In dieser Arbeit werden Konzepte und Modelle des Change Management vorgestellt. Dabei wird Change Management als Teil der Organisationsentwicklung betrachtet. Entsprechend dem institutionellen Organisationsbegriff nach Schreyögg wird der Blick auf die gesamte Institution als abgeschlossenes System, hier das Krankenhaus, gerichtet. Es unterscheidet sich von der Umwelt, muss jedoch permanent auf Umweltfaktoren von außen reagieren. Das bedeutet Veränderung (change) für das System.
Diese Abgrenzung macht auch deutlich, wer im System ist, also Organisationsteilnehmer – gemeint sind die Mitarbeiter und Führungskräfte, unter denen die anfallende Arbeit geteilt werden muss. Veränderung der Organisation, damit sie zu ihrem Ziel kommt, ist nicht zwingend im primären Interesse aller Mitarbeiter, was einer der Gründe für Widerstände ist.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Fragestellungen und Hypothese
1.2 Methodische Herangehensweise
1.3 Gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen
1.4 Das Krankenhaus aus ökonomischer Sicht
1.4.1 Zielsystematik im Krankenhaus
1.4.2 Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus
1.4.3 Klassische Organisationsstruktur im Krankenhaus
2 Veränderungsprozesse im Krankenhaus
2.1 Die Begriffe Veränderung, Wandel, Reorganisation
2.2 Krisen als Stimulus für Veränderung
2.3 Formen des geplanten Wandels
2.4 Besonderheiten im Krankenhaus
2.4.1 Einfluss der gesetzlicher und struktureller Rahmenbedingungen
2.4.2 Besonderheiten der Personalstruktur
3 Widerstand und Ambilvalenz bei Veränderungsprozessen
3.1 Die Begriffe Widerstand, Ambivalenz und Akzeptanz
3.2 Widerstand aus betriebswirtschaftlicher Sicht
3.2.1 Ausprägung von Widerstand
3.2.2 Ursachen von Widerstand
3.2.3 Positive Funktionen von Widerständen
3.3 Einstellungen und Widerstandskonzept
3.3.1 Das Konzept der Einstellungen
3.3.2 Das ambivalenzzentrierte Widerstandskonzept
4 Umgang mit Widerständen und Ambivalenzen
4.1 Beeinflussung der kognitiven Einstellungsdimension
4.1.1 Information und Kommunikation
4.1.2 Partizipation
4.2 Beeinflussung der affektiven Einstellungsdimension
4.2.1 Mitarbeiterbezogene Unterstützung
4.2.2 Verhandlungen
4.3 Beeinflussung der behavioralen Einstellungsdimension
4.3.1 Manipulation
4.3.2 Zwang
4.4 Kritische Beurteilung
5 Führung im Wandel
5.1 Definition von Führung als bewusster Einflussversuch
5.1.1 Führungseigenschaften
5.1.2 Führungsverhalten
5.1.3 Situationstheoretischer Führungsansatz
5.1.4 Das LMX-Modell
5.2 Die Rolle der Führungskräfte
5.2.1 Aufgaben von Führungskräften im organisatorischen Wandel
5.2.2 Hindernisse bei Führungskräften, den Wandel zu vollziehen
5.3 Kompetenzen neuer Führungskräfte
5.4 Forschungsstand - ausgewählte Studien
6 Diskussion und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Veränderungsprozesse im Krankenhaus erfolgreich gestaltet werden können, wobei ein besonderer Fokus auf dem Umgang mit Widerständen und Ambivalenzen durch Führungskräfte liegt. Dabei wird die Hypothese geprüft, dass die Gestaltung dieser Prozesse eine zentrale Führungsaufgabe darstellt.
- Theorien und Modelle des Change Management im Krankenhaus.
- Die psychologische Dimension von Widerstand und Ambivalenz.
- Strategien zur Beeinflussung kognitiver, affektiver und behavioraler Einstellungen.
- Die Rolle und Kompetenzen von Führungskräften im Wandel.
- Empirische Erkenntnisse zu Führungsverhalten und Veränderung.
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Ausprägung von Widerstand
Widerstand zeigt sich auf unterschiedlichen Wegen und er wurde verschiedentlich klassifiziert. Die wohl einfachste Unterscheidung ist offener und verdeckter Widerstand (siehe Tab.: 6).
Weiterhin legt Maydl (vgl. 1987, S. 36 f.) eine Unterscheidung von aktiven und passiven Verhaltensweisen vor. Ähnlich wie das Kontinuum in Abb.: 4 (S. 30) lässt die Stärke des Engagement in eine Richtung nach.
Hier wird der Widerstand dem Engagement gegenübergestellt. Sie haben ein antiproportionales Verhältnis zueinander. Wenn das Engagement sinkt, steigt der Widerstand und umgekehrt. So kann ein Individuum oder eine Gruppe sich entweder auf einem bestimmten Level des Widerstanden, aktiv oder passiv, befinden. Oder aber es findet eine Bewegung auf dem Kontinuum statt. Dies hängt davon ab, welchen Einfluss die Organisation und ihre Führungskräfte auf die am Veränderungsprozess beteiligten haben. Allerdings wird das Problem dadurch nicht ganz erfasst, da es ja nicht ausschließlich Widerstand in einem System gibt, sondern auch Zustimmung (siehe Abb.: 4, S. 30).
Doppler und Lauterburg (vgl. 2014, S. 357) fügen dem aktiven und passiven Widerstand noch eine weitere Dimension hinzu. Eine verbale und eine nonverbale Ebene, die das Verhalten wiederspiegelt (siehe Tab.: 8).
Widerspruch äußert sich in Form von Gegenargumenten, Drohungen oder polemischen Äußerungen. Das Ausweichen zeigt sich eher in Schweigen, dem Bagatellisieren oder dem ins Lächerliche ziehen der Veränderung. Aufregung zeigt sich eher in streitsuchendem Verhalten und Lustlosigkeit spiegelt sich im Fernbleiben von der Arbeit oder Unaufmerksamkeit nieder.
Bei den genannte Widerstandsformen handelt es sich zunächst um Symptome, die bei Veränderungsprozessen auftreten können. Es ist jedoch wichtig die Ursachen zu identifizieren, damit ihnen begegnet werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in das Change Management im Krankenhaus und Definition der Forschungsfragen und Hypothesen.
2 Veränderungsprozesse im Krankenhaus: Analyse von Veränderungsbegriffen, krisenbedingten Stimuli sowie verschiedenen Typologien und Phasenmodellen des Wandels.
3 Widerstand und Ambilvalenz bei Veränderungsprozessen: Untersuchung von Widerstandsformen, Ursachen sowie positiven Funktionen von Widerstand und Einführung des ambivalenzzentrierten Konzepts.
4 Umgang mit Widerständen und Ambivalenzen: Darstellung von Strategien zur Beeinflussung kognitiver, affektiver und behavioraler Einstellungsdimensionen im Wandel.
5 Führung im Wandel: Analyse des Führungsverständnisses, notwendiger Kompetenzen und der speziellen Rolle sowie Hindernisse von Führungskräften bei Veränderungsvorhaben.
6 Diskussion und Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Diskussion der Hypothese vor dem Hintergrund der Dynamik zwischen Führung und Mitarbeitern.
Schlüsselwörter
Change Management, Krankenhausmanagement, Widerstand, Ambivalenz, Führungskräfte, Organisationsentwicklung, Veränderungsprozess, Führungsverhalten, Unternehmenskultur, Reorganisation, Einstellungskomponenten, Transformation, Mitarbeiterorientierung, Partizipation, Strategische Führung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Herausforderungen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen in Krankenhäusern und betrachtet Widerstände sowie Ambivalenzen als zentrale Faktoren, die von Führungskräften aktiv gemanagt werden müssen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Change Management-Modelle, die Analyse von Widerständen auf kognitiver, affektiver und behavioraler Ebene sowie die Rolle von Führung im Wandel.
Was ist die primäre Forschungsfrage?
Die Forschungsfrage leitet sich aus der Hypothese ab, dass die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Krankenhäusern, insbesondere bei auftretenden Widerständen und Ambivalenzen, primär eine Führungsaufgabe ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wurde eine unstrukturierte Literaturrecherche durchgeführt, bei der Begriffe mithilfe Bool'scher Operatoren verknüpft wurden, unter Rückgriff auf Datenbanken wie Medline und die Deutsche Nationalbibliothek.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden Veränderungsformen, Widerstandskonzepte, Strategien zum Umgang mit Widerständen sowie verschiedene Führungsansätze und benötigte Kompetenzen detailliert theoretisch und praxisorientiert erörtert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Change Management, Widerstand, Ambivalenz, Führung, Organisationsentwicklung und Krankenhausmanagement.
Wie unterscheidet sich der Wandel erster und zweiter Ordnung?
Wandel erster Ordnung ist meist quantitativ und inkremental innerhalb bestehender Strukturen, während Wandel zweiter Ordnung qualitativ, kontextbezogen und als revolutionäre Transformation mit Paradigmenwechsel verstanden wird.
Warum ist das LMX-Modell für Führungskräfte im Krankenhaus relevant?
Das LMX-Modell (Leader-Member-Exchange) ist relevant, da es Führung als Aushandlungsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter versteht, was in den komplexen Hierarchien des Krankenhauses für die Rollenklärung essenziell ist.
Was bedeutet "Ambivalenz" im Kontext des Widerstandskonzepts?
Ambivalenz beschreibt das gleichzeitige Auftreten von positiv und negativ bilanzierenden Einstellungen bei Organisationsmitgliedern, was als Ergänzung zum rein schwarz-weißen Verständnis von Widerstand oder Akzeptanz dient.
Welche Rolle spielt die Führungskraft als "Coach" im Krankenhaus?
Als Coach unterstützt die Führungskraft ihre Mitarbeiter dabei, Problemlösungskompetenzen zu entwickeln, und motiviert diese, anstatt lediglich hierarchisch Druck auszuüben, was für den Erfolg lernender Organisationen entscheidend ist.
- Arbeit zitieren
- Jens-Uwe Knorr (Autor:in), 2014, Gestaltung von Veränderungsprozessen bei Widerständen und Ambivalenzen. Eine Führungsaufgabe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/439326
