Das Top-Management vieler Unternehmen wird durch zunehmend komplexen und dynamischen Wettbewerb herausfordert. Die „Halbwertzeit“ von Strategien ist geringer geworden, eine schnelle, wirkungsvolle Strategieumsetzung ist somit entscheidend. Die klassischen, oft auf Finanzkennzahlen basierenden Kennzahlensysteme des operativen Controlling reichen für diese Aufgabe nicht aus. Die Ableitung der operativen Planung aus strategischen Überlegungen ist oftmals wenig transparent. Besonders in größeren Unternehmen ist häufig eine organisatorische Trennung in Strategie- und Controllingstäbe zu beobachten. Verändert sich die Strategie, so hat dieses in der Regel keine Auswirkungen auf die klassische Berichtserstattung, die sich weiterhin mit Kennzahlen wie Erlöse, Kosten und Deckungsbeiträge beschäftigt. Für das Management des Prozesses der Strategieimplementierung sind also Indikatoren heranzuziehen, um Transparenz in die Abhängigkeit zwischen Unternehmenszielen und strategischen Handlungen im Rahmen einer vorgegebenen Strategie zu bekommen.
Die Balanced Scorecard, also ein „ausbalanciertes Kennzahlensystem“, stellt Zusammenhänge zwischen Indikatoren und betriebswirtschaftlichen Planungs- und Kontrollkennzahlen nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip dar. Neben finanziellen Kennzahlen werden auch nicht-finanzielle Kennzahlen, die sogenannten wertschöpfenden strategischen Faktoren für die Bildung immaterieller Werte, berücksichtigt. Ziel ist die Operationalisierung der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung, die durch regelmäßiges Messen ausgewählter Indikatoren erreicht wird. Sie enthält die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen und führt gleichzeitig zukünftige Leistungstreiber ein. Somit verdeutlicht die Balanced Scorecard im Rahmen eines Managementsystems einen möglichen Kennzahlensatz zur Planung und Kontrolle generell gültige monetärer und nicht-monetärer Oberziele.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Planungs- und Kontrollrechnung als Ausdruck quantifizierter Planung und Kontrolle
2.1 Planung und Kontrolle als Phasen des Führungsprozesses
2.2 Planungs- und Kontrollrechnungen
2.3 PuK - Kennzahlensystem als Zahlenwerk der integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontroll-rechnung (PuK)
2.4 Balanced Scorecard als Ergänzung der PuK mit PuK-Kennzahlensystem
3 Das Prinzip der Balanced Scorecard
3.1 Entwicklung und Ziele der BSC
3.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard
3.3 Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard
3.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4 Die Balanced Scorecard als Managementsystem zur Strategieumsetzung
5 Fallbeispiel
6 Fazit
Zielsetzung & Themen der Seminararbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht den methodischen Zusammenhang zwischen klassischen Planungs- und Kontrollrechnungen und der Balanced Scorecard (BSC). Im Fokus steht dabei die Forschungsfrage, wie die BSC als modernes Managementsystem eingesetzt werden kann, um Strategien effizienter in operative Handlungen zu übersetzen, wobei besonders die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen verschiedenen Leistungsperspektiven analysiert werden.
- Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung
- Die BSC als ergänzendes Performance Measurement-Instrument
- Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
- Methoden der Strategieoperationalisierung und Kaskadierung
- Praktische Anwendung der BSC im Mittelstand (Fallbeispiel)
Auszug aus dem Buch
3.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard
Wenn ein Mensch richtig erfolgreich sein will, nimmt er nicht nur ein Kriterium im Betracht. Es gibt bestimmt viele Kriterien, die er beachten soll. Dies sind z.B. ein glückliches Familienleben, Gesundheit, berufliche Annerkennung, finanzielle Sicherheit. Nur einer dieser Faktoren wird den Mensch sicherlich auf Dauer nicht alleine glücklich machen. Für eine gewisse Zeit mag dies ausreichend sein, aber langfristig stellt man Defizite fest. Wer einen dauerhaften Erfolg sucht, wird sich also nicht nur um ein Ziel kümmern, sondern versuchen, möglichst mehrere gleichzeitig zu verfolgen. Wichtig ist dabei die Ausgewogenheit der Ziele.
Das lässt sich mit einem Unternehmen vergleichen, das sich um den Erfolg kümmert. Es ist nur die Unternehmen, die die einzelnen Bereiche entsprechend ihren Leistungen führen, besonders erfolgreich. Erfolgreiche Unternehmen verstehen, dass ein Gesamterfolg sich auf mehreren Kriterien basiert. Sie erkennen, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristige Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Sie wissen, was für Einflussfaktoren das bewirken, wann und wo ihr Unternehmen sich im Gleichgewicht befindet.
Genau an diesem Prinzip setzt die Balanced Scorecard (BSC) an. Sie hilft den Unternehmen die zentrale Unternehmensziele durch finanzwirtschaftliche Kennzahlen umzusetzen und wichtigste Erfolgsfaktoren feststellen.
Sie hat zwei grundlegende Richtungen: vertikal d.h. sie vermittelt zwischen Unternehmensleitung und den anderen Hierarchieebenen, horizontal d.h. sie übersetzt die Finanzziele in die „Sprache“ der Funktionsbereiche.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Komplexität im Wettbewerb und die Schwächen klassischer, rein finanzorientierter Kennzahlensysteme bei der Strategieumsetzung.
2 Planungs- und Kontrollrechnung als Ausdruck quantifizierter Planung und Kontrolle: Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen der Unternehmensplanung und stellt die klassische Planungs- und Kontrollrechnung als Führungsinstrument vor.
3 Das Prinzip der Balanced Scorecard: Hier wird das Konzept der BSC, ihre Entwicklung durch Kaplan und Norton sowie ihr Aufbau aus vier spezifischen Perspektiven detailliert beschrieben.
4 Die Balanced Scorecard als Managementsystem zur Strategieumsetzung: Dieses Kapitel beschreibt die BSC als Bindeglied zwischen Strategieformulierung und deren operativer Umsetzung durch den Einsatz von Ursache-Wirkungs-Ketten.
5 Fallbeispiel: Anhand der Hasse und Wrede GmbH wird praxisnah demonstriert, wie die Einführung einer Balanced Scorecard zur einheitlichen Steuerung von Zukunftsperspektiven und Qualitätsmanagement gelingt.
6 Fazit: Das Fazit bewertet die BSC als praxistaugliches Instrument zur Strategieumsetzung, weist aber auch auf die Notwendigkeit hin, sie tief in die Managementprozesse zu integrieren.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Planungs- und Kontrollrechnung, Kennzahlensystem, Führungsprozess, Ursache-Wirkungs-Kette, Unternehmenssteuerung, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Strategische Planung, Operationalisierung, Managementsystem
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit analysiert die funktionale Verknüpfung zwischen traditionellen Planungs- und Kontrollrechnungen und der Balanced Scorecard als modernem Instrument zur strategischen Unternehmensführung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Performance Measurement-Methodik, der Aufbau der BSC-Perspektiven sowie die Frage der Strategieimplementierung und Zielkaskadierung in Unternehmen.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Hauptziel ist aufzuzeigen, wie die BSC die Schwächen klassischer Kennzahlensysteme überwindet, indem sie nicht-finanzielle und zukunftsorientierte Faktoren in den Führungsprozess integriert.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse relevanter Fachliteratur zum strategischen Controlling sowie der Fallstudie eines mittelständischen Unternehmens.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Herleitung der PuK-Systeme, die detaillierte Darstellung des BSC-Prinzips mit seinen vier Perspektiven und die Erläuterung der BSC als integratives Managementsystem.
Welche Keywords charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Strategieumsetzung, Balanced Scorecard, Performance Measurement und Unternehmenskennzahlen definiert.
Wie konkretisiert das Fallbeispiel die Theorie?
Am Beispiel der Hasse und Wrede GmbH wird gezeigt, wie durch Workshops, Leitbilder und das ZAK-Prinzip strategische Ziele erfolgreich in ein ausbalanciertes Kennzahlensystem überführt werden.
Welche Rolle spielt die "Ursache-Wirkungs-Kette" in der BSC?
Sie dient als logisches Gerüst, um zu verdeutlichen, dass finanzielle Erfolge nur durch übergeordnete Maßnahmen in den Bereichen Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung nachhaltig erreicht werden können.
Was ist das Fazit des Autors zur BSC?
Der Autor schlussfolgert, dass die BSC ein leistungsfähiges Instrument zur ganzheitlichen Strategieumsetzung ist, sofern sie über ein bloßes Messsystem hinaus in alle Management-Regelkreise eingebettet wird.
- Quote paper
- Olesja Poljanski (Author), 2004, Zusammenhang zwischen Planungs- und Kontrollrechnung(en) und der Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43644
