Anforderungen an Führungskräfte in Zeiten des Wandels

Inhaltsverzeichnis

EXECUTIVE SUMMARY

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE DER FÜHRUNG
2.1 Definition von Führung
2.2 Aufgaben der Führung
2.3 Führungsansätze
2.3.1 Eigenschaftstheoretischer Ansatz
2.3.2 Verhaltenstheoretischer Ansatz
2.3.3 Situationstheoretischer Ansatz

3 ROLLE, AUFGABEN, ANFORDERUNGEN UND QUALIFIZIERUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN
3.1 Rolle als Führungskraft
3.2 Aufgaben von Führungskräften
3.3 Anforderungen an Führungskräfte
3.3.1 Fachliche Kompetenz
3.3.2 Methodenkompetenz
3.3.3 Soziale Kompetenz
3.3.4 Persönliche Kompetenz

4 ZUM WANDEL DER FÜHRUNG
4.1 Initialisierung der Veränderung
4.2 Phasen des Wandels
4.3 Prozess zum Klima ständiger Veränderungsbereitschaft

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Überblick zu den wichtigsten Führungstheorien

Abbildung 2 - Situationstheoretischer Ansatz

Abbildung 3 - Rollen von Führungskräften

Abbildung 4 - Die Aufgaben von Führungskräften

Abbildung 5- Phasen des Wandels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

Ein Kennzeichen unserer Zeit ist der Wandel, der zahlreiche Aspekte unseres Lebens betrifft. Betrachtet man den Wandel einmal unter wirtschaftlichen Aspekten, so stellt man fest, dass dieser in Form von Wandel der Bedürfnisse, Märkte, Produkte, Verfahren etc. vorkommt und mittlerweile als „alltäglich“ wahrgenommen werden kann.

Globalisierung, technologischer und struktureller Wandel bringen Bewegung in Unternehmen und Organisationen. Mehr denn je kommt den Anforderungen an Führungskräften, in Zeiten gravierender und einschneidender Veränderungs- prozesse in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie, eine entscheidende Bedeutung zu. Hierbei sind unternehmerisches Handeln in dezentralen Strukturen, globale Orientierung, ein permanenter Veränderungsdruck sowie eine adäquate Mitarbeiterführung die Herausforderungen, die an die Führungskräfte gestellt werden. Schlagwörter wie Beweglichkeit, Lernfähigkeit sowie Innovations- bereitschaft müssen von Führungskräften gelebt werden, um in Zeiten des permanenten Wandels erfolgreich zu sein. Gerade von den Führungskräften erfordert dies ein radikales Umdenken ihrer Einstellung und ihres Verhaltens. Gute Fachkompetenz reicht heutzutage nicht mehr aus, um diesen geänderten Anforderungen an Führung gerecht zu werden. Denn gerade Führungskräfte müssen in der Lage sein, flexibel auf die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen einzugehen und vorausschauend zu agieren, um diesen sich durch den Strukturwandel ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Dadurch kann die Sicherung einer dauerhaften Unternehmensentwicklung unterstützt werden. Die souveräne Führungskraft kann die eigene Begeisterung auf andere übertragen, gewinnt die Menschen für Veränderungen, kann kommunizieren, Komplexität ertragen und Prozesse steuern. Und: Sie ist Vorbild.¹

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Heutzutage stehen Führungskräfte vor einem enormen Veränderungsdruck. Einsparungen, neue gesetzliche Regelungen, Anpassung an strukturelle Veränderungen führen zu einer offensichtlichen Mehrbelastung, die oft wenig Zeit für systematische Personalführung lässt. Trotz alledem oder gerade deswegen ist eine wirkungsvolle und umsetzungsorientierte Personalführung erfolgsentscheidend, denn wie jeder weiß sind die Mitarbeiter eines Unternehmens der wichtigste Erfolgsfaktor. Dies erfordert von den Führungskräften in Zeiten des Wandels ein radikales Umdenken ihrer Einstellung und Ihres Verhaltens. Gute Fachkompetenz reicht da allein nicht mehr aus.

1.2 Zielsetzung

Führen und Leiten ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe, die neben fachlichem Know-how strategische, soziale und persönliche Kompetenzen voraussetzt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es demnach, die speziellen Anforderungen an Führungskräfte, in Zeiten des Wandels zu identifizieren und deren Bedeutung für die Unternehmen herauszustellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Einleitung befasst sich das zweite Kapitel mit den Grundlagen und Begriffen der Führung. Hierbei wird der Begriff der Führung näher erläutert, und Aufgaben und Führungsansätze beschrieben. Mit den Rollen, Aufgaben, Anforderungen und Qualifizierung von Führungskräften beschäftigt sich Kapitel drei dieser Arbeit. In Kapitel vier konzentrieren sich die Ausführungen auf den Wandel der Führung von der Initialisierung der Veränderung über die Phasen des Wandels bis hin zum Prozess zum Klima ständiger Veränderungsbereitschaft. Die Ergebnisse dieser Arbeit werden in Kapitel fünf zusammenfassend dargestellt.

2 Grundlagen und Begriffe der Führung

2.1 Definition von Führung

Bezogen auf die Definition von Führung kann man grundsätzlich festhalten, dass es keine einheitliche Definition des Wortes gibt. Aus Wissenschaft und Praxis liegen zwar zu dem Thema Führung in Organisationen zahlreiche Veröffentlichungen vor, doch wird die Führung als solche aus sehr unterschiedlicher, zum Teil aber auch widersprüchlicher Perspektive beschrieben. Es handelt sich hierbei also um einen ausgesprochen komplexen Vorgang.²

Wunderer bspw. differenziert grundsätzlich zwischen zwei Formen der Führung. Die erste Form ist die direkte, interaktionelle Führung, bei der die Beziehungspflege im Fokus steht. Damit ist das Zusammenspiel / die Interaktion zwischen den beteiligten Personen angesprochen, die durch persönlichen Kontakt, physische Nähe und eine direkte Kommunikation gekennzeichnet ist. Hierbei stellt die Führung eine zielorientierte Beeinflussung von Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben innerhalb einer Arbeitssituation dar. Ihr Ziel ist es, die strukturellen Ziele der Unternehmensführung für den einzelnen Mitarbeiter sowie für die Organisationseinheit konstruktiv umzusetzen.

Die zweite von Wunderer angeführte Form ist die indirekte, strukturelle Führung. Diese vollzieht sich über die Regeln innerhalb der Organisation und hat ihren Fokus auf die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung. Ihre Aufgabe ist es, alle Ressourcen einer Organisation effizient und effektiv für die Unternehmensziele zu nutzen und generiert dabei vor allem fördernde Rahmenbedingungen. Ohne die Existenz einer direkten Führung ist die indirekte, strukturelle Führung nicht umsetzbar. Diese ist allerdings insofern von Relevanz, da sie den Rahmen und die Voraussetzungen für das Wirken der Führungskräfte und der Mitarbeiter generiert.³

Im Rahmen des vorliegenden Assignments steht die direkte, interaktionelle Mitarbeiterführung im Vordergrund. Rosenstiel führt in diesem Zusammenhang drei Merkmale an, die mehrere Definitionen gemeinsam haben.

- Führung als Gruppenphänomen - Interaktion zwischen mindestens zwei Personen
- Führung als intentionale soziale Einflussnahme
- Führung dient der Zielerreichung durch Kommunikation⁴

Um noch eine letzte der vielen Definitionsmöglichkeiten aufzugreifen, sei die von Rosenstiel erwähnt. Für ihn versteht sich Führung, als eine zielbezogene Einflussnahme. Die geleiteten Mitarbeiter sollen dahingehend geführt werden, dass sie an der Erreichung der Unternehmensziele mitwirken, bspw. die Erhöhung des Umsatzes. Führung ist somit eine Tätigkeit, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Individuen zum Gegenstand hat. Demnach ist Führung eine Situation, in der ein Mensch (der Führende) versucht, andere Menschen (die Geführten) zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe zu bewegen.⁵

2.2 Aufgaben der Führung

Grundsätzlich kann man sagen, dass die Aufgaben und die Rolle der Führungskräfte sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert haben. Im Fokus der Teamarbeit stehen Selbständigkeit und Eigenverantwortung. Diese wiederum machen zwingend erforderlich, dass die Führung loslässt und sich nicht mehr einmischt. Das bedeutet jedoch nicht, dass sich die zukünftige Aufgabe der Führung auf Coaching und Dienstleistung für die Teams sowie die teamübergreifende Koordination reduziert. Vielmehr gehen die Führungskräfte neue Wege und üben neue, wichtige Führungsaufgaben aus. Hierbei steht bspw. die gezielte Entwicklung der Unternehmenskultur im Fokus, die mit den Notwendigkeiten des Unternehmens in Einklang zu bringen ist. Sind es gerade diese Werte, die den Menschen Sinn, Orientierung und Legitimation vermitteln. Eine weitere essentielle Aufgabe ist auch die strategische Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens. Grundlegend ist das Ziel, eine Umwelt (Situation) zu schaffen, in der die Arbeit Spaß macht und in der jedes Individuum im Unternehmen den Druck der Märkte und vor allem der wirtschaftlichen Notwendigkeiten hautnah erleben kann.⁶

2.3 Führungsansätze

Die Führungstheorien stellen ein weiteres Element der Personalführung dar. Grundsätzlich haben diese Führungstheorien vor allem Erklärungsaufgaben, die erst dann erfüllt werden können, wenn die essentiellen Variablen sowie ihre Verknüpfungen ausreichend beschrieben worden sind. Nach Wunderer sollen Führungstheorien Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Führung beschreiben, erklären und vorhersagen. Trotz einer Vielzahl von vorläufigen Führungstheorien, konnte bis heute kein allgemein, von Wissenschaftlern und Praktiken, akzeptiertes Konzept gefunden werden. Eine wesentliche Ursache dafür liegt darin, dass Führung ein dynamisches, komplexes sowie abstraktes Konstrukt darstellt, welche mit realen fassbaren Objekten nur wenig gemeinsam hat. Die Entwicklungsgeschichte der Führungstheorien kann verkürzt in drei Phasen dargestellt werden:

- Die Suche nach den Führungseigenschaften (Eigenschaftsorientierter Ansatz)
- Die Hinwendung zum Führerverhalten uns zu der Frage nach der Effizienz von Führung (Verhaltenstheoretischer Ansatz)
- Die Berücksichtigung der Führungssituation (Situationstheoretischer Ansatz)⁷

Die folgende Abbildung versucht ausgewählte Ansätze zu systematisieren. Sie zeigt zum einen, dass die neueren Führungsansätze als Weiterentwicklung bereits bestehender Ansätze betrachtet werden können, und zum anderen das viele der neueren Ansätze sich von den bisherigen abheben und auf z.T. neuere, sozialpsychologische oder organisationstheoretische Ansätze, z.B. Wahrnehmungstheorie oder Machttheorien, zurückgreifen.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Überblick zu den wichtigsten Führungstheorien⁹

2.3.1 Eigenschaftstheoretischer Ansatz

Der Eigenschaftstheoretische Ansatz, den man auch als „Hinterkopftheorie“ bezeichnet, zählt zu den ältesten und lange Zeit vorherrschenden Ansätzen, der bereits von Aristoteles vertreten wurde und der im wesentlichen auf zwei Grundannahmen basiert.

1. Die Ursache für den Erfolg, den persönlichen der Führungskraft, wie bspw. der Aufstieg, Karriere, wie für den von Organisationen, liegt in der Person des Führers verankert

2. Ausschlaggebend für den Erfolg sind spezielle Merkmale, die den Führer als solchen kennzeichnen

Zusammengefasst ist der Führungserfolg abhängig von den Eigenschaften des Führers, die sowohl angeboren wie auch erworben sein können. Während früher noch die Bedeutung physischer Eigenschaften erforscht wurde (Alter, Körpergröße), wandte man sich im Laufe der Zeit vermehrt der Untersuchung geistiger Fähigkeiten zu (Intelligenz, Belastbarkeit, Kreativität). Heutzutage hat sich das Bild der geforderten Führungseigenschaften gewandelt. Die Forschung hat in der Zwischenzeit eine Vielzahl von Eigenschaften herausgearbeitet. Hierbei stehen im Fokus mitunter Führungseigenschaften wie z.B. Flexibilität, Umweltsensibilität, Entscheidungsfreude und kulturelle Anpassungsfähigkeit.¹⁰

2.3.2 Verhaltenstheoretischer Ansatz

War es nicht zuletzt die Kritik an der eigenschaftstheoretischen Führungstheorie, die dazu führte, dass sich der Fokus der Untersuchungen mehr und mehr auf die Führer-Geführten-Beziehung richtete. Die Ansätze der Verhaltenstheorie gehen gegenüber den Ansätzen der Eigenschaftstheorie zumindest einen Schritt weiter, sie stellen das Verhalten der Führungskraft als einen wichtigen direkten Einflussfaktor des organisationalen Führungserfolges in den Fokus des Führungsprozesses. Mitarbeiter wurden nun im Rahmen ihres Arbeitsumfeldes, d.h. seiner Kollegen, Vorgesetzten betrachtet. Ursprünglich stammen die Verhaltensansätze aus der Human-Relations-Bewegung.

Experimente mit Kleingruppen bildeten dabei die Basis der Untersuchungen. Dabei wurde besonders auf das Verhalten von Gruppenmitgliedern bei verschiedenen Führungsstilen geachtet. So nahm die Bedeutung nach der Frage, der Effizienz von Führung zu. Ihre Antwort setzte Wissen über die Auswirkungen des Führungsverhaltens auf die Reaktionen der Geführten voraus.

Zu den wichtigsten Vertretern der verhaltenstheoretischen Ansätzen (Human- Relations-Ansatz) zählen Lewin, Lippit und White (1939), Tannenbaum und Schmidt (1958) mit dem Führungsstil-Kontinuum sowie Blake und Mouton 1964 mit „Managerial oder Leadership Grid“ (zweidimensionales Verhaltensmodell).¹¹

2.3.3 Situationstheoretischer Ansatz

Der Situationstheoretische Ansatz wird auch als kontingenztheoretischer Ansatz bezeichnet. Hierbei versuchen die situativen Ansätze der Führungsforschung¹² den optimalen Führungsstil zu finden, der situationsbezogen, unter spezifischen Bedingungen den größtmöglichen Führungserfolg erzeugt.

[...]

¹ Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 22 f.; Götz, K. (2000), S. 17 f.; Wiendieck, G. (2003), S. 628 ff.; Wunderer, R. (1993), S. 136 ff.

² Vgl. Jäger, R. (2004), S. 12 ff.; Macharzina, K. (1993), S. 34 ff.

³ Vgl. Baumgarten, R. (1977), S. 9 ff.; Staehle, W.H. (1987), S. 534 ff.; Wunderer, R. (1993), S. 24 ff., S. 113 f.

⁴ Vgl. Rosenstiel, L. (2003), S. 6 f.

⁵ Vgl. Rosenstiel, L. (2003), S. 4 f.

⁶ Vgl. Jäger, R. (2004), S. 54 ff.; Rosenstiel, L. (2003), S. 4 f.; Wunderer, R. (1993), S. 113 ff.

⁷ Vgl. Wunderer, R. (1993), S. 24 ff.

⁸ Vgl. Lang, R. (o.J.), S. 19 ff.

⁹ in Anlehnung an: Lang, R. (o.J.), S. 16.

¹⁰ Vgl. Rosenstiel, L. (2003), S. 7 ff.; Wunderer, R. (1993) S. 28 f., S. 71 ff.

¹¹ Vgl. Lang, R. (o.J.), S. 23 ff.; Staehle, W.H. (1987), S. 539 .

¹² In der angloamerikanischen Literatur findet man zum Teil eine Differenzierung der hier als situative bezeichneten Ansätze in „situational approach“ und „contingency theory“. In beiden Ansätzen geht es um die Einbeziehung des Einflusses von Situationsfaktoren im weitesten Sinne. Das schließt auch die Führer-Geführten-Beziehung oder die Aufgabe mit ein.