Toyota Kata: Wissen schaffen, Kompetenz entfalten


Diskussionsbeitrag / Streitschrift, 2016

6 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Toyota Kata: Wissen schaffen, Kompetenz entfalten

Die Wissensumwelt von Unternehmen wird immer dynamischer und ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse stets wissensintensiver. Wissen stellt die wertvollste und mächtigste Ressource im Unternehmen dar und entscheidet immer mehr über die Wettbewerbsfähigkeit. Die Externalisierung, Artikulation und effiziente Nutzung von Wissen in Unternehmen gestaltet sich jedoch meist schwieriger als erwartet. Der Mitarbeiter und sein Wissen stehen dabei im Mittelpunkt. Letztendlich sind sie es, die täglich am Prozess arbeiten, Probleme erkennen und lösen. Wie kann eine effiziente Nutzung von Wissen im Unternehmen gelingen?

Kurz gefasst:

- Mit der Kata-Methode kann man Wissen erhalten, entwickeln und vermehren.
- Coaching ist der Drehknopf, um die gewünschten Verhaltensweisen zu erzielen.
- Fünf standardisierte Fragen führen schrittweise zum gewünschten Ziel-Zustand.

Die Toyota Kata stellt eine moderne Managementmethode dar, mit der Erfahrungswissen bewusst gemanagt und zielgerichtet eingesetzt werden kann. Unternehmen sind mit der Kata in der Lage, einen täglich effektiven Wissensaustausch zu generieren und gleichzeitig Mitarbeiterpotenziale zu entfalten. Zahlreiche Unternehmen verschiedenster Branchen und Größen integrieren bereits mithilfe der Kata-Methode kontinuierliche Verbesserungen zum selbstverständlichen Bestandteil ihres Tagesgeschäfts, generieren einen täglichen Wissensaustausch und entfalten gleichzeitig Mitarbeiterpotenziale.

Die Toyota Kata

Die Toyota Kata wirkt innerhalb der Geschäftsphilosophie und der Vision. Damit Wissen geschaffen und die Kompetenzen von Mitarbeitern systematisch entwickelt werden können, sind drei Aspekte zu berücksichtigen:

1. Es muss klar sein, welches übergeordnete Ziel erreicht werden soll. Dazu wird eine Vision benötigt.

2. Es muss klar sein, wie das Ziel erreicht werden kann, welches Wissen dazu notwendig ist und was gelernt werden muss.

3. Der Weg muss klar sein, mit der die noch fehlenden Kompetenzen angeeignet werden können.

Die Kata stellt eine moderne Managementmethode dar, die bewusst neue Denk- und Handlungsroutinen in Bezug auf Lean in der DNA der Mitarbeiter verankert. Mithilfe des Kata-Musters werden diese zu unbewussten Gewohnheiten. Die Herangehensweise von Toyota ermöglicht es, sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln. Toyota schafft es mit diesem Lehransatz, die Kompetenzen aller Organisationsmitglieder stets weiterzuentwickeln, um so nachhaltig auf Marktänderungen reagieren zu können. Für das Unternehmen hört dabei der Bedarf eines Menschen an Coaching und die damit einhergehende Wissensgenerierung, unabhängig von dessen gesammelten Erfahrungen, nie auf. Jeder Toyota-Mitarbeiter, unabhängig davon, ob dieser ein Mentor oder Mentee ist, hat einen eigenen Mentor. Die Intention dahinter ist, dass die Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata zur zweiten Natur werden sollen. Die Coaching-Kata stellt eine Art Antriebsmodul für die Verbesserungs-Kata dar. Der Verbesserungsprozess funktioniert jedoch nur, wenn beide aufeinander abgestimmt und wie Zahnräder ineinandergreifen. Die Anwendung der Coaching-Kata ist somit Voraussetzung dafür, dass das Ziel „tägliche Verbesserung, Wissensgenerierung und Mitarbeiterentwicklung“ im Alltag verankert werden kann.

Die Verbesserungs-Kata

Die Verbesserungs-Kata beschreibt eine Routine für kontinuierliche Verbesserung. Bei Toyota ist die Kata ein fester Bestandteil des täglichen Führens von Mitarbeitern sowie Verbesserns und im Toyota Produktionssystem der weniger sichtbare Teil. Die Verbesserungs-Kata ist eine Lernroutine, die es ermöglicht, systematisches und wissenschaftliches Arbeiten zu einer alltäglichen Angewohnheit werden zu lassen. Es handelt sich dabei um eine besonders starke Routine, die das mentale Betriebssystem – das menschliche Gehirn – der Mitarbeiter anpackt. Damit werden dessen Wissen und Können zum Vorschein gebracht. Durch das wiederholte Ausführen des allgemeingültigen Verhaltensmusters wird eine neue Denkweise und Routine entwickelt. Die Routine hilft im Rahmen einer experimentellen Vorgehensweise, die Wissensgrenze aller Mitarbeiter zu erweitern, um so das Hindernis zu überwinden und das Ziel zu erreichen.

Toyota geht im Rahmen der Verbesserungs-Kata der Frage nach: „Was müssen wir tun?“. Zur Problembehebung greift die Verbesserungs-Kata auf Experimente, Methoden und „Wissen schaffen“ zurück. Die wiederholende Routine von Toyotas Verbesserungs-Kata lässt sich in vier Schritte aufteilen:

1. Schritt: Die Vision als Ausgangspunkt aller Handlungen, die eine Herausforderung darstellt. Die Herausforderung kann durch Einflüsse von außen entstehen oder von der Geschäftsleitung definiert werden. Zum Beispiel kann ein Unternehmen sich das Ziel setzen, ein Montagewerk in Richtung „Null Emission“ zu entwickeln.

2. Schritt: Ist die Herausforderung klar formuliert, erfolgt die Erfassung des Ist-Zustandes.

3. Schritt: Mit dem Verständnis des Ist-Zustandes wird im Team ein nächster Ziel-Zustand auf dem Weg zur Vision festgelegt. Auf dem Weg zu „Null Emissionen“ könnte der nächste Ziel-Zustand die Reduzierung der Emissionen an einer bestimmten Anlage sein. Die Herausforderung wird durch viele, sequenzielle Ziel-Zustände mittelfristig erreicht.

4. Schritt: Die Annäherung an den zuvor definierten Ziel-Zustand findet in kleinen PDCA-Zyklen statt. Mittels PDCA-Zyklus werden Hindernisse aufgedeckt, die definieren, woran gearbeitet werden muss. Wichtig ist es, die Zielformulierung und die gewonnenen Erkenntnisse in Zahlen, Daten und Fakten festzuhalten. Die systematische Vorgehensweise und Messbarkeit ermöglicht es, das hervorgebrachte Wissen für alle sichtbar zu machen, anzuwenden und zu reflektieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Abfolge und Phasen der Verbesserungs-Kata [3, 5]

Die Coaching-Kata

Die Coaching-Kata von Toyota dient dem Zweck, die Verbesserungs-Kata allen Organisationsmitgliedern beizubringen und sie in die Organisation einzubetten. Führungskräfte trainieren und unterstützen mittels der Coaching-Kata ihre Teams in der Anwendung der Verbesserungs-Kata. Kernaufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter bei der Kompetenzentwicklung zu fördern und sie dahin zu bringen, Verbesserungsbedürfnisse selbst zu erkennen und umzusetzen. Durch tägliche gezielte Coachings arbeiten die Mentoren daraufhin, dass das Anwenden der Verbesserungs-Kata bei ihren Mitarbeitern zur Gewohnheit, zur Routine und Selbstverständlichkeit wird.

Zielsetzung des Coachings ist es, das Potenzial der Mitarbeiter für Verbesserungsaktivitäten als auch Verbesserungsaktivitäten an sich voranzutreiben. Die Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern keine Lösungen vor, sondern sie agieren primär als Coaches. Toyota wendet im Rahmen des Mentor/Mentee-Dialogs fünf standardisierte Fragen an, die eine schrittweise Annäherung an einen Ziel-Zustand ermöglichen. Im Rahmen des gesamten Dialogs wird Wissen vom Lernenden externalisiert. Der Coach kann auf Basis der Wissensexternalisierung und Beobachtung dem Lernenden ein spezifisches Feedback über seine aktuellen Leistungen geben. So wird deutlich, woran gearbeitet und welche neuen Fähigkeiten des Lernenden entwickelt werden müssen. Der Coach begleitet den Lernenden durch den gesamten Kata-Prozess und korrigiert die Übungen des Lernenden falls dies notwendig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Coaching-Zyklus

Schrittweise Annäherung an den Ziel-Zustand mittels Mentor/Mentee-Dialog

1. Frage: Was ist der Ziel-Zustand? (Die Herausforderung) Der angestrebte Ziel-Zustand wird zu Beginn des Coachings stets neu vom Mentee beschrieben. Das Ziel hierbei ist, dass der Mentee den Ziel-Zustand verinnerlicht und sich dessen im weiteren Coaching-Prozess stets bewusst ist. Das wiederum hilft dem Mentee beim Bewerten des aktuellen Ist-Zustandes und möglicher Entscheidungen.

2. Frage: Wie ist der jetzige Ziel-Zustand? Hierbei handelt es sich um Reflexion des aktuellen Zustands, nachdem beispielsweise erste Maßnahmen zum Erreichen des Ziels ergriffen wurden. In den Coaching-Sitzungen werden die jeweilig aktuellen Ziel-Zustände aufgrund von Zahlen und Daten kontinuierlich erfasst.

3. Frage: Welche Hindernisse halten Sie aktuell davon ab, den Ziel-Zustand zu erreichen? Welches eine davon gehen Sie jetzt an? Es gilt für den Mentee zu ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustandes im Wege stehen, um daraus weitere Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.

4. Frage: Was ist Ihr nächster Schritt? (Start des nächsten PDCA-Zyklus) Ziel ist, dass der Mentee sein weiteres Vorgehen in Abhängigkeit von vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und der Relevanz der möglichen Maßnahmen für die Zielerreichung plant. Hierzu wird ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.

5. Frage: Wann können wir uns vor Ort ansehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben?

[...]

Ende der Leseprobe aus 6 Seiten

Details

Titel
Toyota Kata: Wissen schaffen, Kompetenz entfalten
Note
1,2
Autor
Jahr
2016
Seiten
6
Katalognummer
V436631
ISBN (eBook)
9783668774964
Dateigröße
521 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Publikation zu meiner Masterarbeit.
Schlagworte
toyota, kata, wissen, kompetenz, Changemanagement, Organisationsentwicklung, Toyota Kata, Verbesserungsmanagement, kontinuierliche Verbesserung, Kaizen
Arbeit zitieren
Sophie Gulich (Autor), 2016, Toyota Kata: Wissen schaffen, Kompetenz entfalten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436631

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