die genannten Strategien verfolgen. Möchte ein Unternehmen neue Produkte auf den Markt bringen, kann es die Strategie der Produktentwicklung oder der Diversifikation verfolgen. Sollen neue Märkte erschlossen werden, nutzt man die Marktentwicklung oder ebenfalls die Diversifikation. Die Strategie der Marktdurchdringung hingegen kann unabhängig von diesen Kriterien oder zusätzlich verfolgt werden (vgl. Ansoff 1966: S. 13).

Dies sind nur vier einer Vielzahl von Strategien. Alle zu nennen und zu erläutern, würde nicht dem Sinn und Zweck dieser Ausarbeitung entsprechen, daher beschränkt sich der Verfasser auf die bekanntesten. Natürlich gibt es allgemeingültige Strategien, wie unter

anderem die erläuterten, allerdings steht es jedem Unternehmen frei, die Marketingstrategien den jeweiligen Zielen und Möglichkeiten anzupassen. Wichtig ist, dass die Strategie nach einer sorgfältigen Analyse und unter Betrachtung der Möglichkeiten und des Aufwandes gewählt wird.

4.3 Marketing-Mix

Um die im vorangegangenen Kapitel beschriebenen Strategien ausüben zu können, gibt es vier marketingpolitische Instrumente:

- Produkt – Es muss ein Produkt entwickelt werden, das der Nachfrage der Kunden entspricht.
- Preis – Der Preis dieses Produktes muss am Markt durchsetzbar sein.
- Distribution – Die Verteilung des Produktes muss geplant werden.
- Kommunikation – Das Produkt und deren Nutzen muss den Nachfragern möglichst effektiv vermittelt werden.

Diese Instrumente werden allgemein auch als die 4 P’s des Marketings bezeichnet. Diese Bezeichnung leitet sich aus dem Englischen ab: Product, Price, Placement und Promotion. Sie bilden die Basis der in Abbildung 3 dargestellten Pyramide.

Produktpolitik

Bei der Produktpolitik steht das Instrument Produkt, bzw. das Sortiment im Mittelpunkt der Betrachtung. Es werden im Rahmen der Produktpolitik Entscheidungen über die Änderung, die Eliminierung, Neuentwicklungen und Differenzierungen getroffen (vgl. Meffert 1986: S. 117). Dabei werden nicht explizit die technischen Aspekte des Produktes, sondern hauptsächlich die marktbezogenen Probleme betrachtet (vgl. ebd.). Marktbezogene Probleme können unter anderem das äußere Erscheinungsbild des Produktes sein, also die Verpackung, das Design oder die Funktion (vgl. ebd.). So wird im Rahmen der Produktpolitik auch über das Sortiment entschieden. Wenn beispielsweise ein Produkt zu schlecht verkauft wird und keinen Nutzen für die anderen Produkte des Sortiments bringt, wird es entweder aus dem Programm genommen, also eliminiert, oder entsprechend verändert. Die Produktpolitik umfasst auch den Bereich Service rund um das Produkt. Das Produkt selbst ist als Kern dieses Instrumentes zu sehen. Die Verpackung und das Erscheinungsbild schließen diesen Kern ein. Der Service oder auch Kundendienst ist als äußerste Schicht zu betrachten (vgl. Berndt 1990: S. 11 f.). Da Produkte selten allein angeboten werden, gehört auch die Sortimentspolitik zu den Aufgaben der Produktpolitik (vgl. Meffert 1986: S. 117 f.). „Die Sortimentspolitik betrifft die art- und mengenmäßige Zusammensetzung des Absatzprogramms. Entscheidungstatbestände sind Fragen der Programmänderung, -erweiterung und -einigung“ (Meffert 1986: S. 117). Die Sortimente können sowohl aus komplementären, also sich ergänzenden Gütern oder auch durch substitutive, also sich ersetzenden Gütern bestehen (vgl. ebd.).

Preispolitik

Die Preispolitik, oder auch Kontrahierungspolitik, umfasst alle vertraglichen Vereinbarungen. Darunter fallen die Kreditpolitik, die Rabattpolitik, Zahlungsbedingungen und Lieferbedingungen (vgl. Meffert 1986: S. 118 f.). Durch die genannten Inhalte der Preispolitik lassen sich absatzpolitische Wirkungen erzielen, das Produkt wird dabei nicht betrachtet. Hauptsächlich werden finanzpolitische Mittel eingesetzt, also Mittel und Maßnahmen, die den Preis des Produktes oder auch dessen Finanzierung und Beschaffung betreffen. Bei der Kreditpolitik und auch bei den Zahlungsbedingungen wird dem Kunden die Finanzierung über einen bestimmten Zeitraum ermöglicht. Die Rabattpolitik hingegen macht das Produkt z. B. durch zeitlich befristete Rabatte für Kunden attraktiver und kurbelt den Absatz an (vgl. ebd.: S. 119). Auch die Lieferbedingungen haben Auswirkungen auf den Preis, da die Beschaffung, bzw. die Lieferung, Verpackung oder auch die Versicherung Kosten für den Käufer oder aber den Verkäufer darstellen kann (vgl. ebd.). Da der Preis selbst oft durch Konkurrenzpreise auf dem Markt nur bedingt variabel ist, sind die genannten Entscheidungen im Rahmen der Preispolitik Möglichkeiten, sich preislich von der Konkurrenz abzuheben, bzw. durch Zusatzleistungen wie eine Lieferung frei Haus positiven Einfluss auf den Kunden zu nehmen.

Distributionspolitik

Im Rahmen der Distributionspolitik werden Absatz- bzw. Vertriebswege festgelegt (vgl. Rennhak & Opresnik 2016: S. 132). Es wird also festgelegt, auf welche Art und Weise die Güter vom Hersteller zum Verbraucher gelangen (vgl. ebd.) Die Distributionspolitik umfasst dabei alle Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes zum Konsumenten stehen und umfasst dabei sowohl die Wahl der Absatzkanäle als auch die physische Distribution (vgl. Meffert 1986: S. 118).

Absatzorgane sind Ketten aus Verkaufs- oder Absatzorganen des Herstellers (vgl. ebd.). Diese Organe können Absatzhelfer, unternehmenseigene, unternehmensgebundene und unternehmensfremde Organe sein (vgl. Rennhak & Opresnik 2016: S. 133). Absatzhelfer sind unter anderem unternehmensfremde Handelsreisende, -vertreter, oder ‑makler (vgl. ebd.). Sie vermitteln Aufträge ohne dabei das Eigentum an der Ware selbst zu erwerben und sind dem indirekten Vertrieb zuzuordnen (vgl. ebd.). Unternehmenseigene Organe können z. B. eigene Verkaufsstellen eines Herstellers sein, während unternehmensgebundene Organe Institutionen wie Franchiseunternehmen zuzuordnen sind (vgl. Rennhak & Opresnik 2016: S. 133 f.). Die unternehmensfremden Organe sind vor allem Groß- und Einzelhändler. Sie erwerben das Eigentum an der Ware und vertreiben sie entweder an Handelsunternehmen (Großhändler) oder aber an den Letztverbraucher (Einzelhändler) (vgl. ebd.). Beim Letzteren ist zwischen dem stationären Handel, dem nicht- bzw. halbstationären Handel und dem Versandhandel/E-Commerce zu unterscheiden (vgl. Kreutzer 2017: S. 292). Die Formen des Einzelhandels wurden bereits in Kapitel 2.1 erläutert.

Die genannten Organe können über unterschiedliche Absatzwege zum Kunden gelangen:

- Direkter Vertrieb (direkt vom Hersteller zum Endverbraucher)
- Unternehmenseigene Absatzhelfer und Verkaufsstellen
- Indirekter Vertrieb
- Unternehmensfremde Absatzhelfer, Groß- und Einzelhändler
- Multi-Channel-Vertrieb
- Nutzung unterschiedlicher Vertriebskanäle, sowohl unternehmenseigene- als auch fremde Organe (vgl. Rennhak & Opresnik 2016: S. 133 f.)

Wie bereits in Kapitel 2.1 erläutert, liegt dieser Arbeit der Schwerpunkt Einzelhandel, beziehungsweise stationärer Einzelhandel zugrunde.

Der indirekte Vertrieb hat für Hersteller und auch Verbraucher mehrere Vorteile. Bei der Zusammenarbeit mit anderen unternehmensfremden Unternehmen sind geringere Investitionen in einen Vertriebskanal notwendig, da auf eine vorhandene Infrastruktur der eingebundenen Absatzorgane zurückgegriffen werden kann (vgl. Kreutzer 2017: S. 298 f.). Auf diese Weise wird nicht nur das finanzielle Risiko gemindert, sondern auf der anderen Seite auch die Schnelligkeit des Marktzugangs erhöht (vgl. ebd.). Zum Nachteil des Herstellers hat dieser jedoch nur eingeschränkten Zugang zu dem Endkunden – das ist ein wesentlicher Vorteil für den Einzelhandel. Der Einzelhandel kann durch den direkten Kontakt mit dem Kunden schneller reagieren als etwa die unternehmenseigenen Verkaufsstellen eines Herstellers (vgl. ebd.).

Für den Endverbraucher hat dieser Absatzweg den Vorteil, dass er nicht auf einen Hersteller angewiesen ist. Er hat eine größere Produktauswahl und zudem auch die herstellerunabhängige Beratung und den Service durch den Einzelhändler.

Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der gezielten Gestaltung der Informationen einer Unternehmung, die auf den Absatzmarkt gerichtet sind (vgl. Meffert 1986: S. 119). Das dient dem Zweck einer Verhaltenssteuerung aktueller oder auch potenzieller Käufer (vgl. ebd.). „Persönlicher Verkauf, Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit dienen der systematischen Käuferbeeinflussung.“ (Meffert 1986: S. 119)

Unabhängig von den in Kapitel 4.1 erläuterten Unternehmenszielen werden im Rahmen der Kommunikationspolitik eigene zielgruppenrelevante Ziele generiert (vgl. Kreutzer 2017: S. 315 f.). Dies können laut Kreutzer (2017) die folgenden zwei Intentionen sein:

- Monetäre Ziele (z. B. Umsatz oder Absatz)
- Nicht-monetäre Ziele (z. B. Bekanntheitsgradsteigerung oder Imageaufbau) (vgl. Kreutzer 2017: S. 315)

Um ein Kommunikationskonzept zu entwickeln, wird zunächst die Botschaft, die vermittelt werden soll, festgelegt sowie anschließend der Kommunikationskanal und das Timing (vgl. Kreutzer 2017: S. 315 f.).

Die Botschaft ist die Antwort auf die Frage „Was soll dem Kunden vermittelt werden?“ (vgl. Kreutzer 2017: S. 315). Passend zu der zu übermittelnden Botschaft muss ein entsprechender Kanal zur Übermittlung ausgewählt werden.

„Unter einem Kommunikationskanal wird der Schnittpunkt bzw. das Mittel verstanden, über den/das Kunden mit Unternehmen kommunizieren.“ (Emrich 2008: S. 85). Emrich zufolge verändern sich die Kommunikationskanäle aufgrund des technischen Fortschritts und der Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik so rasant, dass es für Unternehmen schwierig ist, die gewünschte Zielgruppe zu erreichen (Emrich 2008: S. 85). Nutzt das Unternehmen nur einen Kanal, um seine Kundengruppe zu erreichen, ist es besonders schwierig, da Kunden mehr und mehr zu hybridem Kommunikationsverhalten neigen, also nach individueller oder situationsbedingter Stimmung unterschiedliche Absatzkanäle bevorzugen und zwischen ihnen wechseln (vgl. ebd.). Mögliche Kommunikationskanäle sind z. B. Fernseh- oder Radiowerbung, Flyer, Zeitungsanzeigen oder Promoter. In der Praxis werden Kommunikationskanäle nur grob eingeteilt. Above-the-line-Kommunikationskanäle bezeichnen das klassische Marketing wie Fernsehen, Radio oder Print und Below-the-line-Kanäle bezeichnen die Internetkommunikation (vgl. ebd.). Eine andere Betrachtung bietet die Aufteilung in stationäre und mobile Formen der Kommunikation (vgl. ebd.). Die stationären Formen betreffen überwiegend Händlerniederlassungen oder stationäre Geschäfte, die die Kunden selbst aufsuchen müssen. Die mobilen Formen betreffen die räumlich nicht fixierten Vertriebsformen, wie z. B. den Online- oder Versandhandel (vgl. Emrich 2008: S. 86).

Das Timing entscheidet über den Zeitpunkt, die Dauer und die Häufigkeit der Übermittlung der oben erläuterten Botschaft über den oder die Absatzwege (vgl. Kreutzer 2017: S. 316).

4.4 Marketingentscheidung und -konzeption im inhabergeführten Einzelhandel

Im Folgenden werden die im Vorfeld erläuterten theoretischen Ansätze auf den inhabergeführten Einzelhandel übertragen. Die vorangegangenen Kapitel bezüglich der Marketingkonzeption lassen sich schwerpunktbezogen wie folgt zusammenfassen.

Wie bereits in Kapitel 3 beschrieben, wird der Einzelhandel in den kommenden Jahren mehr und mehr vom Markt verdrängt werden. Durch die hohe Konkurrenz um weniger potenzielle Kunden und den wachsenden Onlinehandel benötigen besonders kleinere inhabergeführte Einzelhandelsgeschäfte einen Plan, wie trotzdem erfolgreich gewirtschaftet werden kann. Wie bereits erläutert, ändert sich nicht nur das Verhalten der Käufer. Es wird nach Belieben gekauft, nicht ausschließlich nach Bedürfnis. Besonders der stationäre Handel, der darauf angewiesen ist, dass die Verbraucher zu ihm kommen, muss ein gutes Marketingkonzept vorweisen, um sich zu behaupten. Die Unternehmung muss sich bewusst sein, welche Wettbewerbsvorteile sie hat, beispielsweise niedrige Preise, ein besonders guter Service oder außergewöhnliche Produkte (vgl. Porter 2000: S. 66 ff.). Im Folgenden wird der Ablauf einer Marketingkonzeption für den inhabergeführten Einzelhandel wie folgt zusammengefasst:

1. Marktanalyse

2. Definition der Ziele

- Übergeordnete Ziele Diese Ziele sind realistisch und langfristig umsetzbar.
- Untergeordnete Ziele, bzw. Basisziele Diese Ziele sind explizit formuliert und kurzfristig umsetzbar.

3. Wahl einer Marketingstrategie

- Es wird die Strategie gewählt, die die beste Alternative zur Erreichung der Ziele unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse aus Punkt 1 darstellt.

4. Operative Maßnahmen

- Diese werden entsprechend den Instrumenten des Marketing-Mix.
- Es ergeben sich die folgenden Stärken:

- Starke Produkte
- Besonderer Service

Stationäre, inhabergeführte Einzelhändler haben insbesondere einen Vorteil: Sie haben die Nähe und den Kontakt zu ihren Kunden. Dadurch werden besonders die Kommunikationspolitik und auch die Produktpolitik zu den wichtigsten Instrumenten. Die Händler können ihre Stärken zu einem Alleinstellungsmerkmal ausbauen, das sie von der Konkurrenz abhebt und darauf ihre Marketingkonzeption aufbauen. Ein Alleinstellungsmerkmal ist ein einzigartiges Verkaufsversprechen bei der Positionierung einer Leistung (vgl. Esch & Markgraf O.J.: web). Dieses Merkmal soll das eigene Angebot von den Konkurrenzangeboten abheben und den Konsumenten zum Kauf anregen (vgl. ebd.) Durch die bereits erwähnten gesättigten Märkte sowie die objektive Austauschbarkeit der Produkte erlangt das Alleinstellungsmerkmal zunehmend an Bedeutung.

Ein mögliches Alleinstellungsmerkmal stellt der Vertrieb von Nischenprodukten dar. Die unterschiedlichen Strategien des Vertriebs von Nischenprodukten und die sich dadurch ergebenen Chancen für den inhabergeführten Einzelhandel werden im Folgenden näher erläutert.

5 Nischen

In diesem Kapitel werden unterschiedliche Nischenstrategien näher erläutert und auf ihre Anwendbarkeit bezüglich inhabergeführter Einzelhandelsunternehmen untersucht. Im Folgenden werden zunächst die Begriffe Nischenprodukt und Nischenstrategie definiert, um einen Einstieg in das Thema zu erleichtern. Des Weiteren werden unterschiedliche Nischenstrategien näher erläutert und untersucht.

5.1 Definitionen

Der Begriff Marktnische wird definiert als „Teilmarkt (Marktsegment) des Gesamtmarktes, der durch vorhandene Produkte nicht voll befriedigt wird, weil diese den Vorstellungen der potenziellen Käufer nicht in genügendem Umfang entsprechen.“ (Kirchgeorg O.J.: web). Kirchgeorg unterscheidet nach Verhalten der potenziellen Käufer in zwei unterschiedliche Marktnischen. Bei der ersten Variante, der manifesten Marktnische, verzichtet der potenzielle Konsument auf den Kauf und bei der zweiten Variante, der latenten Marktnische, weicht der Konsument auf ein anderes, substitutives Gut aus (vgl. ebd.). Kirchgeorg zufolge sind Marktnischen demnach Märkte, die lediglich aus einer Nachfrage potenzieller Konsumenten bestehen. Angebote gibt es in diesem Teilmarkt nicht. Zur Erschließung dieses Teilmarktes verfolgt ein potenzieller Anbieter eine Nischenstrategie . Kirchgeorg definiert den Begriff der Nischenstrategie als Fokussierungsstrategie; Angebot eines auf die spezifischen Probleme der potenziellen Nachfrager einer Marktnische zugeschnittenen Leistungsangebots und ein darauf abgestimmter Einsatz der anderen marketingpolitischen Instrumente.“ (Kirchgeorg O.J.: web). Potenzielle Anbieter müssen also eine Leistung oder ein Produkt anbieten, das exakt auf die Nische, also auf den Wunsch der potenziellen Konsumenten, ausgerichtet ist. Dies geschieht unter Anwendung der 4 P‘s (siehe Kapitel 4.4).

Den Definitionen Kirchgeorgs zufolge ist ein Nischenprodukt ein Produkt, das die Vorstellungen und Erwartungen eines definierten Teilmarktes in vollem Umfang erfüllt, ohne dabei als Massenprodukt zu gelten. Die Aufgabe der Anbieter besteht demzufolge darin, Teilmärkte zu finden, auf denen sie passende Produkte anbieten können, um den jeweiligen Teilmarkt zu erschließen. Hierzu können unterschiedliche Nischenstrategietypen verfolgt werden, die im Folgenden erläutert werden.

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Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Erfolgspotenziale des inhabergeführten Einzelhandels durch den Vertrieb von Nischenprodukten
Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
63
Katalognummer
V436077
ISBN (eBook)
9783668772847
ISBN (Buch)
9783668772854
Dateigröße
1386 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Familienunternehmen, Erfolgspotenziale, Nischenprodukte
Arbeit zitieren
Denise Friedrich (Autor), 2018, Erfolgspotenziale des inhabergeführten Einzelhandels durch den Vertrieb von Nischenprodukten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436077

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