Übertragung des Lean Management Ansatzes auf einen Endkundenprozess am Beispiel von Elektrofahrzeugen


Bachelorarbeit, 2016

52 Seiten, Note: 1,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Lean
2.1.1 Historische Entwicklung
2.1.2 Funf Grundprinzipien
2.1.3 Lean Heute
2.2 Elektrofahrzeug
2.2.1 Historische Entwicklung
2.2.2 Technik

3. Ubertragung des Lean Management Ansatzes auf einen Endkundenprozess am Beispiel von Elektrofahrzeugen
3.1 Wert
3.2 Wertstrom
3.3 Flow
3.3.1 Produkt
3.3.1.1 Mangelnde Informationstransparenz
3.3.1.2 Kosten
3.3.2 Nutzung
3.3.2.1 Geringe Reichweite
3.3.2.2 Unzureichende Ladeinfrastruktur
3.3.2.3 Zeitintensives aufladen
3.3.2.4 Alternative Lademoglichkeiten
3.3.3 Rucknahme
3.4 Pull

4. Perfektion

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Marktanteil von Elektroautos 2015

Abb. 2: Lean Prinzipien

Abb. 3: Elektrofahrzeuge Ubersicht

Abb. 4: Wissensstand Elektromobilitat

Abb. 5: Voraussetzung fur den Kauf eines Elektroautos (Preis)

Abb. 6: Recycling Elemente

Abb. 7: Das System Elektromobilitat

Abb. 8: Voraussetzung fur den Kauf eines Elektroautos (Stromquelle)

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Applying the Toyota Production System outside the shop floor can be done

but this takes some creativity"

- Fujio Cho, ehemaliger President der Toyota Motor Corporation[1]

1. Einleitung

„Muda. Es ist das einzige japanische Wort, dass [sic] Sie wirklich kennen mussen. Es klingt furchtbar [...] und das soll es auch, weil muda „Verschwendung" bedeutet."[2] Taiichi Ohno (1912-1990), Produktionsleiter bei Toyota, beschreibt damit Prozess- schritte, die den Wert eines Produktes aus Kundensicht nicht erhohen.[3] [4] Als Gegen- ma&nahme entwickelte Ohno kurz nach dem zweiten Weltkrieg das Toyota Production System, heute auch bekannt als Lean Production oder auch schlanke Produktion[4] Ziel war es, Prozessschritte, die keinen Wert erzeugen, zu identifizieren und zu beseitigen, um die „wertschopfenden Tatigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren und die Aktivitaten ohne Unterbrechung auszufuhren."[5] Grundlage hierfur stellt die Nachfrage des Kunden dar, um „schlie&lich immer mehr mit immer weniger zu erreichen - weniger menschliche Arbeit, weniger Equipment, weniger Zeit und weniger Raum."[6]

Seit vielen Jahren ist dieser Ansatz vor allem in der Automobilbranche stark vertreten, doch viele Unternehmen haben dessen Relevanz und Anwendbarkeit abseits der Pro- duktionsbander erkannt. Bereiche wie Logistik, Vertrieb, Service, Informationstechno- logie, Wartung sowie Projektmanagement und Gesundheitswesen, konnen bereits vom breiten Spektrum des Lean Managements profitieren.[7]

Im Zuge der Klimadiskussionen und des Umweltwandels rucken nun auch die ressour- cen- und energieschonende Herstellung von Produkten und Dienstleistungen immer weiter in den Vordergrund.[8] So wurde im August 2016 erneut der Green Lean Award an Unternehmen vergeben, die den hohen Anforderungen des Lean Managements mit Fokus auf verschwendungsfreie und nachhaltige Produktion gerecht wurden.[9] Umwelt- schutz und eine effiziente beziehungsweise schlanke Produktion beruhen dabei auf einem ahnlichen Ansatz. Der Ressourceneinsatz soll weitestgehend vermieden und auf ein Minimum reduziert werden. Aus okonomischer Sicht bedeutet dies den Einsatz von Kapital; aus okologischer Sicht den Aufwand von Rohmaterial, Energie und Emissio- nen. Ressourcenschonendes Handeln ist daher mit dem Grundgedanken des Lean Managements, nur notwendige Tatigkeiten durchzufuhren und Prozesse effektiv zu gestalten, vergleichbar.[10] Der deutsche Journalist Peter Gillies verdeutlichte diesen Zusammenhang folgenderma&en: „Versohnung von Okonomie und Okologie bedeutet, dass der Schornstein raucht, aber nicht qualmt."[11] Toyota hat dies schon im Jahre 1992 erkannt und dem Umweltschutz einen besonderen Stellenwert durch das Kernziel „Wachstum im Einklang mit der Natur zu erzielen und auf alien Geschaftsfeldern samt- liche Emissionen zu vermeiden" zugeschrieben.[12] Auch BMW setzt seit 2001 auf „oko- logische und soziale Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschopfungskette" und sieht dabei das ressourcenschonende und verantwortungsbewusste Produzieren als „Grundlage des wirtschaftlichen Erfolges".[13]

Dies fuhrt zu der Fragestellung, ob nachhaltige und ressourcenschonende Produktion automatisch bedeutet, dass der gesamte Produktzyklus verschwendungsfrei ist. Hier wird deutlich, dass zu unterscheiden ist, ob ein Unternehmen grun produziert oder Grunes produziert.[14] Im Zuge des Klimawandels und der zunehmenden Ressourcen- verknappung trat im Juni 2012 das Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) in Deutschland in Kraft. Ziel dieser Vereinbarung ist die Schonung naturlicher Ressourcen. Das Pro- dukt soll dabei einen Kreislauf durchlaufen. Dies bedeutet, dass das Produkt nach der Nutzung durch den Kunden zunachst recycelt und die Teile im Anschluss wiederver- wertet werden. Zusatzlich soll Abfall, also Verschwendung, in jeglicher Form vermieden werden.[15]

Der effiziente und nachhaltige Einsatz von Rohstoffen ist daher ausschlaggebend fur eine zukunftsorientierte Produktion. Im Fokus stehen dabei zwei Vorgehensweisen:

- Optimaler Herstellungsprozess durch schonenden und nachhaltigen Ressour- ceneinsatz

- Produktentwicklung unter Berucksichtigung der Auswirkungen auf Umwelt und Ressourcen[16]

Ein Beispiel hierfur ist das Elektrofahrzeug. Durch die kontinuierliche Weiterentwick- lung und Vermarktung dieser Fahrzeugvariante gelingt es immer mehr Unternehmen die CO2 Belastung und den Verbrauch fossiler Brennstoffe, welche folglich als Ver­schwendung abseits der Produktion betrachtet werden kann, zu reduzieren. Toyota, das am leansten ausgezeichnetes Unternehmen,[17] ist der einzige Hersteller, der die Hybridvariante fur das gesamte Sortiment anbietet.[18] So ist es auch kein Wunder, dass das japanische Unternehmen in Deutschland bereits vor zwei Jahren mehr als 11 % unter dem CO2 Durchschnitt lag. Letztes Jahr betrug der Kohlenstoffdioxid-AusstoB der Hybridflotte lediglich 87,3 Gramm je Kilometer, wodurch das Unternehmen schon heute das Klimaziel der Bundesregierung von 95 g/km ab 2021 signifikant unterschreitet.[19]

Daraus lieBe sich schlieBen, dass sich das Lean Management System zu einem um- fassenden Managementsystem entwickelt, welches uber den Produktionsprozess hin- aus auch den Endkundenprozess bis hin zu Recyclingmoglichkeiten betrachtet.

Auch in der Bevolkerung nimmt das Umweltbewusstsein kontinuierlich zu. Die Wahr- nehmung der Menschen bezuglich des Klimawandels und dessen verheerenden Fol- gen ist spatestens durch die Verabschiedung des Kyoto-Protokolls im Jahre 1997 ge- starkt worden. Das Protokoll legt Grenzen fur den CO2-AusstoB gesetzlich fest und dient zur langfristigen Emissionsreduzierung. Inzwischen haben 191 Staaten die Ein- haltung dieser Regelung gegengezeichnet.[20] Immer mehr Menschen entscheiden sich fur Bio-Produkte und nehmen dafur sogar einen Mehrpreis in Kauf. Nicht nur bei Le- bensmitteln ist dieser umweltbewusste Lebenswandel ersichtlich, sondern auch beim Kauf von Textilien, Kosmetika und Mobeln. Ebenfalls ist eine Veranderung im Mobili- tatsverhalten bemerkbar. Die Nutzung von Carsharing- oder Mitfahrdiensten, sowie der offentlichen Verkehrsmittel, ist in den letzten Jahren signifikant gestiegen.[21] Dennoch: Trotz Umweltumschwung, sowohl in der Wirtschaft, als auch bei der Bevolkerung, und trotz MaBnahmen der Regierung bleibt die Nachfrage verschwindend gering. Die Jah- resbilanz der Fahrzeugzulassungen im Dezember 2015 des Kraftfahrt-Bundesamtes Deutschland zeigt, dass der Anteil von Neuwagen mit alternativen Antriebsarten nur 1,7 % der gesamten Pkw-Zulassungen ausmacht. Davon sind lediglich 12.363 reine Elektro-Pkw. Die Differenz setzt sich aus 11.101 Plug-In und 22.529 Hybriden zusam- men. Noch geringer war die Anzahl von Fahrzeugen mit Erd- und Flussiggasantrieb. Hier betrug der Anteil nur 0,3 %.[22]

Dies steht im Gegenzug zu einer Studie, laut welcher der Umweltaspekt beim Autokauf fur uber 70 % der Befragten eine wichtige Rolle spielt. Jeder Zweite kann sich grund- satzlich den Kauf eines Elektroautos vorstellen. Trotzdem steht weiterhin das Preis- Leistungsverhaltnis im Vordergrund, weshalb derzeit knapp 90 % der Bevolkerung vom Kauf eines Stromers zuruckschrecken.[23] Doch nicht nur der Preis ist entscheidend. Die Verbraucher sind zudem nicht bereit, Einschrankungen bei der Nutzung, Sicherheit oder dem Fahrkomfort in Kauf zu nehmen.[24]

James Womack und Daniel Jones wiesen in ihrem Werk „Lean Solutions" bereits auf die Notwendigkeit der Ubertragung von Lean Management Prinzipien auf den Konsum- und Bereitstellungsprozess von Produkten hin. Ihnen zufolge legen Unternehmen den Fokus oft zu sehr auf das Produkt selbst und weniger auf den Konsumprozess des Endkunden. Dieser Prozess beinhaltet nicht nur ein gutes Produkt, sondern der Kunde muss dieses auch finden, kaufen, installieren, reparieren, upgraden und am Ende ent- sorgen. Nachhaltige und effiziente Prozesse fuhren also nicht automatisch zu Kunden- zufriedenheit. Im Gegenteil: Heutzutage ist dem Konsumprozess des Endkunden eine hohere Komplexitat zuzuschreiben. Es gibt diverse Produkte von verschiedenen Anbie- tern mit unterschiedlichen Preisen, erhaltlich uber eine Vielzahl von Kanalen.[25] Der

Schwerpunkt muss darauf liegen, dem Kunden den Wert zu bieten, welchen er sich von dem Produkt erhofft - und zwar so effizient und einfach wie moglich.[26]

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, was unter dem Lean Ansatz zu verstehen ist und dass dieser Ansatz auch auBerhalb der Produktion von grower Bedeutung ist. Analy- siert wird dies anhand eines Endkundenprozesses am Beispiel der Handhabung von Elektrofahrzeugen. Der Konsumprozess beinhaltet die Sachlage vom Zeitpunkt des Kaufes, sowie die gesamte Nutzung nach positiver Kaufentscheidung sowie den Re- cyclingprozess. Diese Arbeit soll mithilfe des Lean Management Ansatzes herausstel- len, weshalb die Nachfrage bei Elektrofahrzeugen nicht in Relation zu dem in der Ge- sellschaft vorgehenden Umweltumschwung steht. Grundlage fur die Untersuchung bildet der Kreislauf aus Kundennutzen - Wertstrom - FlieBprinzip - Pull-Prinzip - Per- fektion. Anhand dieser funf Grundprinzipien soll Verschwendung identifiziert werden, um jeweils im Anschluss auf die derzeitigen daraus resultierenden MaBnahmen einzu- gehen.

In ersten Abschnitt wird ein Uberblick uber den Aufbau und die Struktur der zur Prob- lemstellung notwendigen Aspekte und der Vorgehensweise gegeben.

Im nachsten Kapitel wird der geschichtliche Hintergrund und das heutige Verstandnis des Lean Ansatzes dargestellt.

Daraufhin wird naher auf das Lean Management und die fur die Ausarbeitung relevan- ten Elemente und Begriffe naher eingegangen, um sie im spateren Verlauf der Arbeit bei der Ubertragung wieder aufzugreifen. Daruber hinaus werden die funf grundliegen- den Lean Management Prinzipien, bestehend aus Kundennutzen - Wertstrom - FlieB- prinzip - Pull Prinzip - Perfektion behandelt. Dieser Kreislauf sowie die Weiterentwick- lung durch Womack und Jones, Lean Solutions, bilden die Basis fur die Ubertragung auf einen Endkundenprozess am Beispiel der Handhabung von Elektrofahrzeugen. Im Anschluss daran werden die historische Entwicklung der Elektrofahrzeuge und deren Funktionsweise aufgegriffen.

Das folgende Kapitel verbindet den Ansatz des Lean Managements und Elektrofahr­zeuge miteinander und widmet sich der Ubertragung der funf Lean Prinzipen auf den Endkundenprozess. Zunachst werden Probleme und im nachsten Schritt derzeitige Losungsansatze erortert.

Im Fazit werden die herausgearbeiteten Hauptaspekte zusammenfassend dargestellt.

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen

In diesem Abschnitt wird zunachst auf die Geschichte und die Prinzipien des Lean Ma­nagements eingegangen. Diese Prinzipien sollen die Grundlage fur die Betrachtung des Endkundenprozesses und die Ubertragung bilden. Hierbei wird jedoch nicht das ganze Spektrum des Lean Managements bearbeitet, sondern lediglich die fur die Aus- arbeitung relevanten Elemente.

2.1 Lean

„Lean Thinking ist lean, weil es einen Weg aufzeigt, immer mehr mit immer weniger zu erreichen - weniger menschliche Arbeit, weniger Equipment, weniger Zeit und weniger Raum -, wahrend man dem Ziel immer naher kommt, den Kunden genau das zu bie- ten, was sie wirklich wollen."[27]

2.1.1 Historische Entwicklung

Den Ursprung des in der heutigen Zeit als Lean Management bekannten Begriffes fur eine schlanke Produktion beziehungsweise fur schlanke Prozesse lasst sich auf das Toyota Production System aus Japan zuruckfuhren.[28] Als Erfinder dieses Systems gilt Taiichi Ohno, der zunachst als Werksleiter und spater als Vizeprasident in der Toyota Motor Corporation tatig war.[29] Die Geschichte des Toyota Production Systems begann nachdem Japan am 15. August 1945 der Krieg verlor. Das japanische Unternehmen produzierte vor Kriegsausbruch hauptsachlich Militarfahrzeuge.[30] Nach Kriegsende stieg die Nachfrage fur Lastwagen zum Wiederaufbau des Landes und ermoglichte Toyota die Produktion wieder aufzunehmen.[31] Durch die Unterstutzung der amerikani- schen Besatzungsmacht erholte sich die Wirtschaft und die Nachfrage fur Automobile stieg an. Toyota musste sich im Zuge dessen zwei ma&geblichen Problemen stellen: Der inlandische Markt fur Automobile war klein und die Nachfrage galt einem breiten Spektrum an Fahrzeugvarianten. Es wurde nach Luxusfahrzeugen fur Regierungsoffi- ziere, gro&en Lastkraftwagen fur den Transport von Gutern, kleineren Lastkraftwagen fur Bauern und kleinen Personenfahrzeugen fur die uberfullten Stadte Japans ge- fragt.[32] Hinzu kam, dass „bestimmte Restriktionen im Markt die Fertigung kleiner Stuckzahlen vieler Modelle bei niedriger Nachfrage verlangten".[33] Durch diese Restrik­tionen sollte sich zeigen, welche japanischen Hersteller sich gegenuber europaischen und amerikanischen Massenprodukten auf dem Markt behaupten konnten.[34]

Im Jahr 1950 reiste der Ingenieur und spatere Prasident von Toyota Motor Manufac­turing, Eiji Toyoda, in die USA, um das System der Massenproduktion zu studieren. Toyoda und Ohno erkannten daraufhin, dass die durch Ford bekannte Massenproduk­tion, wie sie zu dieser Zeit in den USA und in Europa bereits unverzichtbar war, in die- ser Form nicht auf das japanische Unternehmen ubertragbar war.[35] Die Absatzmenge von Toyota war zu gering um Skaleneffekte erzielen zu konnen. Erschwert wurde dies durch die sehr unterschiedlichen Fahrzeugmodelle, die alle auf denselben Produkti- onsbandern hergestellt wurden.[36] Zwar orientierte sich Ohno bei der Entwicklung des Toyota Production Systems an Henry Fords Idee des FlieBbandverfahrens,[37] doch die­se Methode entsprach laut Ohno nicht Toyotas Bedurfnissen, da „mit einem solchen Produktionssystem alle Arten von Verschwendung einhergehen".[38]

Ausgehend von dieser Erkenntnis entwickelte Taiichi Ohno zusammen mit Eiji Toyoda und Shigeo Shingo, einem Ingenieur und Qualitatsexperten bei Toyota, das Toyota Production System „aus einer Notwendigkeit heraus"[39] die Produktivitat durch resolute Beseitigung von Verschwendung, muda, zu steigern.[40]

Ohno definierte sieben Arten von Verschwendung, beziehungsweise „menschlicher Aktivitat, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt".[41]

I. Uberproduktion. Herstellung von mehr Produkten und Dienstleistungen als Kunden bereit sind abzunehmen, oder von Ware, die nicht den Kundenwun- schen entspricht.
II. Wartezeit/Leerlauf. Arbeiter, die wegen nicht rechtzeitig fertiggestellter vorgela- gerter Aktivitaten nicht mit ihrem Arbeitsschritt beginnen konnen, auf Arbeitsma- terial warten mussen oder Liegezeit von nicht fertiggestellten Produkten.
III. Uberflussige bzw. zu lange Transportwege. Hin und her befordern von Rohma- terial, Werkstucken, Fertigprodukten, Werkzeugen oder Betriebsmitteln zwi- schen verschiedenen Stationen.
IV. Nicht wertschopfende Prozessschritte. Arbeitsschritte oder Fertigungsverfahren ohne Notwendigkeit, die dem Produkt keinen Wert zufugen; dazu gehort auch die Verwendung ungeeigneter Werkzeuge und Materialien.
V. Hoher Lagerbestand. Als Folge der Produktion von Gutern, die nicht den Kun- denwunschen entsprechen und somit keine Abnehmer finden. Diese fuhren zu hohen Lagerkosten.
VI. Uberflussige Bewegung. Ungunstige oder fehlende Arbeitsplatzergonomie sind oft der Grund fur uberflussige Bewegung, wie beispielsweise ein zu weit ent- ferntes Werkzeug oder der Gang, um Rohmaterial aufzufullen.
VII. Fehler. Fehler fuhren zu Nachbesserungsarbeiten, Ausschuss und gegebenen- falls zu einer Verzogerung des Liefertermins.[42]

Um diese sieben Arten von Verschwendung zu reduzieren, gibt es Ohno zufolge zwei Moglichkeiten: Just-In-Time und Autonome Automation (autonomation) beziehungs- weise Automation mit menschlichen Zugen“.[43]

Just-In-Time (engl. fur „fertigungssynchron“) bedeutet, dass wahrend der gesamten Produktion von Waren, von Rohmaterial bis hin zur Lieferung der Ware, alle benotigten Teile in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.[44] Dies verhilft zu einer schnellen und flexiblen Reaktion, auch auf kurzfristige Anderungen der Kunden- nachfrage.[45] Bei Autonomation (jap. „Jidoka“) handelt es sich um die Trennung von Mitarbeiter und Maschine. Durch die Implementation von maschineller Fehlererken- nung wird verhindert, dass Fehler unerkannt bleiben und den Produktionsprozess wei- ter durchlaufen. Der Mitarbeiter greift dabei nur dann ein, wenn ein Problem erkannt wird und kann sich dadurch mehreren Maschinen gleichzeitig widmen.[46]

Lean Production als Bezeichnung des Geheimnisses hinter Toyotas Erfolg, wurde erst im Jahre 1990 durch das Buch „The Machine That Changed The World" (z. D. „Die zweite Revolution in der Autoindustrie") bekannt. In diesem Werk veroffentlichten Ja­mes P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos die Ergebnisse einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) uber den Erfolg des japanischen Produk- tionskonzeptes im Vergleich zu anderen Verfahren. Dies ruckte den Lean Management Ansatz, welcher mehr mit einer Philosophie als mit einer traditionellen Definition ver- gleichbar ist,[47] weltweit ins Zentrum des Interesses.[48] Aus ihrem Ergebnis resultierten funf Grundprinzipien, welche nachfolgend naher betrachtet werden.

2.1.2 Funf Grundprinzipien

Die funf grundlegenden Lean Prinzipien bilden, wie in der folgenden Abbildung darge- stellt, einen Kreislauf aus: Wert identifizieren - Wertstromanalyse - Flussprinzip um- setzen - Pull-Prinzip einfuhren - Perfektion anstreben.[49]

Wert

I. Spezifikation des Werts durch den Kunden. Das Produkt und der Preis dafur mus- sen der Nachfrage des Kunden entsprechen. Daher mussen sich Unternehmen mit der Fragestellung beschaftigen, wie sich der Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung definiert, sodass der Kunde bereit ist dafur Geld zu zahlen. Sobald dies lokalisiert ist, ist eine Betrachtung des Wertschopfungsprozesses von grower Bedeutung, um zu ergrunden wo dieser Wert in der Herstellung erzeugt wird.[50] Demzufolge sind Schritte, die nicht zur Erhohung dieses Wertes fuhren, Ver- schwendung.

II. Analyse des Wertstroms. Im zweiten Schritt muss der Wertstrom von der Verarbei- tung von Rohmaterial bis hin zum fertiggestellten Produkt identifiziert werden. Womack und Jones definieren drei Tatigkeitstypen, die wahrend der Herstellung auftreten:

- Zunachst gibt es eindeutige Wertschopfung. Das sind Prozessschritte, die den Wert des Produktes erhohen, wie beispielsweise das Zusammenbauen des Rohmaterials oder das Lackieren einer Karosserie.
- Als Scheinleistung oder muda Typ 1 werden Arbeitsschritte bezeichnet, die kei- nen direkten Wert erzeugen, aber unvermeidbar sind. Dazu gehort das An- schaffen von Produktteilen zur Weiterverarbeitung.[51]
- Schritte, die hingegen direkt vermieden werden konnen, werden als Blindleis- tung oder muda Typ 2 definiert.[52]

III. Aufzeichnen des Wertestroms. Nach Spezifikation des Wertes und Analyse des Wertstroms kann im dritten Schritt der Flow betrachtet werden. Flow ist die fort- schreitende und flie&ende Durchfuhrung von Arbeitsschritten entlang der Wert- schopfungskette, damit ein Produkt von der Konstruktion bis zur Einfuhrung, vom Auftrag bis zur Auslieferung und vom Rohmaterial bis hin zum Kunden ohne Unter- brechungen oder Ausschuss gelangt.[53]

IV. Pull. Das Pull-Prinzip basiert auf den bereits definierten drei Schritten, der Definiti­on des Wertes, der Identifikation des Wertstroms und der Aneinanderreihung von Prozessschritten, wodurch Flow entsteht. Ziel ist es flexibler und schneller auf die Nachfrage des Endverbrauchers eingehen und demnach auch Anderungen be- rucksichtigen zu konnen. Anstatt dem Kunden ein Produkt anzubieten, das er nicht nachgefragt hat, wodurch die Ware moglicherweise keine Abnehmer findet (push), orientiert sich die Produktion an der Nachfrage des Kunden (pull).[54]

V. Perfektion. Das funfte und letzte Prinzip ist Perfektion. Die Basis hierfur ist eine bereits erfolgreiche Umsetzung der oben genannten vier Prinzipien. Sind diese im- plementiert, gilt es im nachsten Schritt den Prozess kontinuierlich nach Verbesse- rungspotential zu untersuchen und Perfektion anzustreben. kaizen lautet der japa- nische Begriff fur das Streben nach kontinuierlicher, schrittweiser Verbesserung,[55] durch die „Eliminierung von Arbeit, Zeit, Raum und Fehlern".[56] Kaizen kann nur durch die Annahme „that things are a mess" (z. D. dass die Dinge chaotisch sind) erfolgreich im Unternehmen etabliert werden.[57] Laut Ohno ist ein Fortschritt nur[51] [52] [53] [54] [55] [56] [57]

dann zu sehen, wenn die bisherige Situation nicht als zufriedenstellend bezeichnet wird.[58]

Diese funf Lean Prinzipien bilden die Basis fur das angewandte Lean Management der heutigen Zeit, welches in Unternehmen auf der ganzen Welt zu finden ist. Toyota, Ford und John Deere gehoren dabei zu den Unternehmen, die diesen Ansatz am starksten verankert haben.[59]

2.1.3 Lean Heute

Durch den Lean Management Ansatz sind Unternehmen nicht nur produktiver, auch der Ressourcenverbrauch wird verringert. Durch die effektive Nutzung von Rohstoffen und Reduktion von Abfallstoffen wird Verschwendung in all ihren Formen reduziert. Dieser Faktor spielt nicht nur im Zuge der Unternehmensbilanz eine signifikante Rolle, sondern ebenfalls hinsichtlich des Umweltschutzes. Im nachsten Kapitel wird auf die- sen Zusammenhang naher eingegangen.

Im Jahre 2005 haben Womack und Jones das Konzept der schlanken Produktion wei- terentwickelt zu einem Ansatz, der den Fokus auf den Endkunden - beziehungsweise den Konsumprozess legt. Diesen bezeichneten sie als Lean Consumption.[60] Ver- schwendungsfrei produzierte Ware fuhrt also nicht zwangslaufig zu Kundenzufrieden- heit. Im Gegenteil, heutzutage ist der Konsumprozess des Endkunden mit hoherer Komplexitat verbunden. Bereits vor dem Kauf muss der Kunde sich mit verschiedenen Entscheidungen befassen, hervorgerufen durch die Angebotsvielfalt auf dem Markt. Fur den Nutzer bedeutet dies, dass er zunachst nach dem Produkt suchen muss, um es im nachsten Schritt zu kaufen. Nach der Inbetriebnahme, welche mit Problemen verbunden sein kann, folgt spater gegebenenfalls die Reparatur. Nach Ende der Nut­zung oder bei irreparablen Defekten muss das Produkt ordnungsgemaB entsorgt wer- den. Das alles ist fur den Kunden aufwandig.[61] Womack und Jones zufolge geht es in der heutigen Wirtschaftswelt nicht mehr ausschlieBlich darum Guter zu produzieren, sondern Kundenwunsche zu erfullen und Probleme des Kunden zu losen. Daraufhin fassten sie folgende Konsumentenanforderungen fur Lean Consumption zusammen: Das Problem des Kunden soll komplett gelost werden ohne die Zeit des Kunden zu verschwenden. Dabei soll exakt das bereitgestellt werden, wonach der Kunde fragt,

[...]


[1] Liker (2003), S. 269

[2] Womack und Jones (2013), S. 23

[3] Vgl. Liker (2007), S. 59

[4] Vgl. ebd. S. 57

[5] Womack und Jones (2013), S. 23

[6] ebd.

[7] Vgl. Lean Enterprise Institute (2016)

[8] Vgl. Tenerowicz et al. (2009), S. 12

[9] Vgl. Lean & Green (2016)

[10] Vgl. Tenerowicz et al. (2009), S. 61

[11] Reisinger (2014), S. 73

[12] Toyota (2016b)

[13] BMW Group (2015), S. 3

[14] Vgl. Tenerowicz et al. (2009), S. 35

[15] Vgl. BMJV (2012), S. 9ff.

[16] Vgl. Behorde fur Umwelt und Energie (2016)

[17] Vgl. Global Manufacturing (12. Juni 2014)

[18] Vgl. Kolling (27. Oktober 2015)

[19] Vgl. Toyota (2016a)

[20] Vgl. BMUB (23. Oktober 2015)

[21] Vgl. Tenerowicz et al. (2009), S. 102f.

[22] Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt (2016), S. 1

[23] Vgl. Statista (2016)

[24] Vgl. Kampker et al. (2013), S. 115

[25] Vgl. Womack und Jones (2015), S. 6ff

[26] Vgl. Womack und Jones (2005)

[27] Womack und Jones (2013), S.23

[28] Vgl. Womack und Jones (2013), S.43f

[29] Vgl. Jurgens et al. (1989), S. 39

[30] Vgl. Ohno (2013), S. 48

[31] Vgl. Liker (2007), S. 45

[32] Vgl. Womack et al. (2007), S.48f

[33] Ohno (2013), S. 28

[34] Vgl. ebd.

[35] Vgl. Womack et al. (2007), S. 47f

[36] Vgl. Liker (2007), S.48f

[37] Vgl. Ohno (2013), S. 16

[38] ebd. S. 36

[39] ebd. S. 28

[40] Vgl. Pessoa und Trabasso (2016), S. 43; Ohno (2013), S. 28

[41] Womack und Jones (2013), S. 23

[42] Vgl. Liker (2007), S. 59f.; Womack und Jones (2013) S. 23; Lean Production Expert (2014)

[43] Ohno (2013), S. 37

[44] Vgl. Ohno (2013), S. 37f

[45] Vgl. Liker (2007), S. 57

[46] Vgl. ebd. S. 43 und S. 64

[47] Vgl. Pfeiffer und WeiG (1994), S. 53

[48] Vgl. Neu (2005), S. 191

[49] Vgl. Lean Enterprise Institute (2016a)

[50] Vgl. Womack und Jones (2013), S. 24f

[51] Vgl. Ohno (2013), S. 97

[52] Vgl. Womack und Jones (2013), S. 28ff

[53] Vgl. ebd. S. 405

[54] Vgl. Womack und Jones (2013), S. 85

[55] Vgl. Liker (2007), S. 53

[56] Womack und Jones (2013), S. 111

[57] Fujimoto und Shimokawa (2009), 42

[58] Vgl. Fujimoto und Shimokawa (2009), 42

[59] Vgl. Manufacturing Global (12. Juni 2014)

[60] Vgl. Womack und Jones (2015), S. 8

[61] Vgl. ebd. S. 9

Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
Übertragung des Lean Management Ansatzes auf einen Endkundenprozess am Beispiel von Elektrofahrzeugen
Hochschule
Technische Hochschule Rosenheim  (Fakultät für Betriebswirtschaf)
Note
1,1
Autor
Jahr
2016
Seiten
52
Katalognummer
V439356
ISBN (eBook)
9783668803190
ISBN (Buch)
9783668803206
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean Management, Elektromobilität, Lean
Arbeit zitieren
Eva Hallinger (Autor), 2016, Übertragung des Lean Management Ansatzes auf einen Endkundenprozess am Beispiel von Elektrofahrzeugen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/439356

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