Berufliche Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben


Diplomarbeit, 2005

109 Seiten, Note: 2,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kennzeichen von Klein- und Mittelbetrieben
2.1 Quantitative Merkmale
2.2 Qualitative Merkmale
2.3 Wirtschaftlicher Stellenwert

3 Einsatz und Notwendigkeit beruflicher Weiterbildung
3.1 Weiterbildungsbedarf durch neue Qualifikationsanforderungen
3.2 Weiterbildung als Unternehmensstrategie
3.3 Bedeutung beruflicher Weiterbildung für die Erwerbstätigen

4 Stellenwert organisierter Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben
4.1 Die Weiterbildungssituation in KMU
4.2 Idealtypischer Weiterbildungsprozess
4.3 Merkmale beruflicher Weiterbildung in KMU
4.3.1 Defizite in der Weiterbildungsplanung
4.3.2 Problem der Bedarfsermittlung
4.3.3 Schwierigkeit der Mitarbeiterfreistellung
4.3.4 Schlechter Wissenstransfer und Erfolgskontrolle
4.4 Formelle Weiterbildung
4.4.1 Bedeutung formeller Weiterbildung in KMU
4.4.2 Externe Weiterbildung in KMU
4.4.2.1 Intransparenz des Weiterbildungsmarktes
4.5 Überblick

5 Stellenwert informeller Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben
5.1 Informelles Lernen
5.1.1 Formen informellen Lernens
5.2 Bedeutung informellen Lernens in KMU
5.3 Lernen in der Arbeitssituation in KMU
5.3.1 Formen des arbeitsintegrierten Lernens
5.4 Selbstgesteuertes Lernen
5.4.1 Selbstgesteuertes Lernen in KMU
5.4.1.1 Computergestützte Lernformen in KMU

6 Unterstützungsmöglichkeiten für Klein- und Mittelbetriebe
6.1 Handlungsnotwendigkeiten der Weiterbildungsanbieter
6.1.1 Qualitätssicherung der Weiterbildungsangebote
6.1.2 Verbesserung der Weiterbildungsberatung
6.2 Netzwerke und Kooperationen
6.2.1 Kooperationen zwischen Weiterbildungsanbietern
6.2.2 Kooperationen zwischen KMU
6.2.3 Kooperation von Weiterbildungsanbietern mit KMU
6.2.3.1 Praxisbeispiele: Kooperation von Weiterbildungsanbietern mit Weiterbildungsanbietern
6.2.4 Lernen im Arbeitsprozess durch Lern-Netzwerke

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung
7.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Betroffenheit einzelner Beschäftigungsgruppen von steigenden Qualifikationsanforderungen

Abbildung 3: Reaktion der Unternehmer bei veränderten Qualifikationsanforderungen

Abbildung 4: Kreislauf der Mitarbeiterqualifizierung

Abbildung 5: Ablauf beruflicher Weiterbildung in KMU

Abbildung 6: Formen informellen Lernens

Abbildung 7: Informelle berufliche Weiterbildung 1997 und 2000

Abbildung 8: Informelle berufliche Weiterbildung 2003

Abbildung 9: Vergleich des Angebots 'anderer' Lernformen der Weiterbildung zwischen 1994 und 1999

Abbildung 10: Kooperationsmodell 1

Abbildung 11: Kooperationsmodell 2

Abbildung 12: Kooperationsmodell 3

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01.02.05

Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach dem IfM Bonn

Tabelle 3: Betriebsgrößenklassen nach dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB)

Tabelle 4: Zeitstruktur der Weiterbildung - geschätzte Anteile der Weiterbildungsform am Stundenvolumen in Prozent

Tabelle 5: Nutzung informeller Lernformen 2001 (Anteile in %)

Tabelle 6: Weiterbildungsengagement nach Betriebsgröße (Angaben in % der Betriebe)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit wird unter zwei Gesichtspunkten verfasst. Als Grundlage dient zunächst die steigende Bedeutung beruflicher Weiterbildung. Technische, wirtschaftliche und demographische Veränderungen erwirken immer komplexer werdende Qualifikationsanforderungen. Für die Erwerbstätigen ist oftmals eine einmalige Ausbildung nicht ausreichend, der Trend geht zum ‚lebenslanges Lernen’ über. Eine Kombination aus Erstqualifikation und weiterführender Qualifizierung stellt eine Notwendigkeit dar. Von diesen Veränderungen sind nicht nur die Erwerbstätigen betroffen, sondern auch die Arbeitgeber. Das Wissen der Mitarbeiter wird fortschreitend als Teil der Unternehmensentwicklung und betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen anerkannt. Die Betriebe verstehen sich immer mehr als ‚lernende Unternehmen’. Aus diesem Blickwinkel wird auch der zweite Aspekt angesprochen, der den Ausgangspunkt der Arbeit darstellt. Vor allem in Großbetrieben wird die Personalentwicklung als Hilfe zur Unternehmensentwicklung allgemein anerkannt und praktiziert. Schulungen, Workshops, Traineeprogramme sind feste Bestandteile ihrer Personalpolitik und ihrer betriebswirtschaftlichen Strategieansätze. Klein- und Mittelbetriebe[1] versuchen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen auf dem deutschen Markt gegenüber Großbetrieben wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch zeichnen sich vor allem in ihrem Weiterbildungsverhalten der Mitarbeiter größen- und ressourcenbedingte Nachteile ab. In KMU findet berufliche Weiterbildung weitgehend nur defizitär statt. Klein- und Mittelbetriebe machen mehr als 99% der Unternehmen in Deutschland aus und stellen knapp 80% der Arbeitsplätze bereit.[2] Die Prozentzahlen machen deutlich, dass KMU wesentlicher Bestandteil des deutschen Arbeitsmarktes und Bezugspunkt vieler Erwerbstätiger sind. Unter diesem Aspekt muss Weiterbildung auch für KMU ein Thema sein bzw. intensiviert werden. Ziel dieser Arbeit ist es die organisatorischen Strukturen in KMU, die eine effiziente und effektive Weiterbildung retardieren, näher zu untersuchen und Handlungsmöglichkeiten zur Unterstützung von KMU aufzuzeigen.

Zunächst werden die Rahmenbedingungen dargestellt, die bei der beruflichen Weiterbildung in KMU von Wichtigkeit sind. Dabei geht es zuerst um die Charakteristika von Klein- und Mittelbetrieben und ihre Bedeutung in der Volkswirtschaft.

Das 3. Kapitel befasst sich mit der Relevanz beruflicher Weiterbildung im Zuge wirtschaftlicher Veränderungen. Gekoppelt mit den daraus resultierenden veränderten Qualifikationsansprüchen seitens der Unternehmen und den neuen Kompetenzanforderungen an die Erwerbstätigen.

Der formell organisierten Weiterbildung kommt in Klein- und Mittelbetrieben eine differenziertere Bedeutung zu als in Großunternehmen und wird durch vielfache Mängel gehemmt, die in Kapitel vier dargestellt werden. Es beschäftigt sich unter anderem mit dem Einsatz von externer Weiterbildung in KMU und den damit verbundenen Problemstellungen.

Kapitel fünf stellt informelle Weiterbildungsformen vor, die KMU zur Mitarbeiterqualifizierung nutzen. Informelle Lernformen werden vor allem unter dem Aspekt des Lernens in der Arbeitssituation und des selbstgesteuerten Lernens untersucht.

Das 6. Kapitel zeigt Unterstützungsmöglichkeiten für kleine und mittlere Betriebe auf, um die Barrieren im Bereich Weiterbildung zu überwinden. Diesbezüglich geht es erstens um die Qualitätssicherung der Weiterbildungsangebote, zweitens um qualifizierte Weiterbildungsberatung und drittens um Kooperationen und Netzwerke als Hilfestellung für KMU. Das letzte Kapitel fasst die zentralen Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick.

Abbildung 1 gibt eine strukturierte Darstellung über den inhaltlichen Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur der Arbeit[3]

2 Kennzeichen von Klein- und Mittelbetrieben

Klein- und Mittelbetriebe unterscheiden sich in mehreren Merkmalen von Großunternehmen. Eine klare Definition wonach KMU gekennzeichnet sind erweist sich als schwierig. Zur Demarkation von kleinen und mittleren Betrieben werden eine Reihe von verschiedenen Kriterien herangezogen. In der Literatur der Mittelstandforschung haben sich vor allem quantitative und qualitative Kriterien durchgesetzt, die in diesem Kapitel näher dargestellt werden. Am Ende des Kapitels wird die Relevanz von KMU in der Wirtschaft untersucht.

2.1 Quantitative Merkmale

Quantitative Merkmale umfassen z.B. die Anzahl der Beschäftigten, den Umsatz, den das Unternehmen erzielt, die Bilanzsumme bis hin zum Anlagevermögen.[4] International verbreitet werden, aus quantitativer Sicht, vor allem die Beschäftigtenzahl und der Jahresumsatz als Klassifizierung herangezogen.[5]

Seit dem 01.02.2005 ist eine neue Empfehlung für die Definition von Klein- und Mittelbetrieben der „Kommission der europäischen Gemeinschaften“ in Kraft getreten. Nach dieser Empfehlung werden drei Unternehmensgrößen unterschieden. Demnach gilt ein Unternehmen als Kleinstunternehmen, wenn bis zu 9 Mitarbeiter beschäftigt werden und der Jahresumsatz oder die Bilanzsumme bis zu 2 Mio. Euro beträgt. Kleine Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie bis zu 49 Personen beschäftigen und der jährliche Umsatz oder die Bilanzsumme bis zu 10 Mio. Euro ausmacht. Betriebe mit bis zu 249 Beschäftigten zählen zu den mittleren Unternehmen, wenn deren Jahresumsatz bis zu 50 Mio. Euro oder die Bilanzsumme bis zu 43 Mio. Euro beträgt (vgl. Tabelle 1).[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission

ab 01.02.05[7]

Eine in der Literatur ebenfalls häufig zur Klassifizierung genutzte Begriffsbestimmung von kleinen und mittelständischen Unternehmen ist die Definition des „Instituts für Mittelstandforschung (IfM) Bonn“. Das „IfM Bonn“ nimmt nur zwei KMU - Klassifizierungen vor. Nach dieser Differenzierung beschäftigen kleine Unternehmen bis zu 9 Mitarbeiter und erzielen bis zu 1 Mio. Euro Jahresumsatz. Mittlere Unternehmen hingegen haben 10 - 499 Mitarbeiter und weisen bis zu 50 Mio. Euro Jahresumsatz auf. Als Großunternehmen werden hier Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeiter und mit einem Jahresumsatz ab 50 Mio. Euro bezeichnet (vgl. Tabelle 2).[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach dem IfM Bonn[9]

In einem Kooperationsprojekt zwischen dem „Bundesinstitut für Berufsbildung“ (BIBB) und dem „Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH“ an der Universität Hannover (IES) wurde das berufliche Weiterbildungsangebot erfasst und der Weiterbildungsbedarf von Betrieben und deren Personal analysiert.

In der Analyse wurden vier Betriebsgrößen unterschieden: Erstens Unternehmen bis zu 19 Mitarbeiter, zweitens Unternehmen von 20 bis 199 Beschäftigte, drittens Unternehmen von 200 bis 999 und viertens Unternehmen ab 1000 Arbeitnehmern. Dabei waren Kleinunternehmen mit bis 19 und mittlere von 20 bis 199 und 200 bis 999 Beschäftigten gekennzeichnet. Ab 1000 Beschäftigte wurden Betrieben als Großunternehmen klassifiziert.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Betriebsgrößenklassen nach dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB)[11]

Quantitative Definitionskriterien haben einen zu beachtenden Nachteil. Jeder Wirtschaftszweig hat seine ökonomischen Besonderheiten, insofern weisen diese Kriterien je nach Wirtschaftsbereich einen anderen Stellenwert auf und müssen dadurch ebenfalls in unterschiedlicher Form interpretiert werden.[12]

Die quantitativen Kennzeichen allein können aber kein ausreichendes Unterscheidungsinstrument zur Klassifizierung von KMU und Großunternehmen sein. Zusätzlich zu den quantitativen Merkmalen sollen qualitative Merkmalskriterien typische Dispositionen von kleinen und mittelständischen Unternehmen verdeutlichen, die speziell für KMU zutreffen. Hier haben sich verschiedene Kriterien durchgesetzt, nach denen aus qualitativer Sicht Klein- und Mittelbetriebe typisiert werden können.[13]

2.2 Qualitative Merkmale

Klein- und Mittelbetriebe sind durch das „personale Wirtschaftsprinzip“ gekennzeichnet.[14] Damit übernimmt der Inhaber des Unternehmens zum einen die Unternehmensleitung und hat zum anderen, dadurch bedingt, starken Einfluss auf das Betriebsgeschehen. Somit besteht eine persönliche Verbundenheit zwischen Besitz und Unternehmensleitung und auch zwischen Inhaber und Angestellten.[15] Sofern doch mehrere Personen an der Führung des Unternehmens beteiligt sind, handelt es sich oft um Familienangehörige. Überwiegend jedoch ist der Inhaber, d.h. der Unternehmer selbst, die zentrale Person in KMU. Er ist der Kapitalgeber und er trägt das unternehmerische Risiko.[16] Fast vier Fünftel der Unternehmen beziehen ihre Führungskräfte aus Eigentümerfamilien. Dabei sind 3 von 4 mittelständischen Industrieunternehmen ein Familienbetrieb.[17]

Vor allem die Teilnahme am operativen Tagesgeschäft hindert die Unternehmer daran, längerfristige Unternehmensplanungen vorzunehmen. Im Vordergrund stehen hier flexibles Denken und kurzfristiges Handeln. Die flache Hierarchie in KMU begünstigen ad hoc Maßnahmen durch kurze Entscheidungswege, schriftliche Regelungen sind kaum notwendig.[18] Die Qualifikationsstrukturen der Arbeitnehmer in KMU unterscheiden sich von denen der Großunternehmen. Klein- und Mittelbetriebe beschäftigen weniger Akademiker als Großbetriebe, hier ist aber das Potenzial an qualifiziertem Fachpersonal überdurchschnittlich hoch.[19] Zusätzlich sind KMU durch ihre Autonomie charakterisiert, d.h. der Betrieb ist unabhängig von Großunternehmen und gehört keinem Konzern an.[20] Laut EU-Kommission sind Unternehmen dann unabhängig, wenn sie nicht zu 25% oder mehr des Kapitals oder der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehren Unternehmen stehen, die nicht der Definition von KMU entsprechen.[21]

Die unterschiedlichen quantitativen Klassifizierungen machen deutlich, wie uneinig sich auch die Wissenschaftler und Autoren über die Betriebsgrößenklassifikationen von KMU sind. Aber auch in Anbetracht der qualitativen Merkmale, ist eine klare Abgrenzung nur mit Einschränkung unmöglich, d.h. eine einheitliche Charakterisierung von kleinen und mittelständischen Betrieben kann nur ansatzweise erfolgen.

Denn sehr viele Aspekte müssen beachtet werden und unterschiedliche Branchen, Managementstrukturen und Größeneinheiten erschweren den Begriff KMU explizit zu definieren. Um dennoch den Versuch einer eingrenzenden Charakterisierung vorzunehmen, wird der Vorschlag zur Definition des IfM Bonn als Kriterium für KMU herangezogen. In den folgenden Ausführungen gilt die Größenordnung bis zu 499 Mitarbeiter im Unternehmen als quantitatives Merkmal von Klein- und Mittelbetrieben.[22] In den meisten empirischen Analysen fungiert diese Größenordnung als Grundlage für die Untersuchungen. Um eine bessere Vergleichbarkeit der Studien und Texte zu gewährleisten wird ebenfalls dieses Kriterium zur Differenzierung herangezogen. Ebenfalls werden die oft in den Hintergrund tretenden qualitativen Merkmale in der gegenwärtigen Arbeit als wichtiges Kriterium für KMU miteinbezogen, da diese im Rahmen der beruflichen Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben sogar als bedeutsamer erscheinen.

2.3 Wirtschaftlicher Stellenwert

KMU haben in der Volkswirtschaft einen hohen Stellenwert. Nach den im Juni 2004 aktualisierten Berechnungen des IfM Bonn aus 2002, gehören in NRW 99,7 % aller Betriebe zum Mittelstand und bieten 69,1 % der Arbeitsplätze an und stellen 82,6 % der Ausbildungsplätze bereit.[23]

Eine Analyse des IfM Bonn zum Thema „Arbeitsbedingungen in KMU“ hat dazu ergeben, dass kleinere Unternehmen[24] im Vergleich zu Großbetrieben eher eine selbstständige Gestaltung des Arbeitsablaufs gewährleisten und vergleichsweise abwechslungsreichere Arbeitsinhalte bieten.[25] In Bezug auf die Ausbildungsplätze bezeichnet KLÖS den Mittelstand sogar als “Ausbildungsmotor der deutschen Wirtschaft.“[26] Als wichtigster Ausbildungsträger tragen KMU damit nicht nur stark zur Vermittlung von Berufswissen bei, sondern sie bieten auch Arbeitsplätze, während Großunternehmen immer mehr Personal abbauen müssen.[27] Mitarbeiter in KMU schätzen die Verbundenheit mit dem Unternehmer. Sozialpolitisch gesehen verbessert dieser persönliche Kontakt unter anderem auch positiv das Arbeitsklima und die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Dieser Kontakt stärkt auch in Krisenzeiten den Zusammenhalt innerhalb des Betriebes, so dass durch dementsprechenden Einsatz auf krisenhafte Veränderungen schnell reagiert werden kann. Daraus ergibt sich für KMU eine stabilisierende Funktion für den Konjunkturverlauf.[28]

WEIß ist aber trotz aller beeindruckender Leistungen der KMU der Auffassung, dass sie ihr volles Leistungspotenzial nicht genügend nutzen. Seiner Meinung nach messen KMU der Forschung und Entwicklung, dem Marketing oder auch dem Technikeinsatz zuwenig Bedeutung bei.[29]

Der Einsatz neuer Technologien findet in KMU eher zögerlich statt, vor allem die Betriebe mit bis zu 100 Beschäftigten tun sich mit technikbezogenen Innovationen schwer. Dennoch ist eine Verallgemeinerung nicht möglich, denn die Stellung, die der Technikeinsatz in KMU zukommt, hängt von mehreren Faktoren ab, wie z.B. von der Branchenzugehörigkeit, dem Fertigungsverfahren oder auch der Marktsituation. Im Bereich des produzierenden Gewerbes sind es bspw. vorwiegend Elektro-, Maschinen- und die Metallbereiche, in denen eine relativ hohe Einsatzdichte neuer Technologien zu verzeichnen ist. Auch in Unternehmen mit Massenfertigungen sind neue Techniken eher anzutreffen als in Betrieben mit Einzel- und Serienfertigung. Hauptsächlich mangelt es aber an den finanziellen Ressourcen.[30] Auch aus diesen Gründen fehlt es an Kapazitäten für eigene Forschung und Entwicklung (FuE) und für Kooperationen mit der Wissenschaft, denn KMU verzeichnen einen Mangel an Finanzierungsquellen und vor allem an Fachpersonal zur Durchführung von Innovationen.[31]

Klein- und Mittelbetriebe leisten einen beachtlichen Beitrag im deutschen Innovationssystem, auch spielt der Einsatz von Technologien eine Rolle.[32] Immerhin beteiligen sie sich mit etwa einem Drittel an den Innovationsleistungen der Betriebe. Aber die Hemmnisse erschweren die volle Ausschöpfung ihres Potenzials.[33] Damit KMU aber auch weiterhin erfolgreich am Markt operieren können ist es wichtig, dass auch sie ausreichend Möglichkeiten haben, hinreichend qualifizierte Mitarbeiter zu beschäftigen. Analysen von Wachstumshemmnissen von kleinen und mittleren Betrieben zeigen, dass die Schwachpunkte vor allem in der Mitarbeiterqualifikation liegen.[34]

Resümierend ist folglich nicht zu leugnen, dass die Klein- und Mittelbetriebe einen bedeutenden Stellenwert in der Wirtschaft haben. Sie sind ein wesentlicher Teil des Berufsmarktes in Deutschland. Umso mehr scheint es notwendig ihre Position in der Volkswirtschaft zu festigen bzw. voranzutreiben. Durch berufliche Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter können kleine und mittlere Unternehmen selbst einen nicht unerheblichen Beitrag leisten.

Berufliche Weiterbildung in KMU wird in der Literatur aber weitgehend defizitär betrachtet. So scheint die Weiterbildung in KMU durch eine grundsätzliche Abstinenz aufgrund geringer Professionalität und ungenügender Markttransparenz gekennzeichnet zu sein.[35]

3 Einsatz und Notwenigkeit beruflicher Weiterbildung

Dieses Kapitel stellt als eine allgemeine Ausführung der Weiterbildungssituation, den Bezugsrahmen für die Weiterbildung in KMU dar. Dabei geht es zunächst um den steigenden Bedarf an beruflicher Weiterbildung im Zuge technischen und wirtschaftlichen Fortschritts. Im Anschluss wird die Bedeutung von Weiterbildung für Unternehmen und für Mitarbeiter diskutiert.

3.1 Weiterbildungsbedarf durch neue Qualifikationsanforderungen

Im Zuge der Globalisierung ist das Wirtschaftssystem geprägt durch Organisationsänderungen und Umstrukturierungen.[36] Seien es technische Veränderungen, wie z.B. der Einsatz neuer IT-Systeme oder computergestützte Verfahren, marktbezogene Veränderungen wie bspw. globalisierte Marktbeziehungen oder verschärfte Wettbewerbsbedingungen oder seien es Veränderungen, die den Menschen betreffen, wie die Wandlung der Arbeits- und Bildungsansprüche.[37] Auf diese Veränderungen müssen Unternehmen reagieren. Für Betriebe spiegelt sich dieser Wandel vor allem im zunehmenden Wettbewerbs- und Innovationsdruck wieder.[38] Mit der Einführung moderner Technologien in die Unternehmen sind traditionelle Arbeitsformen und -aufgaben in Bewegung geraten.[39] Das rechtzeitige Einsetzen neuer Techniken in die Betriebe wird als ausschlaggebender Wettbewerbsfaktor für die Wirtschaft gesehen.[40] Durch diese Veränderungen ergeben sich neue Arbeits- bzw. Qualifikationsanforderungen an die Arbeitnehmer.[41]

Laut dem „Berichtssystem Weiterbildung“ (BSW) ist die Mehrheit der Erwerbstätigen der Meinung, dass die an sie gestellten Qualifikationsanforderungen ‚stark’ (19%) oder ‚etwas gestiegen’ (39%) sind. Entgegenzusetzen ist eine relativ hohe Prozentzahl (40%) an Erwerbstätigen, die keine Veränderung sehen.[42] Entsprechend dem „Bundesinstitut für Berufsbildung“ (BIBB) sind un- und angelernte Arbeitnehmer zu 46% gar nicht und zu 32% gering von höheren Anforderungen betroffen. Während für Fachkräfte die Globalisierung zu 53% und Führungskräfte zu 49% starke Auswirkungen auf die Qualifikationsanforderungen haben (vgl. Abbildung 2).[43] In diesem Zusammenhang betonen PETERS/BRÖDEL, dass Lernen und Wissen für alle Mitarbeiter eines Unternehmens, also nicht nur auf den Führungsebenen, unter diesen Gegebenheiten unumgänglich sind.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Betroffenheit einzelner Beschäftigungsgruppen von steigenden Qualifikationsanforderungen[45]

Aufgrund der genannten Konstellationen verändern sich die traditionellen Arbeitsanforderungen, da sich die steigenden Qualifikationsansprüche in Form von Neustrukturierungen der Tätigkeiten äußern. Einst getrennte Arbeitsabläufe werden zu vielschichtigen Arbeitstätigkeiten zusammengefügt. Berufsspezifische, fachliche Kenntnisse allein genügen nicht mehr, sondern fungieren als Basiswissen für neue komplexe Anforderungsstrukturen, die fachübergreifendes Wissen erfordern. Dabei spielen Schlüsselqualifikationen, wie soziale oder auch methodische Kompetenzen, eine zunehmend bedeutende Rolle.[46] Bei diesen sozialen Fähigkeiten handelt es sich oft um Kompetenzen, die außerhalb der Arbeit angeeignet wurden, die aber nun im Arbeitsalltag zum Tragen kommen.[47] Diese Schlüsselqualifikationen sind im stärkeren Maße berufsübergreifend als funktionale Qualifikationen wirksam und gewinnen damit an Bedeutung.[48] Das heißt Schlüsselqualifikationen haben eine relativ fachunspezifische Funktion und können somit in verschiedenen Arbeitsbereichen eingesetzt werden.[49] Durch die Tendenz sich fachübergreifend Wissen anzueignen, bilden sich Schnittstellenqualifikationen, da sich unterschiedliche fachliche Anforderungen miteinander kombinieren und gegenseitig ergänzen. Aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen werden die Fähigkeiten miteinander verknüpft.[50] Unternehmen setzen ganzheitliches Wissen voraus. Der Arbeitnehmer soll nicht nur über seinen eigenen Aufgabenbereich Bescheid wissen, sondern sich als ‚Allround – Talent’ beweisen.[51] In betriebswirtschaftlichen Konzepten ist die Tendenz erkennbar, dass die reine Vermittlung von Spezialkenntnissen immer mehr Platz macht für die Aneignung von Mehrfach- und Schlüsselqualifikationen.[52] Das „Bundesinstitut für Berufsbildung“ (BIBB) stellte heraus, dass die Unternehmen an erster Stelle mit betrieblicher Weiterbildung reagieren, um den neuen Ansprüchen an die Mitarbeiter gerecht zu werden. An zweiter und dritter Stelle kommen Veränderungen der Arbeitsorganisation und Neueinstellungen. 45% der Unternehmen reagieren mit ‚Umsetzungen’ und 35% sogar mit ‚Veränderungen beim Gehalt’. Immerhin 16% der Betriebe entlassen Mitarbeiter und nur 14% überlegen sich einen Ausbau von Teilzeitmodellen (vgl. Abbildung 3).[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Reaktion der Unternehmer bei veränderten Qualifikationsanforderungen[54]

3.2 Weiterbildung als Unternehmensstrategie

KRIEGSMANN/LAMPING/SCHWERING sprechen an, dass Kompetenz mehr ist als nur Wissen. Der traditionelle Weiterbildungsbegriff wird vielfach nur gleichgesetzt mit organisierten internen und externen Lehrveranstaltungen, während dieses enge Verständnis für KRIEGSMANN/LAMPING/SCHWERING nur einen Teil der Kompetenzentwicklung darstellt. Das erweiterte Verständnis von Weiterbildung bezieht sich nicht nur auf ‚Schulbank lernen’, sondern schließt implizites Wissen und Erfahrungslernen mit ein.[55] Begriffe wie ‚technischer Wandel’, ‚Schnittstellenqualifikation’ und ‚veränderte Arbeitsanforderungen’ machen deutlich, dass es in der beruflichen Weiterbildung nicht mehr nur um ‚nacktes’ Wissen geht, sondern um die Kompetenz, diese Fertigkeiten und das Wissen wirkungsvoll einzusetzen. Prinzipien wie ‚Handlungskompetenz’ treten in den Vordergrund. Um das ganzheitliche Lernen in den Fokus zu stellen wird vielfach der Begriff der Kompetenzentwicklung vorgeschlagen.

Allerdings hat sich noch kein einheitliches Verständnis von Kompetenzentwicklung durchgesetzt.[56] Handlungskompetenz oder -fähigkeit basiert auf Wissen in verschiedenen Ausprägungen und inhaltlichen Bezügen und beinhaltet fachliches, methodisches und verhaltensbezogenes Wissen. Um aber im Unternehmen handlungsfähig agieren zu können muss dies in das Unternehmen integriert und miteinander verflochten werden.[57] Im Laufe der genannten Veränderungen steht somit nicht mehr der Mitarbeiter allein im Zentrum, sondern ganze Arbeitsgruppen oder Organisationen stehen im Mittelpunkt. Der Begriff des „lernenden Unternehmens“[58] oder der „lernenden Organisation“[59] wird vielfach in der Literatur angewandt, um zu verdeutlichen, dass sich die Unternehmen als Ganzes entwickeln müssen und individuelles Lernen der Mitarbeiter ermöglichen und fördern sollen.[60] DIETZEN erscheint es dabei wichtig, nicht nur an individuellen Defiziten der Mitarbeiter anzusetzen, sondern eine ganzheitliche organisationsbezogene Sichtweise in Betracht zu ziehen, damit eine Verbesserung von Arbeits- und Kooperationsprozessen gewährleistet sein kann.[61] Deshalb müssen Unternehmen Lernräume schaffen und offen für neue Handlungsräume und Strukturen sein. NICKLAS spricht in diesem Zusammenhang von „Ermöglichung von Lernen“ und von „neuer Lernkultur“. Einerseits müssen Unternehmen Sicherheit bieten, aber andererseits flexibel genug sein, um sich verändern zu können. Die Anpassung an bestehende Defizite treten dabei eher in den Hintergrund. Es geht um die zukunftsorientierte Potentialentwicklung, Neues zu schaffen und innovativ zu sein.[62]

Lernen bzw. Wissen entwickelt sich dabei immer mehr zum strategischen Element vieler Unternehmensführungen, das auf einen schnellen Anstieg der betrieblichen Innovations- und Flexibilitätspotenziale ausgerichtet ist.[63] So entlarvt DIETZEN die betriebliche Qualifikationsentwicklung als untrennbaren Teil der Organisationsentwicklung.[64] DOBISCHAT empfiehlt, dass die Unternehmen die betriebliche Weiterbildung als Bestandteil des Innovationsprozesses in die Personalentwicklung einbetten.[65] Durch betriebliche Weiterbildung des Personals wird nicht nur die Erhaltung des Unternehmens gesichert, sondern auch Innovationsprozesse gefördert. Denn oberstes unternehmerisches Ziel ist es, unverwechselbare marktfähige Leistungen zu erbringen.[66]

Auch in den humanistisch betriebswirtschaftlichen Konzepten setzt sich die Sichtweise durch, Arbeitnehmer nicht mehr getrennt vom Unternehmen zu betrachten, sondern messen diesen und ihren Qualifikationen im Gesamtzusammenhang für Bildungsüberlegungen immer mehr Bedeutung bei.[67] Vor allem, wenn es darum geht, dass verschiedene Arbeitsbereiche sich überschneiden, kommt es stark auf die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter an, denn nur so kann gewährleistet werden, dass Probleme jeglicher Art frühzeitig erkannt und behoben werden können.[68] Durch den Wertzuwachs von Wissen werden diese sozialen Fähigkeiten mehr und mehr aufgewertet.[69] Doch WEIß deutet darauf hin, dass die Mitarbeiter angeregt werden müssen, ihr Wissen an andere Mitarbeiter weiterzugeben, vor allem, wenn es sich um Erfahrungswissen handelt. Denn nur allzu oft wird Wissen zurückgehalten, ist es doch ein Zeichen für Macht und Prestige.[70] Indem zur Verfügung gestelltes Wissen, strukturiert und aufbereitet wird, verbindet es sich zu einem Wissenssystem. Durch diese Wissenskommunikation soll Wissen transparent und ubiquitär gemacht werden, damit es als Bestandteil künftiger Handlungen oder Entscheidungen des Unternehmers fungieren kann.[71] Zu diesem Zweck fordert WEIß die Schaffung von Kommunikationsanlässen, um Gelegenheit zu bieten, Arbeitserfahrungen auszutauschen. Nur so können die Kompetenzen der Mitarbeiter voll genutzt werden.[72] WITTWER sieht die Funktion der Weiterbildung dahingehend, dass sie die vorhandenen Kompetenzen und die neuen Anforderungen besser ineinander greifen lässt.[73] Wissenschaftler prognostizieren, dass dieser Trend zu immer anspruchsvolleren Aufgaben sich auch in Zukunft fortsetzen wird. Menschen ohne formalen Berufsabschluss werden stetig immer weniger Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben und der Bedarf an formal qualifiziertem Personal wird weiter steigen.[74]

3.3 Bedeutung beruflicher Weiterbildung für die Erwerbstätigen

Die Zielsetzungen der Erwerbstätigen an beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, können unterschiedliche Gründe haben.

Zum einen dienen Qualifizierungsmaßnahmen zur Nachholung versäumter Abschlüsse oder zur Anpassung und Auffrischung vorhandener Qualifikationen. Zum anderen kann sie aber auch im Rahmen einer beruflichen Umschulung auf eine neue Tätigkeit vorbereiten.[75] Laut dem BSW VIII ist der Hauptgrund zur Teilnahme an beruflicher Weiterbildung die Anpassung an neue Aufgaben im Beruf.[76] Folgt man dem BSW IX, reagieren immerhin 80% der Erwerbstätigen die einen starken Anstieg in den an sie gestellten Qualifikationsanforderungen sehen, darauf, mit informellen Weiterbildungsaktivitäten und nur 56% mit formal-organisierter beruflicher Weiterbildung. Sogar 47% der Befragten, die der Meinung waren, dass sich die Qualifizierungsanforderungen nicht verändert haben, bilden sich durch informelles Lernen weiter, im Gegensatz zu 19%, die sich durch formelle Lernformen weiterbilden.[77]

In der BIBB-Erhebung zum Thema „Nutzen beruflicher Weiterbildung“ wurden drei allgemeine Ziele beruflicher Weiterbildung herausgestellt. Demnach geht es erstens für die Mitarbeiter um „Kompetenzerweiterung und Persönlichkeitsentwicklung“, zweitens um die „Absicherung und Verbesserung der beruflichen Situation“ und drittens um die „eigene materielle Lebensgrundlage“.[78] Auch WEIß vermutet die Hauptmotive sich beruflich weiter zu bilden vor allem in dem Wunsch nach höherem Einkommen, einer besseren beruflichen Position und die Sicherung des Arbeitsplatzes. Das „Institut der deutschen Wirtschaft“ erkennt bei der beruflichen Weiterbildung einen Trend, diese in die Freizeit der Mitarbeiter zu verlegen, d.h. Abendseminare oder Wochenendkurse finden seit den letzten Jahren immer mehr Anklang.[79] Dieser Trend lässt vermuten, dass die steigenden Kostenbelastungen die durch betriebliche Weiterbildung entstehen, dazu führen, dass Betriebe versuchen ihre Personalkosten zu reduzieren, indem sie die Weiterbildung in die Freizeit der Arbeitnehmer verlagern. Jedoch die Ergebnisse des BIBB zum Thema ob die Unternehmen die Absicht haben Weiterbildungsmaßnahmen in die Freizeit zu verlegen zeigen, dass nur 39% der Unternehmen diese Absicht bejahen.[80]

Wenn man den beiden Ergebnissen des BSW und dem BIBB folgt, liegt die Wahrscheinlichkeit nahe, dass die Mitarbeiter überwiegend aus eigener Entscheidung heraus sich in der Freizeit weiterbilden. Damit konform gehen auch die vermuteten persönlichen Weiterbildungsmotive der Mitarbeiter.

Zusammengefasst ergibt sich aus fortschreitenden technischen und wirtschaftlichen Entwicklungen eine immer komplexere Darstellung von Weiterbildung. Die Qualifikationsanforderungen verändern sich und das Wissen der Mitarbeiter wird für die Unternehmen ein unverzichtbares Gut. Deren Wissen dient aus unternehmerischer Sicht der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden ergibt sich daraus für die Erwerbstätigen ein kontinuierlicher Weiterbildungsprozess.

4 Stellenwert organisierter Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben

Trotz steigender Wichtigkeit von Weiterbildung, scheint berufliche Weiterbildung noch die Domäne von Großbetrieben zu sein. Trotzdem, oder gerade deswegen, sollte kleinen und mittleren Betrieben besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, da diese einen wichtigen Teil zur Marktwirtschaft beitragen (vgl. Kapitel 2.3). Wie, bzw. ob KMU ihre Mitarbeiter qualifizieren wird deswegen in den nächsten Kapiteln näher dargestellt. Dabei geht es zunächst darum ein Bild über die Situation der beruflichen Weiterbildung in KMU zu geben, d.h. welchen Stellenwert die Mitarbeiterqualifizierung in kleinen und mittleren betrieben einnimmt, um dann im Anschluss die Besonderheiten bzw. Kennzeichen der Mitarbeiterqualifizierung in KMU zu erläutern.

[...]


[1] Die Bezeichnung ‚Klein- und Mittelbetrieb’, wird in der Literatur oft sinngleich mit ‚Klein- und Mittelunternehmen’, sprich KMU, oder ‚kleine und mittelständische Unternehmen’ gebraucht, vgl. Minder (2001), S. 6, die Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

[2] Vgl. www.ifm-bonn.org, Mittelstandsmonitor 2005, S. 1.

[3] Quelle: Eigene Darstellung.

[4] Vgl. http://ifm.uni-mannheim.de/unter/faq/KMU_Definition_V4.pdf.

[5] Vgl. Reinemann (2002), S. 8.

[6] Vgl.http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de. htm, Amtsblatt der europäischen Union.

[7] Quelle: Eigene Darstellung.

[8] Vgl. http://www.ifm-bonn.org, Statistik: SME’s in Germany: Facts and Figures 2004, S.7.

[9] Quelle: Eigene Darstellung.

[10] Vgl. von Bardeleben/Böll/Uppenkamp/Walden (1989), S. 3.

[11] Vgl. von Bardeleben/Böll/Uppenkamp/Walden (1989), S. 3, Drieling/Gnahs/Seusing (1989), S. 9.

[12] Vgl. Schröder (1990), S. 5, KMU = bis 250 Mitarbeiter.

[13] Vgl. Minder (2001), S.8.

[14] Vgl. Grüner (2000), S.38; Weingärtner (1995), S.15-16.

[15] Vgl. http://www.ifm-bonn.org, Statistik: SME’s in Germany: Facts and Figures 2004, S.5.

[16] Vgl Minder (2001), S.10-11.

[17] Vgl. http://www.iwkoeln.de/default.aspx?p=content&i=17253.

[18] Vgl. Minder (2001), S. 10-11.

[19] Vgl. Weiß (2004), S. 249; Grüner (2000), S. 39.

[20] Vgl. Reinemann (2002), S.10-11.

[21] Vgl. www.europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de. htm, Amtsblatt der europäischen Union.

[22] Einige Texte und Forschungen basieren dennoch auf der Grundlage der Definitionskriterien der EU-Kommission. Dies wird dementsprechend in der Arbeit kenntlich gemacht.

[23] Vgl. http://www.ifm-bonn.org. Schlüsselzahlen zum Mittelstand in Nordrhein-Westfalen.

[24] Kleine Unternehmen = bis 20 Beschäftigte, kleine bis mittlere Unternehmen = 20 bis unter 200 Beschäftigte, mittlere= bis 499.

[25] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/106nf-1.htm.

[26] Klös (2003), S. 16.

[27] Vgl. Weiß (2004), S. 242; Minder (2001), S. 13; Grüner (2000), S. 38.

[28] Vgl. Minder (2001), S. 13-14.

[29] Vgl. Weiß (2004), S. 241.

[30] Vgl. Büchter (1997), S. 417-418.

[31] Vgl. www.ifm-bonn.org, Mittelstandmonitor 2005, S. 105-107.

[32] Vgl. Kriegsmann/Lamping/Schwering (2002), S. 2.

[33] Vgl. www.ifm-bonn.org, Mittelstandmonitor 2005, S. 107.

[34] Vgl. Büchter (1997), S. 413.

[35] Vgl. Weiß (2004), S. 241.

[36] Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2003), S. 103-104.

[37] Vgl. Kühnlein (1999), S. 20.

[38] Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2003), S. 103-104.

[39] Vgl. Dietzen (2004), S. 17.

[40] Vgl. Gödicke (2000), S. 27.

[41] Vgl. Dietzen (2004), S. 17.

[42] Vgl. Kuwan/Thebis (2004), S. 66.

[43] Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 110-111.

[44] Vgl. Peters/Brödel (2004), S. 268.

[45] Quelle: Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 110.

[46] Vgl. Dobischat (1999), S. 646-648.

[47] Vgl. Peters/Brödel (2004), S. 273.

[48] Vgl. Grüner (2000), S. 54; Peters/Brödel (2004), S. 271.

[49] Vgl. Staudt/Kriegsmann (1999), S. 25.

[50] Vgl. Dietzen (2004), S. 24-25.

[51] Vgl. Dietzen (2004), S. 29.

[52] Vgl. Grüner (2000), S. 74.

[53] Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 113.

[54] Quelle: Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 113.

[55] Vgl. Kriegsmann/Lamping/Schwering (2002), S. 6-8.

[56] Vgl. Weiß (2002), S. 75-76.

[57] Vgl. Staudt/Kley (2001), S. 4-5.

[58] Vgl. Arnold/Dybowski-Johannson (1996), S. 323.

[59] Vgl. Weiß (2002), S. 88.

[60] Vgl. Weiß (2002), S.88, vgl. Dobischat (1999), S. 650.

[61] Vgl. Dietzen (2004), S. 35-36.

[62] Vgl. Nicklas (2004), S. 54-55.

[63] Vgl. Kühnlein (1999), S. 21.

[64] Vgl. Dietzen (2004), S. 35.

[65] Vgl. Dobischat (1999), S. 647.

[66] Vgl. Becker (2002), S. 157.

[67] Vgl. Grüner (2000), S. 74.

[68] Vgl. Dietzen (2004), S. 20.

[69] Vgl. Peters/Brödel (2004), S. 267.

[70] Vgl. Weiß (2002), S. 85.

[71] Vgl. Weis/Zinnen (2004), S. 1-2.

[72] Vgl. Weiß (2002), S. 85.

[73] Vgl. Wittwer (2002), S. 111.

[74] Vgl. Brosi (2003), S. 67.

[75] Vgl. Münk/Lipsmeier (1997), S. 70-72.

[76] Vgl. Kuwan/Thebis/Gnahs/Sandau/Seidel (2003), S. 41, vgl. dazu Abbildung A 1 im Anhang.

[77] Vgl. Kuwan/Thebis (2004), S. 66, vgl. dazu Abbildung A 2 im Anhang.

[78] Vgl. Beicht (2004), S. 6-7.

[79] Vgl. Weiß (1998), S. 95-96.

[80] Vgl. Grünewald (2003), S. 153.

Ende der Leseprobe aus 109 Seiten

Details

Titel
Berufliche Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
2,1
Autor
Jahr
2005
Seiten
109
Katalognummer
V43777
ISBN (eBook)
9783638415040
Dateigröße
752 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Berufliche, Weiterbildung, Klein-, Mittelbetrieben
Arbeit zitieren
Susanne Linsel (Autor), 2005, Berufliche Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43777

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