Gescheiterte Startups. Welchen Einfluss haben die Effectuation-Prinzipien?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1 Begriffliche Eingrenzungen
1.1 Innovation
1.2 Entrepreneurship
1.3 Unternehmer
1.4 Startup
1.5 Abgrenzung von Startups zu kleinen und mittleren Unternehmen
1.6 Scheitern von Unternehmen

2 Erklärungsansätze unternehmerischen Handelns
2.1 Effectuation und Causation als alternative Entscheidungslogiken
2.2 Die Prinzipien von Effectuation
2.3 Der Effectuation-Prozess

3 Stand der Forschung
3.1 Forschungserkenntnisse zu den Ursachen des Scheiterns von Startups
3.2 Einfluss von Effectuation und Causation auf die Unternehmensleistung

4 Forschungslücke und empirischer Untersuchungsansatz
4.1 Forschungslücke und forschungsleitende Fragestellungen
4.2 Empirischer Untersuchungsansatz
4.3 Vorstellung des empirischen Untersuchungsansatzes

5 Vorstellung der empirischen Untersuchung
5.1 Auswertung der Ergebnisse
5.2 Diskussion der Ergebnisse
5.3 Limitation der Arbeit und Implikationen für die weitere Forschung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Problemlösungsstrategien mit unterschiedlicher Betonung auf die Vorhersage und auf die Kontrolle der Zukunft

Abbildung 2: Der Causation-Ansatz

Abbildung 3: Effectualer Prozess im Vergleich zu kausalem Marketing

Abbildung 4: Unternehmerischer Prozess des Effectuation-Ansatzes

Abbildung 5: Top 10 Gründe für das Scheitern von Startups nach CB Insights (2018b)

Abbildung 6: Ablaufmodell der deduktiven Kategorienbildung

Abbildung 7: Items zur Messung von Effectuation und Causation nach Chandler et al. (2011)

Abbildung 8: Items zur Messung von Effectuation und Causation nach Brettel et al. (2012)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typologie des Scheiterns

Tabelle 2: Zusammenfassung der Studien zum Einfluss der Effectuation-Prinzipien auf die Unternehmensleistung

Tabelle 3: Quantitative Auswertung der Kategorie Mittelorientierung - Effectual

Tabelle 4: Quantitative Auswertung der Kategorie Mittelorientierung - Nicht effectual

Tabelle 5: Quantitative Auswertung der Kategorie leistbarer Verlust - Effectual

Tabelle 6: Startups, denen zur Fortführung der Geschäftstätigkeit finanzielle Ressourcen fehlten

Tabelle 7: Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

Tabelle 8: Gegenüberstellung von Causation und Effectuation

Tabelle 9: Zusammenfassung der Meta-Analyse der Leistungsfähigkeit neuer Unternehmen und den einzelnen Effectuation-Prinzipien.

Tabelle 10: Übersicht der Ziele und Ergebnisse empirischer Studien zu Unternehmensleistung im Kontext von Effectuation

Tabelle 11: Interpretation und Messung der Effectuation-Prinzipien nach Read et al. (2009)

Tabelle 12: Operationalisierung der Effectuation Prinzipien nach Chandler et al. (2011)

Tabelle 13: Kategoriensystem, Kodierleitfaden und Ankerbeispiele (1. Teil)

Tabelle 14: Kategoriensystem, Kodierleitfaden und Ankerbeispiele (2. Teil)

Tabelle 15: Interpretation von Cohens Kappa

Tabelle 16: Detaillierte Informationen zu den untersuchten Startups

Tabelle 17: Begriffserläuterungen der Finanzierungsarten nach Crunchbase.com

Tabelle 18: Kodierung des Materials durch zwei Kodierer- Effectuales Handeln

Tabelle 19: Kodierung des Materials- nicht effectuales Handeln

Tabelle 20 Bestimmung der Intercoderreliabilität

Tabelle 21: Ergebnis des Chi-Quadrat-Tests auf Unabhängigkeit der Effectuation-Prinzipien vom unternehmerischen Handeln

Einleitung

„I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work.”

Dieses Zitat wird dem Erfinder und Unternehmer Thomas A. Edison zugeschrieben und veranschaulicht nicht nur die Herausforderungen, denen vor allem Startup-Gründer gegenüberstehen, sondern abstrahiert zugleich auch wie Unternehmer Denken und Handeln. Nach Edison steht dem Erfolg einer Idee eine Vielzahl von Experimenten und Fehlversuchen gegenüber. Gerade in einer dynamischen Umwelt, die durch Ungewissheit geprägt ist und in der die Vorhersage der Zukunft nur eine geringe Orientierungsmöglichkeit bietet, gelangen klassische kausale Modelle an ihre Grenzen. Dagegen stellt Sarasvathy (2001) mit der Effectuation-Theorie der Entrepreneurship-Forschung und Praktikern ein alternatives Modell der Entscheidungsfindung vor. Während die Anwendungsmöglichkeiten der Effectuation-Logik und seiner Prinzipien in der Forschung breit diskutiert werden, sind bestimmte Effekte von Effectuation noch weitestgehend unklar. So befasst sich zwar eine Vielzahl empirischer Studien mit dem Einfluss von Effectuation auf die Leistung von Unternehmen und Startups, ihr Scheitern im Kontext der Theorie wird jedoch trotz der wissenschaftlichen und praktischen Relevanz in der empirischen Forschung vernachlässigt.

Die vorliegende Untersuchung versucht deshalb zum einem zu erklären, welcher Zusammenhang zwischen dem Scheitern von Startups und der effectualen Entscheidungslogik besteht und zum anderen, welchen Einfluss die Effectuation-Prinzipien auf das Scheitern von Startups haben können bzw. ob eine nicht effectuale Vorgehensweise im Sinne der Prinzipien das Scheitern von Startups begünstigen kann. Die Forschungsarbeit bezieht dabei bisherige Arbeiten von Read et al. (2009), Chandler et al. (2011) und Brettel et al. (2012) ein, indem sie anhand der von den Autoren entwickelten Items zu Messung der Effectuation-Prinzipien ein Forschungsmodell entwickelt, mit dessen Hilfe sich Ex-post-Analysen gescheiterter Startups analysieren lassen. Hierzu werden zunächst wesentliche begriffliche Definitionen vorgenommen. Anschließend werden Erklärungsansätze des unternehmerischen Handelns vorgestellt. Neben den theoretischen Grundlagen werden bisherige Untersuchungen zu den Ursachen des Scheiterns von Startups und zu dem Einfluss von Effectuation und Causation auf die Unternehmensleistung vorgestellt. Das fünfte Kapitel befasst sich mit der Ableitung und Ausformulierung der Forschungsfragen, welche die Grundlage des Forschungsmodells darstellen. Im sechsten Kapitel werden das Vorgehen und die Umsetzung der qualitativen Inhaltsanalyse dargestellt sowie ihre Ergebnisse einer Diskussion unterzogen. Daneben wird anhand der Grenzen der vorliegenden Arbeit ein Ausblick auf offengebliebene Forschungsfragen gegeben.

1 Begriffliche Eingrenzungen

Als Einführung und als Rahmen für die nachfolgenden Kapitel sollen einige Begriffe, auf die sich die vorliegende Arbeit stützt oder in deren Kontext sie steht, näher erörtert werden.

1.1 Innovation

Das Management von Innovationen ist ein zentrales Thema und sowohl für Praktiker als auch für Forscher aus Wirtschafts- und Managementdisziplinen interessant (vgl. Baregheh et al., 2009, S. 1324). Die diversen Forschungsdisziplinen betrachten den Begriff der Innovation dabei aus unterschiedlichen Blickwinkeln und beziehen sich sowohl auf verschiedene Arten von Neuerungen als auch auf unterschiedliche Aspekte ihrer Erschaffung und Verbreitung (vgl. Fichter/Clausen 2013, S. 33 ff.; vgl. Pott/Pott 2012, S. 14 ff.; vgl. Neumann, 2017, S. 8).

Thompsons (1965, S. 2) frühe und schlichte Definition lautet, dass eine Innovation die Generierung, Akzeptanz und Umsetzung neuer Ideen, Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen ist. In der Praxis werden Produkte und Dienstleistungen oft im Sinne von Leistungssystemen in einem Geschäftsmodell zusammengeführt, die sich auch unternehmensübergreifend gestalten lassen. Diese Geschäftsmodelle können sich von bisher bekannten Geschäftsmodellen dadurch unterscheiden, dass sie den Anwendern eine neue Form des Nutzens bieten, Leistungen auf eine völlig andere Art und Weise erbringen oder Umsätze auf eine andere Weise erzielen (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 133). Ähnlich definieren West und Anderson (1996) Innovation als die effektive Anwendung von Prozessen und Produkten, die für die Organisation neu und für sie und ihre Stakeholder von Nutzen sind (vgl. West/Anderson 1996, zitiert nach Wong et al., 2009, S. 2). Innovationen können dementsprechend die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen, seine Produktionskosten senken und zu einer Verbesserung seiner Anpassungs- und Absorptionsfähigkeit führen (vgl. Kumbhat/Sushil, 2017, S. 4).

Kimberly (1981) definiert Innovation aus einer anderen Perspektive und beschreibt verschiedene Formen der Innovation. Er spricht von Innovation als Prozess, von Innovation als eigenständigem Element, das Produkte, Programme oder Dienstleistungen umfasst und von Innovation als ein Attribut von Organisationen (vgl. Kimberly, 1981, S. 108; vgl. Baregheh et al., 2009, S. 1325). Jede Innovation ist mit Risiken verbunden, die zu bewerten sind, und mit Marktnischen und Ideen, die entdeckt und koordiniert werden müssen, damit Innovationen in den Markt eindringen können. Eine weitere Beziehung ergibt sich aus dem Unternehmer, der als Akteur agiert und dabei Neues, etwa in Form von Innovationen, umsetzt. So werden Innovationen in vielerlei Hinsicht von der unternehmerischen Persönlichkeit geprägt (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 132). Wiederum legen andere Wissenschaftler hohen Wert auf den Grad der Neuheit. Van de Ven et al. (1986, S. 592) weisen beispielsweise darauf hin, dass solange eine Idee von den Beteiligten als neu empfunden wird, sie eine Innovation ist. Auch dann, wenn sie Dritten als Imitation von etwas erscheint, das anderswo bereits existiert. Als neu wird grundsätzlich eine Problemlösung erachtet, die über den vorhandenen Wissens- und Erfahrungsstand hinausgeht und zwei oder mehr Disziplinen zusammenführt. In diesem Zusammenhang stellt die EU-Kommission fest, dass die Innovation sowohl für das Unternehmen als auch für den Markt neu sein kann (vgl. Mortensen/Bloch, 2005, S. 16ff.).

Der Grad der Neuheit kann sich von imitierend, inkrementell bis bahnbrechend und radikal erstrecken. Radikale Innovationen beschreiben in der Regel Innovationen, die nicht nur eine Marktinnovation, sondern auch eine technologische Innovation einschließen und das Kundenverhalten verändern können (vgl. Chandy/Tellis, 2000, S. 1 f.; vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 132). Dieser Aspekt wird von Christensen et al. (2011, S. 5 ff.) durch die Einführung des Begriffs der disruptiven Innovation noch stärker in den Fokus gerückt. Disruptive Innovationen stehen in Abgrenzung zu inkrementellen Innovationen, indem sie alte Strukturen aufbrechen oder eine marktzerstörende Wirkung aufweisen. Typischerweise profitieren jüngere Unternehmen überproportional von den Chancen der Innovationsfähigkeit, weil sie weniger starre Abläufe haben und in größerem Maße flexibel sind. (vgl. Kumbhat/Sushil, 2017, S. 4).

In technologieorientierten Definitionen liegt der Schwerpunkt der Innovation auf das Produkt im Zusammenhang mit neuen Technologien (vgl. Nord/Tucker 1987, zitiert nach Baregheh et al., 2009, S. 1326). Damanpour (1996, S. 694) formuliert eine detaillierte Definition von Innovation die besagt, dass Innovationen als Mittel zur Veränderung einer Organisation konzipiert sind. Entweder als Reaktion auf Veränderungen im äußeren Umfeld oder als präventive Maßnahme zur Beeinflussung der Umwelt. Innovationen können auch eine soziale oder gesellschaftliche Orientierung aufweisen. Neue Interaktionen zwischen Menschen mit dem Ziel, neue Lösungen für soziale Herausforderungen zu entwickeln, werden daher auch als soziale Innovation bezeichnet (Howaldt/Schwarz 2010, zitiert nach Fueglistaller et al., 2012, S. 133).

Alle Ansätze zur Definition von Innovation verbindet die Paraphrase „Neuheit“. Daher ist auch allen Definitionen gemein, dass sie in Innovationen „etwas Neues“ sehen. Wenn man versucht, Innovation genauer zu definieren, stellt sich jedoch die Frage, in Bezug auf welche Adoptionseinheit Neuheit definiert wird, ob die Innovationstätigkeit als Produkt oder Prozess betrachtet wird und ob sie technisch oder administrativ definiert ist (vgl. Gopalakrishnan/Damanpour, 1997, S. 16). McAdam et al. (2004) bemängeln daher auch, dass sich aufgrund der Vielzahl der in der Literatur vorgeschlagenen unterschiedlichen und disziplinspezifischen Definitionen bisher keine allgemeine, integrative Definition für den Begriff der Innovation finden lässt. Baregheh et al. (2009, S. 1324) bestätigen die Heterogenität nach einer inhaltlichen Analyse von 60 bestehenden Definitionen und teilen die Ansicht, dass eine einheitliche Auslegung des Begriffs fehlt. Die Kriterien, die zur Definition von Innovationen genutzt werden, sind dennoch ähnlich. Zum Beispiel definieren Forscher sowohl auf der Ebene der Industrie als auch in der Innovationsanalyse Innovation als Synonym für die Generierung neuer Ideen (vgl. Gopalakrishnan/Damanpour, 1997, S. 19).

Grundsätzlich kann Innovation als ein mehrstufiger Prozess mit unterschiedlichen Stufen verstanden werden, wobei die erste Stufe der Innovation die Idee oder die Erfindung bzw. Invention darstellt. Die Idee ist ein Ansatz zur Lösung eines Problems oder eines problematischen Sachverhalts. Als Invention wird der Prozess der Wissensgenerierung durch Forschung und Entwicklung und die erste technische Umsetzung einer neuen Problemlösung beschrieben (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 42). Von einer Innovation kann man hingegen erst dann sprechen, wenn sie am Markt realisiert wird (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 134). Einen Ansatz zur Bestimmung von Innovationen zeigen Baregheh et al. (2009) anhand ihrer Untersuchung vorliegender Definitionen von Innovation. Sie verstehen unter einer Innovation einen mehrstufigen Prozess, bei dem Unternehmen Ideen in neue oder verbesserte Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse umsetzen, die sich auf dem Markt erfolgreich entwickeln, behaupten und differenzieren (vgl. Baregheh et al. 2009, S. 1324).

Nach Durchsicht dieser teils sehr unterschiedlichen Definitionen von Innovation wird Innovation in dieser Arbeit abstrakt definiert und soll eine Reihe von Typen, einschließlich neuer Produkte oder Dienstleistungen, neuer Prozesstechnologien, neuer Organisationsstrukturen oder Verwaltungssysteme, neuer Pläne oder Programme für die Mitglieder der Organisation umfassen.

1.2 Entrepreneurship

Das Wort Entrepreneurship leitet sich ursprünglich vom französischen Verb „entreprendre“ ab, was so viel wie „etwas zu verwirklichen“ oder „zu unternehmen“ bedeutet (vgl. Kirby, 2004, S. 174). Die erste Verwendung des Begriffs Entrepreneur wird dem Ökonomen Richard Cantillon im 18. Jahrhundert zugeschrieben. Dieser beschreibt den Entrepreneur als eine Person, die einen bestimmten Preis für ein Produkt bezahlt, ohne zu wissen, wie hoch der Verkaufspreis sein wird, wie sich die Umwelteinflüsse verändern oder wie sich die Konkurrenz verhalten wird (vgl. Thornton, 2007, S. 426; vgl. Kriedel, 2017, S. 9). Somit betont Cantillon insbesondere die unsicheren Rahmenbedingungen während der Einkommenserzielung. Jean-Baptiste Say erweitert den Begriff, indem er die aktive Kombination der Produktionsfaktoren durch den Entrepreneur voraussetzt. So grenzt Say den Entrepreneur vom Kapitalisten ab, welcher nach seiner Auffassung lediglich eine passive Rolle im Produktionsprozess einnimmt (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 24 f.).

Verschiedene Personengruppen verwenden den Begriff Entrepreneurship heute, verstehen ihn aber unterschiedlich (vgl. Aulet/Murray, 2013, S. 3). Denn als ein facettenreicher Begriff ist Entrepreneurship Teil vieler Forschungsrichtungen. Die Entrepreneurship-Forschung ist ein interdisziplinäres Forschungsfeld, zu dem u. a. in der Ökonomie, Psychologie, Soziologie und der Rechtswissenschaften geforscht wird und innerhalb dessen unterschiedliche theoretische Perspektiven eingenommen werden. Dies führt in der Wissenschaft zu einer kontrovers geführten Diskussion, aus der sich bisher keine einheitliche Definition entwickeln konnte (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 27). Darin sehen bspw. Shane und Venkataraman (2000, S. 218) die größte Herausforderung der Entrepreneurship-Forschung (vgl. Phan, 2004, S. 617; vgl. Kriedel, 2017, S. 15).

Der Großteil der Wissenschaftler konzentrieren sich auf das Individuum und dessen Handeln, verfolgen also einen personenzentrierten Ansatz von Entrepreneurship (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 27). So befassen sich die Entrepreneurship-Forscher bis Ende der 80er Jahre vor allem mit der Suche nach biologischen oder vererbten Eigenschaften erfolgreicher Entrepreneure. Die zahlreichen empirischen Studien können jedoch keine übergreifenden, angeborenen Merkmale nachweisen, sondern offenbarten eine Vielzahl von sehr unterschiedlichen Merkmalen, die sich noch dazu nicht in einer einzigen Person vereinen lassen (vgl. Lahn, 2014, S. 16). Somit erklärt der personenzentrierte Ansatz Entrepreneurship nur unzureichend (vgl. Gartner, 1990, S. 16). Nach Shane und Venkataraman (2000, S. 122) muss sich die Forschung zum Themengebiet Entrepreneurship nicht nur mit dem Entdeckungsprozess und der Bewertung und Verwertung von Gelegenheiten durch ein Individuum bzw. den Entrepreneur befassen, sondern ebenso die Herkunft unternehmerischer Gelegenheiten erforschen. Denn Entrepreneurship basiert nicht allein auf unternehmerisch handelnden Personen, sondern auch auf lukrativen Geschäftsmöglichkeiten (vgl. Shane/Venkataraman, 2000, S. 218). Vor diesem Hintergrund definieren Fueglistaller et al. (2012, S. 27) Entrepreneurship als den Prozess der Identifizierung, Bewertung und Umsetzung unternehmerischer Gelegenheiten in marktfähige Produkte oder Dienstleistungen durch Individuen. Der Entrepreneurship-Begriff legt somit im weitesten Sinne den Rahmen um das Individuum und der unternehmerischen Gelegenheit (vgl. Nörr, 2012, S. 7).

1.3 Unternehmer

In der deutschen Sprache gibt es für die Begriffe Entrepreneurship und Entrepreneur keine vollwertigen Äquivalente, die nicht einem Bedeutungsverlust unterliegen. Denn im angelsächsischen Sprachraum liegt die Betonung von Entrepreneurship auf den Aspekt der Innovation (vgl. Jacobsen, 2003, S. 33). Entrepreneure entdecken, analysieren und erschaffen innovative Geschäftschancen um etwas Neues zu schaffen (vgl. Nörr, 2012, S. 7).

Die deutsche Bezeichnungen Unternehmer, Unternehmensgründer sowie Unternehmertum geben den Kern von Entrepreneurship am eheste wieder, auch wenn sie im deutschen Sprachgebrauch wesentlich weiter gefasst werden (vgl. Kriedel, 2017, S. 10 f.). Als Unternehmer werden im weitesten Sinne Selbständige, Inhaber von traditionellen Familienunternehmen, innovative Manager aber auch Gründer von Startups verstanden (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 22 f.). Klandt (1984) definiert den Unternehmensgründer als einen aktiv tätigen Eigentümer einer selbst geschaffenen und wirtschaftlich eigenständigen Wirtschaftseinheit. Im Sinne Schumpeters (1926, S. 77 f., S. 112 ff.) ist der Unternehmer hingegen eine Person, die neue Wirtschaftsstrukturen etabliert und traditionelle Unternehmen mit innovativen Produkten oder Produktionsmethoden aus den Markt drängt. Wird im Zuge einer Unternehmensgründung kein neuer Bedarf geweckt, keine neue Nachfrage befriedigt oder werden andere Angebote lediglich imitiert, findet das unternehmerische Handeln eher in einem Verdrängungswettbewerb als in einem Innovationswettbewerb statt und ist dem Konzept des Entrepreneurships schwer zuzuordnen (vgl. Lahn, 2004, S. 27). Drucker (1985, S. 21) bezeichnet den Unternehmer daher auch als eine Person, die nicht jemand ist, die nur ein kleines neues Geschäft eröffnet. Unternehmer im Sinne von Entrepreneurship sind vielmehr risikofreudige Menschen, die Chancen nutzen, Risiken eingehen und durch ihren Beitrag in bestimmten Märkten ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage herstellen oder neue Systeme durch ihr Handeln entwickeln (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 25 f.; vgl. Sarasvathy 2012, zitiert nach Lahn, 2014, S. 15).

Es zeigt sich, dass zwischen den Begriffen des Unternehmers im deutschen Sprachgebrauch und des Entrepreneurs Überschneidungen bestehen, sie jedoch nicht deckungsgleich sind. Die Literatur zeigt darüber hinaus, dass viele empirische Studien die Begriffe nicht hinreichend abgrenzen. Dies liegt vermutlich auch daran, dass die Grenzen oft fließend verlaufen und daher nur schwer zu erfassen sind (vgl. Jacobsen, 2003, S. 30 f.).

1.4 Startup

Startup-Unternehmen sind innovative, temporäre und wachstumsorientierte Organisationen, die sich im Innovationsdiskurs als Innovationstreiber auszeichnen (vgl. Kawohl et al., 2015, S. 3). Sie können sich zu großen Unternehmen entwickeln, sind aber aufgrund des geringen Startkapitals sowie den knappen personellen oder ideellen Ressourcen noch nicht auf einem Markt etabliert (vgl. Vetter, 2011, S. 64). Zu den ideellen Ressourcen gehören z. B. Netzwerkverbindungen, die gerade in der frühen Phase der Unternehmensgründung von großer Bedeutung sind (vgl. Anderson et al., 2010, S. 128 f.).

Die Gründer von Startups lassen sich dem Unternehmertypus nach Schumpeter zuordnen oder als Entrepreneure beschreiben (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 24). Wie Entrepreneure entdecken, analysieren und erschaffen sie innovative Geschäftschancen, um neue Märkte oder neue Absatzwege zu erschaffen. Zudem zeichnen sie sich dadurch aus, dass sie nicht notwendigerweise rationale Akteure sind oder einem bestimmten Managementansatz folgen (vgl. Vetter, 2011, S. 64). In der Anfangsphase versuchen Startups unter extremer Unsicherheit geeignete Produkte und Märkte zu finden. Im weiteren Verlauf ihrer unternehmerischen Tätigkeit eruieren Startup-Unternehmer wiederholbare und skalierbare Geschäftsmodelle, werden jedoch auch im fortlaufenden unternehmerischen Wachstum unter hoher Unsicherheit geführt (vgl. Marmer et al., 2011 S. 10; vgl. RKW Kompetenzzentrum, 2016).

Die Autoren des Deutschen Startup Monitors Kollmann et al. (2017, S. 16) verstehen ein Startup als ein Unternehmen, das jünger als zehn Jahre ist, eine hohe technologische Innovationsfähigkeit besitzt und ein signifikantes Mitarbeiter- und/oder Umsatzwachstum anstrebt oder bereits aufweist (siehe dazu auch Ripsas/Tröger, 2015, S. 12). Im Sinne einer engeren Definition werden unter einem Startup nur solche Unternehmen subsumiert, welche bereits innerhalb der Früh- und Seed-Phase ihre Geschäftsidee bzw. Produkte durch Forschung und Entwicklung zur Prototypenreife führen, ein Team aufstellen sowie ihren Markt sondieren. Startups zeichnen sich darüber hinaus dadurch aus, dass ihr Kapitalbedarf, welcher sich aus der frühen Skalierung des Geschäfts und dem sich daraus ergebenen Investitionsbedarf in das Anlagevermögen und den Vertrieb ergibt, von Kapitalgebern zur Verfügung gestellt wird, die nicht aus dem persönlichen oder familiären Umfeld der Gründer kommen (vgl. Neumann, 2017, S. 7). In der Regel sind dies Risiko- oder Wagniskapitalgeber. Die Ressourcen können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Unterstützungsleistungen einschließen. Nicht-monetäre Unterstützungsleistungen sind z. B. das Einbringen von Know-how, das Eingehen von Kooperationsbeziehungen und Netzwerkverbindungen (vgl. Vetter, 2011, S. 65). Der Seed-Phase schließt sich die Expansions- bzw. Wachstumsphase an, in der das Startup die Marktdurchdringung durch kontinuierliches Wachstum anstrebt und schließlich die Gewinnschwelle erreicht (vgl. Pott/Pott, 2012, S. 232 ff.).

In der vorliegenden Arbeit wird eine breit gefasste Definition von Startups verwendet. Unternehmen werden hiernach als Startups bezeichnet, wenn sie zum Zeitpunkt des Scheiterns jünger als 10 Jahre sind, also noch keine umfangreiche Unternehmenshistorie aufweisen, und ihre Zukunft einer Ungewissheit unterliegt. Außerdem verfügen sie über keine marktbeherrschende Stellung. In Anlehnung an die Definition von Kollmann et al. (2017, S. 16) streben sie ein signifikantes Mitarbeiter- und/oder Umsatzwachstum an. In Anbetracht der Tatsache, dass sich innovative Startups in einem hochtechnologischen Umfeld bewegen und sich in einer frühen Phase ihres unternehmerischen Schaffens befinden, kann dieses Kriterium bereits dann als erfüllt angesehen werden, wenn das Startup eine geringe Mitarbeiterzahl aufweist, das Geschäftsmodell jedoch ein deutliches Mitarbeiterwachstum und damit einhergehendes Unternehmens-/Umsatzwachstum implizit erfordert. Als Beispiel können Startups genannt werden, die aufgrund ihres Geschäftsmodells auf Netzwerkeffekte angewiesen sind. In der Arbeit erfolgt außerdem keine Unterscheidung danach, ob sich ein Startup an Endkunden oder an Geschäftskunden richtet. Das Startup wird ferner durch kein bestimmtes Merkmal der Innovation, Produkt-, Prozess- oder Dienstleistungsinnovation charakterisiert (vgl. Vetter, 2011, S. 63 f.).

1.5 Abgrenzung von Startups zu kleinen und mittleren Unternehmen

Nach einer Empfehlung der Europäischen Kommission wird seit Januar 2005 ein Unternehmen zu den Kleinstunternehmen, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gezählt, wenn es nicht mehr als 249 Beschäftigte hat, einen Jahresumsatz von maximal 50 Millionen Euro erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro aufweist (vgl. Europäische Union, 2003, S. 36 ff.; vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, o. J.b). Diese Begriffsdefinition von KMU wird heute in zahlreichen europäischen Staaten verwendet. Unter anderem auch bei der Steuerung von Unterstützungs- und Subventionsströmen.

Neue Unternehmen treten erwartungsgemäß zunächst als kleine Unternehmen auf. Die Weiterentwicklung zu einem Großunternehmen ist jedoch nicht notwendigerweise gegeben. Denn die überwiegende Mehrheit aller Unternehmen bleibt auch nach der Gründung klein. Der Unterschied zwischen einem neu gegründeten und innovativen Unternehmen und einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen zeigt sich auch in der Rolle, die der Unternehmer oder der KMU-Manager übernimmt.

Als Entrepreneur wird eine unternehmerische Person beschrieben, die neue Ideen entwickelt und damit ein Unternehmen aufbaut und Werte schafft. Nicht jeder Unternehmer ist zugleich ein Entrepreneur, da sich viele Kleinunternehmen nicht aktiv um neue Ideen oder unternehmerische Chancen bemühen. Entrepreneure hingegen verfolgen eine Wachstumsstrategie, sind innovationsfreudig, bündeln konsequent die notwendigen Ressourcen und streben danach, etwas zu bewirken. Ein KMU-Manager verfügt dagegen nicht notwendigerweise über diese oder vergleichbare Eigenschaften (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 45 ff.). Somit ist nach Ansicht des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (o. J.a) eine Unterscheidung zwischen einem Startup und einer Gründung nur dann sinnvoll, wenn ein Startup ohne Begrenzung auf einen bestimmten Sektor als innovative und schnell wachsende Unternehmensgründung verstanden wird (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, o. J.a). Wie sich herausstellt, ist die Bedeutung des Wachstums neben den Unterschieden im Innovationsgrad von großer Bedeutung. Viele KMU sind nicht wachstumsorientiert, womit sie sich von Unternehmen mit starker Entrepreneurship-Ausrichtung abgrenzen (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 47). Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe Startup-Gründer bzw. Startup-Unternehmer verwendet und die Bezeichnung des Entrepreneurs vernachlässigt, da der Begriff Startup bereits ein innovatives Unternehmen voraussetzt.

1.6 Scheitern von Unternehmen

Das unternehmerische Scheitern ist kein isoliertes Phänomen, sondern stellt einen komplexen und langwierigen Prozess mit unterschiedlichen Stadien dar, in welcher unterschiedliche Theorien aufeinandertreffen (vgl. Neumann, 2017, S. 23). Dabei gibt es sowohl externe als auch interne Faktoren, die das Scheitern herbeiführen. Externe Faktoren beziehen sich auf allgemeine wirtschaftliche Effekte. Interne Faktoren des Scheiterns werden von dem Unternehmen selbst verantwortet (vgl. Bruno/Leidecker, 1988, S. 52). In der Literatur wird das Scheitern im unternehmerischen Kontext auch als Verlauf beschrieben, welches das gegenteilige Ergebnis einer nachhaltig profitablen und vermögensbildenden Geschäftsentwicklung darstellt (vgl. Neumann, 2017, S. 9). Jedoch ermangelt die Literatur an einer übereinstimmenden und operativ übertragbaren Konkretisierung des Begriffs. Denn obwohl die Gründe für das Scheitern von Unternehmen ebenso vielfältig und wichtig sind wie die Gründe, aus denen Unternehmen Erfolg haben, werden sie in der Wirtschaftsliteratur ungleich detailliert behandelt (vgl. Bruno/Leidecker, 1988, S. 51 f.). In der unternehmerischen Misserfolgsforschung wird das Scheitern auf Unternehmensebene mit dem Scheitern auf individueller Ebene gleichgesetzt. In der Praxis kann ein Unternehmer aber scheitern und sein Unternehmen dennoch erfolgreich von einer anderen Person oder einem anderen Unternehmen fortgeführt werden. Ebenso kann ein Unternehmen scheitern, der Unternehmer aber andere erfolgreiche Firmen gründen (vgl. Sarasvathy et al., 2013, S. 430). Wie Sarasvathy (2004, S. 713) richtigerweise feststellt, bedeutet das Scheitern eines Unternehmens nicht zwangsläufig das Scheitern für den Unternehmer.

Die Herausforderung unternehmerisches Scheitern zu definieren besteht darin, dass es nach objektiven oder subjektiven Kriterien und sowohl auf Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene konzipiert ist. Damit bleibt die Bedeutung des unternehmerischen Scheiterns unklar (vgl. Jenkins/McKelvie, 2016, S. 176 f.). Einige Autoren kommen zu dem Schluss, dass nur dann von Scheitern gesprochen werden kann, wenn eine Firma einen Insolvenzantrag stellt. Andere vertreten dagegen die Meinung, dass sich Scheitern nicht nur im Konkurs, sondern auch in Form einer Fusion oder Übernahme äußern kann. Wiederum andere argumentieren, dass ein Unternehmen gescheitert ist, wenn es seiner Verantwortung gegenüber den Stakeholdern nicht nachkommt (vgl. Bruno/Leidecker, 1988, S. 51 f.). Mellahi und Wilkinson (2004, S. 22) eruieren folgerichtig: „There is no clear consensus within disciplines as to what organizational failure is, how it occurs and its consequences [...].” Dies ist eine substanzielle Erkenntnis. Denn die Konzeption des Scheiterns innerhalb verschiedener Studien beeinflusst die Vergleichbarkeit ihrer Ergebnisse und damit auch die Relevanz für aufbauende Forschungsarbeiten (vgl. Jenkins/McKelvie, 2016, S. 185; vgl. Neumann, 2017, S. 9 f.). Insofern stellt die Operationalisierung des unternehmerischen Scheiterns im Rahmen dieser Arbeit eine zentrale Herausforderung dar. Es ist einerseits zu definieren, zu welchem Zeitpunkt ein Unternehmen als gescheitert betrachtet wird und zum anderen zu berücksichtigen, ob und wie die definierten Kriterien in der Praxis aussagekräftig gemessen werden können (vgl. Neumann, 2017, S. 9 f.). Die Auswahl der wesentlichen Aspekte zur Bestimmung unternehmerischen Scheiterns soll nachfolgend unter Rekurs auf die Systematisierung von Neumann (2017) näher erläutert werden.

Juristische Kriterien:

Die Einleitung oder die verbindliche Verpflichtung zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens ist prinzipiell ein unmittelbares Anzeichen für das unternehmerische Scheitern (vgl. Neumann, 2017, S. 10; siehe dazu auch Bögenhold et al., 2016, S. 161). Die deutsche Insolvenzordnung (InsO) gibt hierzu mit der Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO), der drohenden Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) und der Überschuldung (§ 19 InsO) drei mögliche Gründe für die verpflichtende Beantragung eines Insolvenzverfahren vor. Der Insolvenzantrag ist jedoch nur einer der letzten Schritte, die ein gescheitertes Unternehmen zu beschreiten hat. Ob dieser rechtsverbindliche Schritt tatsächlich am Tiefpunkt der Unternehmensentwicklung vollzogen wird, kann unterdessen das Resultat einer einzigen Krisensitzung sein. Wird in dieser Sitzung ein Geldgeber ermittelt, kann die Pflicht zur Beantragung eines Insolvenzverfahrens abgewendet werden, obwohl das Unternehmen bis dato gescheitert ist. Das Vorliegen eines Insolvenzantrags kann daher nur als ein Hinweis auf das Scheitern eines Unternehmens herangezogen werden. Es ist außerdem möglich, dass das scheiternde Unternehmen noch liquidiert wird. Grade Investoren im Startup-Umfeld können daran interessiert ihre insolventen Unternehmen „still zu liquidieren“ um ihren Ruf zu wahren und das öffentlich werden eines Insolvenzverfahren zu verhindern (vgl. Neumann, 2017, S. 10 f.).

Der Anteil von Unternehmensschließungen im Zuge von Insolvenzverfahren an allen Marktaustritten junger Unternehmen ist in Deutschland mit rund 15 Prozent relativ gering. Diese Zahlen berücksichtigen alle Branchen, auch solche, die durch sehr hohe Unternehmensfluktuation gekennzeichnet sind. Bemerkenswert ist, dass die im Zuge eines Insolvenzverfahren geschlossenen jungen Unternehmen mit über 80 Prozent den höchsten Anteil mit Gewinnen aufweisen (vgl. Egeln et al., 2010, S. 4). Dies zeigt, dass die Geschäftsidee eines Unternehmens prinzipiell marktfähig und chancenreich sein kann, sich jedoch zeitweilig eine Insolvenzantragspflicht ergeben kann (vgl. Neumann, 2017, S. 10; vgl. Jenkins/McKelvie, 2016, S. 177).

Schließung ohne Insolvenzantrag aus persönlichen Gründen:

Neben einer eher offensichtlichen Form des unternehmerischen Scheiterns, wie der Insolvenz, können Unternehmen auch aus einem persönlichen Anlass aufgegeben werden (vgl. Bögenhold et al., 2016, S. 162). Egeln et al. (2010, S. 3) führen gesundheitliche Beeinträchtigungen, Stress, negative familiäre Auswirkungen infolge der unternehmerischen Tätigkeit und Schwierigkeiten mit den Partnern in der Unternehmensführung als mögliche Gründe an. Hier ist bei Untersuchung der Unternehmensaufgabe eine präzise Betrachtung der persönlichen Motive unerlässlich. Denn es ist ebenso denkbar, dass ein Unternehmer durch die freiwillige Aufgabe der zwangsläufigen Einstellung seines Unternehmens aufgrund wirtschaftlichen Misserfolgs zuvorkommen möchte (vgl. Neumann, 2017, S. 11; vgl. Jenkins/McKelvie, 2016, S. 177).

Freiwillige Schließung aus wirtschaftlichen oder finanziellen Gründen:

Die Einstellung einer unternehmerischen Tätigkeit kann auf Basis einer subjektiven Bewertung des Unternehmers von Alternativen erfolgen (vgl. Bögenhold et al., 2016, S. 162). So könnte ein Unternehmer ein wirtschaftlich rentables Geschäft einstellen, wenn andere Aktivitäten lukrativer oder interessanter erscheinen, wenn sich seine Interessen ändern oder wenn das langfristige Wachstum begrenzt scheint (vgl. Neumann, 2017, S. 12). So können ungünstige Opportunitätskosten oder eine insuffiziente Einkommensentwicklung die Fortsetzung des Unternehmens verhindern (vgl. McGrath, 1999, S. 14). Der Großteil der Marktaustritte junger Unternehmen erfolgt ohne unmittelbaren wirtschaftlichen Zwang und ohne Vorliegen einer Unternehmenskrise. So werden in Deutschland im Durchschnitt jährlich rund 40 Prozent der jungen Unternehmen geschlossen, z. B. weil die Unternehmer nicht in der Lage waren, ihre Mitarbeiter adäquat zu bezahlen, der Stress und die familiären Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit zu belastend waren, ihre gesundheitlichen Probleme zu groß waren oder ihnen ihre Geschäftstätigkeit zu riskant erschien. Ein beachtlicher Teil der geschlossenen jungen Unternehmen zeigt vor der Schließung aus persönlichen Gründen zumindest vorübergehend, dass es auf einer marktfähigen Geschäftsidee basiert hat. Denn im Zuge ihrer Markaktivitäten haben ca. 70 Prozent der aus persönlichen Gründen geschlossenen Jungunternehmen die Gewinnschwelle überstiegen. Hier liegt die Vermutung nahe, dass die durch das Unternehmen erwirtschafteten Umsätze und Gewinne zwar ausreichen würden, um das Fortbestehen zu sichern, aber nicht ausreichen würden, um den Unternehmern ein angemessenes Einkommen zu garantieren. Mit ca. 60 Prozent ist der Anteil der Unternehmen, die ohne Insolvenzverfahren aufgegeben wurden sowie wenigstens vorübergehend Gewinne erzielten und für die eher wirtschaftliche Gründe verantwortlich waren, deutlich geringer (vgl. Egeln et al., 2010, S. 4).

Überlebensfähigkeit versus Erfolg:

In der Regel werden wachstumsorientierte Startups von Erfolgserwartungen seitens der Kapitalgeber begleitet, die über die Fortbestehensfähigkeit hinaus gehen (vgl. Neumann, 2017, S. 11). Werden diese Erwartungen von den Unternehmen nicht erfüllt, werden sie auch als „Living Dead“ oder „Kümmerexistenzen“ bezeichnet (vgl. Pleschak, 1997, S. 8 ff.; vgl. Ruhnka et al., 1992, S. 137). Die Unterkapitalisierung von Startups zu Beginn der Geschäftstätigkeit ist empirisch umfänglich belegt und gerade für junge Unternehmen von außerordentlicher Bedeutung. Liquiditätsengpässe werden vor allem dadurch hervorgerufen, dass zu Beginn der Marktätigkeit häufig nicht ausreichend finanzielle Rücklagen gebildet werden können, sodass vorübergehende Rückschläge schnell zu einer Verschuldung führen, die wiederum die Ablehnung weitere Kredite begünstigt (vgl. Egeln et al., 2010, S. 8).

Ideeller versus wirtschaftlicher Erfolg:

Es ist auch vorstellbar, dass eine innovative Geschäftsidee zwar attraktiv und technisch realisierbar ist, sich jedoch nicht gegen eine geplante Rekompens in einem Markt etablieren lässt und daher die wirtschaftliche Existenz einer Unternehmung gefährdet (vgl. Neumann, 2017, S. 11).

Planabweichung:

Eine Initiative kann auch dann als gescheitert bezeichnet werden, wenn sie infolge einer tatsächlichen oder erwarteten Leistung unterhalb einer kritischen Schwelle beendet wird. Mit anderen Worten ist Scheitern die Beendigung einer Initiative, die ihre Ziele verfehlt hat (vgl. McGrath, 1999, S. 14). Dabei geht es vor allem darum, was vorab als Erfolg oder Ziel definiert wird. Darüber hinaus können vom Unternehmen nicht zu beeinflussende Faktoren vom Plan abweichen. Zum Beispiel stellen Forderungsausfälle insbesondere für junge Unternehmen mit einem nicht diversifizierten Kundenstamm ein hohes Risiko dar. Zu den exogenen Ereignissen zählen darüber hinaus auch Auftragsrückgänge oder unerwartete Kostensteigerungen aufgrund von Preissteigerungen in den Faktormärkten. Forderungsausfälle sind ein wesentlicher Grund für die Schließung von mehr als 50 Prozent der jungen Unternehmen, die ihren Markt in Deutschland verlassen haben. Zunehmende Kosten für Vorleistungen oder Rohstoffe waren bspw. ein wichtiger Grund dafür, dass mehr als die Hälfte der jungen Unternehmen mit und ohne vorangegangenen Insolvenzverfahren den Markt verließen. Unerwartete Marktentwicklungen sind nichts Außergewöhnliches, haben aber insbesondere vor dem Hintergrund der diskutierten Unterkapitalisierung junger Unternehmen oft gravierende Folgen und lassen gegebenenfalls keine Alternative zur Schließung zu (vgl. Egeln et al., 2010, S. 9).

In Deutschland wird das Scheitern von Unternehmen häufig mit der Insolvenz gleich gesetzt. Pape et al. (2010) insistieren zwar, dass die Insolvenzordnung vorwiegend betriebswirtschaftlich orientiert und kein Juristengesetz, sondern ein Wirtschaftsgesetz sei, sich jedoch mit dem Blick auf die mit dem Thema der Insolvenz zusammenhängende Literatur zeigt, dass diese in der Regel aus dem juristischen Kontext stammt und sich eher mit der rechtlichen Auseinandersetzung und Bewältigung der Unternehmenskrise befasst (vgl. Neumann, 2017, S. 21; vgl. Obermüller, 2011, S. 3 ff.). Hinweise auf die Ursachen unternehmerischen Scheiterns lassen sich somit eher in Arbeiten mit Sanierungs- und Restrukturierungsschwerpunkt nachweisen (vgl. Buth/Hermanns 2014; vgl. Hess, 2009, S. 49 ff.).

Unternehmerisches Scheitern ist somit ein facettenreiches Phänomen, das sich nur schwer auf einen restriktiven Ansatz reduzieren lässt (vgl. Khelil, 2016, S. 90). Auch die unterschiedlichen Eingrenzungen des Scheiterns legen nahe, dass eine ausschließlich singuläre Betrachtung auf die explizite Form des Scheiterns durch die Stellung eines Insolvenzantrages kein vollständiges Bild vom unternehmerischen Scheitern gibt. Werden andersherum freiwillige Schließungen erfolgreicher Unternehmen nicht hinreichend von erzwungenen Unternehmensaufgaben abgegrenzt, kann das Bild des Scheiterns deutlich überzeichnet werden (vgl. Headd, 2003, S. 51 ff.; vgl. Phillips/Kirchhoff, 1989, S. 67 f.). Zudem zeigen quantitative Studien häufig nur einzelne Aspekte des Scheiterns auf und geben eher einen vagen Anhaltspunkt über das Gewicht eines isolierten Faktors für das Scheitern eines Unternehmens in seiner individuellen Lage.

In der vorliegenden Arbeit soll diese Tatsache berücksichtigt und die Insolvenz nicht als alleiniges Kriterium zur Feststellung von Scheitern herangezogen werden. Ein Startup soll auch dann als gescheitert aufgefasst werden, wenn seine gesamtwirtschaftliche Situation sich entgegen den Erwartungen so negativ darstellt, dass es zumindest vorübergehend in seiner Existenz bedroht ist und im Zuge dessen zu einer freiwilligen Aufgabe des Untenehmens führt. Als Indikatoren dieser negativen Entwicklung steht der mangelnde Markterfolg im Vordergrund, der sich bspw. aus der Unterschreitung kostendeckender Umsätze oder einer mangelnden Finanzierungsbereitschaft der Kapitalgeber zusammensetzt. Weitere Ausprägungen des Scheiterns wie das Verfehlen von Erfolgserwartungen werden hingegen nur dann berücksichtigt, wenn sie zur Schließung des Startups führen.

2 Erklärungsansätze unternehmerischen Handelns

Mit dem zunehmenden Interesse am Forschungsfeld Entrepreneurship sind eine Reihe neuer theoretischer Perspektiven entstanden, welche die Logik des unternehmerischen Handelns erklären. Diese Ansätze stehen im Kontrast zum traditionellen Modell des unternehmerischen Handelns und werden allgemein als neue theoretische Perspektiven der Entrepreneurship-Forschung bezeichnet (vgl. Fisher, 2012, S. 1019). Das traditionelle Modell stützt sich weitgehend auf das wirtschaftliche Denken von Personen in Unternehmen, um zu erklären, wie diese unternehmerisch handeln. Demnach suchen Unternehmer in feststehenden Bereichen oder Märkten, in denen die Nachfrage das Angebot übersteigt, nach unternehmerischen Gelegenheiten, welche sie schließlich abwägen und umsetzen (vgl. Shane/Venkataraman, 2000, S. 219 ff.; vgl. Fisher, 2012, S. 1019). Dass Unternehmer jedoch oft auch in Abwesenheit von Märkten Firmen gründen, ist eine Idee, die sich in der Forschung erst seit einiger Zeit durchgesetzt hat. Venkataraman (1997, S. 126) identifiziert dies als ein zentrales Phänomen, das durch die Entrepreneurship-Forschung zu erklären ist. Shane und Venkataraman (2000) weisen in einem Artikel, der dieses Phänomen in den Managementwissenschaften bekannt macht, ferner auf die zusätzliche Problematik hin, dass ein Großteil der Informationen, die benötigt werden, um neue Märkte zu erschaffen erst entstehen, wenn diese Märkte geschaffen sind. Das Thema der Chancenentdeckung hat spätestens nach dieser wegweisenden Arbeit die Aufmerksamkeit der Entrepreneurship-Forscher auf sich gezogen (vgl. Sarasvathy et al., 2007, S. 3). So führen Alvarez und Barney (2007) die „Creation Theory“ als Alternative zur dominanten „Discovery Theory“ in der Theorie der Chancenfindung ein.

In ähnlicher Weise diskutiert Sarasvathy (2001) die „Effectuation Theory“ zur Beschreibung unternehmerischen Handelns als Alternative zur „Causation-Theory“ bzw. der Theorie der rationalen Entscheidung und leistet damit in der Entrepreneurship-Forschung Pionierarbeit (vgl. Eyana/Masurel, 2017, S. 2; Sarasvathy, 2001; Perry et al., 2012; Read/Sarasvathy, 2005, S. 14). Causation und Effectuation sind zwei alternative Verhaltensweisen oder kognitive Prozesse, die Unternehmer bei der Identifizierung von Chancen und der Entwicklung neuer Geschäftsfelder nutzen (vgl. Perry et al., 2012, S. 839). Die weitere theoretische Entwicklung der Effectuation-Theorie hat Sarasvathy in der Landschaft der Strategieentwicklung als nützlich in Situationen positioniert, in denen die Vorhersagbarkeit gering, aber die Kontrollierbarkeit der Situation hoch ist (vgl. Sarasvathy et al., 2007, S. 3). Danach zeigt sie in ihrer Arbeit, dass Entrepreneure unter bestimmten Voraussetzungen einen anderen Weg gehen, um Chancen zu erkennen und zu nutzen als andere (vgl. Fisher, 2012, S. 1019; Sarasvathy, 2001). Effectuation und Causation bieten einen Rahmen für Entstehungsprozesse unternehmerischen Handelns im Kontext unterschiedlich hoher Ungewissheit bzw. Unsicherheit. Sie sind integrale Bestandteile des menschlichen Denkens, die gleichzeitig auftreten können und sich über verschiedene Zusammenhänge von Entscheidungen und Handlungen hinweg überlagern und verflechten. Dennoch stellt Sarasvathy die Ansätze in ihrem Artikel bewusst als Dichotomie gegenüber (siehe dazu auch Tabelle 8 im Anhang), um eine klarere theoretische Darstellung zu ermöglichen (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 245).

2.1 Effectuation und Causation als alternative Entscheidungslogiken

Sarasvathy definiert Causation (z. Dt. „Kausalität“) als Prozess, der eine bestimmte Wirkung entfaltet und sich auf die Auswahl der Mittel zur Erzeugung eines bestimmten Effekts konzentriert (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 245). Dieser Prozess ist kongruent zu erarbeiteten Strategiemodellen und basiert auf der rationalen Argumentation der neoklassischen Mikroökonomie (vgl. Chandler et al., 2007, S. 1). Die zugrundeliegende prädiktive Logik besagt, dass soweit die Zukunft prognostiziert werden kann, sie auch kontrollierbar ist (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 251). Gleichzeitig nimmt die kausale Logik die Umwelt als weitgehend außerhalb der Kontrolle der Entscheidungsträger wahr, weshalb diese versuchen, sie vorherzusagen und sich an Veränderungen anzupassen (vgl. Read/Sarasvathy, 2005, S. 15). Die Chancenerkennung resultiert dabei aus einem rationalen Suchprozess, in dem Handlungsalternativen identifiziert und analysiert werden. Die Alternative mit der höchsten Renditeerwartung wird schließlich im Entscheidungsfindungsprozess ausgewählt und umgesetzt. Kausale Modelle des Unternehmertums umfassen die formulierten und artikulierten Absichten des Unternehmers, unterstützt durch seine persönliche Kontrolle, die die Umsetzung sicherstellt (vgl. Chandler et al., 2007, S. 1). Die von solchen Modellen geforderte Planung und Analyse geht von Bedingungen aus, unter denen die Verteilung der Ergebnisse in einer Gruppe von Fällen durch Berechnung oder statistische Inferenz annähernd vorhersagbar ist (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 252). Unternehmer, die bei der Verfolgung von Chancen und der Entwicklung neuer Geschäftsfelder den Causation-Ansatz folgen, beginnen daher von Anfang an mit klaren und vorher festgelegten Zielen. Sie nutzen ihre Ziele um Wettbewerbsanalysen durchzuführen und um bereits vorhandenes Wissen und Fähigkeiten zu nutzen. Der Prozess, der dem kausalen Ansatz von Entrepreneurships zugrunde liegt, ist in Abbildung 2 im Anhang dargestellt. Das Flussdiagramm zeigt, wie das Erkennen und Bewerten von Chancen, die Festlegung von Zielen und das Erstellen eines Plans zur Nutzung der identifizierten Chancen führen (vgl. Fisher, 2012, S. 1023). Die Fähigkeit Größe, Wachstumsraten und potenzielle Trends von Zielsegmenten zu prognostizieren, ermöglicht es dem Unternehmen seine eigene finanzielle Zukunft zu sichern (vgl. Brettel et al., 2012, S. 168; vgl. Sarasvathy, 2003a, S. 206 ff.). Kausales Denken ist folglich immer in solchen Bereichen von Nutzen, in denen die Zukunft vorhersehbar ist, Ziele bekannt sind und ein exogenes Umfeld als Selektionsmechanismus dient. Jedoch ist es wenig nützlich in Problemräumen, die durch Knight’sche Unsicherheit^[1] (Knight, 1921) gekennzeichnet sind (vgl. Sarasvathy et al., 2007, S. 5).

Die theoretischen Wurzeln der Effectuation-Theorie von Sarasvathy finden sich in den Arbeiten von Frank Knight (1921), Jim March (1991), Henry Mintzbergs (1994) sowie Karl Weick (1984) wieder (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 254 ff.; vgl. Kraaijenbrink et al., 2011, S. 2). Das Kunstwort „Effectuation“ leitet sich aus dem englischen Begriff „to effect sth.“ ab und bedeutet in etwa „das Bewirken“ (vgl. Schaake, 2008, S. 18). In ihrer Dissertation (1998) beschäftigt sich Sarasvathy einerseits mit der Frage der Gemeinsamkeiten und Unterschieden in den Entscheidungsprozessen erfahrener Unternehmer, die mit der gleichen Idee für ein neues Unternehmen beginnen und beim Aufbau genau die gleichen Entscheidungen treffen. Und andererseits damit, welche grundlegenden Überzeugungen über die Vorhersagbarkeit der Zukunft die Entscheidungen beeinflussen (vgl. Sarasvathy, 2003b, S. 18).Sarasvathy verwendet dazu Think-Aloud-Protokolle, in denen sie die Versuchspersonen bittet, ständig laut zu sprechen und zu beschreiben was sie denken während sie mit Problemen und Entscheidungen konfrontiert sind. Die Logik, der die erfahrenen Unternehmer folgen, wird aus ihren laut ausgesprochenen Gedankengängen zu den Problemen und während der Entscheidungsfindung extrahiert (vgl. Perry et al., 2012, S. 839). Die Ergebnisse ihrer Untersuchung stellt sie der Entrepreneurship-Forschung als Effectuation-Theorie vor. Die Theorie setzt sich explizit mit der Kontrolle anstatt mit der Vorhersage der Zukunft sowie der endogenen Zielerstellung und einer teilweise konstruierten Umwelt auseinander (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 256; vgl. Kraaijenbrink et al., 2011, S. 2).

So stellt die Effectuation-Theorie einen Paradigmenwechsel im Verständnis von Entrepreneurship dar (vgl. Perry et al., 2012, S. 837). Die zugrundeliegende Logik besagt, dass eine Vorhersage der Zukunft nicht notwendig ist, solange diese kontrollier- und steuerbar ist, (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 251). Effectuale Unternehmer sehen die Welt somit als offen, noch im Entstehen und sowohl Firmen als auch Märkte als von Menschenhand geschaffene Artefakte an (vgl. Sarasvathy, 2003b, S. 23). Als Theorie befreit Effectuation den Unternehmer also von vorgegebenen Zielen und ermöglicht es ihm, Unsicherheit in Chancen umzuwandeln, indem diese als Werkzeuge für die Entwicklung neuer Ziele verstanden werden (vgl. Deligianni et al., 2017, S. 351). Nach der Logik von Effectuation wird demnach jeder Aspekt der kausalen Logik, einschließlich des Problemraums, des Lösungsprozesses, der Grundprinzipien und der Gesamtlogik invertiert (vgl. Read/Sarasvathy, 2005, S. 14; vgl. Sarasvathy, 2001, S. 250 f.; vgl. Sarasvathy et al., 2007, S. 3). Effectuation-Prozesse sind somit konvergent zu emergenten Strategieprozessen, da sie vor allem dazu geeignet sind unvorhergesehene Ereignisse zu nutzen (vgl. Chandler et al., 2007, S. 1).

Im Rahmen einer Unternehmensgründung findet die Effectuation-Logik eher in den frühen Phasen der Gründung Anwendung. Denn in Umgebungen, die durch größere Ungewissheit gekennzeichnet sind, ist diese Logik wahrscheinlich effektiver. Wenn das neue Unternehmen und der Markt aus der Ungewissheit in eine vorhersehbarere Situation kommen, findet hingegen ein Übergang zu kausalen Strategien statt (vgl. Perry et al., 2012, S. 838 f.). Aus praktischer Sicht bietet Effectuation normative Ansätze zur Problemlösung unter Ungewissheit. Im Gegensatz dazu erfordern alternative Strategien, die sich auf der Positionierungsseite von Abbildung 1 wiederfinden, dass ein Entscheidungsträger Zugang zu historischen Informationen oder vergleichbaren Situationen hat. Diese erlauben es ihm eine wahrscheinliche Zukunft zu prognostizieren. Dieses Vorgehen impliziert jedoch auch, dass die Zukunft annäherungsweise der Vergangenheit entspricht (vgl. Read et al., 2009, S. 575 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Problemlösungsstrategien mit unterschiedlicher Betonung auf die Vorhersage und auf die Kontrolle der Zukunft

Quelle: In Anlehnung an: Read et al. (2009), S. 577

2.2 Die Prinzipien von Effectuation

Basierend auf der Beziehung, die Sarasvathy zwischen dem Denken und dem Verhalten in Problem- und Entscheidungssituationen ihrer Versuchspersonen erkannt hat, formulierte sie fünf Verhaltensprinzipien (vgl. Perry et al., 2012, S. 839). Dabei stellt jedes Prinzip einen Ansatz der Entscheidungsfindung dar, dass sich nicht auf die Vorhersage der Zukunft stützt, sondern auf den Folgen einer bewussten selbstbestimmten Schöpfung basiert. Zusammen bilden diese Prinzipien den Kern der Effectuation-Argumentation und werden nachfolgend näher erläutert.

2.2.1 Prinzip der Mittelorientierung

Das Prinzip der Mittelorientierung, oder nach Sarasvathy auch „Bird in the Hand Principle“ (vgl. Sarasvathy, 2003b, S. 21), ist das grundlegende Prinzip der Effectuation-Logik. Es drückt aus, dass Unternehmer mit drei gegebenen Kategorien von Mitteln (Ressourcen) beginnen: (1) Mit dem wer sie sind, also mit ihren Eigenschaften, Geschmäckern und Fähigkeiten; (2) mit dem was sie wissen, also ihrer Bildung, Expertise und Erfahrung, und (3) damit wen sie kennen, also ihren sozialen und beruflichen Netzwerken, die sie bei der Erschaffung und Entwicklung des Neuen unterstützen können (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 250).

Das Prinzip ermutigt Unternehmer eine Bestandsaufnahme und erste Einschätzung der gegenwärtigen Ressourcen vorzunehmen bzw. diejenigen ausfindig zu machen, die leicht erworben werden können (vgl. Duening et al., 2012, S. 207 f.). Dabei steht die unternehmerische Frage, was man auf Basis der zur Verfügung stehenden Mittel tun kann und nicht die Frage, was man auf der Basis einer prädiktiven Analyse tun sollte im Vordergrund (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 73; vgl. Sarasvathy, 2001, S. 250). Sie finden Ergebnisse, die sich mit diesen gegebenen Ressourcen erreichen lassen können (vgl. Fröhling, 2004, S. 10). Daher beginnen sie mit den Mitteln, die ihnen am zugänglichsten sind und gehen ohne aufwendige Planung in die Umsetzung über. Pläne werden erarbeitet, revidiert und durch Interaktionen mit Dritten kontinuierlich modifiziert. Durch das Handeln werden die Mittel des Unternehmers und damit auch die möglichen Auswirkungen und Ergebnisse neu bestimmt. Schließlich verschmelzen einige der sich abzeichnenden Effekte zu erreichbaren und wünschenswerten Zielen (vgl. Sarasvathy, 2005, S. 3). Nach Evers et al. (2012, S. 55 ff.) sind insbesondere radikale Innovationen das Resultat einer mittelorientierten und somit effectualen Vorgehensweise (vgl. Eberz, 2017, S. 230).

2.2.2 Prinzip des leistbaren Verlustes

Der kausal agierende Unternehmer intendiert durch die Auswahl optimaler Strategien bei der Entscheidungsfindung, die zu erwartenden Erträge zu bestimmen und sein Renditepotenzial zu maximieren. Er berechnet zunächst, wie viel Kapital für die Gründung des Unternehmens benötigt wird und investiert Zeit, Mühe und Energie in die Beschaffung dieser Ressourcen.

Effectual agierende Unternehmer versuchen dagegen Nachteile abzuwägen. Sie prüfen wie viel Verlust sie sich leisten können bzw. wie viel sie von ihren eingesetzten Ressourcen zu verlieren in Kauf nehmen würden (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 74; vgl. Sarasvathy, 2003a, S. 210). Durch diese Fokussierung entfällt zunächst die Notwendigkeit, zukünftige Renditen zu prognostizieren (vgl. Lahn, 2004, S. 192). Um hingegen erwartete Renditen zu berechnen, müssen kausal agierende Unternehmer zukünftige Umsätze und mögliche Risiken schätzen, um anschließend ausreichend finanzielle Mittel einwerben zu können. Um einen leistbaren Verlust zu berechnen, werden lediglich die aktuelle finanzielle Situation und eine psychologische Einschätzung der Initiative im Sinne des Worst-Case-Szenarios benötigt. Dies ist nicht nur eine nicht prädiktive Art der Schätzung, sondern auch ein Weg, die Rolle der Unsicherheit bei Finanzierungsentscheidungen im Frühstadium zu minimieren (vgl. Sarasvathy/Dew, 2006, S. 1). Der Einsatz des effectualen Unternehmers orientiert sich somit nicht an den Renditeerwartungen, sondern an seiner individuellen, maximalen Verlustbereitschaft (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 74). Daher konzentriert sich der effectuale Unternehmer im Rahmen seiner begrenzten Ressourcen auf das Experimentieren mit möglichst vielen Strategien. So können sowohl neue Ziele generiert, als auch neue Mittel akquiriert werden (vgl. Sarasvathy, 2003a, S. 210). Auf diese Weise kann der Unternehmer sein Risiko und seinen zeitlichen und finanziellen Aufwand im Voraus bewusst begrenzen und nach Optionen suchen, die ihm zukünftig mehr Möglichkeiten bieten (vgl. Lahn, 2004, S. 192).

Im Extremfall wird das Prinzip des leistbaren Verlustes in das Null-Ressourcen-zu-Markt-Prinzip umgesetzt (vgl. Sarasvathy, 2003a, S. 210). Das Null-Ressourcen-zu-Markt-Prinzip kann sich bspw. in der Form der Bootstrapping-Finanzierung äußern. In der vorliegenden Arbeit wird die Bootstrap-Finanzierung definiert als der Einsatz von Methoden zur Deckung des Ressourcenbedarfs, ohne auf eine langfristige externe Finanzierung angewiesen zu sein (vgl. Winborg/Landström, 2000, S. 238). Junge, aber auch erfahrene Unternehmer setzen diese Finanzierungsform ein, um Kapitalbeschränkungen Rechnung zu tragen (vgl. Hulsink/Koek, 2014, S. 203; vgl. Perry et al., 2012, S. 850). Vor allem in ressourcenarmen Situation ist der Einsatz von Bootstrapping als effectuale Strategie wahrscheinlich, da die für die Umsetzung kausaler Strategien erforderlichen Ressourcen oftmals nicht verfügbar sind (vgl. Read/Sarasvathy, 2005, S. 23). Anstatt Investoren zu bitten, so viel wie möglich zu investieren, liegt der Fokus auf der aktuellen Situation und den Vermögenswerten. Dies bedeutet, dass typischerweise „kleine Schritte“ getätigt werden und verfügbare Ressourcen im lokalen Umfeld mobilisiert oder neu eingesetzt werden (Reymen et al., S. 10). Vanacker et al. (2011) zeigen, dass Bootstrapping die Abhängigkeit von Finanzinvestoren reduziert und keine neuen starken Abhängigkeiten schafft. So können insbesondere dann, wenn die Abhängigkeit von Finanzinvestoren hoch ist, viele Bootstrapping-Strategien dem Startup-Wachstum zugutekommen (vgl. Vanacker et al., 2011, S. 699 f.). Bootstrapping stellt somit eine effectuale Vorgehensweise dar, um auf Basis vorhandener Ressourcen das Verlustpotential zu minimieren. Die Finanzierungsform lässt sich dabei sowohl dem Prinzip der Mittelorientierung als auch dem Prinzip des leistbaren Verlustes zuordnen. Startups, die der Finanzierungsform folgen, beabsichtigen in der Regel jedoch Ausgaben zu vermeiden und potenzielle Verluste auf die verfügbaren Ressourcen zu begrenzen, sodass das Unternehmen in seiner Substanz nicht gefährdet wird. Daher ordnet auch Bhowmick (2011, S. 57) in ihrer Analyse die Finanzierungsform dem Prinzip des leistbaren Verlustes unter. Sie kodiert alle Maßnahmen die sich auf die Festlegung von Verlustgrenzen abzielen diesem Prinzip zu (vgl. Bhowmick, 2011, S. 59). Beispiele für Bootstrapping sind u. a. Guerilla-Marketing, Mentoring/Coaching statt Beratung oder Leasing statt Kaufen (vgl. Hulsink/Koek, 2014, S. 189).

2.2.3 Prinzip der strategischen Partnerschaft

Der effectuale Unternehmer internalisiert gewissermaßen das afrikanische Sprichwort „if you want to go fast, go alone but if you want to go far, go together.” In diesem Sinne konzentriert er sich auf das Eingehen von Vorverpflichtungen, strategische Allianzen oder Partnerschaften mit Stakeholdern bzw. Kunden (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 74).

Vorverpflichtungen tragen dazu bei, Unsicherheiten in der Anfangsphase der Unternehmensgründung zu verringern (vgl. Sarasvathy, 2005, S. 6). Strategische Partnerschaften erleichtern Startups darüber hinaus den Zugang zu Ressourcen und unterstützen sie bei dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Denn sie können durch die Bildung von Partnerschaften auf soziale, technische und kommerzielle Wettbewerbsressourcen zugreifen, die gewöhnlich jahrelange Erfahrungen in einem Bereich erfordern. Darüber hinaus erleichtern sie den Zugang zu komplementären Gütern und fördern die externe Legitimität. So können Startups Risiken reduzieren und sowohl ihre Fähigkeiten als auch die Wahrnehmung ihrer Fähigkeiten durch andere beeinflussen. Strategische Partnerschaften können durch die Teilung von Wissen, die Bereitstellung neuer Ressourcen und die Beeinflussung der assoziativen Legitimität die Nachteile der organisationalen Unerfahrenheit ausgleichen. Interorganisatorische Partnerschaften bieten so Vorteile, die in der Regel mit dem Privileg des fortgeschrittenen Alters verbunden sind (vgl. Baum et al., 2000, S. 269 f.). Da der Unternehmer für seine Idee nicht an einen bestimmten Markt gebunden ist, bestimmt das expandierende Netzwerk der strategischen Partner in hohem Maße mit, in welchem Markt respektive in welchen Märkten das Unternehmen letztendlich agieren wird (vgl. Sarasvathy, 2005, S. 6). Die Entwicklung der Geschäftsidee wird somit wesentlich von Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartnern beeinflusst und mitgetragen. Partnerschaften sind daher ein essenzielles Instrument zur Exploration und Erschaffung neuer Geschäftsmöglichkeiten in der Effectuation-Logik (vgl. Lahn, 2004, S. 193).

Effectuation erfordert deshalb auch, dass die Unternehmer frühzeitig Gespräche mit einer Vielzahl von Personen führen, die sie bereits kennen oder mit denen sie über Netzwerke in Kontakt kommen können (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 74). Diese Partnerschaften ermöglichen im späteren Verlauf zudem den Aufbau von Markteintrittsbarrieren gegenüber potenziellen Wettbewerbern (vgl. Sarasvathy, 2003a, S. 210). Eine umfangreiche Planungsarbeit und Wettbewerbsanalyse wird im Gegensatz zur kausalen Logik vernachlässigt (vgl. Sarasvathy, 2005, S. 6). Daher findet im Vorfeld auch keine Einteilung der Umwelt in „Freund oder Feind“ statt (vgl. Lahn, 2004, S. 193). Das Prinzip der strategischen Partnerschaften komplementiert das Prinzip des leistbaren Verlustes, indem es sich damit auseinandersetzt, wie die vage Idee eines Unternehmers mit geringem Kapitaleinsatz zu etablieren ist. Der Fokus auf den Aufbau von Partnerschaften ist somit ein wichtiger Eckpfeiler der Effectuation Argumentation.

2.2.4 Prinzip der Umstände und Zufälle

Das Prinzip der Umstände und Zufälle oder auch „Limonadenprinzip“ (vgl. Sarasvathy, 2003b, S. 21) basiert auf dem Sprichwort: „Wenn das Leben dir eine Zitrone gibt, mach Limonade draus.“ Mit anderen Worten machen effectuale Unternehmer das Beste aus dem Unerwarteten. Während prädiktive Maßnahmen darauf abzielen, Überraschungen zu vermeiden, versuchen effectuale Unternehmer aus diesen zufälligen Ereignissen Kapital zu schlagen. Sie sind nicht bestrebt, sich vor unvorhersehbaren Ereignissen zu schützen, sondern sehen in ihnen Chancen und versuchen, diese für sich zu nutzen (vgl. Kriedel, 2017, S. 15; vgl. Lahn, 2004, S. 192). Denn erfahrene Unternehmer haben gelernt, dass sie in nur wenigen Bereichen der Wirtschaft auf Vorhergesehenes treffen. Die meisten Ereignisse und Wendungen, die beim Aufbau eines neuen Unternehmens auftreten, sind dagegen oft nicht vorhersehbar. Angesichts dieser Unsicherheit wissen sie, dass die Anpassungsfähigkeit ein wesentliches Merkmal für den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmen ist (vgl. Duening et al., 2012, S. 208). Zufälle, Unfälle und sich ändernde Rahmenbedingungen werden daher als selbstverständlich angesehen und sind Teil des schöpferischen Prozesses und verhelfen ihnen zu neuen Produkten oder Dienstleistungen (vgl. Fueglistaller et al., 2012, S. 185; vgl. Lahn, 2004, S. 192).

Da Startups oft unter Bedingungen erhöhter Unsicherheit agieren, wird davon ausgegangen, dass sie von Überraschungen profitieren können, anstatt einem linearen und zielorientierten Prozess zu folgen, der Abweichungen von Plänen zu vermeiden versucht (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 74). Neben unerwartete Chancen, können überraschende Entwicklungen, gleichwohl auch unvorhergesehene Probleme aufwerfen (vgl. Wiltbank et al., 2006, S. 993). Die Erkenntnis, dass Überraschungen auch gut sein können sowie das Überraschungen, ob gut oder schlecht, als Input in den Entstehungsprozess eines Unternehmens eingehen sollten, unterscheidet die effectuale Logik von der kausalen Logik (vgl. Sarasvathy, 2005, S. 6).

2.2.5 Prinzip der Steuerung ohne Vorhersage

Während die empirische Forschung auf den zuvor genannten Prinzipien aufbaut und die von Sarasvathy (2001) gewonnenen Erkenntnissen über die nicht prädiktive Kontrolle als übergreifende Logik versteht, hat Sarasvathy (2008) die nicht prädiktive Kontrolle selbst als fünftes Prinzip formuliert. Dieses Prinzip betont die Rolle des Menschen und nicht die der Trends bei der Bestimmung der zukünftigen Gestalt der Dinge (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 74 f.). Das Prinzip fordert dazu auf, sich auf das menschliche Handeln als Haupttreiber von Chancen zu verlassen und mit dem Zufall zusammenzuarbeiten, anstatt die unternehmerischen Anstrengungen auf die Nutzung exogener Faktoren wie technologische Entwicklungen und sozioökonomische Trends zu beschränken (vgl. Dew/Sarasvathy, 2008, S. 2). Erfahrene Unternehmer glauben, dass sie ihre individuelle Zukunft am besten kontrollieren können, indem sie die Effectuation-Logik auf die Ressourcen anwenden, die sie augenblicklich kontrollieren (vgl. Duening et al., 2012, S. 209).

Angesichts eines hochgradig unsicheren Ereignisraums versuchen effectuale Unternehmer mehr über diesen zu erfahren. Sie versuchen nicht, ihre Wahrscheinlichkeitsschätzungen zu verbessern, sondern wollen selbst in den Ereignisraum eingreifen, um diesen zumindest teilweise mit anderen effectualen Akteuren zu gestalten (vgl. Sarasvathy et al., 2014, S. 74 f.). Mit anderen Worten, erfahrene Unternehmer konzentrieren sich nicht auf die Anpassung an ihre Umwelt, sondern streben die Anpassung der Umwelt an sie an. Diese Perspektive verdeutlicht den Unterschied zwischen der Marktausschöpfung und der Markterschaffung (vgl. Duening et al., 2012, S. 209). Der Unternehmer ist also der Gestalter und Treiber der unternehmerischen Gelegenheit da er seine Zukunft aktiv gestaltet (vgl. Kriedel, 2017, S. 43). Das Prinzip der Steuerung ohne Vorhersage bildet, wie es in der Literatur und in zahlreichen Studien dargelegt wird, eine Klammer um die zuvor erläuterten Prinzipien (vgl. Lahn, 2004, S. 193; Sarasvathy et al., 2014, S. 74 f.).

2.3 Der Effectuation-Prozess

Das Unterscheidungsmerkmal zwischen dem Causation- und dem Effectuation-Prozess liegt in der Menge der Wahlmöglichkeiten: der Wahl zwischen Mitteln zur Erzeugung eines bestimmten Effekts und der Wahl zwischen vielen möglichen Effekten, welche durch einen bestimmten Satz von Mitteln erzeugt werden können (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 245). Sarasvathy (2001) vergleicht und kontrastiert dieses Merkmal durch die Anwendung der Analogie eines Küchenchefs, der mit der Aufgabe des Kochens von Abendessen betraut ist. Nach einem kausalen Modell wählt der Koch vorab ein Menü aus. Der Koch listet die benötigten Zutaten auf, kauft sie ein und kocht schließlich das Gericht. Im Gegensatz dazu durchsucht der Koch nach dem Effectuation-Ansatz die Schränke in der Küche nach möglichen Zutaten und Utensilien. Dann stellt sich der Koch die Menüs auf der Grundlage der verfügbaren Zutaten vor, wählt ein Menü aus und beginnt mit der Zubereitung des Essens (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 245). In ihrer Analogie konzentriert sich Sarasvathy bei der Effectuation-Logik auf das menschliche Handeln als bestimmenden Faktor der Zukunft und erklärt so, wie neue Produkte, Firmen und Märkte entstehen, anstatt sie als vorbestimmt anzunehmen (vgl. Sarasvathy, 2008, S. 87). In diesem Szenario durchlaufen Unternehmer eher einem Entscheidungsprozess, der sich von der Logik der Verursachungsmodelle unterscheidet. Effectuale Prozesse zielen darauf ab, die Auswahl von einem schmalen Band hochgradig lokalisierter Möglichkeiten auf immer komplexere und nachhaltigere Möglichkeiten zu erweitern, die im Laufe der Zeit auf kontingente Weise hergestellt werden (vgl. Sarasvathy, 2003a, S. 208). Ein Beispiel für diesen Prozess in Abbildung 3 im Anhang dargestellt ist. Anstatt Alternativen zu analysieren und diejenige mit der höchsten Renditeerwartung auszuwählen, experimentieren effectuale Unternehmer mit Alternativen, in denen potenzielle Verluste im schlimmsten Fall erschwinglich sind. Denn unter unsicheren Bedingungen gibt es keine zuverlässige Möglichkeit, eine erwartete Rendite für eine bestimmte Vorgehensweise zu berechnen. Die Experimente sichert der effectuale Unternehmer ab, indem er strategische Allianzen und Vorverpflichtungen mit potenziellen Lieferanten, Wettbewerbern oder Kunden eingeht. Seine Flexibilität ermöglicht es auch, verändernde Umweltbedingungen zu nutzen und so eine unvorhersehbare Zukunft zu steuern (vgl. Chandler et al., 2011, S. 379). Die beiden Entscheidungskriterien für den Unternehmer sind die Erschwinglichkeit der Experimente und der Grad, bis zu dem ein unsicheres Ergebnis durch Allianzen und Vorverpflichtungen kontrolliert werden kann (vgl. Chandler et al., 2007, S. 1).

Effectuation nutzt somit, abweichend zu Causation, einen bestimmten Satz von Mitteln und konzentriert sich auf die Auswahl zwischen möglichen Effekten, die mit diesen Ressourcen erzielt werden können (vgl. Sarasvathy, 2001, S. 245). Der dynamische Prozessablauf eines effectualen Ansatzes ist in Abbildung 4 im Anhang dargestellt. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Eigenschaften und Fähigkeiten, der Bildung und Expertise sowie den sozialen und beruflichen Netzwerken erlaubt es dem Unternehmer zu überlegen, was er mit diesen tun und erreichen kann. Durch die Interaktion und Auseinandersetzung mit Dritten und Stakeholdern entdeckt der effectuale Unternehmer neue Mittel und entdeckt neue Handlungsoptionen, die eine Neubewertung der Mittel und Möglichkeiten ermöglichen (vgl. Sarasvathy/Dew, 2005, S. 543).

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^[1] Knight's (1921) Vorstellung von "wahrer" Unsicherheit deutet auf die grundsätzlich unbekannte Zukunft hin, der viele Unternehmer bei der Gründung ihres Unternehmens gegenüberstehen. Unter Bedingungen echter Unsicherheit sind Erfolgswahrscheinlichkeiten unbekannt. Dies bedeutet, dass eine Vorhersage unmöglich ist und dass sich Unternehmer auf andere Wege verlassen müssen, um ihre Aktivitäten zu steuern (vgl. Kraaijenbrink et al., 2011, S. 2).