Headhunting in der externen Personalbeschaffung. Der Kampf um Talente unter ethischen und moralischen Gesichtspunkten


Textbook, 2018
87 Pages

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Aktuelle Entwicklungen und Problemstellung

2 Grundlagen: Definitionen und Begriffsabgrenzung
2.1 „Fit“ (Match) zwischen Klient und Kandidat
2.2 Externe Personalbeschaffung – ein Überblick
2.3 Headhunter bzwPersonalberater
2.4 Ethik und Moral

3 Ethischer Spielraum in der Personalberatung
3.1 Rechtliche Bestimmungen bei der Executive Search
3.2 Das brancheninterne Ethik-Verständnis: Erklärungsansätze und Ethik-Kodex

4 Methodik bei der Direktsuche
4.1 Arbeits- und Vorgehensweise von Headhuntern
4.2 Der Auswahlprozess: Analyse des Einflusses von Personalberatern auf Verzerrungseffekte, Vorurteile und Diskriminierung

5 Diskussion

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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Impressum:

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Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über Beurteilungsfehler 18

Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit auf eine Verkomplizierung und Aufblähung des Textes verzichtet und vorwiegend das generische Maskulinum verwendet. Es wird als selbstverständlich erachtet, dass sich alle personenbezogenen Formulierungen nicht nur auf Männer, sondern gleichermaßen auch auf Frauen beziehen.

1 Aktuelle Entwicklungen und Problemstellung

Es ist unumstritten, dass sich die Personalbeschaffung in den letzten Jahren stark gewandelt hat. Zu den größten externen Veränderungen zählen vor allem die schrittweise Einführung des Web 2.0, die zu einer zunehmenden Vernetzung, Kommunikation und Zusammenarbeit aller Akteure auf dem Arbeitsmarkt (Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Personalberatungen bzw. Headhunter) geführt hat. Mit der internetbasierten Personalsuche, - dem sogenannten E-Recruiting - welche die anzeigenbasierte Suche in Print-Form zu einem großen Teil ersetzt hat, ergeben sich für Unternehmen immer mehr Möglichkeiten, um gezielt auf die Suche nach neuen Mitarbeitern zu gehen (Kamin, 2011). Mit all diesen Möglichkeiten, wie Unternehmens-Webseiten, Internet-Stellenbörsen, als auch Business-Netzwerke und Social Media, steigt folglich auch die Schwierigkeit all diese Kanäle effektiv zu bespielen und zu nutzen. Die Vielzahl an Möglichkeiten erschwert zudem die Auswahl der „richtigen“ Kanäle, um eine bestimmte Zielgruppe an Kandidaten anzusprechen, und zum anderen steigt die Transparenz bzgl. des Informationsflusses zwischen den Parteien auf dem Arbeitsmarkt im Netz nicht nur auf Unternehmensseite. Genauso wie Unternehmen sich detailliert über Bewerber informieren, haben letztere nun ebenso die Chance sich genauer über Firmen, deren Image und Job-Positionen zu erkundigen. Somit sind manche Organisationen in den Augen potentieller Kandidaten attraktiver als andere, was sich - als einer der vielen anderen externen Einflussfaktoren - direkt auf die Anzahl eingehender Bewerbungen auswirkt. Für viele Unternehmen (gerade für die kleineren mit geringerer Bekanntheit) ist die Personalsuche aufgrund der Vielzahl an Umsetzungsmöglichkeiten mittlerweile zu einer der schwierigsten Unterfangen geworden (marktmeinungmensch.at, 2017). Wie die Literatur nachfolgend bestätigen wird ist es - je nach Branche und Anforderungen der zu besetzenden Stellen - für ein durchschnittliches klein- und mittelständisches Unternehmen (KMU) kaum mehr möglich, ohne externe Unterstützung an geeignete Arbeitnehmer zu kommen – jedoch tun sich auch größere Firmen immer schwerer (Stülb von Klimesch and Stülb von Klimesch, 2014).

Verschlimmert wird die derzeitige Situation um den "War for Talents" - ein umstrittener Begriff der durch McKinsey geprägt wurde und den Wettbewerb um ausgebildete Fachkräfte beschreibt (Michaels, 2009) - zusätzlich durch einen weiteren externen Faktor: Den demografischen Wandel und die zunehmend älter werdende Arbeitnehmerschaft (Prezewowsky, 2007). In vielen Bereichen werden die Folgen des demografischen Wandels erst ab 2020 oder 2025 durchschlagen, nicht so auf dem Arbeitsmarkt. Qualifizierte Arbeitskräfte, egal welchen Alters, sind bereits jetzt schon knapp. „Schon heute ist der Personalmarkt ein ‚Kandidatenmarkt‘ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014; p.8). „Werfen wir einen Blick auf die zu erwartende Entwicklung am Arbeitsmarkt. ‚Sogar bei gleichbleibender Qualifikationsanforderung […] könnten die in 2050 ausscheidenden Leistungsträger nicht mehr mit gleich qualifizierten jüngeren Berufstätigen ersetzt werden. Auch wenn 2050 noch sehr weit weg ist, so sehen wir aber, dass bereits in 2010 das Potenzial der Erwerbstätigen deutlich gesunken ist (…). Die Probleme der Zukunft sind bereits in unserer Gegenwart angekommen. Um es deutlich zu machen: Der Nachwuchs für die in 2030 ausscheidenden Akademiker muss heute schon geboren sein. Für die geschätzten 200.000 Ingenieure, die bis 2020 in den Ruhestand gehen, müssen heute schon Studenten in den Vorlesungen sitzen. Wenn der Demografische Wandel nicht zum Standortnachteil werden soll, so gilt es heute und keinen Tag später zu handeln‘“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014, p. 4). Daher sind junge, talentierte Fachkräfte immer schwerer zu finden und neue Studienabgänger stark umworben. Die strategischen Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter (Personalmarketing und Employer Branding), sowie der effiziente Einsatz verschiedener Recruiting-Kanäle werden immer wichtiger für Arbeitgeber und immer mehr HR Abteilungen werden über kurz oder lang gezwungen sein, sich intensiver mit dem Thema "externes Recruiting" auseinanderzusetzen. Interne Personalbeschaffung ist für die meisten KMUs keine Option, da die internen Besetzungsmöglichkeiten von Positionen schon allein durch die Mitarbeiteranzahl und die verfügbaren, internen Weiterbildungsmöglichkeiten begrenzt sind (Prezewowsky, 2007).

Zunehmende Mobilität (zum Teil auch begründet in der Globalisierung und der steigenden internationalen Vernetzung) ist ein weiterer Einflussfaktor im derzeitigen Kampf um qualifiziertes Personal. Die zunehmende Mobilität der Arbeitskräfte und der Wertewandel in der Gesellschaft, welcher die Erwartungen von Arbeitnehmern an die Arbeitgeber betrifft, sind wichtige Treiber des zukünftigen Erfolgs in der Headhunting-Branche. Viele Unternehmen empfinden die Kosten für die DL eines HHs immer noch als zu hoch, jedoch wird es in Zukunft eine notwendige und übliche Investition in die Betriebsaktivitäten darstellen. Ein Headhunter drückte es in einem wirtschaftlichen Kontext folgendermaßen aus: „One of fundamental assumptions of headhunting is that people constantly change jobs and move from one place to another, and that it is an immanent feature of the business world: 'People will be mobile and change jobs, because that is what the business world wants. Of course, it costs, but it is a real cost of economic activity' […] Thus, there exists a naturally formed market niche for the activity of executive search companies. […] The costs of headhunting service are only a small part of the natural costs of running a business. […] Another respondent expresses also a similar opinion claiming that he does not force people to change jobs, people themselves want to change jobs and the headhunter only helps them: 'The candidate is a free man and I am not doing anything unethical.“ (KONECKI, 1999, pp. 561–562). Gerade jüngere Arbeitnehmer der „Generation Y“ haben nicht mehr das Bedürfnis ein Leben lang bei ein und demselben Unternehmen zu arbeiten und wechseln häufiger ihren Arbeitsplatz bzw. Wohnstandort (Astheimer, 2014). Durch stetige Abnahme von Nachwuchskräften befinden sich nun auch Arbeitgeber in der Bewerber-Rolle, was sich in kürzeren Beschäftigungsdauern und höheren Fluktuationsraten seitens jüngerer Erwerbstätiger bis 30 Jahre äußert (Rhein and Stüber, 2014). Die Folge: Arbeitgeber müssen sich darauf einstellen, dass sie gute Mitarbeiter nicht dauerhaft an sich binden können. Dies erfordert laufende Recruiting-Aktivitäten, was die zukünftige Bedeutung der externen Personalbeschaffung durch Headhunter (HH) für die Zukunft einmal mehr betont (Chambers, 2007).

Der „War for Talents“ beschreibt die derzeitige Situation auf dem Arbeitsmarkt recht gut. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass nicht einfach nur Köpfe knapp werden, sondern das was in ihnen steckt: Neben der quantitativen Verknappung steigt die qualitative Nachfrage nach Arbeitskräften immens. Vor allem in den sog. MINT-Märkten (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik) und den TIME-Märkten (Telecommunication, Information, Media und Elektronics) sucht man verstärkt nach „Intellectual Property“. Durch die heutige Einwanderungspolitik gibt es zwar einen gewissen Neuzugang an Human Ressources, jedoch kann dieser die Lücken nicht ausreichend füllen. Im Gegensatz zu vielen anderen Ländern, sind die Europäischen schon lange im Stadium einer Wissensgesellschaft angekommen, was es noch schwieriger macht vom Ausland geeignete Fachkräfte zu akquirieren, wo man teilweise noch eher industriell orientiert ist (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). Dieser Umstand verschärft die Mangelsituation noch weiter. Sprachbarrieren sind wahrscheinlich das geringste Defizit, wenn man sich die internationalen Unterschiede in Ausbildungsgrad und den Qualifikationen ansieht. Ein HH bestätigt diesen Umstand: „‘Da ich in diesen Märkten tätig bin, hat sich in meinem Verständnis meine Aufgabe vom ‚Headhunter‘ zum ‚Brainhunter‘ entwickelt. Wenn ich mir die verschiedenen Such- und Anforderungsprofile meiner Auftraggeber ansehe, dann ist Deutschland schon längst in der Wissensgesellschaft angekommen.‘“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014; p.8-9). „‘Seit über 10 Jahren bin ich nun als Personalberater in der IT-Branche tätig, und der Mangel an guten Fach- und Führungskräften nimmt weiterhin zu.‘“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014; p.10). Diese Entwicklungen werden auch in anderen Branchen über kurz oder lang stark spürbar werden, da die demografischen Entwicklungen branchenübergreifend stattfinden.

Der allgemeine Wertewandel in der neuen Generation bringt es mit sich, dass die Menschen Arbeit heutzutage anders definieren. Dies ist ein Grund mehr, weshalb Fachkräfte zu finden für Unternehmen immer schwieriger wird. Der Wunsch nach einer besseren Work-Life Balance und einer höheren Lebensqualität in nicht-monetären Bereichen ist der Grund, weshalb moderne Angestellte nicht mehr nach einem „Nine-to-Five-Job“ streben. Home-Office, zeitliche und örtliche Flexibilität und die Freiheit, Aufgaben ohne genaue Vorgabe von Maßnahmen und Vorgehensweisen zu erfüllen sind gefragt. Unternehmen können nur durch einen Paradigmenwechsel und neue Organisationsstrukturen auf die neue Form der Wertehaltung von Freiraum und Selbstbestimmung reagieren. Mit den bisherigen Benefits (hohes Gehalt, sonstige Zusatzleistungen, etc.), werden sich Mitarbeiter nicht mehr langfristig binden lassen. „Die Wichtigkeit sozialer und persönlicher Werte, wie Familie, Freundschaft und Freizeit hat gegenüber der Karriereorientierung deutlich zugenommen. Dadurch ist die Karrieremotivation als erste Voraussetzung für eine Führungslaufbahn bei vielen jungen Menschen nicht mehr so ausgeprägt. Junge Menschen investieren heute ihre Kraft und Motivation lieber in andere Aktivitäten.“ (Thomas, 2016). Auch diesbezüglich, ist bei den meisten Firmen noch Nachholbedarf vorhanden und Beratung bezüglich Umstrukturierungsmaßnahmen und das Eingehen auf neue Bedürfnisse von Arbeitnehmern vonnöten (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). „Unsere Arbeitswelt wird älter, bunter und weiblicher, unsere Werte-Kultur ändert sich. Was bedeutet das für eine durchdachte, zukunftsfähige Personalpolitik? Nach Einschätzung der Personalberater in Deutschland wird der Mangel an Fach- und Führungskräften für Unternehmen in den nächsten Jahren zur Wachstumsbremse.“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014, pp. 26–27). In der heutigen Wissensgesellschaft ist Human-Kapital ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor für Unternehmen. Recruiting (ein Begriff, der in dieser Arbeit synonym für die externe Personalbeschaffung gebraucht wird: siehe Definition „Personalbeschaffung“) kann nicht mehr länger ein Geschäftsbereich sein, den HR Abteilungen neben ihren zahlreichen anderen Verpflichtungen innerhalb einer Organisation zu bewältigen haben. Dieser Bereich sollte in Zukunft höchste Priorität haben (Prezewowsky, 2007). Dies zeigt sich auch in dem so oft erwähnten Fachkräftemangel, der nicht selten in ineffizienten Recruiting- und Personalmarketingprozessen Begründung findet (Fink et al., 2015). „Dieser vor allem auf qualifikatorische Missmatches zurückzuführende fachkräftebezogene Nachfrageüberhang am Arbeitsmarkt wird sich durch das steigende Durchschnittsalter sowie die deutlich kleineren nachfolgenden Generationen in Zukunft weiter verstärken. […] Neben qualifikatorischen Missmatches können auch unterschiedliche Auffassungen über akzeptable Konditionen des Arbeitsverhältnisses [Wertewandel] für die Nichtbesetzung vakanter Stellen verantwortlich sein“ (Prezewowsky, 2007, p. 36). Dabei geht es hauptsächlich um den sogenannten „Fit“ oder „Match“ zwischen einem Kandidaten und dem Unternehmen bzw. der Job-Position. Im 2. Abschnitt wird dieses Konzept näher definiert. Inwiefern Recruiting-Maßnahmen von unternehmensinternen HR Verantwortlichen häufig nicht zielführend sind, wird durch Vergleiche mit der Vorgehens- und Arbeitsweise von Headhuntern im Laufe der Arbeit aufgeführt.

Gegen die größeren Konzerne, die sehr viele Zusatzleistungen, hohe Gehaltsmargen und Aufstiegschancen bieten, können sich viele KMUs nicht behaupten. Größere Organisationen haben zudem die nötigen finanziellen Mittel, ihre Marke im Internet besser zu verkaufen und investieren sehr viel in Personalmarketing und „Employer Branding“, was ihnen einen gewaltigen Vorsprung auf dem Arbeitsmarkt verschafft. Je größer die geschaffene Arbeitgeberattraktivität, desto größer ist auch die Chance für Arbeitgeber, geeignete Kandidaten zu finden (Prezewowsky, 2007). Die „Generation Y“ legt mittlerweile viel Wert auf die Werte- und Nachhaltigkeitsorientierung ihres zukünftigen Arbeitgebers. Employer Branding und Personalmarketing können die Arbeitgeberattraktivität deutlich steigern (Schetter, 2014). Auch wenn es in vielen Unternehmen noch nicht angekommen ist, sind die HR Abteilungen zu einem Großteil, gegenwärtig und zukünftig, für die Vermittlung von Werten und die Schaffung eines attraktiven Arbeitgeber-Images mitverantwortlich (Doyé, 2016). Das öffentlich einsehbare Profil eines Unternehmens in diversen Medien, sowie die aktive Direktansprache von Bewerbern durch Recruiter (egal ob interne oder externe) bilden den ersten Berührungspunkt zwischen Unternehmen und potentiellen Kandidaten. Es ist also dringend anzuraten, bereits bei der Personalbeschaffung auf ein ansprechendes Firmenimage aus der Perspektive potentieller Bewerber zu achten (Doyé, 2016). Das „gute Image“ muss für Bewerber während des gesamten Recruiting-Prozesses spürbar sein. Im Sinne der „Candidate Experience“ - ein Begriff der sich auf die Wahrnehmung des Arbeitgebers aus Sicht der Bewerber während des Bewerbungsprozesses bezieht bzw. auf die subjektiv bewertete Erfahrung des Bewerbers mit dem Unternehmen - müssen Unternehmen die potentiellen, neuen Mitarbeiter sprichwörtlich umwerben und diese angemessen behandeln. Dies bezieht sich wieder auf die Bewerber-Rolle der Unternehmen, die es sich nicht mehr leisten können durch unstrukturierte Recruitingprozesse, sowie unmoralische Verhaltensweisen bei der Personal-Selektion (z.B. Diskriminierung, Vorurteile, etc.) Kandidaten an die Mitbewerber zu verlieren. Viele Unternehmen haben das Thema „Candidate Experience“ bisher vernachlässigt und müssen sich jetzt der Konsequenz stellen, dem Wettbewerb um Personal auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr gewachsen zu sein (Verhoeven, 2016). Aus diesem Grund ist für viele Unternehmen eine intensive Beratung in Sachen externer Personalbeschaffung notwendig (Doyé et al., 2016). Weiters sind subjektive und voreingenommene Beurteilungen von Bewerbern nicht nur unmoralisch, sondern schränken den Bewerberkreis von Unternehmen erheblich ein. Daher gilt es von Seiten der Unternehmen, und im speziellen der HR Abteilungen, bestimmte Sichtweisen und unbewusste Entscheidungen bezogen auf die Kandidatenauswahl zu hinterfragen. Auf die spezifischen Formen des „Bias“ und die anderen Beurteilungsfehler wird im 4. Abschnitt eingegangen. Das Konzept dahinter wird ebenfalls im 2. Kapitel erklärt.

Laut einer umfassenden Studie über die Recruiting Trends durch das Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main, in Zusammenarbeit mit der Monster Worldwide Deutschland GmbH, sind die zukünftigen Top Themen der Personalbeschaffung [geordnet nach Wichtigkeit]: Personalbedarf, Fachkräftemangel und Altersmanagement (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). „Die geringste Verfügbarkeit sehen deutsche Großunternehmen in den Bereichen Forschung und Entwicklung und Informationstechnologie.“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014; p.14). Da sich Unternehmen heutzutage mit all diesen Herausforderungen der Personalbeschaffung überfordert sehen, suchen sich einige externe Unterstützung bei Personalberatungsfirmen oder selbstständigen Headhuntern (Wirth, 2015). Die Begriffe des Headhuntings und der Personalberatung werden oft synonym verwendet, da sich ihre Funktion in den letzten Jahren immer mehr angeglichen hat. Personalberater, die ausfindig gemachte Kandidaten gezielt und direkt ansprechen, werden oft als Headhunter oder Kopfjäger bezeichnet (Olfert, 2008). In dieser Arbeit werden die Bezeichnungen des Headhunters und Personalberaters ebenfalls als Synonyme gebraucht. "Headhunting als Recruiting-Kanal ist allerdings kein neues Phänomen der Personalbeschaffung. Die gezielte Suche und Ansprache von potenziellen Kandidaten durch Headhunter hat sich Anfang der 1950er Jahre in den USA etabliert. […] konzentriert sich das Headhunting seit Ende der 90er Jahre nicht mehr nur auf Führungskräfte, sondern auch auf das mittlere Management." (Kamin, 2011, p.6). Aus unterschiedlichen Quellen lässt sich herauslesen, dass sich immer mehr Headhunter auf die Besetzung niedrig-qualifizierter Stellen spezialisieren – dies vor allem in Branchen, in denen die Nachfrage am größten ist und Mitarbeiter generell schwer zu finden sind, wie z.B. in der IT Branche (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). In den letzten Jahren hat die Anzahl von Personalberatungs- bzw. Headhunting- Agenturen rapide zugenommen, was den dringenden Bedarf an professionellen Recruiting-Methoden mit wiederspiegelt (Hofmann and Steppan, 2011). Vor allem nach der Tiefphase der Headhunting-Branche während der Wirtschaftskrise, hält der Boom und der Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte weiter an. (Naumann, 2011). Es ist belegt, dass die HH-Branche auch in konjunkturell schwierigen Zeiten nicht sehr leiden muss. Für die Zukunft wir die Dienstleistung noch wichtiger werden, weil der Fachkräftemangel weiterhin bestehen und noch gravierender werden wird (Stülb von Klimesch and Stülb von Klimesch, 2014).

In der Personalbeschaffung ist es unabdingbar geworden auf die genannten, tiefgreifenden Veränderungen der letzten Jahrzehnte Rücksicht zu nehmen und diese Faktoren entsprechend in die Personalentscheidungen miteinfließen zu lassen - egal ob es sich dabei nun um die externen Faktoren auf dem Arbeitsmarkt handelt oder um die sozialen, persönlichen Faktoren der am Personalbeschaffungsprozess beteiligten Akteure. Die interne Unternehmenskultur des Klienten eines Headhunters (HH), sowie die Werte und Vorstellungen der HR Verantwortlichen, die mit dem HH zusammenarbeiten, bestimmen letztendlich die Personalentscheidungen. Wie Literaturquellen später zeigen werden, haben auch die ethischen Standards sowie die moralischen Vorgehensweisen von Personalberatern selbst wesentlichen Einfluss auf den Recruiting-Prozess und die finale Personalauswahl seitens der Klienten (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). Diese Zusammenhänge betreffen auch unmittelbar den „Match“ oder „Fit“ zwischen dem Kandidaten und dem Unternehmen. Diesen müssen Personalberater erreichen, um ihren Rekrutierungsauftrag erfolgreich erfüllen zu können. Gerade, weil es um den Ruf von Headhuntern nicht gerade gut bestellt ist und diesen vielfach unethisches Verhalten vorgeworfen wird, soll das Thema der Ethik in Zusammenhang mit der externen Personalbeschaffung durch Personalberater oder Headhunter gestellt werden (Stehr, 2011). Aufgrund dieses interessanten Gegensatzes legt diese Arbeit den Fokus auf die externe Personalbeschaffung durch Personalberater oder Headhunter, die aufgrund der derzeitigen Problematiken bei der Personalsuche bzw. auf dem Arbeitsmarkt Unternehmen äußerst effektiv unterstützen können. In der bisherigen Literatur ist sehr wenig speziell zum Thema externe Personalbeschaffung als Dienstleistung (DL) von Headhuntern, in Verbindung mit ethischen Grundsätzen und Vorgehensweisen zu finden. Akademische Studien über die wichtige Rolle von Personalberatern als Intermediäre des Arbeitsmarkts sind bisher kaum vorhanden (Collins, 2016). Die Kombination aus Vorurteilen der Allgemeinheit gegenüber Personalberatern oder Headhuntern, sowie das Fehlen eingehender Literatur in Zusammenhang mit deren ethischen Arbeitsweisen und moralischen Einstellungen in Bezug auf die Personalauswahl bei ihren Auftraggebern ist ein Grund mehr, sich genauer mit dieser Thematik zu beschäftigen. Daher soll folgende Forschungsfrage in dieser Bachelor-Arbeit geklärt werden:

Warum wird die externe Personalbeschaffung bei Unternehmen unter Zuhilfenahme von Headhuntern oder Personalberatern in Zukunft effizienter sein, als durch die unternehmensinternen HR Abteilungen? Und inwiefern können Headhunter hierbei die Personalentscheidung von HR Verantwortlichen in Hinblick auf ethische Gesichtspunkte beeinflussen und Wahrnehmungsverzerrungen entgegenwirken? Ziel ist es daher herauszufinden, weshalb gerade die in Verruf geratene Branche der HH das Potenzial hat, die genannten zukünftigen Herausforderungen für Unternehmen mit einer ethischen Arbeitsweise besser zu bewältigen, als HR Abteilungen bzw. die unternehmensinterne Personalbeschaffung derzeit in der Lage ist. Der Einfluss von Headhuntern auf die Entscheidungsfindung in der Personalselektion seitens HR Verantwortlicher wird überprüft, in dem die Methodik und die allgemeine Vorgehensweise von HH mit bekannten Formen des Bias, die beim Recruiting auftreten können in Verbindung gesetzt wird. Eine schrittweise Analyse der Zusammenarbeit von HR Mitarbeitern mit Headhuntern, soll zeigen, dass die Kooperation auch hinsichtlich auftretender Wahrnehmungsverzerrungen während Vorstellungsgesprächen vorteilhaft ist. Dies ist insofern interessant, als die Arbeit von Headhuntern oder Personalberatern unter ethischen und moralischen Aspekten in der bisherigen Literatur nur sehr oberflächlich behandelt wurde. Die moralische Vorgehensweise von HH wurde dort lediglich bezüglich der rechtlichen und brancheninternen Belange, sowie bezüglich ihrer Beziehungen zu Geschäftspartnern, Klienten und Kandidaten untersucht. Diese Arbeit geht mitunter ebenso auf diese Bereiche ein, jedoch wird hier auch das Vorstellungsgespräch bzw. der Auswahlprozess selbst analysiert und miteinbezogen. Es soll gezeigt werden, in welchem Maße es den Personalberatern auch im Auswahlprozess oder dem Vorstellungsgespräch möglich ist, eine ethische Herangehensweise im Recruiting zu manifestieren.

Anhand von Beispielen aus der Branche, wird untersucht, an welchen Standards und Verhaltenskodizes Personalberater festhalten und wie sie sich nach außen hin profilieren. Einerseits werden dazu vorliegende Interviews mit Experten aus der Sekundär-Literatur herangezogen, andererseits das öffentliche Image, welches über diverse Medien im Internet transportiert wird. Mithilfe eines ausführlichen Berichts in Form eines Buches, das von Jacques André Mertzanopoulos verfasst wurde und das Erfahrungen aus 28 Jahren in der Personalberatung zusammenfasst, werden die Sichtweisen seriöser HH dargelegt. Weitere Schriften führender Personalberater aus unterschiedlichen Branchen und Regionen, sowie darin zitierte Berichte von Branchen-Mitgliedern, sollen ein solides Fundament für ein Fazit schaffen. In der Sekundärliteratur sind ausreichend brancheninterne Quellen (Erfahrungsberichte, Artikel, Bücher und Interviews) vorhanden. In dieser Arbeit sollen diese Quellen genutzt werden, um durch den Vergleich unterschiedlicher Ansätze, Erfahrungen und Meinungen eine Art Gesamtbild zu schaffen, das Aufschluss über die Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit dieser Branche gibt. Durch Gegenüberstellung von teilweise gegensätzlichen Statements in der verwendeten Literatur, soll die Objektivität und die Aussagekraft dieser Arbeit gewahrt werden.

In Abstimmung mit den unterschiedlichen Literaturbefunden, verfolgt diese Arbeit folgenden Aufbau: Im zweiten Abschnitt dieser Arbeit, werden zunächst grundlegende Konzepte vorgestellt, die für die weiteren Erörterungen maßgeblich sind. Dazu gehören einerseits das Konzept des „Fits“ bzw. des „Matches“ zwischen Arbeitgeber und Kandidaten, sowie das Konzept des „Bias“ und Beurteilungsfehlern, die im Rahmen der externen Personalbeschaffung auftreten können. Weiters werden die begrifflichen Unterschiede von Headhuntern und Personalberatern geklärt und, was man unter „Executive Search“ und „Professional Search“ versteht. Den Schluss der Begriffsabgrenzungen bildet die Erklärung von Ethik und Moral. Im dritten Abschnitt wird dann der ethische Spielraum in der Personalbeschaffung durch HH abgesteckt. Dies wird durch die Aufführung verschiedener Einflussfaktoren, die das ethische und moralische Arbeiten von HH bestimmen erreicht. Dazu zählen zunächst die rechtlichen Bestimmungen, sowie das brancheninterne Ethik-Verständnis der HH, welches sich mit der Zeit als eine eigene Form der „Branchen-Kultur“ herausentwickelt hat und nun zu einer Art Standard geworden ist. Hier werden unterschiedliche Sichtweisen als Erklärungsversuche für das moralische Handeln von Personalberatern herangezogen. Den dritten Einflussfaktor bilden dann die konkreten Regeln innerhalb der HH-Branche bzw. der offizielle, aber nicht verbindliche Ethik-Kodex. Der vierte Abschnitt geht dann konkret auf die Methodik bei der Direktsuche ein, wozu die einzelnen Arbeits- und Vorgehensweisen von HH zählen. Ein eigener Unterabschnitt wird hier speziell dem Auswahlprozess selbst und einer Analyse des Einflusses von HH auf Wahrnehmungsverzerrungen der HR Verantwortlichen (seitens des Klienten) gewidmet. Der Grund dafür ist der Umstand, dass sich bisherige Literatur kaum damit auseinandergesetzt hat. Der Hauptteil schließt dann mit einer Diskussion der wichtigsten Ergebnisse, die diese Arbeit hervorgebracht hat im fünften Kapitel ab und führt neben den Grenzen der Arbeit, zukünftige Forschungsvorschläge an. Der sechste Abschnitt gibt schließlich noch einmal einen kurzen Überblick über die Wichtigkeit und die Bedeutung der Arbeit von HH für die Zukunft.

2 Grundlagen: Definitionen und Begriffsabgrenzung

2.1 „Fit“ (Match) zwischen Klient und Kandidat

Das Konzept des „Personal-Organization Fits“, bzw. des „Matchings“ ist zu einem zentralen Konzept in Studien zur Mitarbeiterauswahl im modernen Arbeitsumfeld geworden. Manager in Unternehmen suchen Mitarbeiter, die sich gut in das Unternehmen integrieren. Das hängt einerseits von der Berufseignung ab (Voraussetzungen, die ein Individuum braucht, um die spätere Tätigkeit ausüben zu können), andererseits auch von menschlichen Merkmalen, die Erfolg garantieren (Nuss, 2007). Oft wird die berufliche Eignungsdiagnostik eingesetzt, um einen Match zwischen Kandidat und Unternehmen zu identifizieren. „Im Kern geht es um die Frage, welchen Personen aus einer Gruppe von Bewerbern für eine betriebliche Position ein Stellenangebot gemacht wird. Die Procedere zur Auswahl sollten dabei beruhen auf Anforderungsschreiben der Position, fundierten eignungsdiagnostischen Auswahlverfahren und rational begründeten Entscheidungskriterien und -prozeduren (Nuss, 2007; p.11).

Die Entscheidung für einen Kandidaten basiert vornehmlich auf Kriterien wie zwischenmenschliche Chemie, Werten und persönliche Charaktereigenschaften. Ein Match lässt sich nicht nur auf die Standard-Kriterien von Wissen, Fähigkeiten, Talent oder vergangene Errungenschaften reduzieren (Coverdill, 1998). Es gibt unterschiedliche Ebenen des Fits. Man unterscheidet generell den Fit zwischen Organisation und einem potentiellen Kandidaten und den Fit zwischen Kandidat und der verantwortlichen Person des Unternehmens, mit der das Bewerbungsgespräch stattfindet („Bewerber-Interviewer Fit“). Letzterer ist vor allem anfangs wichtiger, da der Kandidat den ersten Kontakt zum Klienten meist mit einem unternehmensinternen HR Verantwortlichen des Klienten hat. „Headhunters suggest that the 'fit' of a job candidate is assessed at two levels, one corresponding with a general compatibility with organization-level norms, culture, and strategy, the other corresponding more closely with traits and characteristics of the person or persons with whom the job candidate actually interviews.” (Coverdill, 1998; p. 105). Stimmt das persönliche Matching zwischen diesen Parteien, geht es darum, ob der Kandidat auch mit den anderen Mitarbeitern der Organisation zusammenpasst und sich mit den Strategien, Werten, Normen, sowie mit der generellen Unternehmenskultur des späteren Arbeitgebers identifizieren kann (Coverdill, 1998). “Evidence from headhunters, however, strongly suggests that there is considerable variation in the criteria employers use to select candidates from a candidate pool. General criteria, such as education and experience, play a limited role at best. Instead, the criteria that are used to select candidates are the candidate's compatibility with a particular organization's culture, norms, and strategies, compatibility with the hiring authority and interviewers, and whether the candidate meets specific skill or experience requirements.” (Coverdill, 1998; p. 122).

In einem ersten Schritt, werden die harten Kriterien („hard skills“), die gemäß den Anforderungen des Klienten unbedingt erfüllt werden müssen herangezogen, um einen ersten Pool an Kandidaten aufzustellen. Dazu zählen die Art der Ausbildung, Berufserfahrung, Weiterbildungen, Führungsaufgaben und die Zuständigkeit für eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern, sowie Umsatzverantwortung, bestimmte Zertifikate, etc. Die Hard Skills entscheiden im ersten Schritt, wer auf alle Fälle nicht in die engere Wahl genommen wird, macht es aber schwer die übrig gebliebenen Kandidaten miteinander ausreichend zu vergleichen (Coverdill, 1998). Sobald der erste Pool (die „short list“) an Kandidaten vom Personalberater erstellt wurde, werden die „hot buttons“, die zuvor mit dem Klienten definiert wurden, herangezogen. „Skill—a factor which is largely neglected by those who tout the importance of fit—also plays an important and independent role in employee selection. Stalls that influence the selection of employees from a pool of candidates tend to be highly specific if not idiosyncratic, and take the form of what headhunters call 'hot buttons'.“ (Coverdill, 1998, p. 105). Dabei handelt sich um Fähigkeiten und Erfahrungen, die der Kandidat spezifisch für die zu besetzende Stelle braucht. Sie sind kontextspezifisch und variieren je nach Position, Unternehmen und Branche (Coverdill, 1998). „They serve as markers of a candidate's ability to do the job, not just a job of the sort being filled.” (Coverdill, 1998; p.107). Hot Buttons sind sehr spezifische Fähigkeiten und Erfahrungen, die nicht als Basis-Voraussetzung bei Kandidaten erwartet werden, erzeugen aber eine sehr positive Reaktion bzw. Enthusiasmus beim zukünftigen Arbeitgeber und erhöhen damit die Chance ein Job-Angebot zu erhalten. „One headhunter usefully defined hot buttons as the ‘solution to the problem that motivated the employer to seek to fill the position.’” (Coverdill, 1998; p.117). Daher hängen Hot Buttons auch vom jeweiligen HR Manager ab mit dem das Interview stattfindet, als von der Position.

Im zweiten Schritt geht hauptsächlich um die persönlichen Eigenschaften und die sozialen, zwischenmenschlichen Faktoren bei der Bewerberauswahl („soft skills“) (Coverdill, 1998). Bei der Bestimmung der weichen Faktoren, die von zentraler Bedeutung für den Fit sind, klären die HH mit dem Management des Unternehmens eine Vielzahl von Fragen ab. Dabei werden alle Prozesse innerhalb des Unternehmens berücksichtigt, sowie Unternehmenskultur und Art der internen und externen Kommunikation. Auch die Gründe des Scheiterns eines früheren Stelleninhabers werden genau beleuchtet, um ein genaues Persönlichkeitsprofil des zukünftigen Mitarbeiters zu erstellen. Das Profil ist die wesentliche Grundlage für die späteren Interviews mit potentiellen Kandidaten (Hofmann and Steppan, 2011). Headhunter benutzen den Begriff „Fit“ meist dann, wenn es explizit um die „Chemie“ zwischen Unternehmen und Kandidaten/innen geht. Wichtig aus dieser Perspektive ist, dass der Fit hier nichts mit den hard facts und den hot buttons zu tun hat, sondern sich ausschließlich auf die persönliche Ebene zwischen Klient und Kandidat bezieht. Er beschreibt die äußerst subjektive Bewertung über die Qualität und Umgänglichkeit eines Kandidaten aus der Sicht des Arbeitgebers, und damit im Wesentlichen eine mögliche harmonische Beziehung zwischen beiden Parteien. Aus Sicht der HH, gilt der Fit als DER Schlüssel für eine erfolgreiche Einstellung, was folgendes Zitat eines Headhunters zeigt: „'Every, every, every placement is a chemistry placement. And don't let anybody ever tell you any different, okay. You can put three people or four people in front of somebody, and they're going to hire the one that they have that rapport with, all other things being equal. If they're all qualified, they all have the degrees, the background, the skill level that they're looking for, they're going to go with the one that they feel the best about; and that's chemistry. And that's the thing that's the crucial element.'“ (Coverdill, 1998; p. 111-112). Das heißt natürlich auch, dass sich der zukünftige Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur langfristig identifizieren können muss. Die Identifikationsbereitschaft oder das Identifikationspotential ist die zentrale psychologische Bedingung der späteren Leistung und Entwicklung des Kandidaten. Folglich muss man unter dem „Potential“ eines Kandidaten mehr verstehen, als das reine Leistungsvermögen (Nuss, 2007). „Die Organisation muss zur Person passen und Mitarbeiter dürfen zumindest nicht im Widerspruch zu den von ihrer Organisation verkörperten Werten stehen.“ (Nuss, 2007; p.19). Das ist der Grund, weshalb bereits beim Auswahlprozess von Kandidaten neben den relevanten Anforderungsmerkmalen für die Position, verstärkt auf die Werthaltung, das moralische Verständnis und die Integrität eines Bewerbers geachtet werden sollte (Nuss, 2007). Auch die Sozialkompetenz wird im späteren Selektionsprozess ein wichtiger Faktor und ein Kriterium dafür, dass ein Kandidat mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich in seiner zukünftigen Position sein wird. Das bedeutet, dass die reinen Qualifikationen und die bisherige Berufserfahrung eines Kandidaten im späteren Auswahlprozess zweitrangig sind. Sie dienen als Grundvoraussetzungen lediglich einer ersten Vorselektion. „Fit and Skill“ – eine Kombination aus weichen und harten Kriterien - machen die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten letztendlich aus (Coverdill, 1998).

Aufgrund all dieser Aspekte, die einen Fit definieren, sammelt ein HH routinemäßig nicht nur Informationen über die potentiellen Kandidaten, sondern auch über seine Klienten bzw. die HR Manager, die am Interview beteiligt sind. In der Interview-Phase ist der Fit zwischen HR Manager und Kandidat wichtiger, als der Fit zwischen Unternehmen und Kandidat. Während letzterer eher mit der Management-Ausrichtung (dem Führungsstil) und der Unternehmenskultur zusammenhängt, ist der Fit zwischen Bewerber und Interviewer abhängig von Gemeinsamkeiten in der Persönlichkeit und dem Hintergrund beider Personen (Coverdill, 1998). Von was sich Entscheidungsträger von Unternehmen (HR Manager bzw. HR Verantwortliche) genau beeinflussen lassen - hinsichtlich psychologischer Aspekte, und inwiefern Personalberater auf die Entscheidung bei der Selektion mit einwirken, soll später geklärt werden. Langfristiges Ziel eines „Matches“ ist es, ein Vertrauensverhältnis zwischen Klient und dem neuen Kandidaten aufzubauen. Engagement, Hingabe und Selbstverpflichtung – auch zusammengefasst als „Commitment“ sind die Bausteine der anvisierten, positiven Einstellung des neuen Mitarbeiters zum Betrieb des Klienten, sowie dessen Zielen. Diese emotionale Bindung wird auch als Loyalität oder Identifikation beschrieben und ist schließlich das Ergebnis eines perfekten Fits zwischen Kandidat und Unternehmen (Okech, 2012). Alles in Allem geht es bei der Arbeit von Headhuntern nicht ausschließlich um den Match zwischen den Fähigkeiten eines Kandidaten und den Anforderungen der Position in einem Unternehmen. Vielmehr kommt es auf den Fit zwischen Persönlichkeiten und den moralischen und sonstigen Einstellungen auf beiden Seiten an. Dies hat ebenso viel mit der Unternehmenskultur eines Klienten zu tun, zu welcher ein Kandidat passen muss: „[…] organization faces a dynamic and changing environment and requires employees who are able to readily change tasks and move easily between teams, it is more important that employee’s personalities fit with the overall’s culture than with the characteristics of any specific job.“ (Sutarjo, 2011, p. 226).

2.2 Externe Personalbeschaffung – ein Überblick

Die Personalbeschaffung im Allgemeinen bezieht sich auf den gesamten Prozess von der Suche bis zur Bereitstellung von Arbeitskräften beim Arbeitgeber (Bhagwati). „[Der Begriff] Recruiting hat sich als englischer Fachbegriff für die Personalbeschaffung in Unternehmen etabliert. […] Grundlegend geht es darum, den bestmöglichen Kandidaten für den Job zu finden und ihn für den Betrieb zu gewinnen. Unternehmen setzen dabei entweder auf eigene Recruiter oder sie beauftragen Personaldienstleister wie Headhunter oder Personalvermittler.“ (haufe.de, 2018). Inkludiert sind die Prozesse der Personalsuche und -auswahl, sowie die Prüfung der Übereinstimmung von Qualifikationen des Bewerbers mit dem Anforderungsprofil des jeweiligen Unternehmens. Weiters werden anschließende Maßnahmen zur Einarbeitung und Eingliederung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen bzw. den Arbeitsplatz ebenfalls zum Beschaffungsprozess gezählt: „Aufgabe der Personalbeschaffung ist die Beseitigung von personeller Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich). D.h., die Personalbeschaffung hat das Ziel, die als notwendig ermittelte Zahl an Mitarbeitern bereitzustellen, die den Anforderungsprofilen der vakanten Arbeitsplätze entsprechen und über die für die Stellen erforderlichen Qualifikationen verfügen“ (Bhagwati). Die Personalbeschaffung ist ein wichtiger Kernbereich im System der Personalwirtschaft und hat Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenssteuerung und, hinsichtlich der anfallenden Kosten, auch Einfluss auf die Finanzplanung, was eine effiziente Personalbeschaffung zwingend notwendig macht. Ein weiterer Punkt ist die Berücksichtigung von arbeitsrechtlichen und betriebsverfassungsrechtlichen Regelungen, sowie im speziellen die Beachtung des AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz). Aufgrund der voranschreitenden Änderungen auf dem Arbeitsmarkt, bedarf es mittlerweile einer aktiven Beobachtung, um auf Entwicklungen frühzeitig zu reagieren. Um die Personalbeschaffung daher möglichst effizient zu betreiben, ist eine Integration der Arbeitsmarktforschung, welche als weiterer Baustein derselben gilt, unerlässlich (Bhagwati).

Die externe Beschaffung von geeigneten Kandidaten ist gerade aufgrund des notwendigen Personalmarketings aufwendiger als die interne Personalbeschaffung - ist aber für die meisten Firmen zwingend notwendig. Sie findet im außerhalb des Unternehmens liegenden Arbeitsmarkt statt. Für den Großteil der KMUs, ist es nicht möglich, Personal aus den eigenen Reihen zu beziehen. Der Grund ist, dass die Mitarbeiteranzahl eine der häufigsten Beschränkungen darstellt, die Ausbildungskapazitäten für die erforderliche Position intern nicht existieren, oder nach einer internen Besetzung durch Beförderung die alte Position ebenso neu besetzt werden muss. Langfristig kann kaum ein Unternehmen auf eine externe Personalbeschaffung verzichten (Weber, 2011). Es gibt vielfältige externe Beschaffungswege und -methoden. Die gängigste Form, die für diese Arbeit relevant ist und, die üblicherweise von den meisten Unternehmen praktiziert wird, ist die externe, aktive (direkte) Personalbeschaffung: Die Schaltung von Stellenanzeigen in Online-Stellenbörsen zählt zu den häufigsten Methoden (Weber, 2011). Die direkte Kandidatensuche oder -ansprache kann auch durch soziale Netzwerke (wie Xing oder Linkedin), Mitarbeiter-Netzwerke (nur für große Unternehmen sinnvoll), Personalvermittlungen, Arbeitsagenturen, und Personalberater erfolgen (Schulz, 2014). Soziale Netzwerke wie Xing oder Linkedin sind bei vielen Unternehmen sehr beliebt, um nach neuen Mitarbeitern Ausschau zu halten - allerdings bedarf es auch hier einer gezielten und effektiven Ansprache der richtigen Zielgruppe, was den Unternehmen äußerst viel Zeit, Geld und sonstige Unternehmens-Ressourcen kostet (Schulz, 2014). Gerade wegen der Zeit- und Kostenintensität, zahlt es sich mittlerweile in den meisten Fällen aus, auf die Unterstützung von Personalberatern bzw. Headhuntern zu setzen. Diese sind mit allen gängigen und relevanten Tools und Instrumenten vertraut (Methodenkompetenz), die für eine effiziente, rasche Personalsuche nötig sind (Schulz, 2014). Darüber hinaus, bieten die meisten HH auch unterschiedliche Beratungsleistungen - nicht nur in Belangen der Personalsuche und -auswahl, sondern auch in den Bereichen Employer Branding und Personalmarketing (index HR-Marketing). Das Image des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber ist gerade auch in Internet wichtig und bezieht sich auf die wertmäßige Einschätzung einer Firma und ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. „Je attraktiver ein Unternehmen am Arbeitsmarkt wahrgenommen wird umso mehr, auch sehr gute Eigenbewerbungen wird es erhalten“ (Weber, 2011, p.17). Potenzielle Bewerber nehmen viele verschiedene Faktoren wahr, die vom Unternehmen durch aktive Eigenwerbung beeinflusst werden können. Zu den wesentlichen Faktoren zählen Personalpolitik, Firmengröße, Standort oder das Produkt. Aber auch die Branchenzugehörigkeit und der subjektiv wahrgenommene Auftritt in der Öffentlichkeit sind wesentliche Image-Faktoren. Daher gehört Employer Branding ebenfalls zu den wichtigsten Methoden der externen, aktiven Personalbeschaffung (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). Es kommt hierbei besonders darauf an, das eigene Unternehmen attraktiv zu vermarkten und die Arbeitgebermarke effektiv hervorzuheben, um potentielle Bewerber auf sich aufmerksam zu machen. Doch abhängig von all diesen Umständen, können Unternehmen auch mit einer noch so guten aktiven Eigen-Bewerbung scheitern(Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014): „Mit dem zunehmenden Bedarf an gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften (Folge aus dem Trend zur Wissensgesellschaft) und der rein mengenmäßigen Abnahme an Erwerbstätigen (Folge des demografischen Wandels) verlieren die alten Werkzeuge (Stellenausschreibung) und Auswahlverfahren ((E-)Recruiting) an Wirksamkeit. Gut ausgebildete, qualifizierte und selbstbewusste Fach- und Führungskräfte verhalten sich heute wie die Executives vor 60 oder 70 Jahren. Sie reagieren kaum oder gar nicht auf Stellenausschreibungen, egal ob Internet oder Print.“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014, p. 26). Die Personalberatungsbranche setzt auf sehr viel Face-to-face Kontakt mit Kunden und Kandidaten, sowie auf enge, persönliche Beziehungen mit allen Geschäftspartnern (Mertzanopoulos, 2014). Da sich die vielschichtigen Probleme, die sich heutzutage bei der Personalbeschaffung ergeben, nicht allein durch Digitalisierung und Social Media lösen lassen, macht es HH und Personalberater zu den zukünftig wichtigsten Optionen in der aktiven, externen Personalbeschaffung (Furkel, 2017).

Bei der externen Personalbeschaffung, bzw. in der späteren Personalauswahl können Wahrnehmungsverzerrungen auftreten (auch als Wahrnehmungsfehler, Beurteilungsfehler oder Kognitive Verzerrungen bezeichnet), die das Urteilsvermögen von den interviewenden HR Managern oder HR Verantwortlichen hinsichtlich eines potentiellen Kandidaten beeinträchtigen können. Beurteilungsfehler treten bei der Personalauswahl vor allem im Rahmen unbewusster Verfälschungen bei Beurteilern auf („Könnens-Probleme“) (Becker and Fred). „Wenn man in der Psychologie von einem Wahrnehmungsfehler spricht, häufig auch kognitive Verzerrung genannt, handelt es sich in erster Linie um falsche oder ungenaue Wahrnehmungen bzw. Eindrücke von Personen, Dingen und Situationen, die uns zu irrationalen Urteilen führen.“. Der englische Begriff des „cognitive bias“, was so viel wie „Neigung“, „Befangenheit“ heißt, bezieht sich auf die einseitigen und befangenen Wahrnehmungen, aus denen Menschen falsche Schlüsse ziehen (soft-skills.com). In der Meinungsforschung wird Bias auch als Verzerrung des Ergebnisses aufgrund falscher Untersuchungsmethoden bezeichnet (Okech, 2012). Bias tritt unbewusst auf und lässt sich nur durch viel Reflexionsarbeit und methodischer, strategischer Vorgehensweise in der Personalselektion kontrollieren (Stockhausen, 2014). Zum Bias zählen mittlerweile eine ganze Reihe unterschiedlicher Phänomene und Effekte, die im Unterbewusstsein stattfinden und die Personalentscheidung wesentlich beeinflussen können (soft-skills.com). Eingehende Recherchen und Studien haben gezeigt, dass verschiedenste, persönliche Variablen die ethische Wahrnehmung von Individuen verzerren können. Dazu zählen Alter, Geschlecht, Ausbildungslevel, Jahre an Berufserfahrung, Kontrollüberzeugung, Machiavellismus sowie soziale Erwünschtheit, etc. (Lim and Chan Claudia, 2001). Welche Wahrnehmungsverzerrungen und unbewusste Übertreibungen bei der externen Personalbeschaffung unter Zuhilfenahme von Personalberatern auftreten können bzw. laut Angaben in der Sekundärliteratur häufig von Personalberatern zu beobachten sind, wird später genauer betrachtet. Zunächst soll folgende Grafik einen Überblick der möglichen Ausprägungen geben (Becker and Fred):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick über Beurteilungsfehler

Quelle: Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements. Über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. 2. Aufl. DTV-Beck 2002.

2.3 Headhunter bzwPersonalberater

Hinter diesem Begriff stehen Personalberater, die im Auftrag eines vorerst ungenannten Unternehmens auf verschiedenen Wegen, z.B. über Kontakte, per Telefon u.a. Fach- und Führungskräfte suchen. Sie überprüfen die Kompatibilität zur suchenden Firma und testen die Kandidaten nach diversen Kriterien. (Leshel, 2002, p. 3). Weitere Bezeichnungen für Headhunter (HH) sind „Kopfjäger“ oder „Executive Search Consultants“. (Hofmann and Steppan, 2011). Auch wenn der Begriff „Headhunter“ oft synonym zu Personalberater verwendet wird, wird er von letzteren aufgrund seines „populistischen Anstrichs“ meist gemieden. Tatsächlich deckt das Headhunting an sich nur einen kleinen Teil des Leistungsumfangs von Personalberatern ab. Personaldienstleister grenzen sich häufig von Headhuntern ab, da sie sich durch elementare Unternehmensberatung und Leadership Advisory von ihren Konkurrenten abheben. Ihren Mehrwert sehen sie dabei auch in der Sicherstellung des weiteren Unternehmenserfolgs ihrer Klienten (Naumann, 2011). Der Einfachheit und Lesbarkeit zuliebe, und weil es keine klare Abgrenzung der Bezeichnungen gibt, gelten die Begriffe in dieser Arbeit als gleichbedeutend. Ein Grund dafür, dass Executive Search Unternehmen nicht als Headhunter bezeichnet werden wollen, ist folgender: Vielen klingt der Begriff Headhunting zu aggressiv und sie wollen nicht als Kopfgeldjäger gesehen werden, „die im Auftrag von Unternehmen A Konkurrent B einen Mitarbeiter abspenstig machen […].“ (Naumann, 2011, p. 9). „Headhunter oder Personalberater ist zunächst kein geschützter Begriff und kein Ausbildungsberuf. Nicht nur in Deutschland ist diese Branche recht heterogen, manchmal auch deren Arbeitsweisen. Auch das Spektrum der moralischen Verankerung geht (leider) weit auseinander. […] Es gibt so gut wie keine Hürden für Neueinsteiger. Zu zahlreichen Ein-Mann-Betrieben gesellen sich viele mittelständische Firmen und ein paar große, global agierende Suchkonzerne. […] Die Consultingfirmen unterscheiden sich in ihrer Organisation und Arbeitsweise. Es gibt locker geknüpfte Netzwerke, straff geführte, integrierte Konzerne und zahlreiche Boutiquen. Einige Firmen konzentrieren sich auf bestimmte Branchen oder Berufsgruppen, andere verstehen sich als Generalisten und suchen Manager für fast jeden Klienten in fast jeder Branche.“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014; p.44-45).

Eine relevante Unterscheidung besteht auch zwischen HH, die auf Erfolgsbasis arbeiten und vom Auftraggeber nur das vereinbarte Honorar erhält, wenn eine Einstellung erfolgreich war, - ein passender Kandidat gefunden wurde - und den HH, die bereits zu Beginn vergütet werden. Das bedeutet, dass ersteren der Aufwand und alle Kosten die ihnen während des Suchprozesses entstanden sind, nicht erstattet werden, wenn kein geeigneter Mitarbeiter gefunden wurde. Die andere Art von HH erhält bereits im Voraus, d.h. vor der Ausführung der Dienstleistung ein Teil des Honorars, auch wenn der Klient keinen Kandidaten einstellt (Coverdill, 1998). Die zweite Variante der Executive Search bezieht sich fast ausschließlich auf die Suche von Spitzenkräften in den obersten Rängen, bei denen das Jahresgehalt mindestens 50.000 Euro beträgt (Finlay, 2007). Die Art der Bezahlung von HH kann, je nach moralischer Einstellung des Einzelnen, auch Einfluss auf die angewandten Arbeitsweisen haben: „There exists, however, a structural difference between the two main types of executive search companies, which affects their activity and, consequently, moral assessments. The companies getting paid only when an employee recruited by them has been hired and the companies being paid for performing services operate according to different remuneration criteria and at different remuneration levels. These structural conditions affect the manner in which candidates are sought and the quality of search.“ (KONECKI, 1999, p. 557). HH, die auf Erfolgsbasis arbeiten gehen ein höheres Risiko ein, als ihre Kollegen, die eine fixe Vergütung für ihre DL erhalten und es besteht die Möglichkeit, dass sie am Ende nicht bezahlt werden. Die Folge ist, dass viele versuchen so viele Kandidaten wie nur möglich in kürzester Zeit zu „verkaufen“. „A rapid search process or also the practice of 'selling a candidate by all means' do not always lead to a high quality of the headhunters' work, and it can lower the effectiveness of their work in future.” (KONECKI, 1999, p. 557).

„Executive Search – die systematische Direktsuche ohne Zuhilfenahme von Anzeigen – ist eine ausgefeilte, hoch entwickelte Dienstleistung.“ (Hofmann and Steppan, 2011, p. 9). Weitere Bezeichnungen für Executive Search sind Headhunting, Direct Search bzw. Systematic Search (Leshel, 2002). „Folgende Definition findet man im Wirtschaftslexikon: ‚Headhunting ist die gezielte Abwerbung von Mitarbeitern aus anderen Unternehmen unter Einschaltung darauf spezialisierter Personalberater. Erschlossen wird ein Mitarbeiterkreis, der sich ohne direkte Ansprache nicht auf eine Stelle bewerben würde.'“ (Naumann, 2011, p. 9). „Executive Search steht für eine ganz bestimmte Dienstleistung im Rahmen der Besetzung von Führungspositionen beziehungsweise von Spezialisten. Die Kandidaten werden vom „Headhunter“ (so die eingebürgerte umgangssprachliche Bezeichnung) direkt angesprochen.“ (Mertzanopoulos, 2014, p.33). In Österreich begegnet man häufig Personalberatern, die häufig auch auf das Instrument der anzeigengestützten Suche zurückgreifen (Online-Inserate), was aber mit Executive Search in seinen Ursprüngen wenig zu tun hat. Die Grenzen verschwimmen hier häufig. „Executive Searcher“ sind in Österreich weniger bekannt, da sie sich durch ihr Denken und ihrer Ethik eher mit Anwälten und Wirtschaftsprüfern vergleichen. Da diese Arbeit die Headhunter– und Personalberatungsbranche als Gesamtheit betrachtet, sind die genauen Unterschiede hier zu vernachlässigen. Aus dem Vergleich zahlreicher Quellen wurde entnommen, dass die Arbeits- und Denkweisen von Personalberatern und Headhuntern sehr viele Überschneidungen aufweisen, sodass man diese im Rahmen der externen Personalbeschaffung zu einem Gesamtbild zusammenfassen kann (Mertzanopoulos, 2014). „Eine gesetzliche Definition [der Executive Search] existiert nicht. Die Rechtsprechung versteht unter Abwerbung, dass jemand ernstlich, mittelbar oder unmittelbar, nachhaltig auf einen arbeitsvertraglich gebundenen Arbeitnehmer einwirkt mit dem Ziel, ihn zu veranlassen, ein neues Arbeitsverhältnis mit dem Abwerbenden oder einem Dritten einzugehen. Im Rahmen des Headhuntings bringen Personalberater, die sich im Markt bzw. in der Branche auskennen, Angebot und Nachfrage zusammen. Sie suchen für Unternehmen geeignete neue Mitarbeiter oder im Auftrag von Fachkräften potenzielle Arbeitgeber.“ (Fink and Schmid, 2012; p.518). Die ursprünglichen Mittel des Arbeitsmarktes, wie z.B. Stellenanzeigen in Zeitungen, Fachmagazinen und auf der Internetseite des Unternehmens, Personalmessen oder die Meldung freier Stellen bei der Agentur für Arbeit, zählen nicht zum Headhunting (Fink and Schmid, 2012). Auch wenn es einige als illegal oder unzulässig ansehen, gilt das Headhunting und die mit inbegriffene Abwerbungspraxis als Teil des freien Wettbewerbs (Fink and Schmid, 2012). Was offiziell als wettbewerbswidrig und unmoralisch gilt, wird im 5. Kapitel näher erläutert.

Laut Aussagen eines Headhunters haben die Unternehmen der Branche ihr Dienstleistungs- Angebot in den letzten Jahren weiter ausgeweitet, welches jetzt auch häufig Management Audits, Interimsmanagement, Onboarding und Leadership Consulting beinhaltet (Hofmann and Steppan, 2011). Executive Search beschreibt im Wesentlichen die Suche und Auswahl von qualifizierten Führungskräften, wobei der Headhunter alle Funktionen übernimmt, die üblicherweise in den Tätigkeitsbereich des internen Recruitings fallen. Dies umfasst eine genaue Erstellung vom Anforderungsprofil des gesuchten Kandidaten, die Formulierung und Platzierung der Inserate, sowie die anschließende Durchführung des Auswahlprozesses (Naumann, 2011). Ursprünglich bezieht sich der Begriff des Headhuntings auf die gezielte Abwerbung von Führungs- und Fachkräften oberster Führungsebenen, jedoch kommen Headhunter aktuell auch bei der Besetzung von (Führungs-)Positionen in unteren Ebenen zum Einsatz. Gerade bei Spezialisten- und fachspezifischen Positionen ist der Bedarf an professioneller Unterstützung durch sie gestiegen. Häufig entsteht der Irrtum, dass Führungskräfte nur von größeren Unternehmen gesucht werden und Headhunter bzw. Personalberater nur durch selbige beauftragt werden. Tatsächlich werden Führungskräfte auch von KMUs dringend benötigt. Zum besseren Verständnis kann man drei Hierarchie-Ebenen unterscheiden: In der obersten Führungsebene werden hauptsächlich Vorstände, Geschäftsführer und Direktoren angesprochen. In der mittleren Ebene werden vorwiegend Abteilungsleiter, leitende Stabskräfte und Filialleiter gesucht, während in der unteren Führungsebene aktuell immer mehr Teamleiter, Assistenten, qualifizierte Fachkräfte, Meister und Vorarbeiter ausfindig gemacht werden (Leshel, 2002). Damit lässt sich erkennen, dass die Bandbreite der von Personalberatern gesuchten Zielgruppe in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat.

Da die meisten guten Bewerber nicht mehr mit gewöhnlichen Methoden angesprochen werden können, setzen Headhunter nach wie vor hauptsächlich auf die persönliche, aktive Direktansprache. Dabei werden Kandidaten zunächst in diversen Medien wie Verzeichnisse, Nachschlagewerke und persönliche Netzwerke identifiziert. Daraufhin werden sie direkt kontaktiert, um herauszufinden, ob diese nicht nur geeignet sind, sondern auch bereit dazu, den derzeitigen Arbeitsplatz zu wechseln. Da es bei der Arbeit von Headhuntern allerdings nicht immer nur um direkte Abwerbung geht, werden auch gewöhnliche Zeitungsinserate und Jobbörsen durchsucht und passende Kandidaten kontaktiert, die nicht zwangsläufig in einem Beschäftigungsverhältnis stehen. Weitreichende Netzwerke und Geschäftsbeziehungen werden intensiv genutzt, um die richtigen Personen zu rekrutieren (Naumann, 2011). Bei Erreichen einer bestimmten Anzahl an passenden Kandidaten, werden die Profile verglichen, ausgewertet und dem jeweiligen Unternehmen präsentiert (Leshel, 2002). Insgesamt lässt die Executive Search bzw. die Direktsuche als „ein möglichst systematischer Identifikations- und Research-Prozess der den Pool potentieller Kandidaten sukzessive einschränkt“, beschreiben (Leshel, 2002, p. 11). Neben der Identifizierung von potentiellen Kandidaten, werden ebenso genaue Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt. Die häufigsten, erbrachten Leistungen durch Personalberater umfassen das Erarbeiten einer Aufgabenstellung bzw. Stellenanforderung und die organisatorische Einordnung einer Stelle (normalerweise mit dem Klienten gemeinsam), das Formulieren und die Gestaltung von Inseraten, sowie die Überprüfung und Bewertung der eingehenden Bewerbungsunterlagen. Im Anschluss daran führen Personalberater auch Bewerbergespräche und deren Auswertung durch, wirken danach üblicherweise bei den eigentlichen Vorstellungsgesprächen bei ihren Klienten mit und beraten diese bei der finalen Entscheidung. Insgesamt soll „Durch die Mitwirkung geeigneter Personalberater […] das Risiko von personalwirtschaftlichen Fehlentscheidungen minimiert und dem Unternehmen neue Ideen von außen zugeführt werden. Vielfach verfügen sie durch ihre Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen über weitreichende Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen“ (Olfert, 2008, p.1).

Executive Search ist keinesfalls mit einer Personalvermittlung zu verwechseln, bei der der Vermittelnde lediglich Lebensläufe sammelt und dann weiterverschickt – mit oder ohne Kenntnis der betroffenen Kandidaten (oft auch als CV-Trading bezeichnet). Dies hat nichts mit dem klassischen Headhunting zu tun, was eine aktive Handlung beschreibt, bei der der HH Kandidaten ausfindig macht, auf sie zugeht und alle Parteien berät. Außerdem arbeiten HH nur bei Beauftragung durch einen Klienten (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014).

Der Begriff „Professional Search“ leitet sich aus dem gängigen Begriff der Executive Search ab (die systematische Direktsuche ohne die Zuhilfenahme von Anzeigen), die ebenfalls als eine ausgefeilte und hochentwickelte Form Dienstleistung anzusehen ist. Von der Executive Search unterscheidet sie sich darin, dass nicht nur die oberste Ebene der DAX 30 Unternehmen damit adressiert wird, sondern auch Spezialisten und andere Führungskräfte (Professionals) aus den niederen Rängen (Middle/ Lower Management) (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). Beim Professional Search Ansatz geht es mehr um die Menschen bzw. die beteiligten Akteure: Das Interagieren von Kandidaten (Professionals) und der Unternehmen. Beide Parteien wollen die jeweils andere Partei zu etwas bewegen und motivieren. Statt aus der rein betriebswirtschaftlichen Sicht des homo oeconomicus, wird der Prozess der Mitarbeitergewinnung – und damit die beteiligten HR Manager, als auch die umworbenen Professionals - aus der Sicht des homo sociologicus betrachtet (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014). „Den […] Ausführungen zum Professional Search liegt ein bestimmtes, vielleicht neumodischen, vielleicht der Sozialromantik entlehntes Menschenbild vor.“ (Stülb von Klimesch and Klimesch, 2014; p.57-58). Professional Search versteht sich als eine abgewandelte Methode der Executive Search und als Reaktion auf die Veränderungen am Arbeitsmarkt hinsichtlich Personalverknappung der Erwerbsfähigen, dem erhöhten Bedarf an ausgebildeten Führungs- und Fachkräften aufgrund des Eintritts in die Wissens- und Kreativgesellschaft, und dem steigenden Selbstbewusstsein der Professionals. Gerade für die moralisch-ethische Behandlung der umworbenen Kandidaten und das angemessene Verhalten von allen am Einstellungsprozess Beteiligten spielt dieser Ansatz in der Executive Search durch Personalberater eine entscheidende Rolle.

2.4 Ethik und Moral

Bevor die Bedeutung von Ethik im HH Business näher erläutert wird, sollen die Begriffe Ethik und Moral kurz definiert und ein Überblick über die Gründe für ein unterschiedliches Ethikverständnis aufgezeigt werden: Ethik bezieht sich eher auf das Faktische, während Moral auf das Vernünftige anspielt. „Die Ethik ist die Wissenschaft von den methodisch nachvollziehbaren Begründungen moralischen Handelns, oder allgemeiner: die Untersuchung von Begründungsstrategien auf die philosophische Basisfrage: Was sollen wir tun? Die Ethik bzw. Praktische Philosophie, von der es seit der Antike eine Vielzahl an ‚Ansätzen‘ gibt, will dadurch bloße moralische ‚Meinungen‘ von methodisch begründbaren Urteilen unterscheiden.“ (Löhr, 2016, pp. 138). Ethik im Allgemeinen sucht daher mithilfe der analytischen (beschreibenden) bzw. mit der normativen (vorschreibenden) Ethik, nach Begründungen für moralisches Verhalten (Löhr, 2016). „Des Weiteren ist Ethik die Lehre vom richtigen Handeln gemäß der Unterscheidung von ‚gut‘ und ‚böse‘. Daher werden in der Ethik auch Kategorien entwickelt, die für menschliches Handeln entwickelt wurden, wie Ziele (Absichten, Präferenzen, Motive) und Mittel (Instrumente) vor allem aber auch Rationalität, Nebenwirkungen sowie Gegebenheiten (Daten), Verdienst und Schuld sowie Gewissen und Verantwortung. Ethik wird somit auch als Handlungstheorie gesehen. (Vgl. Gaertner 1998, S. 20) Das Erkenntnisinteresse der Ethik gilt der begrifflichen Durchdringung und der Begründung verantwortungsvollen Handelns (Vgl. Bickle 1998, S. 5). […] Dagegen gehört es zu den originären Aufgaben der Ethik moralische Berechtigungen zu problematisieren, das eigene moralische Bewusstsein aufzuklären, zum Erwerb moralischer Kompetenz aufzufordern sowie Handlungen und Verhaltensweisen argumentativ zu begründen und zu rechtfertigen. (Vgl. Pieper 1998, S. 7 ff.) Insgesamt geht es also beim Thema Ethik vorrangig um Verantwortung.“ (Nuss, 2007; p.5-6). „Moral bezeichnet die Gesamtheit jener Werte und Normen, die durch eine faktische gemeinsame Anerkennung der Menschen eines Kulturkreises als verbindlich angesehen werden. […] Normen stellen dabei […] Aufforderungen zu bestimmten Handlungsweisen dar (Sollenssätze), Werte inhaltliche Leitvorstellungen über das, was Menschen eines Kulturkreises oder in einer Institution für bedeutsam halten (Seinssätze). Die Moral als Werte- und Normenmaßstab regelt das Verhältnis des Menschen zu sich, zu seinen Mitmenschen, zur Gesellschaft und zur Natur, indem sie hilft, selbstbestimmt das Richtige zu tun.“ (Löhr, 2016, pp. 136–137). Werte setzen sich aus Verhaltensweisen, Zielen, oder auch aus Mittel und Zweck von Individuen zusammen (Herrmann et al., 2004).

Im Rahmen dieser Arbeit, wird das ethische Verständnis aller Akteure hauptsächlich von ihrer Branche geprägt und ihrer Unternehmenskultur. Das ethische Klima innerhalb von Organisationen oder ganzen Wirtschaftsbranchen durchzieht alle Geschäftsbereiche und bestimmt, wie unternehmerische Entscheidungen getroffen werden. Das ethische Klima ist eine unter allen Akteuren geteilte Ansicht darüber, was als richtig gilt. Innerhalb eines Unternehmens setzt sich das ethische Verständnis aus den Vorstellungen aller Mitglieder über typische Unternehmenspraktiken - und Prozesse zusammen, sowie aus der Auffassung von ethischen Normen. Die Normen geben vor, wie auf moralische Angelegenheiten zu reagieren ist. Bei einem starken ethischen Unternehmensklima ist es wahrscheinlicher, dass sich die Mitglieder an den Normen ihrer Organisation orientieren und moralischer handeln, als es bei Unternehmen ohne Ethikmanagement der Fall wäre (Bartels et al., 1998).

In Unternehmen kommt Ethik auf drei verschiedenen Ebenen zum Tragen: Auf der Unternehmensebene im Rahmen der Organisationsentwicklung, auf der Führungsebene, und auf der Mitarbeiterebene (bzgl. Personaldiagnostik, - und Auswahl) (Nuss, 2007). Die Unternehmensethik befasst sich daher mit ethischem Handeln innerhalb der gesamten Unternehmung, indem sie Grundwerte in sämtliche Bereiche der Unternehmenstätigkeit integriert. Somit werden auch alle Entscheidungen mit Rücksicht auf die Unternehmensgrundwerte getroffen (Nuss, 2007). Dazu zählen natürlich auch Personalentscheidungen. Die Ethik des gesamten Personalmanagements wird als Teil der Unternehmensethik verstanden (Nuss, 2007). „Die Aufgabe der Unternehmensethik ist die Reflexion unternehmerischen Handelns vor dem Hintergrund der Moral. Sie bedarf zur Durchführung sowohl struktureller, kultureller wie auch personeller Voraussetzungen. Bei der strukturellen Voraussetzung wird vom organisatorischen Aufbau und Ablauf eines Unternehmens ausgegangen. Bei den personellen Voraussetzungen sieht es so aus, dass in erster Linie die unterschiedlichen moralischen Urteilsstrukturen der Menschen in Einklang gebracht werden müssen.“ (Nuss, 2007; p.8). Bei der moralisch korrekten Beurteilung von Kandidaten, können HH den HR Verantwortlichen durch ihre Expertise und Objektivität assistierend zur Seite stehen, als auch auf deren - eventuell vorschnell getroffenen Entscheidungen - einwirken. Dies wird später im vierten Abschnitt genauer beleuchtet.

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Excerpt out of 87 pages

Details

Title
Headhunting in der externen Personalbeschaffung. Der Kampf um Talente unter ethischen und moralischen Gesichtspunkten
Author
Year
2018
Pages
87
Catalog Number
V439447
ISBN (eBook)
9783956876219
ISBN (Book)
9783956876233
Language
German
Tags
Headhunter, Personalsuche, Personalbewertung, Headhunting, Recruiting, Rekrutierung, externes Recruiting, externe Personalbeschaffung, Personalbeschaffung, ethische Personalbeschaffung, ethisches Recruiting, moralisch korrekte Personalbeschaffung, Personalberatung, Personalberater, Executive Search, Fit, Match, Ethik-Kodex, Direktsuche, Direct Search, Auswahlprozess, Personalauswahl, War for Talents, Candidate Experience, Bias, Wahrnehmungsverzerrung, Verzerrungen, Personalentscheidung, Beurteilungsfehler, Professional Search
Quote paper
Marina Lamb (Author), 2018, Headhunting in der externen Personalbeschaffung. Der Kampf um Talente unter ethischen und moralischen Gesichtspunkten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/439447

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Title: Headhunting in der externen Personalbeschaffung. Der Kampf um Talente unter ethischen und moralischen Gesichtspunkten


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