Welche betriebswirtschaftlichen Modelle des Change Managements und der Change Communication lassen sich als Schulleitung auf das System Schule übertragen?


Masterarbeit, 2017
121 Seiten, Note: 2,1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Inhaltlicher Aufbau der Forschungsarbeit
1.2. Zentrale Fragestellungen und Ziele der Forschungsarbeit

2. Das Change Management – ein Überblick
2.1. Das Change Management Modell nach Kurt Lewin
2.2. Das Change Management Modell nach John Kotter
2.2.1. Die Grenzen Change Management Modells nach Kotter
2.3. Das Change Management Modell von Krüger
2.3.1. Wandlungsbedarf
2.3.2. Wandlungsbereitschaft
2.3.3. Wandlungsfähigkeit
2.3.4. Missverständnisse während des Wandlungsprozesses
2.3.5. Die Grenzen des Modells von Krüger
2.4. Das Change Management Modell von Tim Knoster

3. Die Change Communication
3.1. Das Change Communication Modell (MOEW) nach Kaune
3.1.1. Konfliktmanagement
3.1.2. Promotorenmanagement
3.1.3. Die Analyse des Change Communication MOEW - Modell
3.1.4. Informations- und Partizipationsmanagement
3.1.5. Beteiligung von Organisationsmitgliedern in Veränderungsprozessen

4. Organisationstheorie und organisationaler Wandel
4.1. Die Organisationstheorie nach Max Weber
4.1.1. Die Analyse der Organisationstheorie nach Max Weber
4.2. Die Organisationstheorie nach Frederick W. Taylor
4.2.1. Die Analyse der Organisationstheorie nach Taylor
4.3. Die Organisationstheorie von Niklas Luhmann

5. Schule als Organisation
5.1. Schule als Institution und lernende Organisation
5.2. Schule und ihre spezifische Organisationsstruktur
5.2.1. Gründe des Scheiterns von schulischen Entwicklungsvorhaben
5.3. Management Modelle in Hinblick auf die Organisation Schule
5.3.1. Der Übertragungsgrad der Change Management Modelle auf die Organisation Schule
5.3.2. Grenzen des Change Managements im schulischen Kontext
5.4. Die Rolle der Schulleitung in Veränderungsprozessen
5.5. Die Sicht der Schulleitung auf das Change Management
5.6. Schulleiterhandeln in der lernenden Organisation Schule

6. Zusammenfassung der Ergebnisse

7. Ausblick und offene Fragen

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eigene Darstellung der Veränderungsphasen einer Organisation nach Kurt Lewin

Abbildung 2: Das Phasenmodell der Veränderung , Weiterentwicklung des Modells nach Kurt Lewin

Abbildung 3: Eigene Darstellung zur Visualisierung des Modells von John P.Kotter

Abbildung 4: Das 3W-Modell nach Krüger

Abbildung 5: Darstellung der Wandlungsprozesse nach Krüger

Abbildung 6: Mögliche Missverständnisse in den Koordinaten des Wandels

Abbildung 7: Leading and Managing Complex Change Modell von Knotter

Abbildung 8: Das MOEW-Modell nach Kaune

Abbildung 9: Ein Phasenmodell der Emotionen in Veränderungsprozessen nach Roth

Abbildung 10: Kommunikative Möglichkeiten zur Beeinflussung der Hauptemotionen in Anlehnung an Roth

Abbildung 11: Das Orientierungsmodell von Clampitt, DeKoch und Casman

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen.“

Peter M. Senge [1]

„Was nicht von dem Menschen selbst gewählt, worin er auch nur eingeschränkt und geleitet wird, das geht nicht in sein Wesen über, das bleibt ihm ewig fremd, das verrichtet er nicht eigentlich mit menschlicher Kraft, sondern mit mechanischer Fertigkeit.“

Wilhelm von Humboldt [2]

Masterarbeit

„Das Change Management in der Schule als Element von schulischen Innovations-, Veränderungs- und Kommunikationsprozessen.

Welche betriebswirtschaftlichen Modelle des Change Managements und der Change Communication lassen sich als Schulleitung auf das System Schule übertragen?“ für die Prüfung zum Erwerb des akademischen Grades Master of Arts (M.A.) eingereicht von: Pascal Wolf

1. Einleitung

Nicht erst seit den aktuellen PISA-Studien von 2016 befindet sich das deutsche Schulsystem in einem stetigen Wandel, der mehrere Ebenen und Akteure in der Einzelschule umfasst und beeinflusst. In Zeiten knapper öffentlichen Kassen und des New Public Management (NPM), des Ausbaus von Ganztagsschulen und Selbstständigen Schulen mit einem Schulbudget stehen die Schulen als lernende Organisationen unter Druck ihr Schulprogramm auf wachsende Erwartungen und Einflüsse anzupassen und zu verändern, um sich gesellschaftlich weiterhin als zukunftsfähige Bildungsstätte zu legitimieren. Ausgehend von der Tatsache, dass alle Organisationen einem ständigen Wandel und einem Legitimitätsdruck unterliegen, greift die vorliegende Arbeit elementare Thesen der Organisationstheorien und des organisationalen Wandels auf und bündelt diese auf die Organisation Schule in Abgrenzung zu einem Wirtschaftsunternehmen. In der Analyse von Modellen des Change Managements und der Change Communication hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf die Organisation Schule bildet diese Bildungsinstitution den wichtigsten Referenzpunkt der Masterthesis. Das oft verbreitete Management von schulischen Veränderungsvorhaben beruht auf dem klassischen Organisationsverständnis und der Organisationsentwicklung. Das Change Management greift den Begriff der Partizipation der Mitarbeiter im Veränderungsbegriff weiter, als die besagten Konzepte der Organisationsentwicklung. Nach Kulmer und Trebesch sollten die Mitarbeiter einer Organisation mehr Verantwortung und Mitspracherecht vor und während Veränderungsprozessen haben. Das setzt jedoch voraus, dass Führungspersönlichkeiten stärker über das Ziel informieren und den Sinn einer organisationalen Veränderung mit allen Beteiligten diskutieren müssen.[3] In dieser Arbeit werden die Change Management Modelle von Lewin, Kotter, Krüger, Knoster und Kaune kritisch untersucht und auf die Determinanten schulische Organisationsentwicklung, Führungskompetenzen von Schulleitung und Schule als lernende Organisation mit ihren Akteuren hin betrachtet. In der Auseinandersetzung mit den Change Management Modellen wird der Eindruck vermittelt, dass Organisationen, Unternehmen nur dann erfolgreich sind, wenn sie sich in einem ständigen Wandlungszustand mit dem Ziel einer Qualitätssteigerung befinden. Gilt dieses Prinzip des ständigen Veränderungszustands auch für die Organisation Schule, um somit als erfolgreich zu gelten? Ein Stillstand in der Organisation Schule in den Bereichen Qualitätsentwicklung und Lernende Organisation wäre fatal. In der vorliegenden Arbeit wird auch der Frage nachgegangen, ob sich die Change Management Modelle mit bisher durchgeführten schulischen Veränderungsmanagement Modellen vergleichen lassen. Die bisherigen Schulentwicklungsprozesse sind nach Regenthal eher extern initiiert und durch Top-Down Vorgaben des Kultusministeriums verordnet worden, was sich jedoch als ineffektiv herausgestellt hat.[4] Demnach greifen Modelle des Change Management weiter als die bisherigen durch die Schulleitung initiierten Innovations- und Veränderungsprozesse.[5]

Böttcher und Brohm steht die Institution, Organisation Schule und das ganze Bildungssystem nach PISA vor einem stetigen gesellschaftlichen Legitimitätsproblem. Die beiden Autoren plädierten bereits 2004 für ein Ausschauhalten nach professionellen Lösungsstrategien und effiziente Wandlungsprozessstrategien aus dem Bereich des Change Managements für die Organisation Schule.[6] Über die Schulpolitik und Schulforschung hinaus, könnten nach den Autoren betriebswirtschaftliche Impulse aus dem Bereich der genannten Change Management Modelle neue Impulse und Benchmarks für die schulische Organisationsentwicklung hin zu einer lernenden Organisation setzen.[7] Ausgehend von der klassischen Organisationstheorie versucht das Change Management Lösungsmöglichkeiten und Veränderungsmodelle aufzuzeigen, die einen systematisch-geplanten organisationalen Wandel möglich werden lassen.

Die vorliegende Arbeit hat ihren theoretischen Schwerpunkt in der Diskussion sowie kritischen Prüfung von Change Management - und Change Communication Modellen auf ihre Übertragbarkeit auf die Organisation Schule. Inwieweit Schule als Organisation in Abgrenzung zu einem Unternehmen sich an Planungsstrukturen aus der Wirtschaft orientieren kann, ohne ihre Spezifika als Bildungsinstitution zu verlieren, ist in dieser Arbeit eine Kernfrage. Dabei wird nicht eine Addition der Change Management- und Change Communication Modelle vorgenommen. Erfahrungen mit Change Management Modellen seitens der Schulleiter[8] ist nach der aktuellen deutschen Schulentwicklungsforschung kaum untersucht und stellte somit eine Herausforderung für die vorliegende Master-Thesis dar.

Die Organisation Schule richtig und nachhaltig mit allen schulischen Akteuren zu gestalten, ist eine sozialkonstruktivistische Herausforderung, die mehr als eine klassische Schulleitung erfordert.[9] Vielmehr erweitern sich die Aufgaben einer zukunftsfähigen Schulleitung um zwei zentrale Bereiche: Managementaufgaben, hinsichtlich der ganzheitlichen Steuerung und die pädagogische Steuerung der Schule. In Hinblick auf die Organisation Schule sind die Analysen der Change Management Modelle von Lewin, Kotter, Krüger, Knoster und Kaune wichtig, um Impulse für zukünftiges Schulleiterhandeln zu gewinnen. Angesichts der aktuellen PISA Studie, in der das deutsche Bildungswesen im internationalen Mittelfeld angesiedelt ist, wird wieder über Schulqualität und die externen Ansprüche an Schule aus der Wirtschaft diskutiert. Auch lässt sich hinsichtlich der Qualifizierung und Weiterbildung von Schulleitern ablesen, dass die Aufgabenfelder eines Schulleiters sich zu einem Schulmanager verändern. Inwieweit sich die Schule als klassischer Bildungsort sich in seinem gesellschaftlichen Legitimationsdruck an Organisationsstrukturen aus der Wirtschaft orientieren kann oder sollte, ob sie durchaus aus Modellen des Change Management schöpfen und profitieren kann, steht auch in dieser Arbeit auf dem Prüfstand.

1.1. Inhaltlicher Aufbau der Forschungsarbeit

Diese vorliegende Masterarbeit ist nicht empirisch, sondern theoretisch ausgelegt. Die theoretische Erörterung und Diskussion über forschungsbegleitende Fragestellungen stehen in dieser Arbeit im Vordergrund. Die Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Im ersten Kapitel werden die zentralen Fragestellungen, die Thesen und die Ziele der Forschungsarbeit vorgestellt. Im zweiten Kapitel werden neben dem aktuellen Forschungsstand des Change Managements, die unterschiedlichen Definitionen dieses betriebswirtschaftlichen Begriffes erläutert. Zudem werden die Change Management Modelle von Lewin, Kotter, Krüger und Knoster erklärt sowie ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede diskutiert. Das dritte Kapitel legt den Fokus auf die Change Communication, die Modelle der organisationalen Veränderungskommunikation, als verbindendes Element der vorgestellten Change Management Modelle. Hierbei wird der Fokus auf die konfliktlösende Komponente einer Veränderungskommunikation zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern vor und während eines Entwicklungsvorhabens in Organisationen gelegt. In diesem Kontext wird analysiert, welche Change Communication Modelle sich auf die Organisation Schule übertragen lassen. Die Analysen und Diskussionen der unterschiedlichen Organisationstheorien von Weber, Taylor und Luhmann im vierten Kapitel bilden die Grundlage für einen Vergleich zwischen Wirtschaftsunternehmen und der Organisation Schule. Das fünfte Kapitel legt den Fokus auf die spezifischen organisationalen Merkmale der Schule, ihre Struktur und ihre institutionelle Funktion. In diesem Zusammenhang werden auch die Grenzen des Change Management im schulischen Kontext analysiert. Das Ende dieses Kapitels lenkt den Blick auf die Rolle der Schulleitung im schulischen und organisationalen Veränderungsprozess. Das sechste Kapitel setzt den Fokus auf die schulische Veränderungs- und Innovationsfähigkeit. In der Zusammenfassung und dem Ausblick werden die Handlungsgrundsätze für eine aktive Schulleitung in der lernenden Organisation Schule herausgearbeitet.

1.2. Zentrale Fragestellungen und Ziele der Forschungsarbeit

Die vorliegende Forschungsarbeit hat zentrale Fragestellungen:

Inwiefern lassen sich Change Management Modelle aus den Bereichen Unternehmensführung auf die Organisation Schule übertragen? Was muss die Schulleitung leisten, um einen erfolgreichen schulischen Veränderungsprozess mit dem ganzen Kollegium zu implementieren?

Inwiefern hilft die Auseinandersetzung mit Change Management Modellen für eine erfolgreiche Umsetzung von schulischen Veränderungen?

Welche Modelle der Change Communication sind wirksam für die Schulleitung in Veränderungsprozessen?

Auf den ersten Blick lassen sich Wirtschaftsunternehmen und die Organisation Schule nicht miteinander vergleichen, da sie unterschiedliche legitimierende organisationale Daseinsberechtigungen und Zielsetzungen haben. In der vorliegenden Arbeit werden daher mit Hilfe der Organisationstheorien die spezifischen Merkmale auf der Ebene der Organisationsstrukturen der Schule herausgearbeitet, um die Grundlage eines Vergleiches zu bilden. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die Übertragbarkeit der Change Management und der Change Communication Modelle auf die Organisation Schule zu prüfen und ihre Konsequenzen für ein zukünftiges Handeln eines Schulleiters als Bildungsmanager zu diskutieren.

Thesen:

1. Change Management Modelle lassen sich nur bedingt auf die Organisation Schule und ihre Ebenen übertragen, um einen Wandel erfolgreich umzusetzen oder eine Innovation zu implementieren. Ohne eine kritische Prüfung der organisationalen Rahmenbedingungen ist eine Adaption von Managementkonzepten für schulische Veränderungsprozesse nicht sinnvoll und nicht erfolgreich. Die Mehrebenen-Organisation Schule unterscheidet sich signifikant von Unternehmen.

2. Ohne eine Zustimmung des Wandels (Commitment), ohne Wertschätzung ist ein erfolgreicher organisationaler Wandel in der Schule nicht möglich.

3. Die schulische Veränderungsfähigkeit steht und fällt mit der Vision der Schulleitung von der eigenen Schule und ist abhängig von der Kommunikationsfähigkeit diese mit den schulischen Akteuren zu teilen. Hierbei sind Change Communication Modelle aus der Wirtschaft als Orientierung sinnvoll.

4. Eine gelingende schulische Veränderungskommunikation hat einen positiven Einfluss auf das Engagement aller schulischen Akteure.

2. Das Change Management – ein Überblick

Eine eindeutige Definition des Begriffes Change Management lässt sich in der Literatur nicht feststellen, vielmehr stellt dieser interdisziplinär einen Sammelbegriff für geplante Veränderungsprozesse in den Bereichen Organisations- und Prozessentwicklung dar.[10] Es geht bei den Veränderungsprozessen primär um die Qualitätsentwicklung einer Organisation. Auch muss man zwischen den Handlungsfeldern eines Veränderungsprozesses hinsichtlich des Begriffs Change Management differenzieren. Change Management Modelle werden auch kritisch gesehen und Stelle trivialisiert, so werden oftmals Veränderungsprozesse in Organisationen symptomatisch mit dem altgriechischen Begriff Panta rhei, altgriechisch πάντα ῥεῖ „alles fließt“ zusammengefasst.[11] Es suggeriert auf der Systemebene einer Organisation, dass jeder Bereich, jeder Akteur in Organisationen und somit auch die Aufnahme, die Verarbeitung und Implementierung von Neuerungen stets in Bewegung sind und sein müssten. Inwiefern Bewegungen innerhalb eines organisationalen Veränderungsprozesses in Hinblick auf die Mehrebenen-Organisation Schule eine Rolle spielen, wird in dieser Arbeit untersucht. Der Begriff des Change Management beschreibt den Vorgang einer Organisation, wie sie von einem stabilen Ordnungsmuster in ein anderes transformiert und übersetzt wird. Hierbei wird auch von einem Prozessmanagement im Zusammenhang mit dem Change Management gesprochen.

Der Begriff des Change Managements stammt zunächst aus dem Betriebswirtschaftswesen und beschreibt die Systematik von Planung, Organisation und Durchführung von Projekten und Innovationen nach ökonomischen und betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Das Change Management wird als analytisches Instrumentarium verwendet, um einen Wandel in Organisationen vorzunehmen.[12] Man unterscheidet im Change Management zwischen Veränderungen der ersten und zweiten Ordnung.[13] Nach Bessoth, Marzano, Waters und McNulty umreißen Veränderung der ersten Ordnung einen schrittweisen Organisationswandel mit gewohnten Wissensressourcen der Organisationsmitglieder, der durch einen Experten durchgeführt wird. Veränderungen der zweiten Ordnung sind ein ganzheitlicher und umfassender Wandel der Organisation, erreichbar durch betroffene Organisationsmitglieder, die sich neues Wissen und Fähigkeiten zur Implementierung aneignen müssen.[14] Feststellbar ist, dass in der Forschungsliteratur keine eindeutige Abgrenzung zwischen den Begriffen Organisationsentwicklung (OE) und Change Managements vorgenommen wird.[15] Das Change Management ist ein Teilbereich der Organisationsentwicklung.[16] Nach Doppler und Lauterburg beschreibt der Begriff Change Management zusammenfassend die Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit unternehmerischen Handelns, die auf Faktoren beruht.[17] Einmal die Effizienz eines Unternehmens oder einer Organisation angesichts von Verknappung der Ressourcen Zeit, Geld und der zunehmenden Komplexität von Unternehmen und Organisationen. Die Autoren sehen einen wachsenden Druck auf Unternehmen zukommen, um rasch reagieren und sich veränderten Anforderungen und Bedürfnissen anpassen zu können. Dies wird auch mit dem Begriff continuous improvement (=ständige Verbesserung) zusammengefasst.[18] Inwiefern die zusammenfassende Erklärung nach Doppler und Lauterburg des unternehmerischen Handels mit seinen Faktoren als Garanten für einen erfolgreichen organisationalen Wandel auch für die Organisation Schule gelten, wird in dieser Arbeit erklärt und diskutiert werden. Nach Warwas und Seifried flankieren das Innovations-, das Transformationsmanagement und die Organisationsentwicklung das Change Management. In dieser Arbeit wird auf die Begriffe des Innovations- und Transformationsmanagement nochmal eingegangen. Der Begriff des Change Managements wird hierbei oft mit den Begriffen Wandel, Innovation, die Entwicklung und Veränderung von Organisationen und Transformation zusammengefasst.[19]

Der geplante Wandel in Organisationen greift zunehmend nach Warwas und Seifried auf Managementkonzepte zurück, da die Aufgabe eines Managements oder einer Leitung einer Organisation darin besteht, Veränderungen aktiv einzuleiten, zu begleiten und hierfür nötige Ressourcen zur Verfügung bereitzustellen.[20] Nach Seitz und Capaul werden hinsichtlich der Schulinnovationsforschung zunehmend auf Veränderungskonzepte aus der Wirtschaft zurückgegriffen.[21] Ein nachhaltiges Veränderungsmanagement soll in erster Linie die Haltung, die Arbeitsweise der Organisationsmitglieder sowie die sozialen und organisationale Strukturen verändern.[22] In der Literaturrecherche konnte man bisher feststellen, dass es nicht die richtige Anwendung von Change Management Modellen in Organisationen bei geplanten Veränderungsprozessen gibt. Empirische Untersuchungen oder gar analytische Vergleiche der verschiedenen Change Management-Modelle gibt es nur vereinzelt, was Warwas betont.[23] Inwieweit sich die betriebswirtschaftliche Sicht mit der systemischen-sozialen Perspektive der Organisationsentwicklung und -veränderung verbinden lassen, gilt es zu überprüfen.

2.1. Das Change Management Modell nach Kurt Lewin

Nach Kurt Lewin (1963) vollziehen sich Veränderungen und organisationale Wandel in drei zirkulären Phasen. Das Modell von Kurt Lewin beruht auf dem bürokratischen Ansatz von Taylor und Weber und somit auf eindimensionale Organisationen. Vordergründig zielt seine gruppendynamische Systemuntersuchung auf eine Ursachenforschung von Widerständen von Mitgliedern einer Organisation.[24] Dieses klassische mikroökonomische Modell der Veränderungsprozesse von Individuen in Organisationen ist als Instrumentarium zur Identifizierung von möglichen Widerständen zu betrachten. Vor einem Veränderungsvorhaben befinden sich die Mitglieder einer Organisation in einem Zustand der Stabilität, im Rahmen ihrer inneren organisationalen Systeme. Die Organisation vollzieht sich nach Vahs zunächst in einem Gleichgewicht zwischen Widerstand (restraining forces) und Veränderungsbereitschaft (driving forces).[25] Um aus dem stabilen Zustand in ein höheres Niveau zu gelangen, erfordert es eine Kraftanstrengung aller sozialen Akteure und Mitglieder einer Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Organisation und ihre Mitglieder befinden sich vor einem Veränderungsvorhaben in einem stabilen Zustand des Gleichgewichts und müssen in einer ersten Phase vor einem organisationalen Wandel in ihrem Wandlungsbedürfnis von der Führungskraft positiv beeinflusst und durch eine offene Kommunikation „aufgetaut“ und sensibilisiert werden (unfreeze), um sich in einen anderen organisationalen Zustand in einer zweiten Phase zu bewegen (move). (Vgl. Abbildung 1: Veränderungsphasen einer Organisation nach Kurt Lewin). Dabei ist die Unfreeze- Phase der kritische Start- und Referenzpunkt eines Veränderungsvorhabens, da sich die Mitglieder der Organisation in einem Spannungsfeld zwischen Motivation und Veränderungsbereitschaft befinden.[26] Mit dem Zustand des Gleichgewichts sind geordnete, gewohnte Arbeitsabläufe, –strukturen und die jeweilige Organisationskultur gemeint.[27] Das Modell von Lewin zielt auf eine Veränderung der Organisationskultur und das Verhalten der Organisationsmitgliedern. Die wichtigste Phase move müsste einen Kulturwandel implizieren, da die Mitglieder der Organisation unterschiedliche Erwartungen in einem Veränderungsprozess haben.

Die Frage ist, wie es einer Führungskraft gelingen kann, die Mitarbeiter zur einer produktiven Mitarbeit in dem organisationalen Veränderungsprozess zu motivieren und gleichzeitig auf die verschiedenen individuellen Bedürfnisse und Erwartungen einzugehen, beziehungsweise diese zu berücksichtigen. Wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitglieder nicht mit den Zielen einer Veränderung (move) übereinstimmen, so ist der allgemeine organisationale Wandel gefährdet. Allgemein muss vor und während eines Veränderungsvorhaben mit Widerständen und Ängsten bei den Mitarbeitern in einer Organisation gerechnet werden. Das Modell von Kurt Lewin setzt hierbei auf Kommunikation und Partizipation während allen drei Phasen, besonders in der unfreezing-Phase. Der Führungskraft kommt die Aufgabe dabei zu, offen über den Zweck und die Gründe des Veränderungsprozesses mit allen Beteiligten zu kommunizieren. Wie jedoch die Kommunikation (Change Communication) für dieses Modell von der Führungskraft gestaltet oder gar vorbereitet werden sollte, bleibt bei Lewin offen. Nach Schreyögg verglich Kurt Lewin diese unfreezing-Phase mit einem Leidenszustand der Mitglieder, da sie ungewohntes Terrain über den Veränderungsprozess betreten müssen.[28]

In der zweiten Phase (move) wird der Veränderungsprozess vollzogen und in der Phase des Einfrierens (freezing) wird die Veränderung implementiert, das neue Gleichgewicht und das neue Organisationskonzept unter Einbeziehung aller beteiligten Akteure stabilisiert, damit die Organisation nicht wieder in alte Strukturen zurückfällt. Nach Schreyögg stellte Lewin mit diesem Modell fest, dass die aktive Mitarbeit der Organisationsmitglieder am Veränderungsprozess sowie die Gruppenzusammenhänge für das Gelingen elementar sei.[29] Zudem lassen sich bei diesem Modell von Kurt Lewin keine Antworten auf die Frage nach den Veränderungen von organisationalen Kulturen und ihren Gelingensbedingungen feststellen. Ohne eine kommunizierte Organisations- und Veränderungskultur ließe sich ein nachhaltiger Wandel nicht ganzheitlich vollziehen. Nach Mohr reiche die Erkenntnis und das Bewusstsein einer Organisation und seiner Mitglieder nicht aus, um sich re- oder pro-aktiv an Veränderungen anzupassen.[30] Ergänzend berücksichtigt das Modell von Lewin auch nicht die äußeren Einflüsse und Faktoren auf das Unternehmen oder auf eine Organisation und ihre Wahrnehmung durch die Organisationsmitglieder. Vielmehr beruht nach Mohr das Modell von Lewin auf dem bürokratischen Ansatz einer Organisation und das Funktionieren der Organisationsmitglieder über Top-Down angeordnete Veränderungsvorhaben mit dem Ziel einer größeren Effizienz.[31] Weitere noch vorstellende Change Management Modelle, wie zum Beispiel von Kotter, Krüger bauen auf dem Konzept von Kurt Lewin auf und entwickeln es weiter.[32] Das Modell von Lewin geht davon aus, dass Irritationen und Störungen in einer Organisation und bei den Organisationsmitgliedern nur zeitweise eindimensional vorhanden sind. Dennoch ist dieses Modell nach Wimmer nicht zeitgemäß, da es die Komplexität von gleichzeitig laufenden Veränderungsprozessen in einer Organisation nicht mehr greifen kann.[33] Ferner lassen sich nach Wimmer dieses traditionelle Organisationsverständnis und die heutigen Anforderungen an moderne Unternehmen und anderen Organisationen nicht mehr vereinbaren, da diese Organisationen sich in einem zirkulären und dynamischen Mehrebenenprozess verändern.[34]

Organisationen als soziale Systeme sind nach Niklas Luhmann autopoietisch und haben vor einem organisationalen Veränderungsvorhaben keinen stabilen Zustand, wie es in dem Modell von Kurt Lewin vorausgesetzt wird. Das Modell von Kurt Lewin geht vor einem Veränderungsprozess und von einem Defizit in der Organisation aus, was nach einer Ist-Standanalyse und einer Ursachenforschung behoben werden muss. Die defizitorientierte Kommunikation einer Führungskraft, die die Zustände und die Arbeitsabläufe einer Organisation vor den Mitarbeitern schlecht redet und gleichzeitig die Forderung aufstellt, sich verändern zu müssen, kann sich negativ auf die Motivation der Organisationsmitglieder auswirken und Widerstände hervorrufen.

In Hinblick auf die Übertragbarkeit dieses Modells auf die Organisation Schule kann man feststellen, dass Veränderungsvorhaben in einem Unternehmen oder in einer Schule sich nicht eindeutig in diesen drei Phasen verordnen lassen. Auch gibt dieses Modell keine Empfehlung für Führungskräfte, wie sie mit Widerständen vor, während und nach einem Veränderungsprozess in einer Organisation umgehen sollten, ferner fehlt der ganzheitliche Blick auf den organisationalen Wandel. Erwähnenswert ist, dass das Modell von Lewin nach seinen Beobachtungen entstand, die er nach dem 2. Weltkrieg während der demokratisierenden Umerziehungsmaßnahmen in Deutschland gemacht hatte.[35] Im Fokus standen dabei nicht die Organisation, sondern die Teilnehmer mit ihren unterschiedlichen Reaktionen auf Veränderungen.[36] Die möglichen Reaktionen der Organisationsmitglieder vor und während eines Veränderungsprozesses, zusammengefasst in dem Phasenmodell der Verhaltensänderung der Organisationsmitglieder (Vgl. Abbildung 2), verlaufen nach Lewin stets in ähnlichen Abläufen ab.

Nach Wippermann greift das Phasenmodell der Verhaltensänderung der Organisationsmitglieder (Vgl. Abbildung 2) die Erkenntnisse aus der Trauerbewältigungsforschung nach Kübler-Ross[37] („the Kubler-Ross grief curve“) auf und greifen bezogen auf organisationale Veränderungsprozesse zu kurz, da der individuelle Startpunkt bei Organisationsmitgliedern und somit ihre Reaktion auf mögliche Veränderung nicht festgelegt werden könne.[38] Das Phasenmodell zeigt auf, dass die Haltung gegenüber Veränderungsprozessen von dem Schockzustand (1.) bis zur Integration (7.) Zeit braucht. (Vgl. Abbildung 2).

Zudem geht meines Erachtens dieses Modell von einer rationalen und eindimensionalen Verhaltensökonomie aus und geht dabei zu wenig auf das individuelle Lernen und die Verarbeitung von Neuem von einzelnen Organisationsmitgliedern im Veränderungsprozess ein. Das vorgestellte klassische Modell der Organisationsveränderung von Kurt Lewin ist geeignet, um einen einfachen strukturellen Überblick über das Veränderungsvorhaben der Organisation zu erhalten. Doch es erklärt nicht mögliche Reaktanzformen während eines Veränderungsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Phasenmodell der Veränderung, Weiterentwicklung des Modells nach Kurt Lewin[39]

2.2. Das Change Management Modell nach John Kotter

Das betriebswirtschaftliche makroökonomische Orientierungsmodell von John Kotter greift das mikroökonomische 3-Phasen Modell von Kurt Lewin auf, differenziert es in insgesamt acht Schritte weiter.[40] Primär geht es darum, Veränderungsprozesse systematisch zu planen, zu evaluieren und mögliche Fehler der Führung aufzudecken.

Abbildung 3: Eigene Darstellung zur Visualisierung des Modells von John P. Kotter

Ferner stellt Kotter fest, dass mehr als 70 Prozent der Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen scheitern, da der Sinn, das Ziel und die Notwendigkeit des Wandels für die Mitarbeiter und Mitglieder einer Organisation oftmals nicht erkennbar waren, da das Veränderungsvorhaben nicht genügend und umfassend kommuniziert wurde.[41] Dieses Modell von Kotter wird im Management herangezogen, um die einzelnen Schritte in einem Veränderungsprozess zu verorten und mögliche Einflussfaktoren zu analysieren und Widerstände gegen Veränderungsprozesse zu minimieren.

Nach diesem Change Management Modell nach Kotter vollzieht sich eine organisationale Veränderung in acht Schritten, die gleichzeitig acht möglichen Fehlern bei organisationalen Veränderungsvorhaben gegenüberstehen und diese erklären.[42] Um einen erfolgreichen Veränderungsprozess durchzuführen, sollte man nach Kotter keinen der insgesamt acht Schritte auslassen, ein Überspringen der Schritte führe zur einer Illusion und nicht zu einem nachhaltigem Ergebnis.[43] Es lassen sich die acht Schritte zusammenfassend in drei Bereiche oder Phasen einbetten, da dieses Change Management Modell von Kotter sich an dem von Lewin orientiert.[44] Zu Beginn eines Veränderungsprozesses geht es in der ersten Phase (creating a climate for change) in dem Modell von Kotter darum, als Führungskraft ein Klima der Veränderung in einer Organisation und bei allen Mitgliedern der Organisation herzustellen. Nach dieser ersten Phase geht es in der zweiten Phase (engaging and enabling the wohle organisation) darum, die geplanten Veränderungen auch umzusetzen.[45] In der dritten Phase muss sichergestellt werden, ob die durchgeführten Veränderungen auch in der Organisation implementiert wurden. (implementing and sustaining change). In der ersten Stufe „Bewusstsein für Veränderungen schaffen“ (establishing a sense of urgency (Vgl. Abbildung 3) muss von der Führungskraft in der Organisation ein Gefühl der Dringlichkeit, ein Bewusstsein für Veränderungen und für den Transformationsprozess bei den Mitgliedern geschaffen werden. Das Ziel ist es, den Bedarf eines Veränderungsvorhabens in der jeweiligen Organisation zu erkennen und die Wettbewerbssituation der Organisation im Vergleich zu anderen zu analysieren.[46] In dieser Stufe ist es elementar, dass die Führungskraft mit einer klaren transparenten Kommunikation ein Bewusstsein für die Dringlichkeit für das Veränderungsvorhaben bei den Organisationsmitgliedern erzeugt. Das Modell von Kotter geht dabei nicht auf mögliche Widerstände wie das von Lewin bei den Organisationsmitgliedern ein, wenn sie die Dringlichkeit eines organisationalen Veränderungsvorhabens nicht teilen. Die zweite Stufe: „Führungskoalition bilden“ (creating the guiding coalition) betont nach Kotter, dass das Management mit der mittleren Führungsebene einer Organisation eine Koalition als Unterstützungsmaßnahme für den Veränderungsprozess aufbauen sollte oder das Management holt sich aus der Organisation fachkundige Mitglieder, um den Prozess gut planen zu können.

In der dritten Stufe: „Entwicklung einer Vision und Strategie“ (developing a vision and strategy) geht es vor dem geplanten Veränderungsprozess um das Kommunizieren und Aufzeigen einer Vision und die damit verbundene Strategie für einen Organisationswandel. Hierbei geht es um eine Zieldefinition, damit das Veränderungsvorhaben erstens von allen Organisationsmitgliedern, einer Projektgruppe oder von Stakeholdern mitgetragen wird und zweitens aus einer Vision verbindliche Strategien für alle Organisationsmitglieder abgeleitet werden können. Eine Projektgruppe und Stakeholdern sind Gruppen, die je nach Betroffenheitsgrad den Wandel einer Organisation mittragen und mitgestalten, sie dienen als so genannte Multiplikatoren. Nach Kotter ist eine Vision für den Transformationsprozess[47] einer Organisation essenziell, da „ sie ein Bild von der Zukunft entwirft“ (...), „die Mitarbeiter motiviert“ (...) „und ihr Handeln auf eine schnelle und effiziente Art und Weise koordiniert.“[48] In dieser Logik können kommunizierte und transparente Visionen von einer Projektgruppe oder durch die Führungskraft Widerstände nach Kotter minimieren. Dabei muss die Vision nach Kotter effektiv nach bestimmten Charakteristika gestaltet, bzw. formuliert werden. Die Vision sollte daher vorstellbar (Vermittlung der Zukunft), erstrebenswert (die Interessen der unterschiedlichen Organisationsmitglieder und der Stakeholder werden angesprochen), machbar (realistische Ziele), fokussiert, flexibel und leicht kommunizierbar sein.[49] Die Vision des Wandels wird im vierten Schritt nach Kotter kommuniziert (communication the change vision), dabei geht es darum, ein großes Commitment (Zustimmung, Engagement) bei den Organisationsmitgliedern zu erzielen. Wenn die Vision nicht eindeutig ist, werden die einsetzenden Strategien nicht gewinnbringend sein, vielmehr sind sie zum Scheitern verurteilt.[50] In dieser Phase ist es wichtig, auch wenn es zeitintensiv ist, auf Ängste, Bedürfnisse einzugehen und alle Ebenen und Mitglieder einer Organisation partizipieren zu lassen. In der fünften Stufe „Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen“ (empowering broad-based action) geht es vielmehr darum, so viele Mitglieder aus verschiedenen Bereichen einer Organisation an dem Veränderungsprozess zu beteiligen, dabei hat das Management eine Vorbildfunktion. Somit müssen in der Organisation strukturelle Hindernisse abgebaut werden, die den Veränderungsprozess hemmen können. Zudem müssen Mitarbeiter fortgebildet, Systeme an die Vision des Transformationsprozesses angepasst werden und mit Verweigern konstruktiv umgegangen werden.[51] Nach Kotter sind folgende Bereiche sehr einflussreich für einen Veränderungsprozess: Die Kommunikation mit den Mitarbeitern über eine glaubwürdige Vision, die sich an die Strukturen der Organisation und an den Fähigkeiten und Einstellungen der Organisationsmitglieder orientiert.[52] Auch müssen sich Informationsstrukturen in einer Organisation an der Vision ausrichten. So genannte Quick-Wins, schnelle Erfolge sind besonders in langen Phasen eines Veränderungsprozesses wichtig und bilden die sechste Stufe des Modells von Kotter (generation of short-term wins). Demnach sind diese zu kommunizierenden Erfolge für die Motivation der Mitarbeiter für den weiteren Veränderungsweg wichtig.[53] In der siebten Stufe werden Erfolge für einen weiteren Veränderungsprozess konsolidiert, um möglich aufkeimende Selbstgefälligkeiten bei den Organisationsmitgliedern zu vermeiden. Hier spielt nach Kotter das Führungsverhalten in einer Organisation eine große Rolle, denn ohne eine weitblickende Führungskraft, würde der Veränderungsprozess zum Erliegen kommen. Dabei geht es in dieser Stufe darum, die Transparenz der Vision sowie das Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderung weiterhin aufrechtzuerhalten. In der letzten und achten Stufe des Modells von Kotter werden die neuen Ansätze in der Organisationskultur verankert. Gemeinsame Werte und neue Verhaltensnormen werden nur implementiert, wenn den Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit und das Ziel bewusstgemacht wird, dass die alten Verhaltens- und Prozessmuster nicht mehr ausreichen. Die neue Organisationskultur muss mit der Vision des durchgeführten Veränderungsprozesses übereinstimmen. Nach Kotter lässt sich nur eine Kultur einer Organisation verändern, wenn zuvor in dem Veränderungsprozess die Handlungsweisen der Organisationsmitglieder sich einem Wandel unterzogen haben.[54] Dieser Wandel der Kultur und gemeinsamer Werte kann sich am Ende eines Veränderungsprozesses verändern, was wiederum von den positiven Ergebnissen abhängt.

2.2.1. Die Grenzen Change Management Modells nach Kotter

Bei den bisher vorgestellten Change Management Modellen bleibt in der verwendeten Forschungsliteratur unklar, wie sich ein Kulturwandel in der Organisation bei den Organisationsmitgliedern für die Führungskraft messbar und überprüfbar lässt. Zusammenfassend lässt sich bei diesem Change Modell von Kotter feststellen, dass ein Organisationswandel nur dann erfolgreich ist, wenn alle acht Schritte linear durchlaufen wurden. Inwiefern die Wettbewerbssituation auch für die Organisation Schule gilt, ist fraglich.

Im Fokus von Kotters Modell steht die Kommunikation vor und während eines organisationalen Wandels durch die Führungskräfte mit allen Organisationsmitgliedern. Dieses Change Management Modell zielt auf die Übernahme einer Neuerung in einer Organisation zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Effizienz und der Verbesserung der Kundenfreundlichkeit. Die Schule hat im Gegensatz zum Unternehmen jedoch einen anderen Auftrag und ein anderes Ziel, von einer reinen Kundenfreundlichkeit einer Schule kann man in Hinblick auf ihre Aufgabe als Bildungsinstitution in Abgrenzung zu einem Profit-Unternehmen nicht sprechen. Nach Kotter geht es darum als Führung einer Organisation in einem Veränderungsprozess nicht die Kontrolle zu verlieren. Die Faktoren der Autorität und der Macht werden in dem Modell von Kotter und Lewin nicht berücksichtigt und thematisiert, es bleibt fraglich, ob in großen Organisationen alle Organisationsmitglieder offen über ihre Wünsche, Bedürfnisse und Ängste mit ihrem Vorgesetzten sprechen werden. Hier würde sich eine anonymisierte Umfrage bei den Organisationsmitgliedern anbieten. Dieses Modell trivialisiert meines Erachtens das mögliche Verhalten und die Mitarbeit von Mitgliedern einer arbeitenden Organisation, da es auf eine reine lineare Haltungsänderung der Organisationsmitglieder setzt.

Es ist bei diesem Modell und bei Lewin nicht festzustellen, wie mit Widerständen in dem Veränderungsprozess umzugehen sind. Vielmehr geht das Modell von Kotter davon aus, dass Entwicklungsvorhaben in Organisationen nicht ins Stocken geraten. Somit ist die Praxistauglichkeit dieses Modells nach den Autoren Green, Cameron und Pescher noch wissenschaftlich zu überprüfen.[55] Darüber hinaus erklärt dieses Modell, wie wichtig gute Kommunikation vor und während Veränderungsvorhaben ist. Es fällt bei diesem Modell im Vergleich zu dem Modell von Lewin auf, dass der Schwerpunkt auf die Kommunikation vor, während und nach einem Veränderungsprozess gesetzt wird. Es scheint, dass die vier ersten Stufen des Modells den alten Zustand einer Organisation zu lösen versuchen. Kotters Modell basiert auf der Vorstellung von Lewin eines stabilen Zustandes einer Organisation, welches in der heutigen Zeit der schnell werdenden Veränderungen und gesellschaftlichen Ansprüchen auf dem Prüfstand steht. Kotter weist mit seinem Modell daraufhin, dass in einem organisationalen Veränderungsvorgang mehrere verschiedene Prozesse ablaufen können.[56] Zudem geht das Modell von Kotter davon aus, dass Veränderungsprozesse in Organisationen stets planbar sind. Dabei blendet es mögliche Umwelteinflüsse von außen aus, die auf den geplanten Wandel unkalkulierbar wirken können. Auch mögliche Reaktanzen und Widerstände der Mitglieder einer Organisation gegenüber Veränderungen werden in diesem Modell nicht berücksichtigt. Bei diesem Modell fällt auf, dass der Kulturwandel einer Organisation im Fokus steht.

2.3. Das Change Management Modell von Krüger

Tiefgreifende organisationale Veränderungen, die Ausrichtung einer Organisation werden mit dem Begriff transformativer Wandel und strategischer Erneuerung definiert.[57] Das Change Management Modell (3W-Modell) von Krüger ist ein generisches Rahmenkonzept[58], das auf einen „praktisch geprägten Bezugsrahmen unabhängig vom jeweiligen Gegenstand des Wandels[59] zielt. Dieses 3W-Modell hat drei Orientierungsbereiche: den Wandlungsbedarf, die Wandlungsbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit, die bei organisationalen Veränderungsprozessen von den Organisationsmitgliedern und der Führungskraft in Einklang gebracht werden müssen, um als eine erfolgreiche strategischen Erneuerung zu gelten.[60] Dieses Change Management Modell liegt der Annahme zugrunde, dass Organisationen und Unternehmen sich stets in einem Spannungsfeld, in Koordinaten des Wandels, (3W-Modell) zwischen Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit befinden, das wiederrum den Orientierungsrahmen und mögliche Planungskoordinaten eines Veränderungsvorhabens bildet.[61] (Vgl. Abbildung 4: Das 3W-Modell nach Krüger). Krüger verwendet für sein Change Management Modell den Begriff Wandlungsprozesse, die in den vorgestellten Change Management Modelles als Veränderungsprozess definiert werden. Im Gegensatz zu Kotter vollzieht sich nach Krügers eine gelungene organisationale Veränderung in fünf Wandlungsprozessen. (Vgl. Wandlungsprozesse in der Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das 3W-Modell nach Krüger[62]

Dieses 3W-Modell entstand nach einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Modell von Kotter.[63] In diesen fünf Phasen (Vgl. Abbildung 5: Darstellung der Wandlungsprozesse nach Krüger) der Wandlungsprozessen: Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung sind zehn Aufgaben integriert, die Krügers Change Management Modell als Wandlungsmanagement bezeichnet werden.[64]

In der Initialisierungsphase in dem Modell von Krüger[65] wird der Wandlungsbedarf in der Organisation festgestellt und die Träger des Wandels von der Führungskraft bestimmt.[66] Die Ziele und möglichen Maßnahmen werden in der Konzipierungsphase in den Fokus genommen und entwickelt. In der Mobilisierungsphase werden die Konzepte des Wandels besprochen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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In der Umsetzungsphase können Wandlungsbereitschaft und Wandungsfähigkeit unterstützend sein, um den Veränderungsprozess umzusetzen. In der Verstetigungsphase werden die Ergebnisse des Wandels in der Organisation integriert und implementiert.[67] In der letzten Phase der Verstetigung sollen nach Krüger neue Verhaltensweisen überprüft sowie die Verankerung von neuen Prozessen und Strukturen vorgenommen werden.

Dieser Ansatz ist hervorzuheben, da Krüger kein Überprüfungsinstrumentarium anbietet, um neue Prozesse, Strukturen und die neuen Verhaltensweisen der Mitarbeiter einer Organisation zu prüfen und zu evaluieren. Auch geht es in dieser Phase um eine Sicherung der neuen Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft. Im Gegensatz zum Modell von Lewin, das in einer Freeze-Phase den Veränderungsprozess abschließt[68], zielt das Modell von Krüger auf einen kontinuierlichen weiterführenden Veränderungsprozess, welcher nach der Verstetigungsphase nicht abgeschlossen ist. In diesem Modell werden noch die Zusammenhänge zwischen Strategien, Leadership, Mitarbeiter, Projekt- und Programm-Management, Human Ressource Management, Kommunikation, Controlling und eine Toolbox berücksichtigt, die in dieser Arbeit nicht weiter thematisiert werden.

Bei dem Modell von Krüger geht es nicht um alltägliche Veränderungsvorhaben im operativen Geschäft eines Unternehmens oder einer Organisation, sondern um eine allumfassende strategische Veränderung zur Steigerung der Erfolgspotenziale wie Preisvorsprung, Produktqualität, Markenstärke sowie Marktanteile eines Unternehmens, die er mit dem Begriff der Transformation (Business Transformation) zusammenfasst.[69] Diese Zielrichtung eines Unternehmens entspricht nicht dem klassischen Bildungsauftrag der Institution Schule. Um die strategische Veränderung, eine tiefgreifende Veränderung eines Unternehmens[70] durch das 3-W-Modell[71] zu vollziehen, muss zunächst von der Führungskraft der Wandelbedarf des Unternehmens bestimmt werden. Vor der Durchführung eines Veränderungsvorhabens in einer Organisation muss nach Krüger zunächst die Koordinaten des Wandels aufeinander abgestimmt werden, um einen Auftrag als Führungskraft Auftrag des Wandels zu erhalten und eine Deckung zwischen Ziel und Leistungsfähigkeit zu erreichen. Die Bereitschaft für einen Wandel bezieht sich auf die Haltung und Einstellungen der Betroffenen hinsichtlich „ der Ziele und der Maßnahmen des Wandels.[72]

Auffallend ist bei diesem Modell, dass Krüger einen Veränderungsprozess in Organisationen als normalen Geschäftsprozess bewertet. Diese Betrachtung ist nennenswert, da sie mögliche Widerstände und Paradoxien in einer Organisation während eines Veränderungsprozesses nicht mit einbeziehen und dem systemtheoretischen Modell nach Niklas Luhmann widersprechen.[73] Im Gegensatz zu dem Modell von Kotter prüft das Change Management Modell von Krüger vor einem Veränderungsvorhaben in der Initialisierungsphase die Wandlungsbereitschaft der Organisation.

Ähnlich wie bei dem Modell von Kotter geht es bei dem Change Management Modell von Krüger um die Transformation eines Unternehmens von einem bestimmten Ausgangszustand hin zu einem gewünschten Zielzustand.[74]

Nach Krüger befindet sich der Idealzustand eines Veränderungsvorhabens in dem Abwägen der strategischen Erneuerung zwischen Wandlungsbedarf, Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft.[75] Gelingensbedingungen für einen erfolgreichen Wandelprozess, der alle Phasen durchlaufen muss, sind ein gut funktionierendes Management, ein Human-Ressource Management (Personalmanagement), das den Fortbildungsstand und die Ressourcen der Mitarbeiter in den Blick nimmt und diese unterstützt. Wichtigster Referenz- und Gelingenspunkt ist bei diesem Modell die Kommunikation in einem Wandlungsprozess, um mögliche Widerstände der Mitarbeiter zu minimieren.[76] Nach Krüger ist die Grundlage eines Wandlungsprozesses ein ständig vorhandener Wandlungsbedarf, der proaktiv angestrebt und durchgeführt werden soll.[77] Veränderungsprozesse scheitern, wenn reaktive Maßnahmen vorschnell getroffen werden.[78]

2.3.1. Wandlungsbedarf

Ausgangspunkt jeder Veränderung ist nach Krüger die Frage nach der Notwendigkeit einer Veränderung. Die Identifizierung des organisationalen Wandlungsbedarfs ist eine entscheidende Aufgabe der Unternehmensführung, in unserem Fall, der Führung einer Organisation. Unternehmen, die keine flexible Anpassungsfähigkeit und keine Führung vorzeigen, die nicht frühzeitig einen Wandlungsbedarf erkennt, fallen nach Krüger im Wettbewerb zurück, da sie die Diversität, das Spannungsfeld zwischen internen und externen Treiberfaktoren nicht auflösen können.[79] Der Wandlungsbedarf ist in Hinblick auf die unterschiedlichen Interessen der Organisationsmitglieder und der Stakeholder im Vorfeld von der Unternehmensführung zu überprüfen.[80] Auch spielen bei dem Wandlungsbedarf externe und interne Treiber als Einflussgrößen eine große Rolle (zum Beispiel technologische Veränderungen als externe Treiber sowie personelle Umstrukturierungen als interne Treiber.) Krüger betont, dass Unternehmensstrukturen einem organisationalen Netzwerk entsprechen.[81] Es bedeutet für Führung, dass sie in einem kommunikativen Aushandlungsprozess zwischen den Treibern vor einem Veränderungsprozess ausgleichen muss. Nach Krüger wird durch eine Analyse der internen und externen Situation der Wandlungsbedarf einer Organisation ermittelt.[82]

2.3.2. Wandlungsbereitschaft

Entscheidend für ein erfolgreiches Veränderungsvorhaben in einem Unternehmen oder in einer Organisation ist nach Krüger die gelebte Kultur, die sich durch Regeln und Normen idealerweise äußert und in den jeweiligen Leitbildern eines Unternehmens eingebettet ist. Diese Annahme von Krüger spielt auch in Hinblick auf die Organisation Schule eine Rolle, da in der Organisation Schule Leitbilder die Grundlage für den Habitus der schulischen Akteure sind. Die Wandlungsbereitschaft der Mitglieder einer Organisation ist elementar und „ umfasst die auf inneren Einstellungen wie auf Nutzenkalkülen beruhende Haltung gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels (Einstellungsakzeptanz) sowie die Neigung, aktiv am Wandel mitzuwirken (Verhaltensakzeptanz).“ [83] Dieser Ansatz von Krüger ist bei den Modellen von Lewin und Kotter nicht thematisiert und vorgesehen. Lewin und Kotter gehen, im Gegensatz zu Krüger von einer störungsarmen Akzeptanz der betroffenen Personen am Veränderungsvorhaben aus, womit ein Aushandeln der Wandlungsbereitschaft nicht vorgesehen ist, da diese per se von der Führung vorausgesetzt wird. Die Wandlungsbereitschaft kann durch Anreize positiv beeinflusst werden. Ob an dieser Stelle von einer Förderung oder gar von einer Beeinflussung durch interne und externe Stakeholder-Gruppen in einer Organisation gesprochen werden kann, gilt es kritisch zu hinterfragen und wird bei Krüger nicht weiter ausdifferenziert.[84] Der Führungskraft liegt es in der Verantwortung eine Balance zwischen dem Nachholbedarf und dem Leidensdruck zu schaffen. In dem Modell von Krüger wird zwischen verschiedenen Einflussfaktoren der Wandlungsbereitschaft unterschieden, demnach stehen sich sachbezogene Rahmenbedingungen und der personelle Veränderungswille der Organisationsmitglieder gegenüber. Krüger setzt voraus, dass ein erfolgreicher „Wandlungsmanager“ einen Wandel mit den Betroffenen so kommunizierend auslotet und gestaltet, dass keine Krise in der Organisation entstehen kann.[85] Diese Annahme setzt ein hohes Maß an Führungsverhalten (Leadership) und Kommunikationskompetenz der Führungskraft voraus.[86] Inwiefern die Führung eines Unternehmens mit der Führung einer Schule gleichzusetzen oder abzugrenzen ist, gilt es zu überprüfen.

2.3.3. Wandlungsfähigkeit

Ausgangslage eines jeden Wandlungsprozesses liegt im Wandlungsbedarf einer Organisation und seiner Mitglieder, die das „sachlich Notwendige“ auch subjektiv wahrnehmen müssen.[87] Die Ebene der Wandlungsfähigkeit in dem 3-W Modell von Krüger zielt auf die personellen Fähigkeiten und Kompetenzen, der am Veränderungsprozess beteiligten und von ihm betroffenen Mitarbeiter in einer Organisation. Zudem ist ein gut funktionierendes Personalmanagement für die Wandlungsfähigkeit in einer Organisation und in einem Unternehmen wichtig. Laut Krüger ist Wandlungsfähigkeit notwendig, um eine strategische Erneuerung zu ermöglichen und durchzuführen[88] und er beschreibt sie als „auf geeignete Befähiger beruhende Möglichkeit des Einzelnen bzw. einer Organisationseinheit (...) Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen.“ [89] Mitarbeiter müssen grundsätzlich bereit sein, sich weiterbilden zu lassen und die organisationalen Rahmenbedingungen müssen das nach Krüger auch zulassen und die nötigen Ressourcen bereitstellen.[90] Eine strategische Erneuerung ist nur dann erfolgreich, wenn die drei Koordinaten Wandlungsbereitschaft und Wandlungsbedarf und Wandlungsfähigkeit deckungsgleich sind. Strukturen, Prozesse und Technologien sind nach Krüger Befähiger. Ohne Vision, ohne eine Unterstützung durch das Management ist kein Wandel einer Organisation nach diesem Change Management Modell möglich.[91]

[...]


[1] Senge, Peter M. (1996), S.22ff. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Stuttgart.

[2] Humboldt, Wilhelm von (1903-1936), Gesammelte Schriften, hg. von der Preussischen Akademie der Wissenschaften. Berlin 1903-1936, S.99

[3] Kulmer, Ulla/Trebesch, Karsten (2004), S.84

[4] Vgl. Regenthal, Gerhard (2009), S.9.

[5] Vgl. Feldhoff, Tobias (2011), S.51

[6] Vgl. Böttcher, Wolfgang/Brohm, Michaela (2004), S.1ff.

[7] Vgl. Ebd.

[8] Obwohl aus Gründen der Lesbarkeit im Text die männliche Form gewählt wurde, beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

[9] Bachmann, Florence (2009), S.74.

[10] Vgl. Kantelberg, Katja/ Speidel, Valentina (2017), S.4

[11] Vgl. Stumpf, Marcus/Wehmeier, Stefan (2014), S.12

[12] Vgl. Warwas, Julia/Seifried, Jürgen/Meier, Michael (2008), S.103

[13] Bessoth, Richard (2006), S.65ff. ; Marzano, Robert J./Waters, Tim/McNulty, Brian: (2005), S. 65f.

[14] Vgl. Ebd.

[15] Vgl. Bratscher, Thomas/Stöckl, Juliane (2011), S.38

[16] Vgl. Ebd.

[17] Vgl. Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph (2014), S.21ff.

[18] Vgl. Ebd.

[19] Vgl. Warwas, Julia/Seifried, Jürgen/Meier, Michael (2008), S.105f.

[20] Vgl Ebd.

[21] Vgl. Seitz, Hans/Capaul, Roman (2005), S.8f.

[22] Vgl. Altrichter, Herbert/Wiesinger, Sophie(2005), S.4

[23] Vgl. Warwas, Julia/Seifried, Jürgen/Meier, Michael (2008), S.105f.

[24] Vgl. Wagner, Ariane (2014), S.7ff.

[25] Vgl. Vahs, Dietmar (2007), S.358.

[26] Vgl. Abbildung 1: Eigene Darstellung der Veränderungsphasen einer Organisation nach Kurt Lewin

[27] Vgl. Lewin, K. (1943), S.35f. / Lewin, K. (1958), S.197f.

[28] Vgl. Schreyögg (1999), S.32.

[29] Vgl. Ebd.

[30] Vgl. Mohr, Niko/Woehe, Jens Marcus (1998), S.11f.

[31] Vgl. Ebd.

[32] Vgl. Wimmer, Klaus (2004), S. 35.

[33] Vgl. Ebd.

[34] Vgl. Ebd., S.37

[35] Vgl. Ebd.

[36] Vgl. Wippermann, Frank (2016), S.75.

[37] Vgl. https://www2.warwick.ac.uk/services/ldc/courses/sdl/sdl_managing_change.pdf (23.05.2017)

[38] Vgl. Wippermann, Frank (2016), S.76

[39] Vgl. Kostka, Claudia/Mönch, Anette. (2009), 10f.

[40] Vgl. Kotter, John P. (2011)

[41] Vgl. Kotter, John P. (1995), P.60

[42] Vgl. Kotter, John P. (1996), S.16ff.

[43] Vgl. Kotter, John P.(1998), S.141

[44] Vgl. Abbildung 3: Eigene Darstellung zur Visualisierung des Modells von John P. Kotter

[45] Vgl. Kotter, John (2011), S.59.

[46] Vgl. Ebd. Kotter, John (1996), S.21.

[47] In dieser Arbeit werden die Begrifflichkeiten Transformationsprozess, Veränderungsprozess und Change Management synonym verwendet.

[48] Vgl. Kotter, John P. (2011), S.60.

[49] Vgl. Ebd. S.63.

[50] Vgl. Ebd. S.74ff.

[51] Vgl. Ebd. S.88f.

[52] Vgl. Ebd. S.98.

[53] Vgl. Ebd. S. 107.

[54] Vgl. Ebd. S. 132f.

[55] Vgl. Cameron, E./ Green, M. (2015), S. 101-102 ;vgl. Pescher, Julia (2010), S. 130

[56] Vgl. Kotter (1996),S.24

[57] Vgl. Krüger, Wilfried/ Petry, Thomas (2005), S.11

[58] In der Literatur unterscheidet man zwischen generischen, themenbezogene und fokussierte Wandlungskonzepte. Themenbezogene Wandlungskonzepte beziehen sich auf ein gewisses Wandlungsvorhaben in der Organisation. (Organisationsentwicklung). Fokussierte Einzelkonzepte zielen auf einzelne Projekte und einzelne Veränderungsprozesse.

[59] Vgl. Petry, Thomas/Krüger, Wilfried (2002), S.12

[60] Vgl. Krüger, Wilfried (2002), S.49, Vgl. Abbildung 3: Das 3W-Modell nach Krüger

[61] Vgl. Krüger, Wilfried (2002), S.49

[62] Vgl. Krüger, Wilfried (2009), S.157.

[63] Vgl. Krüger, Wilfried/ Petry, Thomas (2005), S.12f.

[64] Vgl. Krüger, Wilfried (2002), S.49.

[65] Vgl. Abbildung 5: Darstellung des Wandlungsprozesses nach Krüger

[66] Vgl. Krüger, Wilfried (2002), S.22.

[67] Vgl. Ebd.

[68] Vgl. Abbildung 1: Veränderungsphasen einer Organisation nach Kurt Lewin.

[69] Vgl. Krüger, Wilfried (2014), S.1f.

[70] Krüger verwendet stets den Begriff Unternehmen und nicht der Organisation.

[71] Vgl. Abbildung 4: Das 3W-Modell nach Krüger

[72] Vgl. Krüger, Wilfried (2002), S.22

[73] Vgl. Luhmann, Niklas (1984), S.4ff.

[74] Vgl. Abbildung 4: Das 3W-Modell nach Krüger

[75] Vgl. Abbildung 6: Mögliche Missverständnisse in den Koordinaten des Wandels

[76] Vgl. Abbildung 4: Das 3-W Modell nach Krüger

[77] Vgl.Böttcher, Wolfgang/Brohm, Michaela (2004), S. 2

[78] Vgl. Ebd.

[79] Vgl. Ebd., S.14

[80] Vgl. Ebd.

[81] Vgl. Ebd., S.16

[82] Vgl. Ebd. S.71.

[83] Vgl. Ebd. S.19.

[84] Vgl. Ebd. S.19ff.

[85] Vgl. Ebd.

[86] Vgl. Ebd. S.20

[87] Vgl. Ebd. S.20ff.

[88] Ebd.

[89] Ebd.

[90] Vgl. Ebd.

[91] Vgl. Ebd. S.25.

Ende der Leseprobe aus 121 Seiten

Details

Titel
Welche betriebswirtschaftlichen Modelle des Change Managements und der Change Communication lassen sich als Schulleitung auf das System Schule übertragen?
Hochschule
Universität Kassel  (Unikims Management School)
Veranstaltung
Schule als Organisation, Schule führen
Note
2,1
Autor
Jahr
2017
Seiten
121
Katalognummer
V437370
ISBN (eBook)
9783668787247
ISBN (Buch)
9783668787254
Sprache
Deutsch
Schlagworte
change, management, schule, element, innovations-, veränderungs-, kommunikationsprozesse, welche, modelle, managements, communication, schulleitung, system
Arbeit zitieren
Pascal Wolf (Autor), 2017, Welche betriebswirtschaftlichen Modelle des Change Managements und der Change Communication lassen sich als Schulleitung auf das System Schule übertragen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/437370

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