Coaching als Instrument der Personalentwicklung. Ziele, Chancen, Risiken, Erfolgskontrolle und Trends

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Personalentwicklung als Rahmenkonzept
2.1. Definition und Ziele
2.2. Instrumente im Überblick
2.3. Grundlegende Problembereiche und Herausforderungen

3. Coaching als Personalentwicklungsinstrument
3.1. Genese, Definition und Arten
3.2. Ziele des Coachings aus Sicht der beteiligten Akteure, Coach und Unternehmen
3.3. Idealtypischer Prozess des Coachings im Überblick
3.4. Erfolgskontrolle des Coachings

4. Würdigung des Coachings im Personalentwicklungskontext
4.1. Nutzenpotenziale aus Unternehmenssicht
4.2. Problembereiche des Coachings
4.2.1. Problembereiche im Überblick
4.2.2. Fokus 1: Auswahl des Coaches als Problem
4.2.3. Fokus 2: Diffizile Nutzenbestimmung bei hohen Kosten

5. Neue Formen: E-Coaching

6. Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht gängiger Personalentwicklungsinstrumente der Praxis

Abb. 2: Zielperspektiven des Coachings

Abb. 3: Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozesses

Abb. 4: Die „4-Level-Evaluation“

Abb. 5: Checkliste Personalentwicklungscontrolling im Funktionszyklus Teil A

Abb. 6: Checkliste Personalentwicklungscontrolling im Funktionszyklus Teil B

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

„ Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heute in unserer Gesellschaft zählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen.“ Peter F. Drucker (1909 – 2005)^[1]

Bereits der US-amerikanische Ökonom Peter F. Drucker, der als ein bedeutsamer Vordenker innerhalb der Managementtheorie gilt, hebt in seinem Zitat die besondere Stellung des Personals hervor.^[2]

Heutzutage gewinnt die Personalentwicklung (PE) in der Unternehmenspraxis zunehmend an Aufmerksamkeit. Als Wettbewerbsvorteil trägt die Personalentwicklung einen wichtigen Anteil zum Unternehmenserfolg bei.^[3] Im Durchschnitt investierten deutsche Unternehmen im Jahre 2015 rund 800 € in die betriebliche Weiterbildung pro Mitarbeiter.^[4]

Inwiefern die Investition in Humankapital zukunftsweisend ist und welche Bedeutung dieses erfährt, wird in dieser Hausarbeit betrachtet. Dazu werden die Gründe, Ziele und Instrumente der Personalentwicklung charakterisiert und die möglichen Problembereiche dargestellt.

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Personalentwicklungsinstrument Coaching: Nach einer Definition und einer Skizzierung der Entstehungsgeschichte, folgt die Analyse der Ziele in Hinblick auf die verschiedenen Anspruchsgruppen. Ferner wird der idealtypische Prozess eines Einzelcoachings mithilfe eines organisationsexternen Coaches aufgezeigt. Anschließend folgt ein Abriss der aktuellen Möglichkeiten und Risiken der Erfolgskontrolle des Coachings.

Welche Nutzenpotenziale und Wirksamkeit zum Status quo in der empirischen Forschung nachgewiesen sind, wird im Anschluss daran aufgezeigt. Zur ganzheitlichen Würdigung werden die Problembereiche, insbesondere in Bezug auf die Auswahl des Coaches, beleuchtet. Ziel dieser Arbeit ist es, die Vorteile gegenüber den Nachteilen abzuwägen und zukünftige Trends am Beispiel von E-Coaching zu erörtern.

2. Personalentwicklung als Rahmenkonzept

2.1. Definition und Ziele

Die Personalentwicklung ist betriebswirtschaftlich betrachtet als ein bedeutender Bestandteil der Personalwirtschaft einzuordnen.^[5] Innerhalb der Fachliteratur herrscht Heterogenität, was eine eindeutige Definition betrifft.

Zentraler Konsens besteht indes darin, dass der Begriff Personalentwicklung sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Mitarbeitern aller hierarchischen Stufen einer Organisation beinhaltet.^[6] Ferner wird zwischen individueller Personalentwicklung (Qualifizierung einzelner Mitarbeiter) und kollektiver Personalentwicklung (Qualifizierung von Mitarbeitergruppen) unterschieden.^[7]

Die Personalentwicklung verfolgt das Ziel, die Fach-, Methoden-, Sozial- sowie die Selbst- und Personalkompetenz seiner Mitarbeiter systematisch zu stärken, sodass diese das Vermögen besitzen, berufliche Herausforderungen selbstorganisiert zu bewältigen.^[8] Eine effiziente und effektive Arbeitsbewältigung durch die Mitarbeiter ist für das Unternehmen dabei aus ökonomischen Gründen von hoher Wichtigkeit und bietet gleichzeitig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen.^[9]

Die Ziele und Inhalte der Personalentwicklung sollten unternehmensintern strategisch begründet sein, das heißt sich auf die Qualifizierung von Mitarbeiterkompetenzen fokussieren, die zur Realisierung mittel- bis langfristiger Unternehmensziele benötigt werden (strategieorientierte Personalentwicklung).^[10] Die PE-Bedarfsanalyse stellt dabei insbesondere die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalentwicklung dar.^[11]

Spezifische PE-Ziele aus Unternehmenssicht sind z. B. die Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestands, die Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote, die Anpassung an technologische Marktveränderungen, die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, die Senkung der Fluktuation sowie die Steigerung des Arbeitgeberimages.^[12]

PE-Ziele aus Sicht der Mitarbeiter sind u. a. die Aufrechterhaltung und Verbesserung der fachlichen und persönlichen Qualifikationen, die Aktivierung und Entwicklung bisher ungenutzter Potenziale, die Übertragung neuer Aufgaben, verbesserte Karriereperspektiven, die Verminderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes sowie eine Einkommensverbesserung sowie Selbstverwirklichung.^[13]

2.2. Instrumente im Überblick

Um strategische Personalentwicklungskonzepte zu konzipieren, werden in der Praxis meistens mehrere methodische Instrumente miteinander kombiniert.^[14] Im Folgenden werden die verschiedenen Instrumente anhand von Abb. 1 skizziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht gängiger Personalentwicklungsinstrumente der Praxis

Quelle: Wegerich, C. (2015), S. 37.

Das Training into-the-job umfasst alle Maßnahmen, die den Einstieg in den Beruf betreffen. Dazu gehören u. a. die Arbeitseinweisung bzw. fachliche Unterweisung des neuen Mitarbeiters durch einen erfahrenen Kollegen, ein Einarbeitungskonzept sowie eine Einarbeitung durch einen Paten.^[15]

Als Training on-the-job werden Maßnahmen bezeichnet, die direkt am Arbeitsplatz stattfinden und sich mit aktuellen Fragen beschäftigen. Entsprechende Instrumente sind u. a. Erfahrungslernen am Arbeitsleben, Mentoring, Coaching, Supervision und kollegiale Beratung, Selbststudium oder ein Auslandseinsatz.^[16]

Training off-the-job bezieht sich auf die Instrumente, die außerhalb des regulären Arbeitsplatzes stattfinden. Diese können sowohl inner- als auch überbetrieblich organisiert sein. Dazu gehören Instrumente wie die innerbetriebliche Weiterbildung, die externe betriebliche Weiterbildung, die Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) sowie ein Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation).^[17] Das Training near-the-job bezeichnet die Maßnahmen in der direkten Nähe des Arbeitsplatzes, bei denen Lerninhalte vermittelt werden, die anschließend unmittelbar durch den Mitarbeiter transferiert werden können. Dazu gehören z. B. Instrumente wie Gruppenarbeiten, Planspiele und Projektarbeiten.^[18]

Ferner gilt das Beurteilungs- und Feedbackverfahren als ein weiteres allgemeines Instrument der Personalentwicklung: Dazu gehören u. a. die Mitarbeiterbeurteilung, das 360°-Feedback und das Aufwärtsfeedback, Potenzialanalysen durch interne Sichtungsrunden sowie das Assessment Center.^[19] Weitere übergreifende Instrumente der Personalentwicklung sind Nachwuchsförder- und Traineeprogramme^[20] sowie Lernmethoden mit elektronischen Medien.^[21]

2.3. Grundlegende Problembereiche und Herausforderungen

Nachhaltige Personalentwicklung ist für Unternehmen aufwendig, kosten- und zeitintensiv.^[22] Gerade für kleinere und mittelständische Unternehmen wird die systematische Implementierung und kontinuierliche Umsetzung zu einer finanziellen Herausforderung. Aus diesem Grund wird Personalentwicklung bisher in einigen Unternehmen noch den ökonomischen Zielen untergeordnet. Infolgedessen verlaufen PE-Maßnahmen besonders in kleineren Unternehmen tendenziell unsystematisch bzw. unkoordiniert, da es keinen speziellen Beauftragten oder eine spezifische Abteilung im Unternehmen gibt.^[23] Kleinere Unternehmen besitzen zudem die Herausforderung bei der Planung von Weiterbildungsmaßnahmen, personelle Engpässe auszugleichen.^[24]

Im Zuge des fortschreitenden Wertewandels steigt die Erwartung der Mitarbeiter nach Entfaltungs-, Mitwirkungs- und Entwicklungsmöglichkeiten seitens des Unternehmens. Die Pflege und Motivation von Schlüsselmitarbeitenden, den High Potentials, bedarf besonderer Sorgfalt.^[25] Als eine weitere zentrale Herausforderung der Personalentwicklung sind die neuen Formen der Arbeitsgestaltung zu nennen: Mit der Verflachung von Hierarchien wird es zunehmend schwieriger, klassische Führungspositionen anzubieten.^[26] Dahingegen wird es aufgrund des demographischen Wandels für Unternehmen zukünftig wichtiger, spezifische Fähigkeiten intern aufzubauen, weil diese nicht oder lediglich mit erheblichen Aufwand am externen Arbeitsmarkt rekrutiert werden können. Darüber hinaus wird die Halbwertszeit von Wissen stetig kürzer, bei einer gleichzeitig immer älter werdenden Belegschaft. Aus diesem Grund wird das lebenslange Lernen für Unternehmen zukünftig wichtiger.^[27] Stellenweise fehlt es seitens der Geschäftsleitung bzw. den Vorgesetzten an notwendiger Unterstützung und Rückhalt gegenüber der Personalentwicklung. Indes ist es von besonderer Wichtigkeit für den Erfolg eines PE-Konzeptes, dass die Personalabteilung, das Management und die Führungskräfte gemeinsam an den strategischen Zielen mitwirken und der Personalentwicklung einen entsprechenden Stellenwert im Unternehmen beimessen. Eine zusätzliche Herausforderung liegt in der diffizilen Planbarkeit des tatsächlichen PE-Bedarfs aufgrund von zunehmenden komplexen bzw. dynamischen externen Einflussfaktoren und der daraus resultierenden kontinuierlichen Anpassung an wechselnde Bedürfnisse.^[28]

Seitens der Mitarbeiter besteht zum Teil das Problemfeld der mangelnden Lernbereitschaft, Lernfähigkeit bzw. Lernmotivation.^[29] Bei der Personalentwicklung kann lediglich auf das bestehende Mitarbeiterpotenzial zurückgegriffen werden, welches durch die Personalbeschaffung im Vorhinein rekrutiert wurde. Insofern besteht bei der Personalentwicklung eine enge Querverbindung zur Rekrutierungspolitik des Unternehmens. Es ist daher notwendig, dass die einzelnen Unternehmensziele ganzheitlich aufeinander abgestimmt werden.^[30]

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die sorgfältige Auswahl eines Mitarbeiters, der das entsprechend notwendige Potenzial besitzt. Mithilfe einer Personalanalyse ist es möglich, ein abgerundeteres Bild der Mitarbeiter zu erhalten und das Potenzial des einzelnen Mitarbeiters einzuschätzen. Aus diesem Grund ist eine objektive, zuverlässige und für die Personalentwicklung bedeutsame Beurteilung wichtig. Wird der Mitarbeiter nicht anforderungsgerecht ausgewählt, kann dies einerseits zu Demotivation aufgrund von Überforderung seitens des Mitarbeiters führen, andererseits entstehen dem Unternehmen nicht rentable Investitionskosten.^[31] Ein zusätzliches Problemfeld besteht darin, dass der Nutzen von PE für Unternehmen zum Teil nur schwer bestimmbar ist.^[32]

3. Coaching als Personalentwicklungsinstrument

3.1. Genese, Definition und Arten

Der Begriff Coaching leitet sich ursprünglich von dem Wort Coach (engl. Kutscher) ab und kennzeichnet dessen Aufgabe, gemeinsam mit seinen Pferden sicher und zügig ans Ziel zu gelangen. Es wird ersichtlich, dass zwischen der damaligen sprachlichen Bedeutung und dem heutigen Verständnis für Coaching ein Zusammenhang besteht. Der Kutscher trägt die verantwortungsvolle Aufgabe, seine Pferde so zu steuern, dass sie Fehltritte vermeiden, den richtigen Weg finden und diesen beibehalten. Dies wird u. a. durch eine vertrauensvolle Beziehung und durch Belohnungen erreicht, die für die Tiere motivierend sind. Die Wurzeln des Wirtschaftscoachings liegen in den USA. Mitte der 1980er Jahre erhält Coaching in Deutschland Einzug in den betrieblichen Kontext und somit ins Management. Vorher wurde Coaching bereits im Hochleistungssport zur Vorbereitung auf Wettkämpfe eingesetzt.^[33] Coaching weist in seiner noch recht kurzen Geschichte eine hohe Vielfalt auf.

Heute gilt Coaching als ein effektives Instrument zur beruflichen wie zur persönlichen Weiterentwicklung, insbesondere innerhalb des Managements. Im Grunde bietet Coaching Hilfe zur Selbsthilfe für die Umsetzung von erwünschten Zielen und zukünftigen Zuständen.^[34] Ab dem Jahr 2000 zeichnet sich eine Tendenz zur vertieften Professionalisierung ab. So gibt es eine zunehmend zielgruppenspezifische und methodisch differenziertere Anwendung, die Qualitätsanforderungen in der Praxis steigen und die Forschung wird intensiviert. Coaching ist indes kein geschützter Begriff und findet stellenweise inflationär Anwendung.^[35] Der DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching e. V.^[36] ) definiert ein optimales Coaching darüber hinaus wie folgt:

„ Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Organisationen. Coaching richtet sich auch aus auf die entsprechenden Gruppen und organisationalen Systeme. Sowohl im Einzel- wie im Mehrpersonen-Coaching wird dieser soziale und organisationale Kontext […] berücksichtigt. “^[37]

Coaching kann personell, organisationsbedingt und zeitlich in differenzierten Variationen verwendet werden. So wird Coaching z. B. von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen in Anspruch genommen. Ausgeführt wird Coaching u. a. durch einen firmeninternen Coach, einen firmenexternen Coach oder der unmittelbaren Führungskraft. In zeitlicher Abgrenzung ist ein Coaching z. B. als kontinuierlicher Begleitprozess, im Rahmen einer Klausurtagung oder als situativ zeitbegrenzte Maßnahme einsetzbar.^[38]

3.2. Ziele des Coachings aus Sicht der beteiligten Akteure Coachee, Coach und Unternehmen

Ziel eines Coachings als PE-Maßnahme ist je nach Anlass und Bedarf eine Erweiterung, eine Verbesserung und Entwicklung des Coachees oder die Anpassung an neue Situationen. Besonders im Coaching sind die individuelle Zielableitung, Zieldefinition und Zielformulierung wesentliche Einstiegselemente in den Coaching-Prozess. Durch ein Coaching können gezielt persönliche Merkmale des Coachees optimiert werden, wie z. B. seine personalen Kompetenzen, Soft Skills, Führungs-, Methoden- oder Fachkompetenzen.^[39]

Der Coach fungiert als begleitender Partner, der mit seinem Coachee den Dialog unter Experten sucht. Dabei unterstützt der Coach bei der Suche nach stimmigen Zielen und optimalen Lösungswegen. Der Coach fördert während des Prozesses die Zuversicht und die persönliche Entwicklung seines Coachees.^[40] Die Arbeit eines Coaches zielt zum einen auf die Steigerung beruflicher Qualifikationen ab. Zum anderen dient Coaching der Entwicklung selbstgestaltender Potenziale im Beruf - insbesondere für Managementpositionen. Weiterhin wird eine Steigerung der beruflichen Effizienz angestrebt. Im Verlauf eines Coachingprozesses, der sich klassischerweise an aktuellen Themen des Coachees orientiert, werden die schwächer ausgeprägten Kompetenzen des Coachees weiter ausgebaut.^[41]

Der Coach gibt bei einer sogenannten Prozessberatung keine direkten Lösungsvorschläge, sondern er unterstützt seinen Coachee dabei, eigene Lösungen zu entwickeln. Der Coach fokussiert in der Rolle des Prozessberaters, das eigenständige Erkennen von Ursachen und bearbeitet nicht einzig die Symptome. Der Coachee lernt im Idealfall zukünftig seine Anliegen selbst zu lösen, sich klare Ziele zu setzen und wieder eigenständig effektive Arbeitsergebnisse zu produzieren. Hierbei nimmt die Selbstreflexion einen wichtigen Bestandteil des Coachingprozesses ein.^[42]

Zur Zielerreichung ist es seitens des Coaches notwendig, eine absichtsvolle Arbeitsbeziehung zu seinem Coachee aufzubauen, die geprägt ist von Freiwilligkeit, Vertrauen, Akzeptanz und Diskretion, sodass es dem Coach gelingt, an sensiblen Themen zu arbeiten, ohne bei seinem Coachee ein Gefühl des „Gesichtsverlustes“ hervorzurufen.^[43] Im Interesse des Coaches ist es, seinen Coachee so zu unterstützen, dass dieser neue Möglichkeiten erkennt und sogleich in seinem Arbeitsalltag eigenständig zu nutzen lernt. Zusammenfassend zielt der Coach darauf ab, das Erleben und Verhalten seines Coachees zu erweitern und zu optimieren.^[44] Seinerseits ist ein renommierter externer Coach, in der Rolle des Dienstleisters, aus unternehmerischer Sicht darauf bedacht, bestmöglichen Erfolg für den Auftraggeber zu erzielen, um sich durch Weiterempfehlungen Folgeaufträge zu sichern und seinen Ruf zu erhalten.^[45]

Aus Unternehmenssicht bestehen beim Coaching, als Instrument der Personalentwicklung, darüber hinaus die bereits in Kapitel 2.1 genannten Ziele – und sind übertragbar auf die Mitarbeiter der Managementebene. Das Unternehmen ist an einer möglichst hohen Ergebnisqualität der eingesetzten Maßnahme interessiert, sodass die Investition in den Mitarbeiter als rentabel zu betrachten ist.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zielperspektiven des Coachings

Quelle: Rauen, C. (2014), S. 24.

Die Zielperspektiven des Coachings lassen sich darüber hinaus hinsichtlich der Ausprägungen Defizitorientierung, Potenzialentwicklungsorientierung, Präventionsorientierung sowie Leistungsorientierung differenzieren (s. Abb. 2).^[47]

3.3. Idealtypischer Prozess des Coachings im Überblick

Im folgenden Kapitel wird sich auf den exemplarischen Ablauf eines Einzelcoachings durch einen organisationsexternen Coach fokussiert (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozesses

Quelle: Rauen, C. (2005), S. 275.

Der Prozess nach Rauen (2005) lässt sich in Vor-, Haupt- und Abschlussphase gliedern. In der Vorphase wird ein Coaching-Bedarf durch das Unternehmen wahrgenommen. Alternativ ist es möglich, dass der entsprechende Mitarbeiter selbst den Wunsch nach individueller Unterstützung erkennt.^[48] Vor der Kontaktaufnahme ist es notwendig, einen qualifizierten Coach zu finden, dies kann mitunter eine Herausforderung darstellen. Der Anbietermarkt in Deutschland lässt sich zum Status quo als recht groß und intransparent charakterisieren.^[49] Es ist ggf. sinnvoll, wenn der Coach über Branchenerfahrung verfügt und sein Arbeitsschwerpunkt zum Anliegen des Coachees passt. Idealerweise wird sich bei der Anbieterauswahl an Vorerfahrungen oder Weiterempfehlungen orientiert.^[50]

Im Anschluss folgt das erste Kennenlernen zwischen Coach und Coachee. Hierbei soll möglichst herausgefunden werden, ob der gefundene Coach für das Anliegen geeignet ist. Dabei können z. B. Check- und Fragelisten unterstützen, in denen die Erwartungen an das Coaching formuliert sind. Es ist wichtig, die Vorstellungen und Wünsche offen mit dem Coach zu besprechen und die Qualifikationen des Coaches zu prüfen. Der Coach schildert die Möglichkeiten und Grenzen seines Beratungsansatzes und prüft seinerseits, ob die Voraussetzungen für eine Coaching-Beziehung vorliegen.^[51] Sind beide Parteien von einer gemeinsamen Zusammenarbeit überzeugt und liegt der Coach im Budgetrahmen des Unternehmens, folgt der Vertragsabschluss.^[52]

In der Hauptphase wird zunächst die Ist- und Soll-Situation des Coachees analysiert. Der Coachee ist hierbei aufgefordert, die aktuellen und zukünftigen Arbeitsgegebenheiten, wie z. B. Lernen am Arbeitsplatz, Konflikte, Arbeitsklima, Kooperationsfähigkeit präzise darzulegen. Es ist von eklatant hoher Wichtigkeit, dass sich der Coach ebenfalls selbst ein Bild vom Arbeitsplatz bzw. der Abteilung im Ist-Zustand macht. Daraufhin wird gemeinschaftlich der Soll-Zustand ermittelt, (Teil-)Ziele erschlossen und Lösungswege erarbeitet.

In der Abschlussphase werden die formulierten Ziele evaluiert. Bei Bedarf wird eine erneute Intervention seitens des Coaches vorgenommen. Hat sich eine positive Zielerreichung verfestigt, d. h. fühlt sich der Coachee in der Führungsposition wieder selbstsicher und erfolgreich, findet eine Abschlusssitzung des Coachingprozesses statt.^[53]

3.4. Erfolgskontrolle des Coachings

Aus verschiedenen Perspektiven betrachtet ist die Frage nach dem Erfolg von Coaching wichtig. Für das Unternehmen als Auftraggeber ist die Coachingmaßnahme eine finanzielle Investition, an die eine gewisse Erwartungshaltung in Hinblick auf sichtbare Ergebnisse geknüpft ist. Personalmanager sind daran interessiert zu wissen, inwiefern sich die getätigte Investition gelohnt hat, denn ihrerseits stehen sie unter dem Druck, ihr Budget optimal zu verwalten und entsprechende Kosten zu rechtfertigen.^[54]

Einen ersten Ansatz zur Erfolgskontrolle von Coaching auf Grundlage einer Return on Investment-Berechnung im deutschsprachigen Raum lieferten im Jahre 2008 Phillips und Schirmer. Dabei zeigten sie auf, dass eine finanzielle Bewertung des Coachingnutzens grundsätzlich möglich ist.^[55] In der Literatur sind bisher kaum weitere Beispiele der betriebswirtschaftlichen Erfolgskontrolle in Hinblick auf die Effizienz zu finden. Hinsichtlich quantitativer Kennzahlen ist die Bewertung nach Erfolg oder Misserfolg schwierig vorzunehmen: Viele Kennzahlen sind nicht eindeutig valide zuzuordnen, da sie zusätzlich durch weitere Faktoren und externe Rahmenbedingungen beeinflusst werden.^[56]

Um den Erfolg von Coachingmaßnahmen bewerten zu können, werden vorab definierte Parameter und Qualitätskriterien benötigt. In Hinblick auf personenbezogene Coachingziele ist eine vollkommene Objektivität nicht zu erreichen, daher sollte darauf geachtet werden, dass die Ziele vorab möglichst SMART^[57] formuliert sind. Insbesondere 360°-Beurteilungen im Vorher-Nachher-Vergleich können Rückschlüsse auf die Erreichung des gewünschten Ergebnisses geben. Hilfreich für die ganzheitliche Beurteilung der Erfolgskontrolle sind Evaluationen, besonders gebräuchlich im Personalwesen ist Kirkpatricks 4-Level-Evaluation (s. Abb. 4).^[58]

[...]

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^[1] Forschelen, B. (2017), S. 488.

^[2] Vgl. Handelsblatt Management Bibliothek (2005), S. 46.

^[3] Vgl. Donkor, C./ Lohmann, T./ Knorr, U. (2012), https://www.pwc.de/..., abgerufen am 06.09.2018.

^[4] Vgl. BMBF (2017), http://www.datenportal.bmbf.de/..., abgerufen am 27.08.2018.

^[5] Vgl. Kaiser, T. (1994), S. 29.

^[6] Vgl. Solga, M./ Ryschka, J./ Mattenklott, A. (2011), S. 19.

^[7] Vgl. Rischar, K. (2003), S. 1.

^[8] Vgl. Solga, M./ Ryschka, J./ Mattenklott, A. (2011), S. 20.

^[9] Vgl. Stiefel, R. (2012), S. 21.

^[10] Vgl. Solga, M./ Ryschka, J./ Mattenklott, A. (2011), S. 20.

^[11] Vgl. Meifert, M. (2013), S. 14.

^[12] Vgl. Nissen, R. (2018), https://wirtschaftslexikon.gabler.de..., abgerufen am 19.08.2018.

^[13] Vgl. Nissen, R. (2018), https://wirtschaftslexikon.gabler.de..., abgerufen am 19.08.2018.

^[14] Vgl. Wegerich, C. (2015), S. 37.

^[15] Vgl. Wegerich, C. (2015), S. 38.

^[16] Vgl. Wegerich, C. (2015), S. 43.

^[17] Vgl. Wegerich, C. (2015), S. 60.

^[18] Vgl. Wegerich, C. (2015), S. 64.

^[19] Vgl. Paschen, M. (2004), S. 14.

^[20] Vgl. Guggenberger, A. (2017), S. 262.

^[21] Vgl. Zaugg, R. (2009), S. 302.

^[22] Vgl. Wien, A./ Franzke, N. (2013), S.24.

^[23] Vgl. Geldermann, B. (2009), S. 5ff.

^[24] Vgl. Haubrock, A./ Öhlschlegel-Haubrock, S. (2009), S. 97.

^[25] Vgl. Domsch, E. (2014), S. 415.

^[26] Vgl. Zaugg, R. (2008), S. 27.

^[27] Vgl. Staudinger, U. (2010), S. 164.

^[28] Vgl. Kobaš, T. (2008), S. 94.

^[29] Vgl. Wolff, W. (2014), S. 76.

^[30] Vgl. Kobaš, T. (2008), S. 95.

^[31] Vgl. Haubrock, A./ Öhlschlegel-Haubrock, S. (2009), S. 101.

^[32] Vgl. Phillips, J. / Schirmer F. (2008), S. 1.

^[33] Vgl. Bohne, C. (2015), S. 41.

^[34] Vgl. O’Connell, B./ Palmer, S./ William, H. (2014), S. 17.

^[35] Vgl. Berninger-Schäfer, E. (2011), S. 13.

^[36] Anm. d. Verf.: Der Deutsche Bundesverband Coaching e. V. wurde 2004 gegründet und ist der führende Verband für Business Coaching und Leadership im deutschsprachigen Raum.

^[37] Berninger-Schäfer, E. (2011), S. 18.

^[38] Vgl. Berninger-Schäfer, E. (2011), S. 37.

^[39] Vgl. Niermeyer, R. (2006), S. 297.

^[40] Vgl. Schiessler, B. (2010), S. 268.

^[41] Vgl. Schreyögg, A. (2012), S. 176.

^[42] Vgl. Backhausen, W./ Thommen, J. (2006), S. 158.

^[43] Vgl. Rauen, C. (2014), S. 54.

^[44] Vgl. Rauen, C. (2014), S. 4.

^[45] Vgl. Heller, S. (2014), S. 78.

^[46] Vgl. Leimon, A./ Moscovici, F./ McMahon, G. (2014), S. 23.

^[47] Vgl. Rauen, C. (2014), S. 24.

^[48] Vgl. Rauen, C. (2005), S. 274.

^[49] Vgl. Christopher Rauen GmbH (2018a), https://www.coaching-report.de..., abgerufen am 21.08.2018

^[50] Vgl. Rauen, C. (2005), S. 275.

^[51] Vgl. Rauen, C. (2015), S. 276.

^[52] Vgl. Bohne, C. (2015), S. 46.

^[53] Vgl. Bohne, C. (2015), S. 46.

^[54] Vgl. Offermanns, M./ Steinhübel, A. (2006), S. 186.

^[55] Vgl. Schumann, K. (2014), S. 20.

^[56] Vgl. Offermanns, M./ Steinhübel, A. (2006), S. 186.

^[57] Anm. d. Verf.: SMART ist ein Akronym für Specific Measurable Achievable Reasonable Time bound und dient z. B. im Rahmen von Mitarbeiterführung und Personalentwicklung als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung.

^[58] Vgl. Offermanns, M./ Steinhübel, A. (2006), S. 189.