In einer Zeit des permanenten Wandels, in der die Komplexität der Umwelt ständig zunimmt, steht auch die öffentliche Verwaltung in der Pflicht, sich an Veränderungsprozessen zu beteiligen.
Sie muss sich vermehrt den steigenden Anforderungen von Bürgern oder Kunden an die Geschwindigkeit und die Qualität der Leistungserbringung stellen. Gleichzeitig nimmt der Kostendruck angesichts der dramatischen Haushaltslage zu. Daraus folgt, dass die öffentliche Verwaltung zugleich die Bürger-/ Kundenzufriedenheit erhöhen und Kosten reduzieren, Qualität verbessern und Effizienz steigern, Beschäftigungszufriedenheit erhöhen und Personal abbauen, neue Aufgaben wahrnehmen bzw. Aufgaben anders wahrnehmen und Aufgaben abgeben soll.
KÜHNLEIN/ WOHLFAHRT sprechen in diesem Zusammenhang auch vom Trilemma der öffentlichen Verwaltung, zugleich bürgerfreundlich, mitarbeiterorientiert und wirtschaftlich effizient agieren zu müssen.
Die angespannte Finanzsituation zwingt vor allem zu Einsparungen im Personalbereich, weil dieser den größten Kostenfaktor darstellt.
Die vorliegende Arbeit verfolgt daher zwei aufeinander aufbauende Zielsetzungen.
Es wird einerseits aufgezeigt werden, dass die öffentliche Verwaltung den Werteverwirklichungsbedürfnissen der Beschäftigten bedingt durch das von Max Weber geprägte Bürokratiemodell nicht gerecht werden kann, so dass ungenutzte Leistungspotenziale bestehen, die Ineffizienzen erkennen lassen.
Zur Aufdeckung und Nutzung dieser brachliegenden Leistungspotenziale wird darüber hinausgehend aufgezeigt werden, durch welche wertorientierten Maßnahmen der Personalentwicklung und Personalführung ein „fit“ zwischen den individuellen Tätigkeitsbedürfnissen und – bereitschaften der Beschäftigten – die maßgeblich durch den in diesem Zusammenhang dargestellten gesellschaftlichen Wertewandel geprägt sind - und den tatsächlichen verfügbaren Tätigkeitschancen hergestellt werden könnte.
Ergänzend wird ein auf diese Erkenntnisse aufbauendes Personalentwicklungsrahmenkonzept vorgestellt werden, welches die Beschäftigten einerseits unterstützt ihre Werteverwirklichungsbedürfnisse in Form von Tätigkeitschancen zu befriedigen und zudem durch die Freisetzung von brachliegenden Leistungspotenzialen die Effizienz und Effektivität der öffentlichen Verwaltung steigern könnte.
Gleichwohl darf es sich hierbei nur um ein Rahmenkonzept handeln, dessen konkrete Ausgestaltung von den jeweils vorliegenden situativen Bedingungen abhängen wird.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Veränderte gesellschaftliche Wertorientierungen als Ausgangspunkt der daraus resultierenden Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 Die öffentliche Verwaltung – Bürokratie im 21. Jahrhundert
2.1 Einführung
2.2 Der Idealtypus der Bürokratie - Historische Grundlagen
2.3 Veränderte Anforderungen an die öffentliche Verwaltung (Bürokratiekritik)
2.4 Ausgewählte Problemfelder im Personalmanagement der öffentlichen Verwaltung
2.4.1 Leistungsmotivation
2.4.2 Anreiz- und Belohnungsstrukturen
2.5 Fazit
3 Die Beschäftigten als „kritischer“ Faktor in der öffentlichen Verwaltung
3.1 Einführung
3.2 Personalführung als Schwachstelle in der öffentlichen Verwaltung
3.2.1 Der Führungsbegriff – Charakterisierung
3.2.2 Der bürokratische Führungsstil
3.2.3 Werteverwirklichung durch zielorientierte Führung
3.2.4 Führung als Interaktionsprozess
3.2.5 Folgerungen für den Führungsprozess in der öffentlichen Verwaltung in Bezug auf die Personalentwicklung
3.3 Personalentwicklung als Voraussetzung effizienten und effektiven Verwaltungshandelns
3.3.1 Begriffsbestimmung Personalentwicklung und Abgrenzung zur Organisationsentwicklung
3.3.2 Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung
3.3.3 Qualifizierung als zentrales Element der Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung
3.3.4 Chancen und Risiken ausgewählter Instrumente zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs in der öffentlichen Verwaltung
3.3.4.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil
3.3.4.2 Leistungs- und Potenzialbeurteilung
3.3.4.3 Mitarbeiterbefragung
3.3.4.4 Mitarbeitergespräche
3.3.4.5 Assessment-Center
3.3.4.6 Weitere Instrumente zur Bestimmung des Personalentwicklungsbedarfs
3.3.5 Ausgewählte Instrumente zur Umsetzung eines ermittelten Personalenwicklungsbedarfs in der öffentlichen Verwaltung
3.3.5.1 Sonderaufträge und Stellvertretung
3.3.5.2 Projektarbeit
3.3.5.3 Rotation
3.3.6 Fazit
4 Ein praxisorientiertes Beispiel zur Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung auf der Basis eines Mentoring-Projektes
4.1 Konzeptionelle Grundlagen und Voraussetzungen
4.1.1 Begriffsbestimmung „Mentoring“
4.1.2 Auswahl der Projektteilnehmer
4.2 Inhalte
4.3 Wirkung
5 Schlussbetrachtung
Zielsetzung und Themenbereiche
Die Arbeit untersucht, wie moderne Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung angesichts eines gewandelten gesellschaftlichen Wertesystems und veränderter Anforderungen an das Verwaltungshandeln implementiert werden kann, um ungenutzte Leistungspotenziale der Beschäftigten zu erschließen. Die zentrale Forschungsfrage ist, wie Führungskräfte durch zielorientierte Maßnahmen die Diskrepanz zwischen bürokratischen Strukturen und den individuellen Entfaltungswünschen der Mitarbeiter überbrücken können.
- Gesellschaftlicher Wertewandel und Auswirkungen auf das Arbeitsleben
- Kritik an bürokratischen Verwaltungsstrukturen
- Bedeutung der Personalführung als Erfolgsfaktor
- Instrumente zur Identifikation von Personalentwicklungsbedarfen
- Implementierung eines Mentoring-Projekts zur Potenzialförderung
Auszug aus dem Buch
1.1 Veränderte gesellschaftliche Wertorientierungen als Ausgangspunkt der daraus resultierenden Problemstellung
„Klassische Arbeitstugenden wie Fleiß, Ordnung und Pflichterfüllung haben zugunsten von Werten wie Selbstständigkeit und Sinnerfüllung an Bedeutung verloren.“
Der gesellschaftliche Wertewandel wird in der öffentlichen Diskussion zunehmend als Erklärungsansatz für erhebliche gesellschaftliche Veränderungen in den letzten Jahrzehnten seit den 50er bzw. 60er Jahren in Anspruch genommen. Von Wertewandel wird hierbei gesprochen, „wenn sich neue Werte in der Gesellschaft bilden, andere verschwinden oder wenn die Intensität einzelner Werte zu- oder abnimmt bzw. deren Rangordnung sich ändert.“
Hierbei regulieren Werte die Wahrnehmung und das Verhalten von Personen oder Gruppen. „Sie beeinflussen die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns und dienen als Ordnungskonzept für menschliches Verhalten.“ Werte geben den Menschen somit einen grundlegenden Orientierungsrahmen.
Das bedeutet letztendlich, dass der gesellschaftliche Wertewandel eine Veränderung der Orientierungen der Gesellschaft beschreibt und das Verhalten der Menschen maßgeblich beeinflusst. Nach BECK kann der gesellschaftliche Wertewandel als eine Begleiterscheinung eines gesellschaftlichen Individualisierungsprozesses verstanden werden, der als fortschreitende Herauslösung des Menschen aus kulturellen, wirtschaftlichen und sozialen Bindungen hin in Richtung eines erweiterten Handlungsspielraumes mit der Tendenz zur Zunahme individueller Kompetenz, Eigenverantwortung sowie Selbstständigkeit beschrieben wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung erläutert den gesellschaftlichen Wertewandel als Auslöser für neue Anforderungen an das Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung.
2 Die öffentliche Verwaltung – Bürokratie im 21. Jahrhundert: Dieses Kapitel analysiert das historische Webersche Bürokratiemodell und dessen zunehmende Unvereinbarkeit mit modernen, komplexen Umweltanforderungen.
3 Die Beschäftigten als „kritischer“ Faktor in der öffentlichen Verwaltung: Hier werden die Rolle der Personalführung und verschiedene Ansätze der Personalentwicklung als Hebel zur Ausschöpfung von Mitarbeiterpotenzialen diskutiert.
4 Ein praxisorientiertes Beispiel zur Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung auf der Basis eines Mentoring-Projektes: Dieses Kapitel stellt ein konkretes Rahmenkonzept vor, das Mentoring als Instrument nutzt, um leistungsorientierte Potenzialträger zu fördern.
5 Schlussbetrachtung: Das Fazit resümiert, dass ein kulturelles Umdenken hin zu einer bedarfsorientierten Personalentwicklung für die Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung unumgänglich ist.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, öffentliche Verwaltung, Wertewandel, Personalführung, Bürokratiekritik, Mentoring, Leistungspotenzial, Mitarbeiterführung, Verwaltungsmodernisierung, Qualifizierung, Leistungsbereitschaft, Arbeitsorientierung, Führungsinstrumente, Potenzialanalyse, Humanpotenzial.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht die Rolle der Personalentwicklung als Führungsaufgabe in einer öffentlichen Verwaltung, die sich in einem Umfeld gesellschaftlichen Wertewandels behaupten muss.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Kernpunkten gehören die Transformation von Wertvorstellungen der Beschäftigten, die Kritik an starren bürokratischen Strukturen sowie die Entwicklung moderner Führungsinstrumente.
Was ist die primäre Forschungsfrage?
Die Arbeit fragt danach, wie öffentliche Verwaltungen durch gezielte Personalführung und -entwicklung den individuellen Werteverwirklichungsbedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden können, um so deren Effizienz zu steigern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit kombiniert theoretische Analysen des Bürokratiemodells mit der Auswertung von Statistiken zur Mitarbeiterbefragung und leitet daraus ein praxisorientiertes Mentoring-Modell ab.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Problemanalyse innerhalb der bürokratischen Verwaltung, stellt Theorien zur Personalführung (z.B. zielorientierte Führung) vor und evaluiert Instrumente zur Bedarfsermittlung und Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird wesentlich durch Begriffe wie Personalentwicklung, Wertewandel, bürokratische Führungsstil, Mentoring und Humanpotenzial geprägt.
Warum spielt das "Mentoring-Projekt" eine so große Rolle im Konzept?
Das Mentoring dient als innovatives, kosteneffizientes Instrument, um in Zeiten knapper Haushalte gezielt Potenzialträger zu identifizieren und sie an eine zukunftsorientierte Führungskultur heranzuführen.
Wie unterscheidet sich die vorgeschlagene Personalentwicklung von der aktuellen Praxis?
Die aktuelle Praxis ist oft angebotsorientiert und starr an Stellenprofile gebunden, während der Autor eine individuelle, bedarfs- und potenzialorientierte Förderung fordert, die den ganzen Menschen und seine Werte einbezieht.
- Quote paper
- Ingo Kranz (Author), 2005, Personalentwicklung als Führungsaufgabe in der öffentlichen Verwaltung im Lichte eines gewandelten gesellschaftlichen Werteklimas, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43801
