Effiziente Teamarbeit und Führung bei altersgemischten Teams

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise und Struktur der Arbeit

2. Theorieteil
2.1 Demographischer Wandel und dessen Bedeutung
2.2 Generationen
2.2.1 Generationen im Überblick
2.2.2 Wesentliche Merkmale und Erwartungen der verschiedenen Generationen
2.2.2.1 Babyboomer
2.2.2.2 Generation X
2.2.2.3 Generation Y
2.2.2.4 Generation z
2.3 Wertewandel
2.4 Menschenbilder
2.5 Teamarbeit
2.5.1 Wichtige Gestaltungsfunktionen der erfolgreichen Teamarbeit
2.5.2 Altersgemischte Teams
2.5.3 Vor- und Nachteile altersdiverser Teams
2.5.4 Potentielle Problemstellungen
2.6 Führung
2.6.1 Gestaltungsfelderder Führung
2.6.2 Führungsstile und deren Merkmale
2.6.2.1 Führungsstile nach Kurt Lewin
2.6.2.2 Führungsstile nach Max Weber
2.6.2.3 Situativer Führungsstil
2.6.3 Teamführung
2.6.4 Führung verschiedener Generationen

3. Empirieteil: Experteninterviews
3.1 Auswahl der Interviewpartner
3.2 Interviewleitfaden (Experteninterview)
3.3 Analyse und Interpretation der Interviewergebnisse
3.3.1 Arbeitgeberreaktion auf den sich abbildenden Generationenwandel
3.3.2 Unterschiedliche Generationen in Projektteams und im Betrieb
3.3.3 Lösungsorientierte Handhabung mit Konflikten der Generationen im Team
3.3.4 Gutes Führungsverhalten bei verschiedenen Generationen
3.3.5 Erfolgsrezepte zur erfolgreichen Führung altersgemischter Teams

4. Praxistransfer: Leitfaden
4.1 Gestaltungsfunktionen in effizienter Teamarbeit bei altersgemischten Teams
4.2 Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Führung von Teams mit unterschiedlichen Generationen

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Kurzreferat

Effiziente Teamarbeit und Führung bei altersgemischten Teams

Durch unterschiedliche Einflussfaktoren, wie beispielswiese dem demografischen Wandel, weisen die heutigen Unternehmen zunehmend eine altersdiverse Mitarbeiterstruktur auf. Eine Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen bringt durch die unterschiedlichen Erwartungen und Vorstellungen der Belegschaft mehr Herausforderungen und ein häufigeres Auftreten von Konflikten in Unternehmen mit sich. Die Führung altersdivergenter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird durch die verschiedenen Werte, Normen und Ziele der Generationen zusätzlich erschwert und stellt die Führungskräfte vor Herausforderungen. Die vorliegende Bachelorarbeit erörtert die Einflussfaktoren und Schwierigkeiten in Zusammenhang mit den unterschiedlichen Generationen, die in den heutigen Unternehmen zu finden sind. Zudem werden die Thematik der Führung altersdiverser Teams und die damit auftretenden Schwierigkeiten näher beleuchtet. Basierend auf den Ergebnissen der theoretischen Ausarbeitungen und durchgeführten Experteninterviews werden Handlungsempfehlungen für verschiedene Handlungsfelder wie Führung und Teamarbeit bei altersgemischten Teams abgeleitet und in einen Leitfaden integriert. Durch den Leitfaden soll den Unternehmen eine leichtere und effizientere Handhabung mit altersgemischten Teams und deren Führung ermöglicht werden.

Abstract

Efficient Teamwork and Leadership in Mixed-Age Teams

Due to different factors, such as demographic change, today's companies increasingly have an age-diverse employee structure. Collaboration between the different generations leads to a more frequent occurrence of conflicts in companies due to the different expectations and ideas of the employees. The leadership of employees of different ages is made even more difficult by the different values, norms and goals of the generations and confronts management with challenges. This bachelor’s thesis discusses the influencing factors and difficulties associated with the different generations that can be found in today's companies. In addition, the leadership of age-diverse teams and the related difficulties are discussed. Based on the results of a review of the literature and expert interviews, recommendations for action in various areas, such as leadership and teamwork in mixed-age teams, are made and implemented the form of guidelines. The purpose of the guidelines is to enable businesses to work more easily and efficiently with mixed-age teams and their leadership.

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1 :Demographische Zukunft Österreichs

Darstellung 2 :demographische Handlungsfelder

Darstellung 3 :Arbeitgeberattraktivitäten der Generationen

Darstellung 4 :Charakteristik der Generation Y

Darstellung 5 :Tendenzen des Wertewandels in westlichen Gesellschaften

Darstellung 6 :Menschenbilder nach Edgar Schein

Darstellung 7 :Unterschiede Gruppe und Team

Darstellung 8 :Kriterien erfolgreicher Teamarbeit

Darstellung 9 :Veränderungen im Alterungsprozess

Darstellung 10 :Produktivitätsunterschiede mit / ohne altersgemischte Tearns

Darstellung 11 :Produktivitätsunterschiede mit / ohne altersspezifischen Arbeitsplätzen

Darstellung 12 : Produktivitätsunterschiede mit / ohne spezieller Arbeitsplatzausstattung für ältere Mitarbeitende

Darstellung 13 :Modell ADIGU

Darstellung 14 :Definitionsmerkmale Führung

Darstellung 15 :Gestaltungsfelder der Führung nach Knut Bleicher und Erik Meyer

Darstellung 16 :situatives Führungskonzept

Darstellung 17 :Arbeitsfähigkeit und Führung

Darstellung 18 :Theorie zur erfolgreichen Führung altersdiverser Mitarbeiter

Darstellung 19 :Prinzipien sozialwissenschaftlicher Forschung

Einleitung

1.1 Problemstellung

Es wird immer deutlicher, dass der demographische Wandel und die damit verbundenen Herausforderungen in den meisten Unternehmen präsent sind. Durch den Wertewandel und die Projektarbeiten, die heute wesentlich komplexer gestaltet sind als früher, ist die Anzahl der Aufgaben in Betrieben gestiegen, in denen unterschiedliche Generationen Zusammenarbeiten.¹

Eine Zusammenarbeit verschiedener Generationen bringt durch die unterschiedlichen Erwartungen und Vorstellungen der Belegschaft mehr Herausforderungen und ein häufigeres Auftreten von Konflikten in Unternehmen mit sich. Besonders betrifft dies junge Beschäftigte, die gerade in das Berufsleben eintreten. Es stellt sich die Frage, wie sich diese Generation von jungen Mitarbeitenden mit dem Wunsch nach Veränderung künftig in Betrieben und Teams integriert und gemeinsam mit älteren Generationen effektiv Zusammenarbeiten kann, um die geforderten Leistungen zu erbringen.²

Doch auch die Führung altersgemischter Teams wird sich durch die aufeinander­treffenden Generationen verändern und neue Schwierigkeiten mit sich bringen. Durch den Wertewandel haben die unterschiedlichen Generationen verschiedene Vorstellungen von einem guten Führungsverhalten. Besonders bei großen Altersunterschieden kann die Gestaltung der Führungsbeziehung schwierig sein und zu Konflikten führen.³

Da durch das Aufeinandertreffen der unterschiedlichen Generationen zusätzliche Probleme in Teams auftreten, ist es wichtig herauszufinden, wie Schwierigkeiten entstehen und wie sie am besten gelöst oder sogar vermieden werden können.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es einen Leitfaden zu erstellen, aus dem bedeutsame Gestaltungsfunktionen eines altersgemischten Teams ersichtlich sind. Der Fokus dieser Betrachtungen wird auf die Generationen Babyboomer, X, Y und z gelegt. Es gilt

zusätzlich herauszufinden, welche Probleme und Konflikte entstehen und wie diese am besten gelöst oder sogar vermieden werden können. Führungskräfte müssen Antworten und Lösungskonzepte für neue Herausforderungen bieten können. Daher wird aus diesen ein Leitfaden kreiert. Der Leitfaden, der Aufschluss über die wichtigen Gestaltungsfunktionen eines altersgemischten Teams sowie deren erfolgreiche Führung geben soll, ist von hoher Relevanz für die Praxis. In der vorliegenden Arbeit wird aufgrund dieser Zielsetzung folgende Forschungsfrage behandelt:

״Welche Faktoren sind für die effiziente Teamarbeit und Führung bei altersgemischten Teams von Bedeutung?“.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Struktur der Arbeit

Die Forschungsfrage wird in der vorliegenden Arbeit sowohl theoretisch als auch empirisch behandelt. Als Grundlage für die Untersuchungen dienen die aus den Literaturrecherchen und Experteninterviews gewonnenen Daten.

Im Theorieteil werden als Hauptthemen effiziente Teamarbeit sowie die Führung von Teams behandelt. Hierbei wird speziell auf die Vor- und Nachteile von altersgemischten Teams und die Gestaltungsfunktionen der effizienten Teamarbeit eingegangen. Außerdem wird thematisiert, welche potentiellen Problemstellungen sich daraus ergeben und wie diese vermieden werden können. In der theoretischen Ausarbeitung der Führung von Teams werden die Themengebiete Führungsmerkmale, Teamführung sowie Generationenführung behandelt. Diese Thematiken werden mithilfe von Erfahrungen, Sichtweisen und Verhaltensweisen aus entsprechenden Fachliteraturen behandelt.

Der empirische Teil der Bachelorarbeit baut auf den theoretischen Teil auf. Dabei wird anhand von Experteninterviews untersucht, welche Einstellungen und Werte die verschiedenen Generationen mit sich bringen. Auf Basis der Literaturarbeit werden relevante Leitfragen für die Experteninterviews herausgearbeitet. Diese Interviews werden im Rahmen dieser Bachelorarbeit ausgewertet, interpretiert und mit der entsprechenden Theorie verknüpft. Ziel ist es, die Werte und Erwartungen der unterschiedlichen Generationen mithilfe der Experteninterviews hervorzuheben und Handlungsempfehlungen für Unternehmen abzuleiten.

Im praktischen Teil der Arbeit wird ein Leitfaden erstellt, der die erforderlichen Gestaltungsfunktionen eines altersgemischten Teams aufzeigt und Aufschluss darüber gibt, wie ein solches Team erfolgreich geführt werden kann.

2. Theorieteil

2.1 Demographischer Wandel und dessen Bedeutung

Unter dem demographischen Wandel wird die Veränderung der Bevölkerung in Größe und Struktur verstanden, die durch Faktoren wie die Geburtenrate, Lebenserwartung und Zuwanderung beeinflusst wird.⁴ Die Ursachen liegen hierfür im Rückgang der Bevölkerung sowie dem Alterungsprozess der Menschen.⁵

Statistiken werden als zentrales Hilfsmittel der demografischen Forschung verwendet. Veränderungen lassen sich mit deren Hilfe erkennen und bilden die Basis für künftige Planungen sowie sämtliche Interpretationen. Zu den zentralen Statistiken zählen in diesem Zusammenhang die Geburten-, Sterbe- und Migrationsraten sowie die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Demographische Zukunft Österreichs Quelle: Kytir2007, s. 8

Wie aus Darstellung 1 ersichtlich ist, stieg die Lebenserwartung sowohl bei den Frauen als auch bei den Männern im Laufe der Jahre beträchtlich an. Durch diese Steigerung ist es schwieriger jüngere Arbeitskräfte anzuwerben, da die ältere Generation durch die höhere Lebenserwartung länger in den Arbeitsprozess eingebunden werden muss. Dies stellt Unternehmen vor große Herausforderungen, wie beispielsweise der richtige Umgang mit der Problematik der fehlenden Erfahrungen jüngerer Generationen.

Dennoch wird laut Ergebnissen der Studie des Institutes für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung nachgewiesen, dass öfters jüngere Menschen eingestellt werden. Die Besetzung der Arbeitsplätze durch Ältere beträgt nur annähernd 12 Prozent. Als Begründung für diese Untersuchungsergebnisse wurden keine aussagekräftigen Daten gefunden. Lutz Bellmann und Jens Stegmaier vermuten allerdings, dass die Anzahl von Bewerbungen älterer Menschen geringer ist oder die Personalverantwortlichen gegenüber älteren Beschäftigten nicht positiv eingestellt sind.⁷

Die Altersentwicklung der Bevölkerung nimmt nicht nur großen Einfluss auf die Belegschaft in Unternehmen sondern auch auf die Entwicklung der Ruhestände.⁸

Ergänzend führt der demographische Wandel zu neuen Ansprüchen und Vorstellungen der Beschäftigten im beruflichen Alltag.⁹ Jede der unterschiedlichen Generationen charakterisiert sich durch typische Verhaltensweisen, Anschauungen und Kommunikationstendenzen, welche nicht immer konfliktfrei nebeneinander existieren und zu Spannungen und Unstimmigkeiten zwischen den Generationen führen können. Doch nicht nur die Altersstruktur birgt Potential für Herausforderungen, sondern auch die neuen Ansprüche der jungen Generationen. Das Verhalten der jüngeren Mitarbeitenden in der Arbeitswelt unterscheidet sich erheblich von dem der älteren Altersklassen. Die wenigsten Unternehmen treffen Vorsorgemaßnahmen für die absehbaren Auswirkungen des demografischen Wandels. Künftig ist in diesem Bereich ein großer Handlungsbedarf nötig, um langfristig den Erfolg sowie die Leistungsfähigkeit des Betriebes zu sichern.¹⁰

Die Ursachen der demografischen Entwicklung werden oft als Bedrohung für die Wirtschaft und Gesellschaft verstanden. Daher ist die Rede von einem herannahenden Generationenkonflikt.¹¹ Beispielsweise könnte Konfliktpotential in Hinblick auf den Wertewandel bestehen. Bei älteren Generationen sind die Pflichtwerte stark im Vordergrund, während bei den Jüngeren die Selbsterhaltungswerte ausgeprägter sind.¹²

Thomas Fleck und Bengt Krauß beschreiben im Rahmen eines Kapitels ihres Buches ״Personalarbeit im demografischen Wandel“, ein Modell über die demografischen Handlungsfelder, welches auf Darstellung 2 abgebildet ist. Es dient als Unterstützung um Handlungsfelder aufzuzeigen, in denen die Entwicklung der Gesellschaft deutlich spürbar ist.¹³

Darstellung 2: demographische Handlungsfelder Quelle: Fleck, Krauß 2015, s. 181

Im Handlungsfeld Vision und Markt hat der demographische Wandel einen starken Einfluss auf die Marktposition, Marktentwicklung und Kundenerwartung. Somit werden das Kaufverhalten und die Wünsche der Kundinnen und Kunden beeinflusst. Es ist deshalb von großer Bedeutung, die fokussierte Betrachtungsweise auf die Vision und den Markt des Unternehmens zu richten. Die Veränderungen haben daher auch Auswirkungen auf die Visionen und Strategien des Betriebes.¹⁴

Die Führung und Unternehmenskultur wird als beständiger Punkt angesehen. Bei der Unternehmenskultur ist es wichtig die Unternehmensprozesse dahingehend zu koordinieren, dass trotz starkem Wechsel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein gutes Mitarbeiterteam bestehen bleibt. Das Augenmerk muss allerdings auch auf die

Mitarbeiterbindung gelegt werden. Die Führungspersonen müssen den Handlungsbedarf im Führungsverhalten erkennen und den Führungsstil entsprechend anpassen.¹⁵

Wichtig beim Leistungs- und Gesundheitsmanagement ist die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung. Erkennt diese die Wichtigkeit dieser Thematik und setzt diesbezüglich entsprechende Maßnahmen, wie beispielsweise veränderte Leistungsanforderungen, können Erfolge in Hinblick auf die Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Belegschaft erzielt werden.¹⁶

Beim vierten Handlungsfeld, Personal und Qualifizierung, betrifft der demographische Wandel die Bereiche des Personalmanagements, der Mitarbeitergewinnung und -bindung, des Erfahrungstransfers, der Arbeitszeitmodelle sowie der Diversifizierung. Mit dem Employer-Branding können Maßnahmen gesetzt werden, um das eigene Unternehmen attraktiv am Personalmarkt zu positionieren. Um auf die Veränderungen durch die Alterung der Bevölkerung zu reagieren, sollte der Fokus auch auf die Sicherung und Erweiterung des Wissens der Fachkräfte gelegt werden.¹⁷

2.2 Generationen

2.2.1 Generationen im Überblick

In der Literatur sind die unterschiedlichsten Definitionen zum Begriff Generationen zu finden. Laut Martina Mangelsdorf bezeichnet der Begriff in der Soziologie eine Gesamtheit von Menschen in einer ähnlichen Altersstufe mit ungefähr gleicher sozialer Orientierung. Grundsätzlich werden heute in Unternehmen vier verschiedene Generationen unterschieden, die Babyboomer sowie die Generationen X, Y und z.¹⁸

In einigen Familienunternehmen Vorarlbergs werden allerdings auch noch die Vorgänger der Babyboomer, die Wirtschaftswundergeneration (1946-1955)¹⁹ und die Nachkriegsgeneration (1935-1945)²⁰, in die Unternehmenstätigkeit involviert und üben starken Einfluss auf das Unternehmen aus. Vorarlberg wird als ״Land der Familienunternehmen“ bezeichnet und verzeichnet mehr als 12.000 derartiger Betriebe.²¹

Die sogenannten Babyboomer haben ihre Bezeichnung den geburtenstarken Jahrgängen 1945 - 1964 zu verdanken.²² Geprägt wurden diese durch ihre eigenen Erfahrungen sowie jene ihrer Eltern. Innerhalb der Familien gab es in dieser Zeit fast ausschließlich traditionelle und klar festgelegte Rollen. Der Mann sorgte für die Arbeit während die Mutter zuhause den Haushalt erledigte und die Kinder versorgte. Aufgewachsen sind sie in einem Zeitraum, indem Reisen ins Ausland leistbar wurden, der Mensch den Weltraum eroberte und die Popmusik Verbreitung fand. Trotz dem Schein der unbegrenzten Möglichkeiten gab es politisch gesetzte Grenzen, sowohl auf bildungspolitischer, wirtschaftlicher als auch sozialer Ebene durchlief die Generation der Babyboomer eine drastische Veränderung.²³

Die Generation der Babyboomer war gezwungen mit hoher Disziplin ihren beruflichen Weg zu verfolgen. In vielen Unternehmen sind die Kernpositionen durch Arbeitskräfte dieser Generation besetzt und somit starke Einflussfaktoren im wirtschaftlichen

Geschehen. Durch den Rentenantritt dieser Generation wird ein gewichtiger Fachkräftemangel hervorgerufen werden.²⁴

Die Bezeichnung der Generation X führt auf einen im Jahre 1991 verfassten Episodenroman von Coupland zurück, in dem eine starke Kritik am Vermögen der vorherigen Generation ausgeübt wird und eine klare Grenze zu älteren Generationen geschaffen wird. Hierbei sind alle zwischen 1965 und 1980 geborenen Altersklassen enthalten. Geprägt wurde diese Generation vor allem von der Selbständigkeit, welche sie in Ihren Familien erlernen musste, da beide Eltern berufstätig waren. Dennoch war das Umfeld, in welchem sie aufwuchs, behütet.²⁵ Von Krisen blieb allerdings auch dieser Jahrgang nicht verschont. Die Ölkrisen der 70er und 80er Jahre, diverse Kriegsgeschehen, der Machtkampf zwischen Ost und West sowie das Reaktorunglück von Tschernobyl sind einige einschneidende Geschehnisse, die deren Kindheit und Jugendphase prägten. Doch auch die technologische Revolution war ein stetiger Begleiter dieser Altersklasse. Die ersten Mobiltelefone wurden entwickelt, der Desktopcomputer hielt Einzug in deren Alltag und ein neuer Kommunikationskanal, das ״E-Mail“, wurde ins Leben gerufen.²⁶ Beruflich war es für sie wichtig eine anerkannte Tätigkeit erfolgreich auszuüben, welche mit einem entsprechenden Gehalt vergütet wurde. Derzeit werden bereits erste Führungspositionen von Arbeitnehmern der Generation X in Unternehmen besetzt.²⁷

In den Jahren 1980 bis 1994 wurde die sogenannte Generation Y geboren. Diese Altersgruppe wuchs mit den neuesten Kommunikationsformen auf und wird daher in einigen Literaturen auch als die Internetgeneration bezeichnet.²⁸ Der Buchstabe ״Y“ im Wortlaut ״Generation Y“ findet seinen Ursprung im englischsprachigen Wort ״why“. Damit soll angedeutet werden, dass diese Altersgruppe alles hinterfragt.²⁹ In Ihrer Kindheit wurden diese stets beschützt und behütet, was dazu führte, dass der Anspruch nach Anerkennung und Mitbestimmung bei diesen Jahrgängen ausgeprägt ist.³⁰

Dies ist der erste Jahrgang, der von den Vorteilen der Globalisierung sowie der weltweiten technologischen Vernetzung seine Vorzüge zieht. Die daraus entstehenden Nachteile durch den Wettbewerbsdruck aufgrund der voranschreitenden Globalisierung und der Finanzkrise müssen von ihnen bewältigt werden. Durch diese Reihe von Geschehnissen sind die in dieser Altersklasse Geborenen dazu gezwungen ihre Berufs- und Karrierewege spontan und flexibel zu gestalten.³¹

Die Generation z umfasst alle Altersklassen, die nach dem Jahre 1995 geboren sind, und bildet einen beachtlichen Teil der Welt, gezeichnet von Finanzkrisen, Umweltkatastrophen, Kriegsgeschehen und neuen Kommunikationskanälen. Zu kämpfen hat dieser Jahrgang mit Themen des markenorientierten Konsums, der Politikgeschehnisse und des Klimawandels. Dennoch geht es dieser Generation besser als den Vorhergehenden. Der Wohlstand, der ihnen wiederfährt ist relativ hoch und auch das Bildungsangebot ist beachtlich. Zudem sind es die Ersten, die im vollständigen digitalen Zeitalter aufwachsen. Wie auch schon die Generation Y, wuchsen auch sie stets beschützt und behütet auf, woraus sich ein großer Wunsch nach Sicherheit und Sorgenfreiheit entwickelt hat. Im Berufsleben hat diese Altersgruppe zunehmend weniger mit der Ungleichbehandlung zwischen Mann und Frau zu kämpfen, da eine Gleichstellung in der Gesellschaft immer mehr steigt.³²

2.2.2 Wesentliche Merkmale und Erwartungen der verschiedenen Generationen

Die vier Generationen unterscheiden sich durch unterschiedliche Erlebnisse, von denen sie auf ihrem Lebensweg geprägt wurden. Außerdem verfügen alle über unterschiedliche Erwartungen an den Arbeitsmarkt und den beruflichen Alltag. Um herauszufinden, welche Faktoren für die effiziente Teamarbeit und Führung bei altersgemischten Teams von Bedeutung sind, ist es wichtig die verschiedenen Verhaltensweisen und Ansprüche der einzelnen Generationen zu kennen und nachzuvollziehen.

Nach Julia Ruthus gibt es mehrere Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren, die für jede der vier Generationen eine entsprechende Rolle spielen, wenn auch in verschiedenem Ausmaß. Darstellung 3 gibt einen Einblick in die Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren. Beispielsweise wird viel Wert darauf gelegt, dass im Unternehmen eine offene, angenehme und vertrauenswürdige Unternehmenskultur herrscht und die gestellten Aufgaben eine interessante und fördernde Wirkung auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Um als Arbeitgeber attraktiv zu sein sollte außerdem der Standort der Firma ansprechend sein und ein fortschrittlich eingerichteter Arbeitsplatz mit der erforderlichen Informationstechnologie zur Verfügung gestellt werden. Die Generationen erwarten sich einen Vorgesetzten, der ihnen unterstützend und motivierend zur Seite steht und ihre Leistungen angemessen durch entsprechende Vergütung und Zusatzleistungen entlohnt. Wichtig sind zudem erfolgreiche Karriereaussichten sowie Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeitmodelle und einer Grenze zwischen Berufs- und Privatleben. Der Wunsch nach umfassenden Entwicklungsmöglichkeiten in einem Unternehmen mit einem positiven Betriebsimage trifft ebenfalls die Erwartungshaltungen der verschiedenen Generationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Arbeitgeberattraktivitäten der Generationen Quelle: eigene Darstellung basierend auf Ruthus 2014, s. 34

2.2.2.1 Babyboomer

Bei der Generation der Babyboomer gab es durchgängige Wettkämpfe aufgrund der Ressourcenknappheit, sei es in den Familien, im Bildungssystem oder auf dem Arbeitsmarkt. Zudem war die Anzahl der in dieser Zeit Aufgewachsenen recht hoch, was dazu führte, dass sie früh die Kunst der Zusammenarbeit erlernen mussten, die ihnen wiederum heute bei ihrer Teamfähigkeit von großem Nutzen ist. Eine weitere positive Begleiterscheinung ist die hoch entwickelte Sozialkompetenz, was dazu führt, dass diese Generation überwiegend hilfsbereit und kooperationsfähig ist.³³

Die Individuen dieser Altersklasse sind idealistisch, haben ein hohes Durchsetzungs­vermögen, sind teamfähig, eigenständig sowie konkurrenz- und konflikterprobt. Ihre Motivation zur Selbstbestimmung ist in gleichem Maße ausgeprägt. Von einem

potentiellen Arbeitgeber erwartet sich diese Generation langfristige Perspektiven, im Idealfall bis zum Ruhestand. Das ausgewählte Unternehmen sollte Sicherheit und Stabilität bieten, sowie Möglichkeiten der Teilzeitmodelle oder eine geringere Arbeitsbelastung im Anstellungsverhältnis zulassen. Zudem ist es für diesen Jahrgang wichtig, dass der Betrieb die mitgebrachten Erfahrungen schätzt. Ein Feedback für ihre erbrachte Leistung empfinden die Babyboomer eher belastend und störend als hilfreich. Sie legen im Berufsleben mehr Wert auf den erlangten Titel und die Einkommenshöhe.³⁴ Die Furcht einer Rückmeldung, die aus ihrer Kritikempfindlichkeit rührt, sowie die Fremde zur Technologie stellen zwei bedeutsame Schwächen dar. Eine bevorzugte Atmosphäre bildet für diese Generation eine Umgebung, in der die individuelle Förderung und der Erfahrungsaustausch an vorrangiger stelle stehen. Zudem favorisieren sie die Teilnahme an Vorträgen und Workshops.³⁵

2.2.2.2 Generation X

Die Eigenschaften der Generation X beruhen auf materiellen Werten und hohem Individualismus. Sie ist sachlich veranlagt, haben eine rationale Denkweise und sind karriereorientiert. Loyalität hat keinen großen Stellenwert für diese Generation. Aufgrund der prägenden Ereignisse auf ihrem Lebensweg besitzen sie nur ein bedingtes Durchsetzungsvermögen und ihr Charakterbild ist von Skepsis und Ungeduld durchzogen. Dies führt dazu, dass sie ihren Vorgesetzten stets direkte Fragen stellen, in denen Ihre Bedenken zum Ausdruck kommen. Gegenüber Feedback zeigen sie sich stets positiv und streben beharrlich nach Anerkennung.³⁶

Das im Betrieb erlangte Ansehen, basierend auf ihrer ausgeübten Tätigkeit, ist für die Individuen der Generation X von hoher Bedeutung. Auf dem Arbeitsmarkt wünschen Sie sich einen Arbeitgeber, der Ihnen einen Karrieresprung durch allfällige Wechselmöglichkeiten des Tätigkeitsbereiches offen hält und Ihnen Entwicklungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen ermöglicht. Zudem ist der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten, Teilzeitmodellen und einer herausragenden Entlohnung vorhanden. Wobei hier anzumerken ist, dass der Freizeitgedanke für diese Altersklasse gegenüber der Entlohnung und dem Titel stark priorisiert wird. Gerne hätten sie eine ausgewogene Work-Life-Balance in Ihrem Leben.³⁷

2.2.2.3 Generation Y

Wie bereits erläutert, waren die politischen, sozialen und wirtschaftlichen Ereignisse im Leben der Generation Y sehr prägend und wirken sich unweigerlich auf die Bedürfnisse in Bezug auf einen Arbeitgeber aus. Sie wollen Spaß an der zu verrichtenden Tätigkeit verspüren und mit Begeisterung für die Produkte ans Werk schreiten. Weiterhin wünscht sich dieser Jahrgang vom ausgewählten Unternehmen fordernde Aufgaben und Weiterbildungsmöglichkeiten. Sie wünschen sich einen Arbeitgeber, der sich mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern identifizieren kann und sich für diese einsetzt.³⁸

Wie auf Darstellung 4 ersichtlich ist, sind die Geborenen der Generation Y flexibel, selbstbewusst, verfügen über eine hohe Lernbereitschaft, hegen ein Bedürfnis nach Sicherheit und sind technologisch auf einem hervorragenden Wissensstand. Bereits bei Einstellungsgesprächen lassen sie ihr Bedürfnis nach Entwicklungsperspektiven einfließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Charakteristik der Generation Y Quelle: eigene Darstellung basierend auf Ruthus 2014, s. 9

Die Orientierungslosigkeit ist ebenfalls eine Eigenschaft dieser Altersklasse. Aufgrund von vielen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und bildungspolitischen Entwicklungen gibt es ein enormes Spektrum an Wahlmöglichkeiten. Dadurch werden Ihnen Chancen durch ihre Begabungen und Gewandtheiten sowie eine Entwicklung ermöglicht. Diese Möglichkeit kann allerdings auch eine demotivierende Auswirkung erzielen, welche in Orientierungslosigkeit nach der idealen Richtung endet.³⁹

Ihr hervorragender technologischer Wissensstand stammt aus dem Erleben der technologischen Vernetzungen, daher favorisiert diese Generation elektronische Lernumfelder und schätzt den Umgang mit digitalen Medien.⁴⁰

2.2.2.4 Generation z

Die jungen Arbeitsnehmerinnen und Arbeitnehmer der Generation z wollen eine klare Trennung zwischen ihrem Berufs- und Privatleben. Sie interpretieren diese als Aufforderung, ständig für das Unternehmen erreichbar zu sein. Das Privatleben hat im Leben dieser Generation eindeutig einen höheren Stellenwert.⁴¹

Äußert wichtig ist für diese Jahrgänge das streben nach Sicherheit und Stabilität. Ihren Charakterzügen ist ihr hohes Maß an Realismus sowie ihre fordernden und egozentrischen Eigenschaften zu entnehmen. Die Zugehörigen der Generation z sind auf ihre eigenen Ziele konzentriert und nicht als Teamplayer zu sehen.⁴² Ihre hohe Geschwindigkeit in Handlungen und Gedankenarbeit sind weitere typische Charakteristiken dieser Altersgruppe.⁴³

Vom Berufsleben erwarten sie sich eine Festanstellung mit unbefristeten Dienstverträgen, geregelten Arbeitszeiten und klaren Arbeitsprozessen.⁴⁴ Auch ein geeigneter technischer Standard wird von der Generation z vorausgesetzt, da diese Altersklasse in einer digitalen Welt aufwuchs. Mit Hilfe digitaler Werkzeuge ist diese Generation in der Lage qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse zu erbringen.⁴⁵ Führungsverantwortung und flexible Arbeitsstrukturen lehnen sie tendenziell ab, denn diese gefährden auf lange Sicht die Zufriedenheit und harmonieren nicht mit ihrer Lebenseinstellung.⁴⁶

2.3 Wertewandel

Der Einfluss, der durch die gesellschaftlichen Werte auf die Denkweisen und gesetzten Handlungen von Beschäftigten in Betrieben ausgeübt wird, ist überaus bedeutungsvoll. Der Begriff Werte steht in engem Zusammenhang mit Einstellungen, hat aber nicht dieselbe Bedeutung. Werte versuchen die menschlichen Verhaltensweisen zu erläutern und sind Einflussfaktoren für die Wahrnehmung und Wertung von Ereignissen. Einstellungen hingegen entstehen aufgrund eines bewertenden Ereignisses und sind situationsbezogener. Nach Hans J. Schneider wird unter Werte ein Oberbegriff für Normen und Einstellungen verstanden. Dieser ist in einem weiteren ausgedehnteren Ausmaß zu verstehen.⁴⁷

Die Werte, die sowohl jedes Individuum als auch die Gesellschaft an sich ausmachen, sind sowohl die Verhaltensweisen, die wir uns angeeignet haben, die Ziele, die wir verfolgen und die Ansichten, die wir vertreten. Dies alles sind jedoch keine verbindlichen Eigenschaften, denn im Laufe der Zeit verändern sich die Wertüberzeugungen eines Jeden.

Wie auch bereits Andreas Koch in seinem Werk ?Wertewandel“ beschreibt, ist eine große Entwicklung der Wertevorstellungen auf eine fortwährende Bewusstseinsentwicklung und der damit verbundenen Denkinhalten zurückzuführen.⁴⁸ In den vergangen Jahren fand ein Wertewandel aufgrund der Globalisierung, dem Internet sowie des vorliegenden Wohlstandes statt.⁴⁹

Durch die Werteverschiebung liegen auch die Motivationstendenzen der Generationen auseinander und allmählich lösen die neuen Orientierungen die traditionellen Wertvorstellungen ab. Während bei den älteren Generationen noch die Pflichterfüllung, die Einhaltung von Regeln und das Ansehen von Autorität im Vordergrund stehen, sind heute das Verlangen nach Freizeit und die privaten Interessen in den Wertvorstellungen der Jüngeren führend. Nach Hans Klaus und Hans Schneider wird dies als sogenannter ?Werteverfall“ bezeichnet.⁵⁰ Werte wie Reichtum und Eigentum verlieren immer mehr an Wichtigkeit. Die Orientierung nach dem Freizeitgedanken und einer Selbstverwirklichung steigen hingegen kontinuierlich an.⁵¹

In den westlichen Gesellschaften werden laut Swetlana Franken einige Tendenzen des Wertewandels sichtbar, welche aus Darstellung 5 zu entnehmen sind.

Darstellung 5: Tendenzen des Wertewandels in westlichen Gesellschaften Quelle: eigene Darstellung basierend auf Franken 2010, s. 251

Wie in der grafischen Darstellung 5 ersichtlich ist, stehen die Ablehnung von Bindung, Unterordnung und Verpflichtung gegenüber dem eigenen Lebensgenuss im Vordergrund. Die neuen Werte in der Arbeitswelt kreisen um Vergnügen und Selbständigkeit. Die eigenen Verwirklichung und Weiterentwicklung hat einen wesentlich höheren Stellenwert im Leben der heutigen Gesellschaft, genauso wie das Gesundheitsbewusstsein.

Starke Veränderungen sind durch den Wertewandel allerdings besonders bei den Menschenbildern sowie Führungsmethoden in Unternehmen spürbar.⁵²

Die Probleme wachsen dadurch nicht nur in der Teamarbeit sondern auch im Führungsbereich altersgemischter Teams. Beispielsweise treten Konflikte auf, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Pflicht unbedingt trotz eines Mehraufwands an Arbeit effizient erfüllen wollen, mit anderen Teammitgliedern Zusammenarbeiten müssen, denen die Freizeit von höherem Wert ist. Diese lehnen einen Mehraufwand grundsätzlich ab, da ihr eigener Lebensgenuss im Vordergrund steht.

2.4 Menschenbilder

Die Menschenbilder wurden in Unternehmen stets als beständiges Bild über die Begehren, Normen, Werte oder Verhaltensweisen der unterschiedlichen Menschen betrachtet.

Im Buch ?Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation“ beschreibt Hartmut Laufer die Menschenbilder zu den Theorien X und Y nach Douglas McGregor, in denen auf die Meinungen zur allgemeinen Arbeitshaltung der Menschen eingegangen wird.⁵³

In der Theorie X wird davon ausgegangen, dass eine Verachtung gegenüber auszuführenden Tätigkeiten von Geburt an besteht. Die Arbeit wird nur unter Zwang und Beaufsichtigung geleistet. Ebenso wird keine Verantwortung übernommen und der Eifer ist rar.⁵⁴ Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in dieser Theorie außerdem als unreif und verantwortungslos angesehen. Am größten ausgeprägt ist das streben nach finanzieller Sicherheit.⁵⁵

Bei der Theorie Y wird die Arbeitsleistung als wichtig für die Daseinsfreude erachtet, wenn eine Identifikation mit den Unternehmenszielen vorliegt. Hier ist keine Beaufsichtigung der geleisteten Arbeit nötig, da der vorantreibende Wille vorliegt. Dieser wird durch den vorhandenen Eifer und eine entsprechende Motivation forciert. Die Verantwortung wird von diesen Menschen nicht abgelehnt sondern gesucht.⁵⁶ Sie interessieren sich für eine spannende Tätigkeit in der sie voll und ganz aufgehen können, brauchen dafür aber Freiräume und Verantwortung.⁵⁷

Laut Swetlana Franken können diese beiden Theorien allerdings nicht die Vielseitigkeit in Unternehmungen bewältigen. Die Tendenzen weisen aufgrund des Wertewandels, wie in Kapitel 2.3 beschrieben, allerdings auf mehr Mitarbeitertypen der Theorie Y hin. Entsprechend der beiden Menschenbilder X und Y werden auch verschiedene Führungsstile benötigt, wie in Kapitel 2.6.2 erläutert wird.⁵⁸

Edgar Schein unterscheidet vier Menschbilder in der Gesellschaft, in denen er Annahmen zum menschlichen Wesen sowie den daraus resultierenden Konsequenzen für Führungskräfte und Organisationen trifft, wie auf Darstellung 6 ersichtlich ist.⁵⁹ Er gliedert die Menschenbilder in den rational-ökonomischen Mensch, den sozialen Menschen, den sich selbst verwirklichenden Menschen und den komplexen Menschen.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Das Bild des rational-ökonomische Menschen wird geprägt durch die motivierten Handlungsweisen aufgrund monetärer Anreize und rational getätigter Ausführungen. Nach Außen wirken seine Entscheidungen geradlinig und bestimmt. Die Individuen dieses Menschenbildes haben eine passive Grundeinstellung und sind dadurch auch manipulierbar.⁶⁰

Beim sozialen Menschenbild wird die Motivation durch die sozialen Kontakte gewonnen. Die sozialen und kommunikativen Bedürfnisse stehen hier im Vordergrund. Menschen, die sich in diesem Menschenbild einordnen streben nach sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz und erleben einen starken Einfluss durch die Teammitglieder, wenn sie in einem Team eingegliedert sind. Vorgesetzte werden von ihnen nur angenommen, wenn diese auch Rücksicht auf ihren Wunsch nach sozialen Beziehungen nehmen.⁶¹

Die sich selbst verwirklichenden Menschen hingegen bevorzugen die Selbstmotivation, Selbstkontrolle sowie Selbstverwirklichung. Wenn in der Arbeitswelt die Möglichkeit zu einer eigenen Verwirklichung gegeben ist, wird die zu leistende Arbeit als positiv wahrgenommen und gerne ausgeübt.⁶² Diese Menschen wollen durch eine selbstverantwortliche Einbindung in Entscheidungsprozesse dem Unternehmen eine Hilfe sein.⁶³

Für den komplexen Menschen sind eine große Wandlungsfähigkeit und Lernfähigkeit von Bedeutung. Die unterschiedlichen Beweggründe und Ziele verändern sich anpassend an die vorherrschenden Situationen. Die Motive, die den komplexen Menschen vorantreiben sind schwankend und wandelbar, wodurch die Ansichten bezüglich der eigenen Position im Unternehmen verändert werden können. Die Entwicklungsbedürfnisse werden durch diese Eigenschaften allerdings zufriedengestellt.⁶⁴

Wie Swetlana Franken im Buch ?Verhaltensorientierte Führung“ beschreibt, weist laut Edgard Schein der Entwicklungstrend zum Menschenbild des komplexen Menschen hin. Die Merkmale dieses Menschentypen umfassen sämtliche Eigenschaften der drei anderen Menschenbilder. Nach diesen handelt er der vorherrschenden Situation entsprechend.⁶⁵

2.5 Teamarbeit

Heutzutage wird in Unternehmen immer mehr Teamarbeit gefordert, da dessen Bedeutung ansteigt. Oft wird auch die Bezeichnung Gruppenarbeit dafür verwendet, wobei hier anzumerken ist, dass es Unterschiede zwischen den Begriffen Team und Gruppe gibt. Bei einer Gruppe wird von mehreren Personen gesprochen, die für einen längeren Zeitraum Zusammenarbeiten.⁶⁶ Hierbei widmen sich die Personen simultanen Aufgaben, verfolgen aber kein kollaboratives Ziel.⁶⁷ Es entwickelt sich im Laufe der Zeit ein Zusammengehörigkeitsgefühl mit gemeinsamen Normen.⁶⁸

Bei einem Team handelt es sich ebenfalls um eine Gruppe, wobei hier die gemeinsame Zielerreichung im Fokus liegt. Auch der Gemeinschaftssinn ist, wie auf Darstellung 7 ersichtlich wird, ausgeprägt.⁶⁹ Charakteristisch für ein Team sind die gute und gleichwertige Kommunikation untereinander sowie die individuelle Rollenverteilung, wodurch sich alle Mitglieder zusammen zu einer Einheit verbinden.⁷⁰ Beim Team gibt es außerdem eine Begrenzung der Mitgliederzahl sowie der Dauer der Zusammenarbeit, was ebenfalls aus Darstellung 7 entnommen werden kann.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Unterschiede Gruppe und Team Quelle: Verbeck 2001, s. 36

Die tabellarische Gegenüberstellung von Gruppen- und Teammerkmalen macht deutlich, dass eine Ähnlichkeit zwischen den zwei Begriffen besteht, jedoch auch entscheidende Unterschiede vorliegen.

Literarische Werke weisen darauf hin, dass die Ergebnisse von Teamarbeiten qualitativ höherwertiger und die erbrachten Leistungen effizienter sind. Es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die Resultate einer Teamarbeit nicht automatisch die Lösung für jedes Problem bedeuten und stets zu Innovationen führen können. Mitunter sind unpassend eingesetzte Teams mit hohen Kosten verbunden und haben eine störende Wirkung. Ein erzielter Erfolg ist abhängig von zahlreichen Faktoren.⁷¹

Durch klare Rollenverteilungen, Kooperationen, Entscheidungsprozessen und einer hohen Auswahl von Perspektiven sind Teammitglieder dazu fähig, eigenständig zu arbeiten und sich an beliebige Situationen anzupassen. Für ein Team ist es wichtig ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu bilden, um dadurch eine besondere Identität zu entwickeln und die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Mitglieder lernen einander zu vertrauen und wertzuschätzen, die Kommunikation untereinander wird offener und gruppendynamische Konflikte werden erkannt.⁷²

2.5.1 Wichtige Gestaltungsfunktionen der erfolgreichen Teamarbeit

Um erfolgreiche Teamarbeit zu gewährleisten, ist es wichtig, im Vorfeld unterschiedliche Kriterien zu berücksichtigen.⁷³ Wie auf Darstellung 8 zu sehen ist, sind wesentliche Grundvoraussetzungen vor allem die Teambesetzung und die eindeutig definierte Zielsetzung. Es gilt auch zu überprüfen ob die vorhandene Gruppengröße, Qualifikation der Mitglieder und Art der Aufgabenstellung eine erfolgreiche Zielumsetzung ermöglichen.⁷⁴

Ist dieser Schritt erfolgreich umgesetzt, wird sich der Rollen- und Beziehungsgestaltung gewidmet. Die Teammitglieder müssen Spiel- und Sanktionsregeln festlegen, welche als verbindlich anzusehend sind und von jedem gleichermaßen akzeptiert werden. Der richtige Umgang mit Konflikten ist ebenso von großer Bedeutung.⁷⁵ Eine erfolgreiche Beziehungsgestaltung setzt außerdem eine gegenseitige Wertschätzung, Vertrauen sowie ein gemeinsames Vertreten gefällter Entscheidungen voraus.⁷⁶

Durch die Berücksichtigung dieser Kriterien werden Ziele wie beispielsweise die Zufriedenheit der Beschäftigten, eine Verbesserung der Produktivität und Qualifikation

sowie eine bessere Identifikation der Mitglieder mit den gestellten Aufgaben, wie auf Darstellung 8 ersichtlich ist, erreicht.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Darstellung 8: Kriterien erfolgreicher Teamarbeit Quelle: eigene Darstellung basierend auf Kriz; Nöbauer2008, s. 33

Zu einer effizienten Unterstützung dieses Vorgangs zählen die Personalbeschaffung, Personalauswahl und Entwicklung der eingesetzten Mitarbeiter. Eine fördernde Laufbahngestaltung sowie belohnende Entgeltsysteme wirken hilfreich für die Motivationsgestaltung der Mitglieder.

Nach Francis Young ist es wichtig direkt am Anfangspunkt eines Projektes die Entwicklung des Teams zu fördern um eine erfolgreiche Teamarbeit zu garantieren. Laut ihm werden hierbei vier Phasen durchlaufen. Die Phase des forming, in welcher die Aufgaben besser kennen gelernt werden, des storming, in welcher die Rollen zugeteilt werden, des norming, in welcher eine erste Konfrontation mit der Aufgabenstellung durch Informations- und Meinungsaustausch erfolgt und die Phase des performing, in welcher das Arbeiten an der Aufgabe beginnt.⁷⁷

[...]

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¹ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, s. 15

² Vgl. Klaffke 2014, s. 4

³ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, s. 89

⁴ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, s. 15

⁵ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, s. 30-34

⁶ Vgl. Schröer; Ernst-Schmidt 2007, s. 7

⁷ Vgl. Bellmann; Stegmaier 2010, s. 7-19

⁸ Vgl. Klaffke 2014, s. 4-5

⁹ Vgl. Klaffke 2014, s. 5

¹⁰ Vgl. Mangelsdorf2015, s. 10-12

¹¹ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, s. 25

¹² Vgl. Klaus 2016, s. 175

¹³ Vgl. Fleck; Krauß 2015, s. 181

¹⁴ Vgl. Fleck; Krauß2015, s. 181-182

¹⁵ Vgl. Fleck; Krauß 2015, s. 182-183

¹⁶ Vgl. Fleck; Krauß 2015, s. 183-184

¹⁷ Vgl. Fleck; Krauß 2015, s. 184-185

¹⁸ Vgl. Mangelsdorf 2015, s. 12

¹⁹ Vgl. Klaus 2016, s. 173

²⁰ Vgl. Klaus 2016, s. 173

²¹ Vgl. Dünser; Motter 2016, s. 1

²² Vgl. Klaffke 2014, s. 11

²³ Vgl. Mangelsdorf 2015, s. 14-16

²⁴ Vgl. Klaffke 2014, s. 12

²⁵ Vgl. Klaffke 2014, s. 12

²⁶ Vgl. Mangelsdorf 2015, s. 16-17

²⁷ Vgl. Klaffke 2014, s. 13

²⁸ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, s. 108

²⁹ Vgl. Klaffke 2014, s. 13-14

³⁰ Vgl. Mangelsdorf 2015, s. 18

³¹ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, s. 108-110

³² Vgl. Mangelsdorf 2015, s. 20-22

³³ Vgl. Bruch; Kunze; Böhm 2010, S. 104

³⁴ Vgl. Ruthus 2014, s. 7

³⁵ Vgl. Eberhardt 2016, s. 49

³⁶ Vgl. Ruthus 2014, s. 7

³⁷ Vgl. Ruthus 2014, s. 7

³⁸ Vgl. Ruthus 2014, s. 7

³⁹ Vgl. Ruthus 2014, s. 7

⁴⁰ Vgl. Eberhardt 2016, s. 49

⁴¹ Vgl. Scholz 2014, s. 35

⁴² Vgl. Mangelsdorf 2015, s. 22-23

⁴³ Vgl. Hanisch 2016, s. 34

⁴⁴ Vgl. Bedürftig 2016, s. 1

⁴⁵ Vgl. Hanisch 2016, s. 31

⁴⁶ Vgl. Bedürftig 2016, s. 1

⁴⁷ Vgl. Schneider; Bartscher 2008, s. 632

⁴⁸ Vgl. Koch 2011, s. 15

⁴⁹ Vgl. Regenthal 2009, s. 10

⁵⁰ Vgl. Klaus 2016, s. 173-175

⁵¹ Vgl. Franken 2010, s. 251

⁵² Vgl. Franken 2010, S. 251

⁵³ Vgl. Laufer 2015, s. 38-39

⁵⁴ Vgl. Laufer 2015, s. 38-39

⁵⁵ Vgl. Franken 2010, s. 252

⁵⁶ Vgl. Laufer 2015, s. 38-39

⁵⁷ Vgl. Franken 2010, s. 252

⁵⁸ Vgl. Franken 2010, s. 252

⁵⁹ Vgl. Becke 2008, s. 108

⁶⁰ Vgl. Becke 2008, s. 108

⁶¹ Vgl. Franken 2010, s. 253

⁶² Vgl. Becke 2008, s. 108

⁶³ Vgl. Franken 2010, s. 253

⁶⁴ Vgl. Franken 2010, s. 253

⁶⁵ Vgl. Franken 2010, s. 253

⁶⁶ Vgl. Berger; Chalupsky; Hartmann 2008, s. 215-216

⁶⁷ Vgl. Leidenberger 2007, s. 1

⁶⁸ Vgl. Verbeek 2001, s. 36

⁶⁹ Vgl. Verbeek 2001, s. 36

⁷⁰ Vgl. Leidenberger 2007, s. 1

⁷¹ Vgl. Kriz; Nöbauer 2008, S. 11

⁷² Vgl. Kriz; Nöbauer 2008, S. 24

⁷³ Vgl. Kriz; Nöbauer 2008, S. 32

⁷⁴ Vgl. Kriz; Nöbauer 2008, S. 32

⁷⁵ Vgl. Bauer 2015, S. 1

⁷⁶ Vgl. Bauer 2015, S. 1

⁷⁷ Vgl. Bauer 2015, S. 1