Horizontale Kooperationen zwischen Tourismusorganisationen zur Ausschöpfung vorhandener Synergien dargestellt am Beispiel Westerland/Sylt


Ausarbeitung, 2005
45 Seiten, Note: gut

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Tourismusdestinationen
2.1 Imagebildung
2.2 Management
2.2.1 Konstitutive Entscheidungen
2.2.2 Organisationsstruktur

3 Kooperationen
3.1 Allgemeine Vor- und Nachteile
3.2 5-Phasen Modell

4 Fallbeispiel Westerland
4.1 Image
4.2 Management
4.3 Angewandtes Kooperationsmodell
4.3.1 Chancen-Risiken Analyse
4.3.2 Stärken-Schwächen Analyse
4.3.3 Segmentierung
4.3.4 Strategieentwicklung
4.3.4.1. Regionale Kooperation
4.3.4.2. Internationale Kooperation

5 Beurteilung der angewandten Kooperationsstrategien

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Nutzwertanalyse

Abb. 2: Lückenanalyse

Abb. 3: Destinationsimage Westerlands unter der Dachmarke Sylt

Abb. 4: Chancen-Risiken Analyse

Abb. 5: Stärken-Schwächen Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung hat sich in den letzten Jahren ein zunehmender Konkurrenzdruck innerhalb der Tourismus-industrie entwickelt, weswegen von den betroffenen Unternehmen immer mehr Flexibilität verlangt wird. Es müssen neue Wege zu bisher ungenutzten Ressourcen zwecks Angebotsverbesserung und Nachfrage-optimierung geebnet werden. Oftmals verhindern Grenzen der eigenen Unternehmung eine Anpassung an aktuelle Marktsituationen und verursachen damit einen Wettbewerbsnachteil.

Im Rahmen dieser Projektarbeit soll aufgezeigt werden, in wieweit zwischenbetriebliche Kooperationen, im Bezug auf Tourismus-organisationen, eine geeignete Strategie zur Überwindung dieser Grenzen darstellen können und welche Voraussetzungen grundsätzlich gegeben sein müssen, um einen Synergieeffekt durch die Kooperation zu erzielen. Dazu wird zunächst auf Tourismusdestinationen und deren Management eingegangen, wobei im Speziellen auf Unterschiede hinsichtlich der Positionierungsmöglichkeiten aber auch der Organisation und der Unter-nehmensform hingewiesen wird. Diese Faktoren beeinflussen maßgeblich die Qualität und den Umfang möglicher Kooperationsvorhaben. Anschließend wird anhand eines Kooperationsmodells eine theoretische, idealtypische Grundlage zur Erarbeitung einer Kooperationsstrategie vorgestellt.

Im zweiten der Teil Projektarbeit wird das Kooperationsmodell auf die Destination Westerland übertragen, um eine individuelle Kooperations-strategie zu entwickeln. Die Grundlage bilden die aktuelle Marktsituation sowie Unternehmenszielsetzungen der im Fallbeispiel angesprochenen Tourismusorganisation. Die Kooperation dient dabei als Strategie zur Erreichung operativer Ziele, welche ausgehend von den unternehmens-spezifischen Oberzielen und aktuellen Marktentwicklungen ausgearbeitet werden. Abschließend werden angewandte Kooperationsstrategien hinsichtlich der Erreichung formulierter Unternehmensziele beurteilt.

2 Tourismusdestinationen

Eine touristische Destination definiert sich als geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendige Einrichtungen für Beher-bergung, Verpflegung, Unterhaltung bzw. Beschäftigung. Sie stellt damit ein Gesamtprodukt als Wettbewerbseinheit auf dem touristischen Markt dar und muss als strategische Geschäftseinheit geführt werden. Eine touristische Destination ist selbst kein Leistungsträger[1], sondern besteht aus einer Vielzahl von ihnen. Je weiter der Wohnort des potentiellen Gastes von der Destination entfernt ist, desto weiter wird die Destination definiert und desto weniger werden lokale Unterschiede wahrgenommen. Ein Italiener bereist beispielsweise Norddeutschland und definiert dabei die besuchte Region als Destination, wobei ein Asiat eine Reise nach München als Aufenthalt in der Gesamtdestination Deutschland betrachtet und somit eine Nation als Destination definiert.[2]

2.1 Imagebildung

Der Begriff Image bezeichnet die subjektiv wahrgenommene Eignung eines Objektes zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse. Dieses kann sich auf Produkte, Situationen, Personen oder Destinationen beziehen. Das Image ist die Summe der negativen bzw. positiven Eindrücke eines Subjektes gegenüber einem Objekt. Pauschal kann gesagt werden, dass man zwischen einem guten oder schlechten Image unterscheiden kann. Die Imagekomponenten auf eine Destination bezogen sind die Landschaft mit ihrer Flora und Fauna, deren Erhaltungsgrad und Erlebbarkeit, der Siedlungscharakter, die Unterbringung und Gastronomie, die Leistungen für Touristen, das Verkehrswesen, die Gastfreundlichkeit, die physische Sicherheit und Kommunikationsmöglichkeiten.

Ein Image ist nicht kurzfristig erstell- bzw. änderbar, da es eine langlebige Größe darstellt und einer ständigen Pflege bedarf. Die Imagebildung durch die gezielte Platzierung eines „Unique Selling Produkt“ (USP)[3] am Markt geschieht mit Hilfe von Prädikaten und verleiht einer Destination eine Identität (Corporate Identity). Ein Prädikat kann beispielsweise durch die Bezeichnung „Bad“ vor dem Ortsnamen entstehen und so auf eine besonders bevorzugte Lage hinweisen. Auch durch die Herausstellung der Imagekomponenten ist die Schaffung eines USP möglich. Dies verschafft einen einzigartigen, der Konkurrenz überlegenen Wettbewerbsvorteil eines Produktes. Somit ist eine gezielte Wertschöpfung möglich, da nach dieser Positionierung Zielgruppenmärkte konzipiert und nach Präferenzen segmentiert werden können.[4]

Eine Destination, welche sich an hohen Qualitätsstandards orientiert, positioniert sich am Markt als Präferenzmarke und schafft sich somit ein Qualitätsimage. Umgekehrt ist die Vorgehensweise für die Positionierung als Preis-Mengen Destination. Hier wird eine Positionierung als Discount-Marke angestrebt und somit ein entsprechendes Image transportiert. Wichtig ist ein visuell einheitliches Erscheinungsbild (Corporate Design) der Destination, beispielsweise durch ein Markenzeichen (Logo). Das Logo wird im günstigsten Falle mit der Gemeinde, der touristischen Leistung und der Region in Zusammenhang gebracht. Das Logo einer Destination muss sorgfältig gewählt werden, da es eine lange Zeit Bestand haben muss und der Erinnerungswert eine große Rolle spielt.[5] Die Etablierung als Marke setzt einen langfristigen Imagetransfer durch geeignete Marketingmaßnahmen voraus.[6]

2.2 Management

Der Begriff Destinationsmanagement (im folgenden DM genannt) wird von vielen Autoren uneinheitlich gebraucht. Zusammenfassend kann das DM als die optimale Abstimmung aller wertschöpfenden Bereiche in einem Fremdenverkehrsort (Tourismusdestination) durch eine übergeordnete Institution (Tourismusorganisation) definiert werden. Diese Institution kann sowohl privatwirtschaftlicher (GmbH, KG) als auch öffentlicher Natur (Amt) sein.[7] Das DM erbringt zumeist keine eigenen Leistungen. Es hat die Aufgabe eine Vielzahl von Leistungsträgern innerhalb der Destination geschlossen am Markt als Wirtschaftseinheit zu präsentieren und ihre Interessen zu vertreten. Um eine nachhaltige Akzeptanz des Tourismus innerhalb der Bevölkerung und der Politik zu gewährleisten, müssen alle betroffenen der touristischen Aktivitäten aktiv vom DM mit in die Konzeptionierung einbezogen werden.[8]

2.2.1 Konstitutive Entscheidungen

In Deutschland haben sich traditionell Vereine der kommunalen und regionalen Fremdenverkehrsarbeit gewidmet. Die steigende Bedeutung des Tourismus und dessen Einfluss auf das soziale Gefüge und die Umwelt verlangten aber einen zunehmend professionelleren Umgang mit der Fremdenverkehrsarbeit, so dass sich bald vermehrt Kommunen mit der Koordinierung, Verwaltung und Unterstützung der regionalen Tourismuswirtschaft befassten.

Die kommunale Verwaltung einer Destination bringt das Problem von langwierigen Entscheidungsabläufen und unqualifizierten Entscheidungs-trägern mit sich, da es an qualifiziertem Fachpersonal mangelt. Politiker geben in diesem Fall den Kurs vor und Verwaltungsbeamte werden zu Touristikern berufen. Dies führt aufgrund des föderalistischen Systems der Bundesrepublik zur Kleinstaaterei innerhalb der Tourismusgebiete, wobei jede Kommune ihre eigene Strategie verfolgt und die Durchsetzung kurzfristiger, parteipolitischer Interessen eine nachhaltige Entwicklung verhindert. Zudem wird in öffentlichen Betrieben nach Tarif bezahlt, was zum einen keine steigende Leistungsbereitschaft hervorruft und zum anderen die Gewinnung von qualifiziertem Personal erschwert.

Heutzutage entwickelt sich das DM immer mehr zu einem weitgehend unabhängigen Wirtschaftsbereich, welcher vornehmlich privatwirtschaftlich geführt wird und immer weniger auf die öffentliche Hand angewiesen ist. Zudem werden die Leistungsträger zunehmend zur Finanzierung des regionalen DM herangezogen, indem Gebühren für bestimmte Leistungen (Urlaubskatalog, Zimmervermittlung) erhoben werden, die früher von der Gemeinde getragen wurden. Diese kommerzielle Ausrichtung ermöglicht es den Betrieb wirtschaftlicher zu führen, qualifizierteres Personal zu gewinnen und im Gegenzug die finanziellen Belastungen der Gemeinde zu reduzieren.

Die letztendliche Entscheidung über die Wahl der passenden Rechtsform wird von mehreren Faktoren und Umständen beeinflusst. Die wirtschaftliche Situation der Gemeinde bestimmt maßgeblich die finanziellen Möglichkeiten des DM, da ein Großteil der Tourismus-organisationen auf Subventionierungen der Gemeinde angewiesen sind um die Differenz von Kosten und Einnahmen aus Eigenbewirtschaftung zu begleichen.[9] Grundsätzlich muss zwischen öffentlich-rechtlichen und privatrechtlichen Organisationsformen unterschieden werden. Hinzu kommt die besonders für das DM interessante Mischform.

Öffentlich-rechtliche Organisationsformen lassen nur eine begrenzte Kommerzialisierung zu. In keinem Fall ist die Organisation haftbar, da sie rechtlich der Gemeinde unterliegt. Es bestehen aber Unterschiede im Bezug auf die Betriebsstruktur und die wirtschaftliche Selbständigkeit. Im Gegensatz zum Regiebetrieb kann der Eigenbetrieb auf ein Stammkapital zurückgreifen und die Ausgliederung aus der Gemeindestruktur ermöglicht einen schnelleren Entscheidungsablauf. Öffentlich-rechtliche Organi-sationen arbeiten nicht gewinnorientiert, sondern sollen mit ihrer Leistungserbringung die touristische Attraktivität der Destination fördern und dadurch eine Bürgernähe gewährleisten.

Privatrechtliche Organisationsformen sind wirtschaftlich sowie rechtlich selbstständig und unterliegen grundsätzlich dem Prinzip der Gewinn-maximierung. Die Bürger- und Gemeindenähe ist nicht in dem Maße gegeben, wie sie bei öffentlichen Organisationen vorliegt. Die Haftungsbedingungen hängen von der gewählten Gesellschaftsform ab. Ein Verein[10] dessen Zweck der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb ist, kann die Rechtsfähigkeit nur dann erhalten, wenn diese durch die zuständige Verwaltungsbehörde oder das Bundesland verliehen wird. Die Haftung ist auf das Vereinsvermögen beschränkt, welches sich aus Beitrags-zahlungen, Spenden und Gebühren zusammensetzt. Vereine besitzen ein hohes Bindungspotential, da sowohl Bürger und Leistungsträger als auch Kommunen an ihnen partizipieren können. Bei Kommanditgesellschaften (Personengesellschaft) haftet mindestens ein Gesellschafter (Komplementär) mit seinem Privatvermögen, die weiteren Gesellschafter (Kommanditisten) hingegen nur bis zur Höhe ihrer Einlagen. Eine GmbH (Kapitalgesellschaft), als juristische Person, haftet lediglich mit dem Geschäftsvermögen und beinhaltet somit eine Risikobeschränkung bezüglich der Haftung.

Die GmbH bietet zudem durch ihre hohe Bindungsintensität Vorteile für dauerhaft konzipierte Kooperationen. Dazu gehört auch die Möglichkeit einer Mischform wie der GmbH & Co. KG. In diesem Fall treten die Gesellschafter der Kapitalgesellschaft als Kommanditisten in die KG ein, während die GmbH als eigene Rechtspersönlichkeit Komplementär ist und weiterhin nach dem GmbH-Recht haftet. Die Entscheidungsmacht liegt bei der GmbH, welche zudem die Geschäftsführung stellt. Auf diese Weise kann die Gemeinde den Einfluss auf die Tourismusaktivitäten als Kom-manditist wahren und dadurch eine Nähe des DM zur Gemeinde und den Bürgern fördern.[11]

Eine Hilfestellung bei der Suche nach der passenden Rechtsform bietet die Nutzwertanalyse (Vgl. Abb. 1). Bei dieser Analysemethode werden mehrere Rechtsformen nach unterschiedlichen Kriterien bewertet und nach Priorität gewichtet. Es wird geprüft, wie gut unterschiedlich gewichtete Kriterien von den jeweiligen Rechtsformalternativen erfüllt werden. Danach werden die Gewichtung und die vergebene Bewertung multipliziert. Am Ende werden sämtliche Punktzahlen einer Alternative addiert. Die Alternative mit den meisten erreichten Punkten ist in dieser Situation die geeignetste. In der folgenden Abbildung fehlt die Zielgewichtung, da diese je nach Entwicklungsstand der Destination variieren kann.[12]

Abb. 1: Nutzwertanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bieger (2000), S. 156. (1 = schlechteste, 10 = beste)

2.2.2 Organisationsstruktur

Die politische Organisationsstruktur und deren starker Einfluss auf die Tourismusentwicklung in Deutschland führte zu einer ähnlichen föderalistischen Entwicklung im DM. Man unterscheidet daher folgende vier Ebenen, in denen die Verantwortung für die Regelung des Fremdenverkehrs unterteilt sind:

1. Lokale Ebene
2. Regionale Ebene
3. Nationale Ebene
4. Internationale Ebene

Auf lokaler Ebene bemühen sich Orte, Gemeinden und Städte durch Kooperationen mit Leistungsträgern um die Koordinierung des lokalen Fremdenverkehrs. Zumeist wird diese Aufgabe von dem zuständigen Verkehrsamt wahrgenommen. Die vornehmliche Zielsetzung ist die Förderung der Interessen der Leistungsträger bzw. Mitglieder innerhalb der Destination. Dabei handelt es sich zumeist um wirtschaftliche Aspekte, das heißt die Steigerung der touristischen und allgemeinen Wert-schöpfung. Zudem sollen Leistungsträger und verantwortliche Ämter (z.B. Bauamt) durch Beratungstätigkeiten über Möglichkeiten informiert werden, das Erscheinungsbild sowie die Infrastruktur der Destination progressiv zu entwickeln. Dadurch kann folgenschweren Planungsfehlern vorgegriffen werden, was eventuell eine dauerhafte Zerstörung der natürlichen Ressourcen bedeuten würde. Die beratende Tätigkeit setzt sich in der Gästebetreuung fort. Neben allgemeinen Auskünften über Attraktivitäts-faktoren, Klassifizierung von Unterkünften und Führungen können zudem, abhängig von der Organisationsform, auch eigene Veranstaltungen durchgeführt werden.

Zusätzlich zur lokalen Ebene haben auf regionaler Ebene übergeordnete Institutionen die Aufgabe ein gebündeltes Leistungsangebot mehrerer Destinationen herauszustellen. Zumeist schließen sich hier mehrere Gemeinden innerhalb einer Region mit jeweils relativ geringem Fremdenverkehrsaufkommen zusammen (horizontale Kooperation). Oft kooperieren auch Destinationen, die geographisch weit auseinander liegen, aber ähnliche Attraktivitätsfaktoren bieten um diese konzentriert zu vermarkten.[13]

Auf nationaler Ebene ist vorrangig die Deutsche Zentrale für Tourismus (im folgenden DZT genannt) hervorzuheben. Sie befasst sich mit der Vermarktung der Gesamturlaubsdestination Deutschland. Mitglieder sind die regionalen bzw. lokalen Vertreter der Tourismusindustrie. Sie finanziert sich durch staatliche Zuschüsse (ca. 85%) sowie Beitragszahlungen. Die DZT kooperiert auf internationaler Ebene in Form von Werbegemeinschaften um deutsche Interessen zu vertreten.[14] Ziel ist die gemeinsame Werbung für Mitgliedsregionen auf anderen Kontinenten.[15]

3 Kooperationen

„Kooperation ist die freiwillige, überbetriebliche und zwischenbetriebliche Zusammenarbeit selbstständiger Unternehmen, die dazu dient, bei grundsätzlicher Aufrechterhaltung der Entscheidungsfreiheit der Unter-nehmen, einzelne Aufgaben gemeinsam zu bearbeiten mit dem Ziel einer Förderung der Wettbewerbsfähigkeit der Kooperationspartner durch Ausschöpfung von Synergien und Steigerung der Leistungskraft“[16] .

Auf Basis einer Kooperationsvereinbarung findet eine zweckorientierte Zusammenarbeit statt, die eine gemeinsame Erreichung eines oder mehrerer übergeordneter und nur gemeinsam erreichbarer Ziele anstrebt. Generell ist der Begriff Kooperation auf Unternehmen bezogen. Im folgenden werden in diesem Zusammenhang verstärkt kommunale Zusammenarbeiten berücksichtigt, da sich das DM immer deutlicher aus der Verwaltungsarbeit löst und der Tourismus zunehmend unter-nehmerisch organisiert wird.[17]

[...]


[1] Hotels, Reiseveranstalter, Reisemittler.

[2] Vgl. Bieger (2000), S. 74 – 75.

[3] Vermarktung einzelner Leistungsträger als Gesamtprodukt der entsprechenden Destination.

[4] Vgl. Bieger (2000), S. 201 – 386.

[5] Vgl. Althof (2000), S. 33 – 34.

[6] Vgl. Bieger (2000), S. 225.

[7] Vgl. Bieger (2000), S. 87 – 89.

[8] Vgl. Althof (2000), S. 228.

[9] Vgl. Althof (2000), S. 200 – 201.

[10] Z.B. Kurverein, Fremdenverkehrsverein, Landesfremdenverkehrsverbände.

[11] Vgl. Althof (2000), S. 206 – 215.

[12] Vgl. Bieger (2000), S. 156.

[13] Z.B. Magic Ten – Zusammenschluss deutscher Großstätte, Deutsche Märchenstraße Hanau –

Bremen.

[14] Z.B. ETC – European Travel Commission, Mitglied sind 24 europäische und nationale

Fremdenverkehrszentralen.

[15] Vgl. Freyer (1995), S. 185 – 188.

[16] Althof (2000), S. 223.

[17] Vgl. Althof (2000), S. 223.

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Horizontale Kooperationen zwischen Tourismusorganisationen zur Ausschöpfung vorhandener Synergien dargestellt am Beispiel Westerland/Sylt
Hochschule
Dr. Buhmann Schule gemeinnützige GmbH  (Europa Fachakademie)
Note
gut
Autor
Jahr
2005
Seiten
45
Katalognummer
V44041
ISBN (eBook)
9783638417051
Dateigröße
558 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Abschluss-Projektarbeit zur Erreichung des Grades "Betriebswirt für internationalen Tourismus" an der Europa Fachakademie
Schlagworte
Horizontale, Kooperationen, Tourismusorganisationen, Ausschöpfung, Synergien, Beispiel, Christian, Strasser, Sylt, Westerland, Tourismusservice
Arbeit zitieren
Christian Strasser (Autor), 2005, Horizontale Kooperationen zwischen Tourismusorganisationen zur Ausschöpfung vorhandener Synergien dargestellt am Beispiel Westerland/Sylt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44041

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