Der Shareholder- und Stakeholder-Value-Ansatz im Vergleich


Seminararbeit, 2017

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Shareholder Value Ansatz
2.1 Allgemeines
2.2 Shareholder Value als Finanzgröße (nach Rappaport)
2.3 Shareholder Value als Handlungsmaxime
2.4 Shareholder Value und Prinzipal-Agenten-Theorie
2.5 Kritik am Shareholder Value Ansatz
2.5.1 Kritik am Shareholder Value Ansatz als Finanzgröße
2.5.2 Kritik am Shareholder Value Ansatz als Handlungsmaxime

3. Stakeholder Value Ansatz
3.1 Allgemeines
3.2 Kategorisierung von Stakeholdern
3.3 Priorisierung von Stakeholdern
3.3.1 Allgemeines
3.3.2 Stakeholdertypologie nach Mitchell, Agle und Wood
3.4 Stakeholder Value Added-Ansatz (nach Figge/Schaltegger)
3.5 Kritik am Stakeholder Value Ansatz

4. Vergleich Shareholder/Stakeholder Value

5. Fazit

Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Werttreiber des Shareholder Value nach Rappaport

Abbildung 2: Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie

Abbildung 3: Kategorisierung von Stakeholdern und derer Interessen

Abbildung 4: Stakeholdertypologie nach Mitchell, Agle und Wood

Abbildung 5: Berechnung des Stakeholder Value Added nach Figge/Schaltegger

Abbildung 6: Gegenüberstellung Shareholder/Stakeholder Perspektive

Abbildung 7: Zielausrichtung der Unternehmenspolitik

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten haben sich bei der Frage, welche Ziele ein Unternehmen verfolgen und welche Interessen dabei im Vordergrund stehen sollten, mit der Shareholder Value sowie der Stakeholder Value Denkweise zwei grundlegende Ansätze herauskristallisiert. Bereits 1970 formulierte Wirtschafts-Nobelpreisträger Milton Friedman den Kerngedanken des Shareholder Value Ansatzes: „Die soziale Verantwortung eines Unternehmens besteht darin, seine Gewinne zu mehren.“[1] Der Begriff des Shareholder Value wurde erstmalig im 1986 erschienenen Werk „Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance“ von Alfred Rappaport definiert und aufgearbeitet. Das Konzept postuliert dabei die Maximierung des Aktionärsvermögen (Shareholder Value) als oberstes Unternehmensziel.[2] Auch in der Industrie wurde dieser Ansatz aufgegriffen und verbreitete sich schnell. Als Vorreiter gilt hierbei unter anderem der ehemalige Vorstandschef von General Electric, Jack Welch. Ihm gelang es, den Unternehmenswert von General Electric innerhalb von zwanzig Jahren von 13 auf 400 Milliarden Dollar zu erhöhen.[3] Diese Zahl erreichte er unter anderem durch massiven Personalabbau. Nach seinem Abschied 2001 sank der Unternehmenswert innerhalb von neun Jahren auf 100 Milliarden Dollar. Mittlerweile ist Welch der Meinung: „Genau genommen ist Shareholder Value die blödeste Idee der Welt.“[4]

Als Alternative zum Shareholder Value Ansatz berücksichtigt der Stakeholder Value Ansatz nicht nur die Interessen der Aktionäre, sondern auch die anderer Anspruchsgruppen. So forderte beispielsweise 2009 der damalige Vorsitzende der SPD, Franz Müntefering, dass „sich Manager zukünftig nicht länger vorrangig an kurzfristigen Renditeerwartungen orientieren. Die neuen Regeln sollen vielmehr eine nachhaltige und auf Langfristigkeit ausgerichtete Unternehmensführung fördern, die auch die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an sichere Arbeitsplätze berücksichtigt.“[5] Die Diskussion über die Shareholder und Stakeholder Value-Denkweise wird verstärkt seit dem Werk „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ von Freeman aus dem Jahr 1984 geführt. Das Pendel ist hierbei in den vergangenen Jahrzehnten häufiger zwischen den beiden verschiedenen Ansätzen ausgeschlagen.[6] Das Ziel dieser Arbeit ist es, Shareholder und Stakeholder Value bezüglich Langfristigkeit und Zielausrichtung miteinander zu vergleichen sowie eine Empfehlung auszusprechen. Hierfür werden die beiden Ansätze sowohl als Handlungsmaxime als auch Finanzgröße vorgestellt, kritisch auf Vor-und Nachteile untersucht und im Anschluss gegenübergestellt.

2. Shareholder Value Ansatz

2.1 Allgemeines

Der Begriff Shareholder Value kann in verschiedene Kategorien eingeteilt werden. Als Finanzgröße entspricht der Shareholder Value „dem Wert einer Unternehmung aus Eigentümersicht […], also dem Wert des Eigenkapitals.“[7] Als Handlungsmaxime fordert der Shareholder Value-Ansatz, die Unternehmenspolitik an den Interessen der Eigentümer auszurichten und somit den Wert des Eigenkapitals zu maximieren.[8] Der Shareholder Value Ansatz steht häufig in der Kritik, „wenn sich Unzufriedenheit mit Unternehmensentscheidungen breit macht. “[9] Selbst ehemalige Zugpferde dieser Art der Unternehmensführung wie Jack Welch sehen den Ansatz mittlerweile als gescheitert an (Vgl. Kapitel 1). Andere wie Martin Scholich, Jurymitglied des Shareholder Value Awards, sind der Meinung, dass „der Shareholder Value- Gedanke […] mit einer Kopplung an eine kurzfristige Vergütung“ zu Exzessen führt, „die den ganzen Ansatz in einem schlechten Licht erscheinen lassen.“[10] Die Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten über Shareholder Value beziehen sich dabei in der Regel auf den Ansatz als Handlungsmaxime. Als Finanzgröße ist er weit weniger umstritten.[11]

2.2 Shareholder Value als Finanzgröße (nach Rappaport)

Die Berechnung des Shareholder Value weist Gemeinsamkeiten zur dynamischen Investitionsrechnung auf. Hierbei wird das Kapitalwertverfahren auf die Unternehmensbewertung übertragen.[12]

wobei, n= Anzahl Perioden, t= Periode, i=Diskontsatz, FK=Fremdkapital.[13]

Die Berechnung des Shareholder Value nach Rappaport verwendet die in Zukunft erwarteten Free Cash Flows des Unternehmens, „da nach Befriedigung der Ansprüche anderer Stakeholder nur die Free Cash Flows zur Befriedigung der Kapitalgeber herangezogen werden können.“[14] Der Kapitalwert des Unternehmens berechnet sich dabei über die Diskontierung der erwarteten zukünftigen Free Cash Flows. Zieht man von diesem Wert das Fremdkapital ab, erhält man den Shareholder Value. Der größte Vorteil der Berechnungsmethode von Rappaport besteht darin, dass sich der Shareholder Value aus wenigen Werttreibern und den entsprechenden Managemententscheidungen zusammensetzt.[15] Mithilfe dieser Werttreiber kann der Shareholder Value erhöht und somit eine Wertsteigerung für die Anteilseigner erreicht werden.[16] Für die Schaffung eines zusätzlichen Shareholder Value muss eine Investition mindestens ihre Kapitalkosten verdienen.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Werttreiber des Shareholder Value nach Rappaport[18]

2.3 Shareholder Value als Handlungsmaxime

Shareholder Value als Handlungsmaxime stellt die Interessen der Anteilseigner „in den Mittelpunkt der Unternehmensführungsstrategie“. [19] In Konfliktsituationen soll das Management stets die Interessen der Investoren durchsetzen. [20] Alle unternehmerischen Entscheidungen sollen so getroffen werden, dass der in Kapitel 2.2 vorgestellte Shareholder Value als Finanzgröße maximiert wird. Der Ansatz sieht die Beteiligung an einem Unternehmen als Investitionsentscheidung. Die Auszahlungen der Anteilseigner (in das Unternehmen eingebrachte Mittel) lassen zu einem späteren Zeitpunkt Einzahlungen erwarten. Sie werden sich deshalb immer für das Unternehmen entscheiden, von dem sie sich die höchsten Rückflüsse erhoffen. Die Ausrichtung aller Unternehmensentscheidungen am Shareholder Value sichert somit diesem Ansatz zufolge das Überleben des Unternehmens und somit auch Arbeitsplätze. [21] Die Interessen anderer Anspruchsgruppen als die der Shareholder bleiben auch bei diesem Ansatz nicht unberührt. Die Sicherstellung dieser Interessen wird jedoch nicht als Ziel aufgefasst, sondern als Mittel, um eine Maximierung des Shareholder Value zu erreichen. [22] Diese Auffassung teilt auch Philip Wright, Vorsitzender der Shareholder Value Award Jury: „Ein Shareholder bekommt das Ergebnis, wenn alle Stakeholder zufriedengestellt werden. Shareholder Value lässt sich nicht generieren, wenn nicht die Kunden mit Preis und Qualität des Produkts zufrieden sind, wenn nicht die Mitarbeiter enthusiastisch sind und sich wohl fühlen, die Banken nicht den Eindruck haben, dass sie ihr Geld zurückerhalten werden.“ [23] Milton Friedman sieht darüber hinaus die moralische Verpflichtung des CEOs, das Unternehmen im Sinne der Aktionäre zu führen, da er von ihnen angestellt wurde und ihnen daher verantwortlich ist. Seiner Meinung nach ist es nicht Aufgabe des Unternehmens, soziale Verantwortung auszuüben. Sowohl Friedman als auch Rappaport vertreten die Ansicht, dass der Staat soziale Aufgaben effektiver ausüben kann und sich Unternehmen lediglich an die geltenden Gesetze halten müssen und darüber hinaus keine sozialen Verpflichtungen einzugehen haben. Sie sehen den Markt aus ausreichenden Steuerungsmechanismus, wodurch unethisches Verhalten eines Unternehmens zwangsläufig einen fallenden Aktienkurs nach sich zieht. Friedman sieht soziales Handeln eines Unternehmens nur dann im Interesse der Aktionäre, wenn es sich positiv auf den Gewinn auswirkt.

2.4 Shareholder Value und Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie untersucht vertragliche Beziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und seinem Auftragnehmer (Agent). Diese Beziehungen sind durch asymmetrische Informationsverteilung sowie dem Streben nach der eigenen Nutzenmaximierung der jeweiligen Akteure gekennzeichnet. Im Kontext der Unternehmensführung ist dem Anteilseigner die Rolle des Prinzipals und dem Manager die Rolle des Agenten zuzuordnen.[24] Die Interessen der Aktionäre bestehen in diesem Fall aus einer Maximierung des Shareholder Value.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie[25]

Die asymmetrische Informationsverteilung kommt durch den Informationsvorsprung des Agenten gegenüber dem Prinzipal zustande. Wenn im Unternehmen Missstände auftreten, die unmittelbaren Einfluss auf den Gewinn haben, erfahren dies die Manager des Unternehmens (Agenten) naturgemäß früher als die Anteilseigner (Prinzipale). Die Entscheidungsfähigkeit der Aktionäre, sich für das Unternehmen zu entscheiden, von dem sie sich die höchsten Rückflüsse erhoffen (Vgl. Kapitel 2.3) wird durch diese Informationsasymmetrie beeinträchtigt. Deshalb ist es Ziel der Prinzipal-Agenten-Theorie durch richtig gesetzte Anreize „den Agenten dazu zu bewegen, im Interesse seines Prinzipals zu handeln“.[26] Die Schaffung dieses Anreizsystems ist mit Kosten, den sogenannten Agenturkosten verbunden. Ein mögliches Anreizsystem ist die performanceorientierte Bezahlung von Managern, beispielweise durch einen variablen Gehaltsanteil, der an die wertmäßige Entwicklung des Shareholder Value gekoppelt ist. In diesem Fall handelt der Agent (Manager) genau so, wie es der Prinzipal (Aktionäre) selbst getan hätte, um seinen eigenen Nutzen in Form von höheren Gehaltszahlungen zu maximieren. Dieser Anreizmechanismus ermöglicht dem Prinzipal, „den mit einem Informationsvorsprung ausgestatteten Agenten in seinem eigenen Sinne handeln zu lassen.“[27] Der Shareholder Value Ansatz kann also als Instrument zur Minimierung der Agenturkosten in einer Prinzipal-Agenten-Beziehung angesehen werden.[28] [29]

2.5 Kritik am Shareholder Value Ansatz

2.5.1 Kritik am Shareholder Value Ansatz als Finanzgröße

Die Kritik am Shareholder Value als Finanzgröße ist weit weniger ausgeprägt als die inhaltliche Kritik an diesem Ansatz. Die größte Problematik bei der Berechnung des Shareholder Value ergibt sich aus der zweifelhaften Datenvollständigkeit und Datensicherheit. Die Transparenz der für die Berechnung erforderlichen Daten und Informationen wird „sowohl unternehmensintern aufgrund bestehender Informationsasymmetrien als auch unternehmensextern aufgrund unzulänglicher Unternehmungspublizität als problematisch eingestuft.“[30] Die Schaffung dieser Transparenz wird durch ein Reporting aus Sichtweise des Investors angestrebt.[31] Da die Berechnung des Shareholder Value auf zukunftsbezogenen Bewertungsmodellen basiert, stellt auch die Datensicherheit ein Problem dar. Der Shareholder Value wird mithilfe von Zukunftsprognosen bzw. Projektionen historischer Daten ermittelt, wodurch Abweichungen der Annahmen und der tatsächlich in Zukunft eintretenden Zustände nicht zu vermeiden sind.

[...]


[1] Vgl. Friedman,1970, S.122

[2] Vgl. Kunz, 1998

[3] Vgl. Büschemann, 2010

[4] Vgl. Büschemann, 2010

[5] Vgl. Wall/Schröder, 2009, S.4

[6] Vgl. Wall/Schröder, 2009, S.4

[7] Figge, 2002, S. 2

[8] Vgl. Figge, 2002, S.2

[9] Vgl. Wall/Schröder, 2009, S.4

[10] Vgl. „Shareholder Value schafft Transparenz“, FAZ, 2002

[11] Vgl. Figge, 2002, S.2

[12] Vgl. Poeschl, 2010, S.85

[13] Vgl. Figge, 2002, S.3

[14] Figge, 2002, S.3

[15] Vgl. Figge, 2002, S.3

[16] Vgl. Poeschl, 2010, S.115f.

[17] Vgl. Figge, 2002, S.4

[18] Prangenberg/Müller/Aldenhoff, 2005, S.28

[19] Vgl. Poeschl, 2010, S.79

[20] Vgl. Prangenberg/Müller/Aldenhoff, 2005, S.5

[21] Vgl. Stritzke, 1999, S.37

[22] Vgl. Wall/Schröder, 2009, S.6

[23] „Shareholder Value schafft Transparenz“, FAZ, 2002

[24] Vgl. Poeschl, 2010, S.83

[25] https://conplore.com/wp-content/uploads/2013/06/Principal-Agent-Theorie-D.png (aufgerufen am 25.05.2017, 18:39 Uhr)

[26] http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/prinzipal-agenten-theorie/prinzipal-agenten-theorie.htm (aufgerufen am 25.05.2017, 18:49 Uhr)

[27] http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/prinzipal-agenten-theorie/prinzipal-agenten-theorie.htm (aufgerufen am 25.05.2017, 18:49 Uhr)

[28] Vgl. Poeschl, 2010, S.85

[29] Vgl. Poeschl, 2010, S.121f.

[30] Poeschl, 2010, S.121

[31] Vgl. „Shareholder Value schafft Transparenz“, FAZ, 2002

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Der Shareholder- und Stakeholder-Value-Ansatz im Vergleich
Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz
Veranstaltung
Ökonomie + Management
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
20
Katalognummer
V444650
ISBN (eBook)
9783668816688
ISBN (Buch)
9783668816695
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Shareholder Value, Stakeholder Value, Managerial Economics
Arbeit zitieren
Marc Hauser (Autor), 2017, Der Shareholder- und Stakeholder-Value-Ansatz im Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/444650

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