Das betriebliche Gesundheitsmanagement auf dem Prüfstand. Inwieweit trägt es zur psychischen Gesundheit bei?


Bachelorarbeit, 2018
125 Seiten, Note: 1,2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation, Problemsituation, Zielsetzung
1.2 Abgrenzung
1.3 Methodik

2 Die psychische Gesundheit von Arbeitnehmern
2.1 Begriffsklärungen und Abgrenzung
2.2 Zahlen und Fakten der Krankenkassen
2.3 Ursachen und Diagnosen
2.4 Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und psychischer Gesundheit

3 Analyse des betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.1 Begriffsklärung
3.2 Interne und externe Akteure
3.3 Historische Entwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.4 Stellenwert des betrieblichen Gesundheitsmanagements heute
3.5 Maßnahmen zu Erhalt und Förderung der psychischen Gesundheit
3.6 Kosten-Nutzen-Aspekte

4 Darstellung der Ergebnisse von ausgewählten Studien
4.1 Studie der Bertelsmann Stiftung: Gesundheitsmonitor 2015
4.2 Studie der HR-Zeitschrift Personalwirtschaft: BGM im Mittelstand 2015
4.3 Studie der Continentale: Betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht der Arbeitnehmer
4.4 Interpretation der Ergebnisse

5 Experteninterviews
5.1 Zweck und Methodik
5.2 Auswahl und Profil der Experten
5.3 Durchführung der Interviews
5.4 Auswertung und Gegenüberstellung der Ergebnisse
5.5 Interpretation der Ergebnisse

6 Schlussbetrachtung
6.1 Weitere inoffizielle Rechercheergebnisse
6.2 Handlungsempfehlungen
6.3 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil gesetzlich pflichtversicherter Arbeitnehmer ausgewählter Krankenkassen an der Gesamtzahl der Erwerbspersonen in Deutschland im Jahr 2016

Abbildung 2: Vergleich psychisch Bedingter AU-Tage an den gesamten AU-Tagen je Arbeitnehmer im Jahr 2016

Abbildung 3: Anteil AU-Tage nach Krankheitsarten im Jahr 2016

Abbildung 4: Wirkungskräfte auf die individuelle Vulnerabilität

Abbildung 5: Die drei Säulen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abbildung 6: Grundannahmen zur Wirkung der Arbeitsbedingungsfaktoren auf die psychische Gesundheit

Abbildung 7: Exemplarische Darstellung eines Maßnahmenpakets

Abbildung 8: Krankheitskosten im Betrieb

Abbildung 9: Stellenwert von Gesundheit im Unternehmen

Abbildung 10: Gründe für die Einführung von BGM

Abbildung 11 Einsatz gesundheitsförderlicher Maßnahmen

Abbildung 12: Strukturelle Rahmenbedingungen für BGM

Abbildung 13: BGM-Controlling

Abbildung 14: Hürden bei der Umsetzung von BGM

Abbildung 15: Was bieten Arbeitgeber?

Abbildung 16: Wie sinnvoll sind die Angebote?

Abbildung 18: Was wünschen, was nutzen Arbeitnehmer?

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die 5 Ebenen der Verhaltensveränderung

Tabelle 2: Übersicht psychischer Störungen nach dem ICD-10-Klassifikationssystem

Tabelle 3: Vorteile des BGM für Arbeitnehmer und Arbeitgeber

Tabelle 4: Gegenüberstellung der Aussagen zur psychischen Gesundheit und dem Krankenstand

Tabelle 5: Gegenüberstellung der Aussagen den Maßnahmen im BGM

Tabelle 6: Gegenüberstellung der Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Aspekten

Tabelle 7: Gegenüberstellung der Aussagen zu abschließenden Aspekten

Anhangsverzeichnis

Anhang 01: Interviewleitfaden

Anhang 02: Interviewanfrage

Anhang 03: Interviewprotokoll mit Experte-A

Anhang 04: Qualitative Inhaltsanalyse des Interviews mit Experte-A

Anhang 05: Interviewprotokoll mit Experte-B

Anhang 06: Qualitative Inhaltsanalyse des Interviews mit Experte-B

Anhang 07: Kontaktliste Unternehmen

Gender Erklärung

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Bachelorarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen angewandt. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

1. Einleitung

1.1 Motivation, Problemsituation, Zielsetzung

Warum habe ich dieses Thema ausgew ä hlt?

Dazu bedarf es einer etwas ausführlicheren Erklärung, die auf Grundlage meiner subjektiven Erfahrung und persönlichen Ansichten beschrieben wird. Nach meiner Ausbildung zum Kaufmann im Einzelhandel war ich zwei Jahre lang für ein Einzelhandelsunternehmen in Berlin tätig. Bereits an meinem ersten Arbeitstag als Verkaufsmitarbeiter habe ich eine für mich prägende und für meine berufliche Zukunft bedeutende Beobachtung gemacht: Eine Mitarbeiterin verbrachte ihre Pause im Aufenthaltsraum umgedreht zur Wand und starrte diese Wand ununterbrochen an. Dabei aß sie ihr Mittagessen und drehte sich kein einziges Mal weg von der Wand. Zugleich wirkte sie auf mich sehr gestresst und nervlich „ausgebrannt“. Ich stellte ihr im Vorbeigehen eine kurze Frage, worauf sie mir antwortete, dass sie gerade Pause hat und niemanden sehen oder hören möchte. So verbachte sie ihre Pause jedes Mal in der Filiale. Zu diesem Zeitpunkt sagte ich zu mir „So darfst du nie enden“. Ich ging jedoch bewusst auf die Kollegin zu, um sie in erster Linie zu verstehen und ihr auch zu helfen. Im Laufe der Zeit haben wir uns sehr gut verstanden, jedoch dauerte die Entwicklung einige Zeit, da sie nicht so einfach Vertrauen zu ihren Arbeitskollegen aufbauen konnte. Sie war eine sehr herzliche und hilfsbereite Frau. Ich habe sie öfter seelisch unterstützt, sodass sie später bei der Arbeit lächelte und destruktive Kritik der Filialleitung nicht mehr persönlich nahm. Auch die anderen Mitarbeiter in dieser Filiale wirkten sehr gestresst. Mir wurde klar, dass die Ursache zum großen Teil am Arbeitsumfang lag, der in der vorgegebenen Zeit nicht zu bewältigen war. Im Übrigen gehörten in fast allen Filialen dieser Firma unbezahlte und nicht erfasste Überstunden zur Tagesordnung. Die Ausnahme bildete eine Filiale, in der sich die Filialleiterin gegen diese unbezahlte Mehrarbeit wehrte. Auf diese Filialleiterin wurde von der Bezirksleitung enormer psychischer Druck ausgeübt, sodass sie letztlich einen Nervenzusammenbruch während der Arbeitszeit erlitt und daraufhin kündigte. Während meines Studiums sammelte ich zusätzliche Berufserfahrungen und lernte durch Werkstudententätigkeiten einige Unternehmen kennen. Ich kam zur Erkenntnis, dass Arbeitszeiten und Vergütung zum Wohlbefinden beitragen. Jedoch wollte ich wissen, warum es Menschen in Unternehmen schlecht geht und welche Rolle dabei das betriebliche Gesundheitsmanagement einnimmt.

Problemstellung

Heutzutage ist in Stellenausschreibungen häufig von zusätzlichen Leistungen zu lesen, die den Arbeitnehmern gewährt werden. Selbst die gesetzlichen Krankenkassen regen Betriebe an, ein Gesundheitsmanagement zu betreiben. Der eigentliche Zweck zur Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (Abkürzung BGM) ist bereits aus dem Begriff ableitbar: die Gesundheit im Betrieb.

Allein im Jahr 2015 investierten deutsche Betriebe insgesamt ca. 5 Mrd. Euro in Prävention und Gesundheitsschutz, sodass im darauffolgenden Jahr der Krankenstand1 aller gesetzlich versicherten Arbeitnehmer in Deutschland ein Rekordtief von 4,25 % erreichte. Dieser Wert wurde das letzte Mal bei der Einführung der Lohnfortzahlungen bei Krankheit im Jahr 1970 konstatiert (vgl. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände 2017: 2). Inwiefern der Rückgang auf die genannten Investitionen zurückzuführen ist, kann nicht genau ermittelt werden. Doch seit den 70er Jahren haben sich Arbeitsbedingungen gewandelt und die physischen Belastungen sind zurückgegangen. Der Rückgang des Krankenstandes mag zwar positiv sein, doch bei der Betrachtung der Entwicklung von Arbeitsausfällen, die durch psychische Erkrankungen bedingt sind, ist das Ergebnis nicht als positiv zu bewerten.

Im Zeitraum von 2006 bis 2016 ist nach aktuellsten Angaben des AOK-Bundesverbandes ein Anstieg der psychisch bedingten Arbeitsausfälle von 79,3 % zu vermerken (vgl. Wissenschaftliches Institut der AOK/AOK-Bundesverband 2017). Als Grundlage für dieses Ergebnis wird auf den größten Datenpool von gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmern der gesamten Bundesrepublik Deutschland zurückgegriffen, wobei es sich bei der vorliegenden Datenerhebung um einen Datenpool von 12,5 Millionen AOK- versicherten Beschäftigten handelt (vgl. Meier 2017: 281). So betrug der gesamte Krankenstand aller gesetzlich versicherten AOK-Mitglieder im Jahr 2016 5,3 % bzw. 1.943,2 Arbeitsunfähigkeitstage (Abkürzung AU-Tage) je 100 AOK-Mitglieder, wovon 11 % vom gesamten Krankenstand auf psychische Krankheiten entfielen (vgl. Meier 2017: 287, 308). Im Jahr 2006 entfielen lediglich 6,7 % vom Gesamtkrankenstand auf psychische Krankheiten, sodass für den Zeitraum von 2006 bis 2016 ein überproportionaler Anstieg von 79,3 % zu vermerken ist (vgl. Meier et al. 2017: 309).

Dieser überproportionale Anstieg psychisch bedingter Arbeitsausfälle stellt demnach einen dringenden Handlungsbedarf dar. Die Folgen von psychischen Erkrankungen können sich in allen Bereichen des beruflichen wie auch des privaten Alltags bemerkbar machen. Aus dieser Entwicklung resultiere folgende Forschungsfragen:

Tr ä gt das betriebliche Gesundheitsmanagement zur psychischen Gesundheit bei?

- Falls ja, in welchem Ausmaß?
- Falls nein, was sind die Gründe für das Scheitern?
Aus aktuellem und akutem Anlass wird im Weiteren das BGM auf den Prüfstand gestellt.
- Was sind die Ursachen für psychisch bedingte Fehlzeiten?
- Wer sind die wichtigen Akteure im BGM?
- Welchen Stellenwert hat das BGM?
- Welcher Nutzen steht den Kosten des BGM gegenüber?
- Was erwarten Beschäftigte vom Arbeitgeber im Hinblick auf das BGM?

Dabei werden die Ursachen für den überproportionalen Anstieg psychisch bedingter Arbeitsausfälle untersucht sowie die Erwartungen der Arbeitnehmer (Abkürzung AN) vom Arbeitgeber (Abkürzung AG) und die tatsächliche Nutzung des BGM näher betrachtet. Die Kosten-Nutzen-Aspekte werden ebenfalls grob betrachtet.

Zielsetzung

Im theoretischen Teil soll diese Bachelorarbeit dem Leser einen groben Überblick über krankheitsbedingte Fehlzeiten und die Bedeutung des BGM in Deutschland verschaffen. Die theoretischen Gestaltungsmöglichkeiten von BGM-Maßnahmen, insbesondere der Maßnahmen, die zur Senkung psychisch bedingter Fehlzeiten führen, werden durch eine fundierte Recherche aufgezeigt. Mithilfe von Experteninterviews wird der gegenwärtige Stellenwert des BGM in der Praxis, im Hinblick auf die Problematik der überproportional steigenden psychisch bedingten Fehlzeiten, kritisch hinterfragt.

1.2 Abgrenzung

Der erste Teil der Arbeit verdeutlicht aktuelle Entwicklungen von psychisch bedingten Arbeitsausfällen anhand von Daten aus Gesundheitsreports der gesetzlichen Krankenkassen in Deutschland. Primär wird die Summe der ermittelten Fehlzeiten von gesetzlich versicherten Beschäftigten als Datenquelle verwendet, da private Krankenversicherungen keine Fehlzeitenreports über das Krankheitsgeschehen privat krankenversicherter Beschäftigter veröffentlichen. Auch fehlzeitenbegründende medizinische Diagnosen, die Ursachen psychischer Erkrankungen und das psychische Wohlbefinden werden in einen theoretischen Zusammenhang gebracht. Der Fokus liegt ausschließlich auf den ermittelten Arbeitsunfähigkeitstagen (Abk ü rzung AU-Tage), da diese die meist verwendete Kennzahl zur Beschreibung des Arbeitsunfähigkeitsgeschehens sind (vgl. Meyer et al. 2017: 286). Somit werden nur tatsächlich angefallene Fehltage analysiert, die sich direkt auf den Krankenstand auswirken. Das BGM in Deutschland wird im Hinblick auf die wichtigen Akteure, seine historische Entwicklung, die Ausgestaltungsansätze von Maßnahmen und nach Kosten-Nutzen-Aspekten grob analysiert. Da ein überproportionaler Anstieg von AU-Tagen ausschließlich bei psychisch bedingten Fehlzeiten zu vermerken ist, steht dabei auch nur der Aspekt von psychischen Belastungen und Erkrankungen von Arbeitnehmern im Fokus. Die Ergebnisse von repräsentativen Studien werden entsprechend der Forschungsfragen interpretiert. Im empirischen Teil werden zwei Interviews mit jeweils einem Experten für BGM aus einer Verwaltungsbehörde und einem Industrieunternehmen durchgeführt, wodurch sowohl der öffentliche Sektor als auch der private Sektor des Arbeitsmarktes vertreten sind. Dadurch werden mögliche Unterschiede in der Umsetzung des BGM aufgezeigt, die womöglich spezifisch für den privaten bzw. öffentlichen Sektor sind.

1.3 Methodik

Die Bachelorarbeit wird auf Grundlage einer Kombination aus einer fundierten Literaturrecherche sowie einer empirischen Studie im Praxisteil geschrieben. Die Literaturrecherche wird hauptsächlich durch Fachbücher, Studien und Fachzeitschriften betrieben. Dabei werden Bibliotheken besucht, elektronische Datenbanken sowie Suchmaschinen im Internet genutzt. Die Ergebnisse der Literaturrecherche sollen eine theoretische Grundlage bilden. Im empirischen Teil werden zwei Experteninterviews in den jeweiligen Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse der Literaturrecherche sowie der empirischen Studie sollen eine kritische Diskussion ermöglichen, die letztlich das Fazit bildet und zugleich die Erstellung von Handlungsempfehlungen im Abschluss ermöglicht.

2 Die psychische Gesundheit von Arbeitnehmern

Im Folgenden werden die Begrifflichkeiten erklärt und abgegrenzt, im Kapitel 2.2 werden Zahlen und Fakten der größten deutschen Krankenkassen behandelt, sodass anschließend im Kapitel 2.3 näher auf die Ursachen und Diagnosen psychischer Erkrankungen eingegangen werden kann. Im Kapitel 2.4 wird ein Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden und der psychischen Gesundheit aufgezeigt. Das BGM wird anschließend im Kapitel 3 erklärt.

2.1 Begriffsklärungen und Abgrenzung

Arbeitnehmer

Die Begriffe Arbeitnehmer, Besch ä ftige sowie Mitarbeiter werden in der vorliegenden Abschlussarbeit, in Abhängigkeit der jeweiligen Betrachtungsweise, synonym verwendet.

Dabei lehnen sich alle drei Begriffe von der Bedeutung her an die Definition nach dem Arbeitnehmerbegriff gemäß § 611a BGB, wonach „Arbeitnehmer ist, wer auf Grund eines privatrechtlichen Vertrags im Dienste eines anderen zur Leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit verpflichtet ist“ (Bürgerliches Gesetzbuch).

psychische Gesundheit

Dem Begriff Gesundheit werden verschiedene Bedeutungen zugewiesen. Diese hängen wiederum von unterschiedlichen Faktoren ab, wie z. B. von gesellschaftlichen Entwicklungen, religiösen Überzeugungen, wissenschaftlichen Erkenntnissen oder auch individuellen Erfahrungen (vgl. Weinreich/Weigl 2011: 85). Die Weltgesundheitsorganisation (Abk ü rzung WHO) hat eine Basis vom Gesundheitsverständnis im Jahr 1946 in ihrer Satzung formuliert. Danach wird Gesundheit als „Zustand des umfassenden körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens“ (Meifert/Kesting 2004: 6) definiert. Dieser Ansatz wird in der Literatur häufig zitiert (vgl. Weinreich/Weigl 2011: 86).

Abgrenzung psychischer von physischer Gesundheit

Diese Arbeit fokussiert ausschließlich den Erhalt der psychischen Gesundheit der Arbeitnehmer und die durch psychische Erkrankungen bedingten Fehlzeiten. In diesem Zusammenhang ist von psychischer Gesundheit eines Arbeitnehmers die Rede, solange er nicht psychisch erkrankt ist. Eine Erkrankung liegt im Sinne der Sozialgerichte vor, erst wenn diese eine Behandlungsbedürftigkeit oder Arbeitsunfähigkeit zur Folge hat (vgl. AOKBundesverband 2018). Demzufolge wird nur auf psychische Erkrankungen, die von den gesetzlichen Krankenkassen erfasst wurden.

2.2 Zahlen und Fakten der Krankenkassen

Um sich einen Überblick über die Krankenstände, den Anteil psychischer Erkrankungen an den Gesamterkrankungen, die Entwicklung der AU-Tage und der AU-Fälle zu verschaffen, werden die Ergebnisse der jeweiligen Fehlzeiten- bzw. Gesundheitsreports der vier größten deutschen gesetzlichen Krankenkassen, der Allgemeinen Ortskrankenkasse (Abkürzung AOK), Techniker Krankenkasse (Abkürzung TK), Barmer Ersatzkasse (Abkürzung BARMER), Deutschen Angestellten-Krankenkasse (Abkürzung DAK), und des Dachverbandes der betrieblichen Krankenkassen (Abkürzung BKK) aufgearbeitet. Dabei ist anzumerken, dass sich die Krankenkassen immer auf AU-Tage und AU-Fälle beziehen. Einheitlich verwenden alle Krankenkassen Versichertenjahre als Grundwert bei der Darstellung des Krankenstandes (vgl. Meyer 2017: 284). Berücksichtigt wurden nur den Krankenkassen tatsächlich gemeldete krankheitsbedingte Fehlzeiten. Bei der Ausarbeitung werden normierte und gemeinsame Bezugsgrößen aller Fehlzeiten- bzw. Gesundheitsreports verwendet. Insgesamt gab es im Jahr 2016 in Deutschland 39,1 Mio. erwerbstätige Arbeitnehmer (vgl. Statistisches Bundesamt 2018). Bei allen Krankenkassen werden nur die erwerbstätigen Mitglieder herangezogen, zu denen auch Arbeitslosengeld- I-Bezieher gezählt werden und somit keine Arbeitslosengeld-II-Bezieher, Rentner sowie mitversicherte Familienangehörige, wie z.B. Ehepartner oder Kinder. Um eine Vorstellung über das quantitative Ausmaß der psychischen Erkrankungen bei Arbeitnehmern zu bekommen, wird die pflichtversicherten Arbeitnehmer (Abkürzung AN) der jeweiligen Krankenkassen in ein prozentuales Verhältnis zu der Gesamtzahl erwerbstätiger Personen in Deutschland gesetzt. Zu diesem Zweck wird in der folgenden grafischen Darstellung in einem Kreisdiagramms die Gesamtzahl der erwerbstätigen Personen im Jahr 2016 um die Zahl der Leistungsempfänger von ALG II bereinigt, um eine qualitative Bezugsgröße zu schaffen, da auch die Krankenkassen in deren Fehlzeitenreports bei der Zahl der erwerbstätigen Personen die Leistungsempfänger von ALG II nicht mit einbeziehen. Demzufolge wird im weiteren Verlauf von 39,1 Mio. erwerbstätigen Personen im Jahr 2016 in Deutschland ausgegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil gesetzlich pflichtversicherter Arbeitnehmer ausgewählter

Krankenkassen an der Gesamtzahl der Erwerbspersonen in Deutschland im Jahr 2016 (eigene Darstellung aus Daten von: Statistisches Bundesamt 2018; Meyer 2017: 286; Techniker Krankenkasse 2017: 5; BARMER 2017: 47; DAK-Gesundheit 2017: 18; BKK-Dachverband 2017: 33)

Wie der Grafik zu entnehmen ist, sind 82 % aller erwerbstätigen Personen bei den genannten Krankenkassen gesetzlich pflichtversichert, was die Relevanz der überproportional steigenden Zahl psychisch bedingter AU-Zeiten sowie des Handlungsbedarfs betont. Im weiteren Verlauf wird auf die Krankenstände näher eingegangen. Die folgende Tabelle zeigt die durchschnittlichen AU-Tage der pflichtversicherten AN der Krankenkassen und die durchschnittlichen AU-Tage aufgrund von psychischen Erkrankungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich psychisch Bedingter AU-Tage an den gesamten AU-Tagen je Arbeitnehmer im Jahr 2016 (eigene Darstellung aus Daten von: Statistisches Bundesamt 2018 / Meyer 2017: 287 / Techniker Krankenkasse 2017: 5 / BARMER 2017: 47 / DAK-Gesundheit 2017: 18 / BKK- Dachverband 2017: 33)

Da die meisten gesetzlich pflichtversicherten AN bei der AOK2 versichert sind und es im Durchschnitt nur geringfügige Abweichungen zwischen den einzelnen Krankenkassen gibt, werden im weiteren Vorgehen die Ergebnisse der AOK-Krankenkassen repräsentativ näher analysiert.

Bei den 12,52 Mio. erwerbstätigen AOK-Mitgliedern im Jahr 2016 betrug der Krankenstand 5,3 % (vgl. Meyer et al. 2017: 286). 1.943,2 AU-Tage entfielen auf je 100 erwerbstätige AOK-Mitglieder, davon entfielen wiederum 11 % vom gesamten Krankenstand auf psychische Krankheiten (vgl. Meyer et al. 2017: 287, 308). Demnach war jedes AOKMitglied im Durchschnitt 2,1 Tage im Jahr 2016 aufgrund von psychischen Erkrankungen krankgeschrieben. Die folgende Grafik verdeutlicht den Anteil der psychischen Erkrankungen an allen Krankheitsarten im Jahr 2016.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteil AU-Tage nach Krankheitsarten im Jahr 2016 (eigene Darstellung nach Meyer 2017: 308)

Die psychischen Krankheiten und Verletzungen nehmen mit jeweils 11 % den drittgrößten Anteil3 an den AU-Tagen ein. Bei der TK, BARMER sowie der DAK nehmen die psychischen Krankheiten sogar den zweitgrößten Anteil nach den Muskel- und Skelett- Erkrankungen ein (vgl. Techniker Krankenkasse 2017:5; BARMER 2017:47; DAK- Gesundheit 2017: 18). Die TK verzeichnet, im Gegensatz zum Anstieg der AOK von 79,3 % der AU-Tage bei psychisch bedingten Krankheiten, sogar einen Anstieg von 86 %. Die durchschnittliche AU-Dauer eines AN im Jahr 2006 betrug 1,4 Tage. Im Jahr 2016 stieg diese Zahl auf 2,7 Tage an (vgl. Techniker Krankenkasse 2017: 5). Im gleichen Zeitraum stieg der Anteil der Muskel-Skelett-Erkrankungen um 20 % (vgl. Meyer et al. 2017: 309). Auf Grundlage der Fehlzeitenreports 2017 ist zusammenfassend festzustellen, dass weiterhin Krankheiten des Muskel-Skelettsystems bei der AU-Dauer den größten Anteil einnehmen, jedoch folgen diesen dicht die psychisch bedingten Erkrankungen. Der BKK- Dachverband verzeichnet sogar einen Rückgang des Anteils der AU-Tage bei den Muskel- Skelett-Erkrankungen von 26,8 % auf 25,2 % (vgl. BKK Dachverband 2017: 17,42), sodass bei andauerndem Trend der Entwicklungen davon auszugehen ist, dass die psychischen Erkrankungen die Muskel-Skelett-Erkrankungen bei allen Krankenkassen ablösen werden.

2.3 Ursachen und Diagnosen

Die Ursachen von psychischen Erkrankungen sind sehr vielfältig und sehr schwer ermittelbar. Entscheidend für das BGM ist es, Ursachen zu erkennen, die im Rahmen des BGM beeinflussbar sind.

Bereits während der Kindheit formt sich die psychische Struktur eines Menschen und damit unser eigenes Selbst. Dieser Prozess findet immer in Abhängigkeit von gesammelten Erfahrungen mit den Bezugspersonen statt. Das eigene Selbst, hinter dem die psychische Struktur steht, hat die Funktion der Selbstregulation, durch die eine vor Verletzungen und Fehlbelastungen schützende Resilienz entsteht. Darin wird auch zugleich unsere individuelle Vulnerabilität ausgedrückt. Die Vulnerabilität hängt einerseits von genetischen Dispositionen ab und andererseits von der individuellen Lebensgeschichte. Die Entstehung von psychischen Erkrankungen weist einen engen Zusammenhang mit der persönlichen Vulnerabilität auf und wird durch unterstützende und belastende Faktoren beeinflusst. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Wirkungskräfte auf die individuelle Vulnerabilität, die durch ein Zusammenspiel die Entstehung psychischer Krankheiten oder den Aufbau von Widerstandskräften begünstigen (vgl. Struhs-Wehr 2017: 153 f.).

Abbildung 4: Wirkungskräfte auf die individuelle Vulnerabilität (eigene Darstellung in Anlehnung an Struhs-Wehr 2017: 154)

Wie der Grafik zu entnehmen ist, verstärken Belastungen die individuelle Vulnerabilität, wogegen Schutzfaktoren diese vermindern. Zu den Belastungsfaktoren aus dem beruflichen Umfeld zählen:

- berufs- und branchenabhängige Risikofaktoren
- mangelnde materielle und immaterielle Wertschätzung
- Flexibilisierung der Arbeitszeitenregelungen
- atypische Arbeitsverhältnisse (vgl. Bamberg/Ducki/Metz 2011: 61 ff.).

Belastungen aus dem privaten Umfeld haben häufig ihren Ursprung in folgenden Bereichen:

- familiäre Verhältnisse
- zwischenmenschliche Beziehungen
- finanzielle Situation (vgl. Struhs-Wehr 2017: 158).

Belastungen gibt es auch auf persönlicher Ebene, wie z. B. im Gesundheitszustand oder in der Grundeinstellung der Person. Arbeitgeber bzw. Führungskräfte, die in der Lage sind, Mitarbeitern auf persönlicher Ebene zu begegnen, werden es einfacher haben, Lösungen für bestimmte Probleme zu finden (vgl. Struhs-Wehr 2017: 162 ff.).

Als Schutzfaktor ist die soziale Unterstützung ein wichtiger Punkt, die sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld notwendig ist. Je nachdem, in welchem Ausmaß Schutzfaktoren vorhanden sind, kommt es bei länger andauernden und unzureichenden Bewältigungsfertigkeiten zu psychischen Erkrankungen. Menschen, die ausreichende Bewältigungsfertigkeiten besitzen, die sie aus dem beruflichen und privaten Umfeld erfahren, fällt es leichter, eine Resilienz aufzubauen. Bewältigungsfertigkeiten sind im beruflichen Umfeld z. B. das BGM4 und im privaten Umfeld z. B. genetisch bedingte psychische Stabilität oder eine angeeignete Umgangsweise mit einer verstärkten individuellen Vulnerabilität. Aber es ist zu beachten, dass auch bei ausreichender Bewältigungsfertigkeit und infolge andauernder hoher Belastungen Menschen mit einer hohen Stabilität genauso ein Burnout erleben und langfristig psychisch erkranken können (vgl. Struhs-Wehr 2017: 154). Der AG kann psychische Überbeanspruchungen an beobachtbaren Veränderungen im Verhalten sowie im Aussehen der Beschäftigten bemerken. In der folgenden Tabelle werden die fünf Ebenen der zu beobachtenden Veränderungen mit jeweils 3 Beispielen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die 5 Ebenen der Verhaltensveränderung (eigene Darstellung nach Struhs-Wehr 2017: 157)

Diese Beispiele sind für AG eine Sensibilisierungs- und Orientierungshilfe, die nicht dazu führen sollen, Entscheidungen zu treffen, da eine medizinische Ausbildung in den meisten Fällen beim AG nicht vorliegt. Entscheidend ist, dass der AG mithilfe dieser Beispiele eine Veränderung bemerkt, indem er mehrere Faktoren beim betroffenen AN erkennt und nicht nur an einem Punkt festhält. Sollten extreme Signale vom AN geäußert werden, wie z. B. die Äußerung von Suizidgedanken, Wahnvorstellungen oder auch extreme Angstzustände, so ist professionelle medizinische Hilfe einzuholen (vgl. Struhs-Wehr 2017: 158 ff.).

Auch die Fehlzeiten aus den Reports der Krankenkassen basieren auf Feststellungen von Fachärzten. Bei den AU-Tagen handelt es sich um Fehlzeiten, die mit Diagnosen im Sinne der der WHO begründet sind. Insgesamt gibt es elf Diagnosegruppen im Bereich der psychischen- und Verhaltensstörungen (vgl. Rigotti/Mohr 2011: 66). Folgend wird eine Übersicht der Diagnosegruppen nach dem ICD5 -106 -Klassifikationssystem tabellarisch dargestellt, damit der Leser einen Überblick über Gruppierung der verschiedenen psychischen Erkrankungen erhält.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten7

Tabelle 2: Übersicht psychischer Störungen nach dem ICD-10-Klassifikationssystem (eigene Darstellung nach Rigotti/Mohr 2011: 67)

Unternehmen können aus Datenschutzgründen die Krankheitsgründe der AN nicht einsehen, diese liegen nur den Krankenkassen vor. Die Krankenkassen bieten jedoch den Unternehmen aufbereitete Analysen an, in denen das betriebliche AU-Geschehen nach Mitarbeitergruppen und Krankheitsarten aufgeschlüsselt ist. Die Mitarbeitergruppen müssen mit mindestens 50 Personen besetzt sein, damit der AG keine Rückschlüsse auf bestimmte Personen schließen kann. Diese Analysen, auch „betriebliche Gesundheitsberichte“ genannt, haben sich als Datenquelle im BGM bewährt, da mithilfe dieser „Gesundheitsberichte“ bestimmte krankheitsbezogene Auffälligkeiten mit bestimmten Tätigkeiten in einen Zusammenhang gebracht werden (vgl. Ulich/Wülser 2018: 165 ff.). Somit hat das BGM eines Unternehmens die Möglichkeit, auf eine aussagekräftige Datengrundlage zurückzugreifen, die als Ausgangslage für das BGM von Bedeutung ist. Die Krankenkassen veröffentlichen zudem jährliche Fehlzeitenberichte, die ebenfalls das Krankheitsgeschehen der versicherten Personen qualitativ aufbereitet. Im weiteren Verlauf werden die Ergebnisse bestimmter Krankenkassen näher betrachtet.

2.4 Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und psychischer Gesundheit

Anhand der fehlenden Diagnosen im Krankheitsfall der Arbeitnehmer bleibt dem Arbeitgeber wenig Handlungsspielraum. Da Arbeitgeber nicht sicher sein können, wie sie die psychische Gesundheit ihrer Arbeitnehmer garantieren können, müssen Zusammenhänge gefunden werden. In der Literatur werden Wohlbefinden und psychische Gesundheit oft zusammen und einander bedingend behandelt. Doch wie hängt das Wohlbefinden wirklich mit der psychischen Gesundheit zusammen?

Nach Jancik (2002) sind Gesundheit und Wohlbefinden im allgemeinen Sprachgebrauch eher individuelle Wahrnehmungen als objektivierbare Konstellationen. Für den Einzelnen ist die Gesundheit eine Frage des Befindens und demnach wird das Befinden in den Mittelpunkt der Ausführungen gestellt. Resultierend aus den Krankheiten sind Befindlichkeitsstörungen und Behinderungen für das Leiden und aktuelle Leistungsvermögen verantwortlich. Bei derselben Person kann die gleiche körperliche Erkrankung zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedlich wahrgenommen werden und demnach zu verschiedenen Befindlichkeitsempfindungen führen. Folgend können kranke und Menschen mit Behinderungen motivierende Freude und Glück empfinden und dementsprechend ihre Leistung erbringen. Andererseits können geringere Erkrankungen bei pessimistischer bzw. negativer Grundstimmung als Unfähigkeit empfunden werden, die zu krankheitsbedingtem Arbeitsausfall führt (vgl. Jancik 2002: 29 ff.). Warr (1990) geht mit seiner Theorie noch einen Schritt weiter und bezeichnet „Wohlbefinden als Teil der ‚mentalen Gesundheit‘“ (von Ulich/Wülser 2017, zitiert nach Warr 1990: 37). Da die meisten Menschen im Beschäftigungsverhältnis den größten Teil ihrer Zeit am Arbeitsplatz verbringen, kommt der Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen eine für das Wohlbefinden entscheidende Rolle zu (vgl. Ulich/Wülser 2017: 37 ff.).

Die „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin stellt in ihrer Handlungshilfe für das BGM „Gesunde Mitarbeiter - gesundes Unternehmen“ drei miteinander verknüpfte Ansätze vor, mit denen Unternehmen gleichzeitig die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten verbessern. Danach führt eine Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen in Verbindung mit einer gleichzeitigen Förderung der aktiven Mitarbeiterbeteiligung sowie der Stärkung der persönlichen Kompetenzen zur Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens (vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit 2015: 10). Damit aber die Befindlichkeiten wahrgenommen werden und für das BGM verwendet können, müssen diese auch von den Beschäftigten kommuniziert werden. In der Regel bleiben also die eigentlichen Krankheiten der Beschäftigten für die Führungspersonen oder Kollegen aus dem BGM verschlossen (vgl. Jancik 2002: 29).

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Mitarbeiter des BGM primär die kommunizierten Befindlichkeiten der Beschäftigten ermitteln müssen, um diese für das BGM anwenden zu können. Über den Weg der Empfindlichkeiten wird auf die psychische Gesundheit gewirkt. Demzufolge hat das BGM theoretisch an erster Stelle für das Wohlbefinden der Beschäftigten zu sorgen, über welches wiederum auf die psychische Gesundheit gewirkt wird, denn Wohlbefinden wirkt sich auch positiv auf die Gesundheit aus und macht die Beschäftigten leistungsfähiger, leistungsfreier und kreativer (vgl. Jancik 2002: 27).

3 Analyse des betrieblichen Gesundheitsmanagements

3.1 Begriffsklärung

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis wird BGM als Synonym für betriebliche Gesundheitsförderung (Abkürzung BGF) verwendet. Das BGM bezeichnet jedoch diverse Managementtätigkeiten, die auf der BGF aufbauen (vgl. Huber 2010: 69). Um das BGM besser zu verstehen, wird zunächst die BGF und anschließend das BGM erklärt.

Die betriebliche Gesundheitsf ö rderung (BGF)

In der BGF sind alle betrieblichen Maßnahmen einbegriffen, die zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen durchgeführt werden (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2018). Damit sind persönliche gesundheitliche Ressourcen gemeint, über die Menschen individuell verfügen, um sich selbst aktiv gesund zu halten. Die BGF stärkt diese menschlichen Ressourcen, um mithilfe von Aktivitäten, die auf das persönliche Verhalten gerichtet sind, das Wohlbefinden und die Gesundheit am Arbeitsplatz zu steigern. Auch Veränderungen organisatorischer Rahmenbedingungen werden durch die BGF angestrebt, um den gesetzlich geregelten Arbeits- und Gesundheitsschutz zu ergänzen. Zu den Handlungsfeldern der BGF gehört neben der Vermeidung arbeitsbedingter körperlicher Belastungen Ernährung, Genuss- und Suchtmittelkonsum sowie die psychische Gesundheit. Das Handlungsfeld psychische Gesundheit wird zudem in Stressmanagement und gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung geteilt (vgl. Huber 2010: 68 ff.). Die BGF als Ausdruck hat ihren Ursprung in der Ottawa Charta aus 1986 (vgl. Huber 2010: 68) und verfolgt die Zielsetzung, diejenigen Faktoren zu beeinflussen, die sich positiv auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirken. Im Gegensatz zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (Abkürzung BEM) und dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, handelt es sich beim BGF um ein freiwilliges Angebot der Arbeitgeber (vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit 2015: 12).

Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)

Das BGM geht noch einen Schritt weiter als die BGF und bezieht sich auf alle Managementtätigkeiten, die durch Planung, Organisation, Durchführung sowie die Kontrolle bzw. Überprüfung von Maßnahmen eine betriebliche Gesundheitspolitik festlegen und vorantreiben. Von einem BGM ist demnach erst dann die Rede, wenn nachhaltige Strukturen und Prozesse im Unternehmen vorhanden sind, die die BGF kontinuierlich vorantreiben. Für den langfristigen Erfolg benötigt das BGM die Unterstützung der Unternehmensleitung sowie personelle Ressourcen. Voraussetzungen dafür sind eine im Unternehmen vorhandene Personalabteilung sowie die Existenz von Personalmanagement als Führungsaufgabe (vgl. Huber 2010: 69). Somit umfasst das BGM auch alle Entscheidungen und Aktivitäten von Führungspersonen, da sich diese auch auf die psychische und mentale Leistungsfähigkeit sowie die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern auswirken. Die Bereiche der BGF mit nachhaltigen Strukturen und Prozessen im Unternehmen können nur im Zusammenhang und in ständiger Wechselwirkung betrachtet werden (vgl. Jancik 2002: 13 ff.).

3.2 Interne und externe Akteure

Um einen groben Überblick über die Gesamtheit des BGM zu liefern, werden in diesem Abschnitt unternehmensinterne und -externe Akteure vorgestellt.

Einflussgrößen im BGM sind externe und interne Akteure, die verschiedene Grundhaltungen aufweisen und unterschiedliche berufliche sowie persönliche Ziele verfolgen (vgl. Jancik 2002: 151).

Das BGM kann auch als Netzwerkaktivität verstanden werden, in dem folgende externe Akteure eine aktive Rolle einnehmen:

- Sozialpartner
- staatliche Institutionen
- Gesundheitsexperten
- Sozialversicherungsträger

Zu den Sozialversicherungsträgern gehören

- Krankenkassen
- Berufsgenossenschaften
- Rentenversicherungen
- Rehabilitationsabteilungen und Arbeitsmarktbehörden (vgl. Ulich/Wülser 2017: 250 ff.).

Diese Akteure sind wiederum Teil unterschiedlicher betrieblicher Strukturen und Beziehungsgeflechte, die ebenfalls auf organisationaler Ebene verschiedene Ziele verfolgen. Dieser Personenkreis umfasst:

- Führungspersonen
- Erwerbspersonen
- Inhaber, Investoren, Anteilseigner
- Personalwesen
- Fachkräfte für Arbeitssicherheit
- Arbeitsmediziner
- Mitarbeitervertretungen
- Aufsichtspersonen (vgl. Jancik 2002: 151,152).

Im Folgenden stehen jedoch wieder die Sozialversicherungsträger im Fokus, da auch diese von einem BGM profitieren. Seit der Industrialisierung hat der Staat die Verantwortung für soziale Kosten übernommen. Es besteht jedoch Reformbedarf mit der Zielsetzung, die Externalisierung sozialer Kosten rückgängig zu machen, da Gesundheit und Wohlbefinden zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter führt, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesteigert wird. Deshalb sollen Investitionen der Unternehmen auch dazu dienen, die Kosten der Krankenversorgung durch die Sozialversicherungsträger zu dämpfen und krankheitsbedingte Frühberentungen zu vermeiden (vgl. Badura et al. 2010: 24 ff.). Der Gesetzgeber hat dazu im Jahr 2007 das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz verabschiedet, das die gesetzlichen Krankenkassen zu Leistungen aus dem BGM verpflichtet. Danach müssen die gesetzlichen Krankassen Betriebe bei der Umsetzung von Maßnahmen aus der BGF unterstützen (vgl. Drupp 2009: 429).

Im Umkehrschluss ist das gesamte BGM von allen beteiligten Akteuren beinflussbar. Eine Vernetzung des BGM mit den Akteuren aus Politik, Sozialversicherungen, Arbeitgeber und Arbeitnehmerverbänden ist notwendig, um Lösungen für das BGM zu finden und letztlich alle Unternehmen zur Einführung eines BGM bzw. entsprechender Maßnahmen zu motivieren (vgl. Singer/Neumann 2010:49).

3.3 Historische Entwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Das BGM in Deutschland beginnt bei den Ursprüngen des Arbeitsschutzes. Heute sind der gesetzliche Arbeitsschutz und die Unfallverhütung für Unternehmen bindend, doch das war nicht immer so (vgl. TÜV Rheinland 2018). Ohne dass es sich um eine explizit geförderte Anpassung handelte, war die erste Maßnahme eines BGM, nach dem heutigen Verständnis von BGM, die Sicherstellung der Anpassung von Arbeitern und Umgebungsbedingungen an die Umwelt. So wurden kleine Menschen für Arbeiten im Bergbau eingesetzt und große Menschen waren dagegen beim Militär (vgl. Weinreich 2010: 151).

Im Zeitalter der industriellen Revolution (1815-1880) kam es zu wichtigen und positiven Veränderungen der katastrophalen Arbeitsbedingungen, die durch die Dampfmaschine sowie den automatischen Webstuhl angeregt wurden. 1839 wurde die Kinderarbeit bis zum neunten Lebensjahr verboten und die Arbeitszeit bis zum 16. Lebensjahr auf 10 Stunden pro Tag beschränkt. Auf freiwilliger Basis wurden die ersten örtlichen Kommissionen zur Überprüfung des Arbeiterschutzes in Fabriken zwischen 1847 und 1853 eingeführt. Erstmalig wurde der Aufsichtsparagraph eingeführt (1878), der es Inspektoren erlaubte, in den Fabriken Revisionen durchzuführen (vgl. TÜV Rheinland 2018). Gleichwohl resultierte aus dieser Zeit die Verstädterung und Modernisierung der Gesellschaft, sodass die Lebenserwartung stieg und die Säuglingssterblichkeit kontinuierlich zurückging. Mit Beginn der industriellen Revolution waren Infektionskrankheiten die häufigste Todesursache. Über die Jahre wurden diese durch chronische Erkrankungen als Todesursache ersetzt. Diese Entwicklung ist nicht allein auf die Verbesserung der Krankenversorgung zurückzuführen, sondern dass gleichermaßen auch die Entwicklung des Bildungswesens, die verbesserten Wohn- und Arbeitsbedingungen sowie die Entwicklung von Demokratie und Zivilgesellschaft dazu beigetragen haben (vgl. Badura 2010: 11).

Die Einführung Gesundheits- und Sozialpolitik Bismarcks im 19. Jahrhundert ist eine der bedeutendsten Momente in der deutschen Geschichte des Gesundheitssystems, da seit diesem Moment Deutschland begonnen hat, „sich zu einer Gesundheitsgesellschaft zu entwickeln“ (von Stierle 2014, zitiert nach Weinreich/Weigl 2011: 55). So schuf Bismarck das kaiserliche Gesundheitsamt (1876) und führte 1876 per Dekret die gesetzliche Krankenversicherung und ein Jahr später auch die Unfallversicherung ein. 1879 wurde das „Gesetz betreffend den Verkehr mit Lebensmitteln, Genussmitteln und Gebrauchsgegenständen“ verabschiedet, somit war das erste Verbraucherschutzgesetz zugleich ein Gesundheitsgesetz (vgl. Weinreich/Weigl 2010: 44).

Bis in die späten 70er Jahre des 20. Jahrhunderts herrschte ein Verständnis der Gesundheitserziehung, bei dem Experten gesundheitsrelevante Entscheidungen trafen, um Risikofaktoren und Krankheiten vorzubeugen. Jedoch wurde für das Entstehen von Krankheiten die Schuld dem Individuum zugewiesen, da man der Ansicht war, dass aufgrund fehlerhafter Verhaltensweisen des Einzelnen Krankheiten entstehen, obwohl die Mitarbeiter keine Möglichkeit zur Mitwirkung hatten. Das Verständnis dieser Gesundheitserziehung erwies sich als ungenügend und es fand ein Paradigmenwechsel zu einer Gesundheitsförderung statt, bei der ein ganzheitliches Gesundheitsverständnis verfolgt wird, das physische sowie psychische, aber auch soziale Bedingungen und Umweltfaktoren mitberücksichtigt (vgl. Singer 2010: 25).

Mit der Verabschiedung des Arbeitsschutzgesetzes 1981 wurden unter anderem die Sonntagsarbeit in der Industrie, die Beschäftigung von Kindern unter 13 Jahren und Nachtarbeiten für Frauen und Kinder unter 16 Jahren untersagt. Erstmalig wurden Unternehmen in die Pflicht genommen, die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Eine staatliche Gewerbeaufsicht sorgte für die Einhaltung der Schutzmaßnahmen, da Unfall- und Gesundheitsgefahren nun nicht mehr als Preis des Fortschritts oder des individuellen Verschuldens betrachtet wurden. Während der beiden Weltkriege wurde der Arbeitsschutz für die Dauer der Kriege aufgehoben. Der Achtstundentag wurde während der Weimarer Republik eingeführt und mit Gründung der Bundesrepublik Deutschland wurde der soziale Arbeitsschutz kontinuierlich weiterentwickelt (vgl. TÜV Rheinland 2018).

In den 90er Jahren wurden in der gesamten Arbeitswelt Rationalisierungsmaßnahmen sowohl auf personeller als auch auf wirtschaftlicher Ebene durchgeführt. Die Aufmerksamkeit der Forschung war auf den daraus folgenden Wandel in den Organisationen fokussiert, durch den wiederum branchenübergreifende und unübersehbare Folgen entstanden, wie z. B. erhöhte Krankenstände und kurzfristige sowie langfristige Fehlbeanspruchungsfolgen. Als Voraussetzung für eine verbesserte und effizientere Gesundheitsentwicklung dienten die Förderung von Schutzfaktoren und Ressourcen sowohl der körperlichen als auch seelischen Gesundheit. Diese Schutzfaktoren finden sich in sozialen, psychologischen, wirtschaftlichen, umweltbezogenen und lebensstilbezogenen Leistungen wieder (vgl. Richter et al. 2011: 25). Erstmalig in den 90er Jahren wurde das Thema Gesundheit Gegenstand von betriebswirtschaftlichen Analysen. Unternehmen kamen zur Erkenntnis, dass Mitarbeiter die wichtigste Ressource einer Organisation sind und dass sich Investitionen in die Gesundheit der Mitarbeiter lohnen. Immer seltener standen dagegen physische Belastungsfaktoren oder Arbeitsunfälle im Mittelpunkt vom Krankheitsgeschehen (vgl. Stierle/Vera 2014:3).

Zu Anfang des 21. Jahrhundert begannen die Prozesse der Globalisierung sowie nachwirkende Folgen der Wiedervereinigung Deutschlands auch auf die Arbeitswelt zu wirken. Der Dienstleistungssektor weitete sich immer weiter aus und der demografische Wandel führte zu einem steigenden Bewusstsein altersgerechter Arbeitsbedingungen. Beschäftigungsmodelle und Arbeitsbedingungen wurden stetig diverser. Atypische Beschäftigungsverhältnisse gewannen immer mehr an Bedeutung. So stieg der Anteil der Teilzeitbeschäftigten im Zeitraum von 1997 bis 2007, gemessen am Anteil der erwerbstätigen Bevölkerung, um 29 %, der Anteil geringfügiger Beschäftigung um 51 % und der Anteil an befristeten Arbeitsverhältnissen um 28 %. Dieser Wandel der Arbeitswelt rückte immer mehr psychosoziale Risikofaktoren in den Vordergrund (vgl. Rigotti/Mohr 2011: 61 ff.).

Parallel zu den Entwicklungen in Deutschland fanden für das BGM entscheidende WHO- Konferenzen von 1978 bis 2005 statt, die sich auf die Entstehung des BGM in Deutschland auswirkten. Die bedeutendste Konferenz der WHO fand im Jahr 1986 in Ottawa statt, bei der die BGF erstmalig als Begriff fest verankert wurde (vgl. Singer 2010: 26 ff.). Die Rolle der Europäischen Union (Abkürzung EU) fand sich primär in der Finanzierung ausgeschriebener Aktionsprogramme und der Koordinierung der Zusammenarbeit der EU- Staaten im Gesundheitsbereich wieder. 1996 wurde das European Network For Workplace Health Promotion 8 (Abkürzung ENWHP) gegründet, welches in seiner Zielsetzung die Arbeitswelt als bedeutenden Ort zur Implementierung von gesundheitsfördernden Maßnahmen beinhaltete. Ein in Europa einheitliches Verständnis von BGF wurde mit der Luxemburger Deklaration von 1997 verabschiedet, wonach BGF „alle gemeinsamen Aktivitäten betrieblicher wie außerbetrieblicher Akteure zu Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens am Arbeitsplatz“ (Singer 2010:32) umfasst. Um diese Zielsetzung auch in Deutschland umzusetzen, wurde im Jahr 2002 das Deutsche Netzwerk betrieblicher Gesundheitsförderung (Abkürzung DNBGF) gegründet. Das DNBGF wird vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Abkürzung BMAS) und vom Bundesgesundheitsministerium (Abkürzung BMFG) unterstützt, um die Kooperation aller nationalen Akteure der BGF zu verbessern (vgl. Singer 2010: 34).

Zusammenfassend ist die BGF bzw. das BGM historisch betrachtet das Ergebnis mehrerer bedeutender Akteure und Ereignisse, die sowohl aus dem Inland als auch aus dem Ausland kommen. Das Verständnis vom BGM hat sich im Laufe der Zeit zugunsten der Beschäftigten gewandelt. Doch festzuhalten ist, dass das BGM im Gegensatz zum Arbeitnehmerschutzgesetz eine freiwillige Leistung ist. Umso entscheidender ist das Handeln der beteiligten Akteure, die externen Einfluss auf das BGM, direkt oder auch indirekt ausüben.

3.4 Stellenwert des betrieblichen Gesundheitsmanagements heute

Im Hinblick auf den Stellenwert des BGM im Unternehmen werden strategische Ziele und die Funktion des BGM innerhalb des Unternehmens kurz beschrieben. Ein bewusstes BGM trägt zur Zukunftssicherung eines Unternehmens bei, da die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter entscheidende Faktoren für die Produktivität der Belegschaft und somit für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens sind (vgl. Jancik 2002: 13). Zu den Haupttätigkeiten des BGM gehören die Planung, Durchführung und Bewertung gesundheitsbezogener Maßnahmen, durch die Gesundheitskosten verringert und Erkrankungen vorgebeugt werden soll (vgl. Bamberg et al. 2011: 133). Alle Aufgaben sind nach den drei strategischen Zielen des BGM ausgerichtet:

1) Verbesserung von Wohlbefinden und Gesundheit

Diese oberste Zielsetzung ist die maßgebliche Voraussetzung für die Motivation und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und wirkt direkt auf die Betriebsergebnisse und die Wettbewerbsfähigkeit.

2) St ä rkung des Sozial- und Humankapitals

Im Kontext des BGM sind hier Investitionen gemeint, die die Qualität der Menschenführung steigern und die Qualität der internen Vernetzung zwischen den Beschäftigten fördern.

3) Verbesserung von Produktivit ä t, Qualit ä t und Wirtschaftlichkeit

Damit diese Ziele auch nachhaltig umgesetzt werden können, bedarf es eines glaubhaft und ausdrücklich vermittelten Engagements der obersten Führungsebene (vgl. Walter 2010: 149sowie auch ein bewusstes BGM zur Zukunftssicherung des Unternehmens beiträgt (vgl. Jancik 2002: 13).

Die Aufgaben des BGM lassen sich mit folgender Grafik beschreiben. Dabei werden die drei Bereiche Arbeitsschutz, BEM und BGF als Säulen des BGM dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die drei Säulen des betrieblichen Gesundheitsmanagements (eigene Darstellung, in Anlehnung an Struhs-Wehr 2017: 176)

Die erste Säule beinhaltet den gesetzlichen Arbeitsschutz, der sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer verpflichtend ist. Die Hauptaufgabe des Arbeitgebers ist es hierbei, regelmäßige Gefährdungsbeurteilungen zu erstellen und daraus Maßnahmen abzuleiten, die einem ausreichenden Arbeitsschutz dienen. Als ausreichend werden diejenigen Maßnahmen bezeichnet, die die Arbeit menschenwürdig gestalten und organisieren, wodurch wiederum Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten vermieden werden sollen. In der Erweiterung des Arbeitsschutzgesetz (Abk ü rzung ArbSchG) im Jahr 2013 wurde durch den Gesetzgeber festgelegt, dass für das physische Wohlbefinden auch das psychische Wohlbefinden von Bedeutung ist und somit in die Gefährdungsbeurteilung aufgenommen wird.

Die zweite Säule steht für das BEM, welches aber nur für den Arbeitgeber verpflichtend ist. Gegenüber Arbeitnehmern, die über sechs Wochen innerhalb eines Jahres krankheitsbedingt gefehlt haben, muss sich der Arbeitgeber das Angebot eines BEM zur verpflichtenden Aufgabe machen. Das BEM soll den AN helfen, Fehlzeiten zu reduzieren, die Arbeitsunfähigkeit zu bewältigen oder eine Reintegration in den beruflichen Alltag zu ermöglichen (vgl. Struhs-Wehr 2017: 177 f.). Ein erfolgreich umgesetztes BEM soll die Beschäftigungsfähigkeit dauerhaft sichern und die Sozialkassen entlasten. Doch in der Umsetzung scheitert das BEM sehr oft aufgrund von Mangel an Informationen für die betroffenen AN oder auch wegen intransparenter Abläufe und dem Nicht-Einhalten von Datenschutzrichtlinien (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2018).

Die dritte Säule beinhaltet die BGF und ist zugleich die bedeutendste Säule. Die BGF ist für den Arbeitgeber komplett freiwillig und geht mit proaktiven Maßnahmen weit über die gesetzlich vorgeschriebene Prävention der ersten und zweiten Säule hinaus. Die Aufgabe des BGM ist dabei, gesundheitsfördernde Maßnahmen zu entwickeln, die sich auf die Ressource Mensch fokussieren. Dabei ist die Aufgabe des Arbeitgebers einerseits, die Arbeitnehmer bei der Erkennung und Entwicklung ihrer Gesundheitspotentiale zu unterstützten, und andererseits, gesundheitsfördernde Strukturen und Arbeitsabläufe zu gestalten. Demnach ist das BGM im Gesamtpaket sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientiert (vgl. Struhs-Wehr 2017: 178).

3.5 Maßnahmen zu Erhalt und Förderung der psychischen Gesundheit

Die Auswahl von Maßnahmen des BGM ist seit den 80er Jahren stetig gewachsen, sodass es kein einheitliches und allgemeingültiges Angebot an konkreten Maßnahmen gibt. Die Auswahl umfasst sowohl Maßnahmen zum Erhalt der physischen als auch der psychischen Gesundheit. Dabei wird nach horizontalen und vertikalen Maßnahmen unterschieden. Horizontale Maßnahmen werden allen Mitarbeitern geboten, wie z. B. Nichtraucherkurse. Vertikale Maßnahmen sind dagegen zielgruppenspezifisch ausgerichtet, wie z. B. Führungskräfte, Außendienstmitarbeiter oder gewerbliche Mitarbeiter. Um die Maßnahmen zum Erhalt und zur Förderung der psychischen Gesundheit zu beschreiben, werden zunächst die primären Handlungsfelder des BGM näher betrachtet, da aus diesen die Maßnahmen abgeleitet werden. Die primären Handlungsfelder sind

- Organisationsbedingungen
- Arbeitsbedingungen und
- Personale Bedingungen (vgl. Weinreich/Weigl 2011:140-146).

Wie die Organisationsbedingungen und Arbeitsbedingungen auf die psychische Gesundheit und auf personale Bedingungen einwirken, wird mithilfe des folgenden Wirkungsmodells erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Grundannahmen zur Wirkung der Arbeitsbedingungsfaktoren auf die psychische Gesundheit (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2017: 23)

Das Handlungsfeld Arbeitsbedingungen wird im vorliegenden Modell mit den beiden Themenfeldern Arbeitsaufgabe sowie Arbeitszeit beschrieben und das Handlungsfeld Organisationsbedingungen mit F ü hrung und Organisation und Technische Faktoren. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin geht von verschiedenen Faktoren auf den vier Themenfeldern aus, die sich auf kurzfristige und längerfristige Sicht auf die psychische Gesundheit auswirken. Zum Themenfeld Arbeitsaufgabe gehören Faktoren wie z. B. der Tätigkeitsspielraum oder die Arbeitsintensität. Zum Themenfeld Arbeitszeiten zählen Faktoren wie z. B. atypische Arbeitszeiten oder arbeitsbezogene erweiterte Erreichbarkeit. Im Themenfeld Führung und Organisation sind auch weitere Faktoren wie soziale Beziehungen oder atypische Beschäftigung untergeordnet. Die Interaktion zwischen Menschen und Rechnern, Lärm oder Beleuchtung werden dagegen dem Themenfeld der technischen Faktoren zugeschrieben.

Wie die Abbildung 6 zeigt, wirken sich positive Nachwirkungen mittelfristig unter anderem auf eine steigende Motivation aus, die zur Erholung des Mitarbeiters führt. Wenn die positive Nachwirkung über längere Zeit stetig wirkt, ist von einer guten psychischen Gesundheit des Mitarbeiters auszugehen. Ganz im Gegenteil verhält sich die Wirkung der Faktoren, wenn z. B. atypische Arbeitszeiten dazu führen, dass der Mitarbeiter die Arbeit zu Hause fortführt und keine Ruhephase einnehmen kann. Wie die Grafik zeigt, führen andauernde negative Nachwirkungen zur Ermüdung und der Mitarbeiter bleibt in Gedanken bei der Arbeit, sodass er sich nicht erholen kann. Ein andauernder Zustand negativer Auswirkungen der Faktoren auf die Mitarbeiter führt längerfristig zu einer psychischen Erkrankung. Entscheidend für die Maßnahmen ist, dass der Prozess der Ausgestaltung und Bildung von Maßnahmen zum Erhalt und zur Förderung der psychischen Gesundheit an diesen Faktoren ansetzen sollte. Je nach Wirkung der Faktoren auf die Mitarbeiter können diese kurzfristig positive oder negative Nachwirkungen haben (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2017: 11 ff.).

Aufbauend auf der Wirkweise der Faktoren wird folgend die Bildung von Maßnahmen beschrieben. Grundsätzlich sind Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit in vier Dimensionen aufgeteilt. Diese bauen zum einen auf der Unterscheidung zwischen Salutogenese und Pathogenese auf. Salutogenese behandelt die Entstehung von Gesundheit und sieht Gesundheit als einen Prozess und nicht als Zustand. Die Pathogenese dagegen thematisiert die Entstehung von Krankheit und steht somit der Salutgenese gegenüber (vgl. Klenke 2016: 22). Ebenso stehen sich jeweils die verhaltensorientierte und die verhältnisorientierte Perspektive gegenüber. Die verhaltensorientierte Perspektive zeigt gesundheitsfördernde Faktoren im persönlichen Verhalten des Menschen auf und begünstigt diese. Dagegen untersucht die verhältnisorientierte Perspektive die Umwelt des Menschen, um gesundheitsfördernde Arbeits- und Lebensbedingungen zu schaffen. Folgende Darstellung zeigt die vier Dimensionen und die dazugehörigen Maßnahmen. Bei den aufgelisteten Maßnahmen handelt es sich um Kategorien, aus denen konkrete Maßnahmen hergeleitet werden (vgl. Klenke 2016: 22 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Exemplarische Darstellung eines Maßnahmenpakets (Klenke 2016: 23)

Unter die erste Dimension „ verhaltensorientierte salutogenetische Ma ß nahmen “ fallen Maßnahmen zur Stärkung individueller Gesundheits- und Stresskompetenzen, um Mitarbeiter gezielt auf Stressphasen vorzubereiten und Strategien zur Vorbeugung von Belastungen zu vermitteln. Die zweite Dimension steht für „ verh ä ltnisorientierte salutogenetische Ma ß nahmen “, die ein gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld bzw. Strukturen fördern, um so im Vorfeld eine Stressbelastung zu verhindern. Maßnahmen, die ein vorhandenes und stressverursachendes Arbeitsumfeld und Strukturen optimieren, um die psychische Belastung zu reduzieren, gehören zur dritten Dimension „ verh ä ltnisorientierte pathogenetische Ma ß nahmen “. In Unternehmen mit einem Betriebsrat finden sich im Idealfall Betriebsvereinbarungen zum Sozialverhalten wieder. Die vierte Dimension „ verhaltensorientierte pathogenetische Ma ß nahmen “ spricht mit ihren Maßnahmen bereits stark psychisch belastete Mitarbeiter an, denen Beratungs- und Unterstützungsangebote zur Verfügung stehen, mit denen die individuellen Probleme gelöst werden sollen (vgl. Klenke 2016: 23 ff.).

In Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens, des Vorhandenseins von Betriebsärzten und der Orientierung der Unternehmensführung am BGM sind verschiedene konkrete Maßnahmen in der Praxis vorzufinden. Für die folgenden vier Maßnahmen sind Betriebsärzte hauptsächlich heranzuziehen:

- Fr ü herkennung psychischer Gef ä hrdungen oder Erkrankungen durch Screening im Rahmen der arbeitsmedizinischen Vorsorge
- „ Fr ü hwarnsystem “ bei H ä ufung psychischer Beeintr ä chtigungen oder Erkrankungen durch Berichterstattungen
- Intervention bei erkannten Erkrankungsh ä ufungen oder betrieblichen Dauerkonflikten durch Interventionskonzepte (Mediation, Supervision)
- Schaffung integrationsfreundlicher Unternehmenskultur durch Aufkl ä rung von F ü hrungskr ä ften im Sinne einer Integration psychisch kranker Mitarbeiter (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2016: 42 ff.).

Dabei ist anzumerken, dass Betriebsärzte rein medizinische Kompetenzen besitzen und keine personalpolitischen Aufgaben im Betrieb übernehmen. Trotzdem leisten sie einen entscheidenden Beitrag, insbesondere bei der Aufklärung von psychischen Sachverhalten bzw. Krankheiten, und wirken somit positiv auf die Kommunikation zwischen Unternehmensführung und Angestellten. Doch viele Unternehmen, vor allem kleine und mittelständische Unternehmen, verfügen über keine medizinischen personellen Ressourcen, sodass Maßnahmen hergeleitet werden, die sich an den vier Themenfeldern ausrichten. Dabei werden gesundheitsfördernde Strukturen geschaffen, Seminare angeboten, der Zugang zu externen Dienstleistungen wird gewährt. Folgend werden Beispiele für Maßnahmen aufgeführt, die den Mitarbeitern sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern angeboten werden.

- Workshops zu zwischenmenschlichen Interaktionen: Bei dieser Art von Workshops werden verbindliche Verhaltensregeln aufgestellt und der Umgang mit Konfliktsituationen und emotionalen Dissonanzen wird optimiert.
- Psychologische Seminare ü ber die Ausgestaltung von Pausenzeiten: Dabei sollen systematische Präventions- und Entspannungstechniken erlernt werden.
- Wissensseminare ü ber Stress: Im Vordergrund steht hier die Erweiterung der persönlichen Gesundheitskompetenz.
- (Psycho -) Soziale Beratungsangebote: Die Mitarbeiter sollen persönliche Risiken erkennen und den Umgang mit diesen erlernen (vgl. Uhle/Treier 2015: 154-157).
- Burnout-Prophylaxe-Seminar f ü r F ü hrungskr ä fte und Mitarbeiter: Dabei soll die Worst-Case-Szenario-Kompetenz des Gehirns gefördert werden, um Burn-outs zu vermeiden (vgl. Unternehmensberatung für Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017).

In der Praxis sind oft Überschneidungen von Maßnahmenpaketen aus den verschiedenen Dimensionen vorzufinden. Das liegt häufig daran, dass das BGM erst als Reaktion auf bestehende Probleme implementiert wird (vgl. Klenke 2016: 65).

3.6 Kosten-Nutzen-Aspekte

Die Maßnahmen der BGF, die freiwillig angeboten werden, sind Zuwendungen in Form von Geld bzw. Sach- oder Dienstleistungen. Diese gehören in der Betriebswirtschaftslehre zu den freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen, die soziale und ökonomische Ziele verfolgen, wie die Erhöhung des Humankapitals als Hauptziel. Die anfallenden Kosten für freiwillige Sozialleistungen lassen sich relativ einfach bestimmen, jedoch ist der Nutzen schwierig zu quantifizieren. Deshalb sollten Maßnahmen erst dann eingesetzt werden, wenn eine Erhöhung des Humankapitals zu erwarten ist (vgl. Wöhe 2016: 141,146).

Krankheitskosten

Zunächst werden die betrieblichen Kosten vorgestellt, die im Krankheitsfall von Mitarbeitern entstehen, um die Notwendigkeit des BGM hervorzuheben. Dabei wird nicht zwischen psychischen und physischen Krankheiten unterschieden. „Krankheit wirkt auf die aktuelle Produktivität und hat gelegentlich bei Erwerbspersonen auch eine dauerhafte Veränderung der Leistungsfähigkeit zur Folge“ (Jancik 2002: 55). Die folgende Abbildung veranschaulicht direkte und indirekte fixe sowie variable Kosten des Betriebs, die im Zusammenhang mit Krankheit entstehen und vom Betrieb getragen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Krankheitskosten im Betrieb (Jancik 2002: 56)

Die direkten Fixkosten beinhalten die AG-Anteile zu den Sozialversicherungen. Zu den direkten variablen Krankheitskosten zählt die vom AG zu leistende Lohnfortzahlung.

Ausschließlich in variabler Höhe entstehen die indirekten Krankheitskosten. Je nach betrieblichen Gegebenheiten und nach Krankheitsgeschehen können sich indirekte Kosten unterschiedlich bemerkbar machen und anfallen. Zu den indirekten Kosten zählen z. B. Produktivitäts- und Kompetenzverluste, Opportunitätskosten und Kapitalkosten. Die Höhe der variablen direkten Krankheitskosten zur Lohnfortzahlung sowie alle indirekten Kosten sind durch das BGM beeinflussbar und können minimiert werden (vgl. Jancik 2002: 55 ff.). Die Kosten für das BGM sind je nach Unternehmen und Handlungsbedarf unterschiedlich. Allgemein lassen sich die Kosten wie folgt gliedern:

- Personalkosten: in Form Arbeitszeit von Mitarbeitern und Führungskräften
- Organisationskosten: Definition neuer betrieblicher Abläufe und/oder
- Kosten für Budgets: operative und strategische Budgetierung im Einklang mit den Zielsetzungen des BGM

Unternehmen können z. B. jährliche Budgets für das BGM feststellen oder Stellen für das BGM schaffen und dafür Personal einstellen oder vorhandenes Personal mit einspannen (vgl. Ballach 2013). Die Ausgestaltung der Kostenstruktur ist dabei unternehmensspezifisch. So können z. B. neue Stellen für Mitarbeiter für das BGM geschaffen werden und innerhalb der neuen Abteilung Budgets für externe Projekte festgelegt werden. Der AG kann die gesamten Kosten selbst tragen oder einen Teil durch Refinanzierungsmöglichkeiten betriebswirtschaftlich optimieren. Demnach sind die Kosten für Maßnahmen zur Stressbewältigung, unabhängig ob diese intern oder extern angeboten werden, bis zu einem Betrag i. H. v. 500 Euro pro AN und Kalenderjahr steuerfrei. Dies ergibt sich aus §3 Nr. 34 EStG (vgl. Haufe 2017).

Nutzen

Das BGM hat neben der Reduzierung von krankheitsbedingten Fehlzeiten weitere wirtschaftliche Vorteile. In der folgenden gegenüberstellenden Tabelle sind Vorteile eines BGM sowohl für die Unternehmen als auch für AN zusammengefasst.

[...]


1 Formel zur Ermittlung des Krankenstandes: Krankenstand = gemeldete Arbeitsunfähigkeitstage / Versicherungstage

2 Die AOK besteht aus 11 rechtlich selbstständigen Krankenkassen.

3 Die Bezeichnung „sonstige Krankheiten“ stellt keinen Oberbegriff dar, sondern beinhaltet weitere Diagnosegruppen.

4 BGM wird in Kapitel 3 definiert.

5 International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems

6 10. Version 2016.

7 Der Buchstabe „F“ ist ein Hinweis für psychische Störungen und die Ziffern stellen organisatorische Ordnungszahlen dar.

8 Europäische Netzwerk für BGF

Ende der Leseprobe aus 125 Seiten

Details

Titel
Das betriebliche Gesundheitsmanagement auf dem Prüfstand. Inwieweit trägt es zur psychischen Gesundheit bei?
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,2
Autor
Jahr
2018
Seiten
125
Katalognummer
V438847
ISBN (eBook)
9783668787346
ISBN (Buch)
9783668787353
Sprache
Deutsch
Schlagworte
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Arbeit zitieren
Zeljko Radonjic (Autor), 2018, Das betriebliche Gesundheitsmanagement auf dem Prüfstand. Inwieweit trägt es zur psychischen Gesundheit bei?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/438847

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