Diese Seminararbeit stellt anfangs grundlegende Elemente der Motivation dar, darauf aufbauend die Theorien und die gängigen Führungsinstrumente, welche zur Motivationssteigerung in der Praxis angewandt werden. Anhand des AVP-Konzeptes der Adam Opel AG, als empirischer Beweis, wird gezeigt, wie in der Praxis die Motivation gesteigert werden kann. Final erfolgt eine Bewertung der Theorien und nach kritischer Auseinandersetzung wird, ein aus Sicht der Autoren, geeignetes Führungskonzept vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort
2. Motiv- Motivation- Motivationstheorien
2.1 Was ist ein Motiv?
2.2 Was ist Motivation?
2.2.1 Extrinsische Motivation
2.2.2 Intrinsische Motivation
3. Motivationstheoretische Ansätze
3.1 Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow (1943)
3.1.2 Die ERG- Theorie von Alderfer (1969)
3.1.3 Die Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg (1966)
3.2 Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)
3.2.2 Vrooms Erwartungs- Wert- Theorie (1960)
3.3 Exkurs: Kritk an den vorgestellten Motivationstheorien
4. Unter welchen Voraussetzungen wirken gängige Führungsinstrumente motivierend?
4.1 Was sind Führungsinstrumente?
4.2 Gängige Führungsinstrumente
4.2.1 Harte Führungsinstrumente
4.2.2 Weiche Führungsinstrumente
4.3 Neue Führungsinstrumente
4.3.1 Führen durch Ziele
4.3.2 Führen durch Lob und Anerkennung
4.3.3 Führen durch Kritik
4.3.4 Führen durch Flow
4.3.5 Führen durch Bindung
4.4 Merkmale von Führungsinstrumenten, um motivierend zu wirken
5. Wie müssen sich Führungskräfte beim Einsatz dieser Instrumente verhalten?
5.1 Exkurs: Was ist ein Führungsstil?
5.2 Exkurs: Führungsstile nach Lewin
5.2.1 Autoritärer Führungsstil
5.2.2 Kooperativer Führungsstil
5.2.3 Laissez-Faire-Stil
5.3 Exkurs: Führungsstile nach Tannenbaum/ Schmidt
5.4 Exkurs: Verhaltensgitter nach Blake/ Mouton
6. Das AVP- Konzept der Adam Opel AG
6.1 Die Ursachen und Auswirkungen von Abwesenheit
6.2 Maßnahmen der Adam Opel AG gegen die Arbeitswelt
6.3 Umgesetzte Maßnahmen in den 80er und 90er Jahren
6.3.1 Maßnahmen in den 80ern
6.3.2 Maßnahmen in den 90ern
6.4 Der Anwesenheitsverbesserungsprozess (AVP)
6.4.1 Die drei Prinzipien
6.4.2 Die Gesprächsführung
6.5 Resultate des AVP
7. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Führungskräfte durch den gezielten Einsatz geeigneter Führungsinstrumente die Mitarbeitermotivation steigern und Fehlzeiten reduzieren können, um die Leistungsbereitschaft langfristig zu sichern. Das primäre Ziel besteht darin, ein theoretisches Fundament zur Motivation zu legen und dieses durch die praktische Analyse des AVP-Konzeptes der Adam Opel AG zu bewerten.
- Grundlagen der Motivation und theoretische Ansätze (Maslow, Alderfer, Herzberg, Adams, Vroom)
- Klassifizierung und Anwendung von klassischen sowie neuen Führungsinstrumenten
- Zusammenhang zwischen Führungsstilen (Lewin, Tannenbaum/Schmidt, Blake/Mouton) und Mitarbeitermotivation
- Analyse des Anwesenheitsverbesserungsprozesses (AVP) bei der Adam Opel AG
- Ableitung eines geeigneten Führungskonzeptes zur Förderung der Leistungsbereitschaft
Auszug aus dem Buch
4.2.1 Harte Führungsinstrumente
Die Gehaltserhöhung gehört zu den klassischen Führungsinstrumenten. Durch sie wird oftmals ein Motivationsschub ausgelöst. Dieser Motivationsschub ist jedoch meist nur von kurzer Dauer. Der Ursprung hierfür liegt in der Tatsache, dass die Gehaltserhöhung nicht wirklich greifbar ist (abgesehen von der Zahl auf der Lohnabrechnung) und schnell als Standardleistung angesehen wird. Somit gerät diese Leistung schnell wieder aus den Köpfen der Mitarbeiter, und die Motivation, die hervorgerufen wurde, ist beendet.
Gratifikationen lassen sich in generelle und individuelle Sonderleistungen unterteilen. Generelle Gratifikationen sind zum Beispiel das 13. Monatsgehalt oder Weihnachtsgeld. Individuelle beziehen sich auf speziell vereinbarte Ziele, bei deren Erreichung eine Sonderleistung von Seiten des Arbeitgebers fällig wird.
Simultan zu den Gehaltserhöhungen haben auch Gratifikationen nur eine kurze Motivationsförderung. Hierbei ist die Wirkung sogar noch kürzer, da Gratifikationen naturgemäß lediglich einmal bzw. zweimal im Jahr gezahlt werden. Treten nun negative Ereignisse ein, so wird diese positive Sonderleistung schnell in den Hintergrund gedrängt. Dennoch sind auch sie ein beliebtes klassisches Mittel zur Motivationssteigerung.
Zu den Incentives gehören unter anderem Leistungen wie Firmenwagen oder Job-Ticket. Diese Leistungen werden dem Mitarbeiter vom Arbeitgeber zusätzlich zu den Gehaltszahlungen vergütet. Diese haben, im Gegensatz zu den vorher genannten Führungsinstrumenten, eine längere Motivationswirkung, da sie präsent sind. Der Mitarbeiter wird fast täglich an diese Sonderleistung erinnert, wodurch auch die Motivation länger erhalten bleibt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Vorwort: Die Einleitung thematisiert den allgemeinen Motivationsrückgang in deutschen Unternehmen und umreißt die Zielsetzung der Arbeit, Wege zur Motivationssteigerung durch Führungsinstrumente aufzuzeigen.
2. Motiv- Motivation- Motivationstheorien: Dieses Kapitel definiert die grundlegenden Begriffe Motiv und Motivation und unterscheidet zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation.
3. Motivationstheoretische Ansätze: Es werden zentrale Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation vorgestellt und kritisch hinterfragt.
4. Unter welchen Voraussetzungen wirken gängige Führungsinstrumente motivierend?: Das Kapitel klassifiziert Führungsinstrumente in harte und weiche Mittel und erläutert neuere Ansätze wie Führen durch Ziele, Lob oder Bindung.
5. Wie müssen sich Führungskräfte beim Einsatz dieser Instrumente verhalten?: Hier werden verschiedene Führungsstile analysiert und die Bedeutung eines situationsgerechten Führungsverhaltens betont.
6. Das AVP- Konzept der Adam Opel AG: Anhand einer Fallstudie wird die praktische Umsetzung und Wirkung von Rückkehrgesprächen zur Senkung von Fehlzeiten untersucht.
7. Fazit: Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung der Möglichkeiten zur Motivationssteigerung und betont die Notwendigkeit einer individuellen Führungskultur.
Schlüsselwörter
Mitarbeitermotivation, Führungsinstrumente, Motivationstheorien, Führungskräfte, Anwesenheitsverbesserungsprozess, AVP, Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft, Führungsstil, Selbstverantwortung, Arbeitsabwesenheit, intrinsische Motivation, extrinsische Motivation, Unternehmensführung, Personalwesen
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung der Mitarbeitermotivation für den Unternehmenserfolg und untersucht, wie Führungskräfte durch gezielten Einsatz von Instrumenten die Arbeitszufriedenheit und Leistung steigern können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zu den zentralen Themen gehören die theoretischen Grundlagen der Motivationsforschung, die Kategorisierung von Führungsinstrumenten, die Rolle des Führungsstils sowie die praktische Anwendung eines Anwesenheitsmanagements.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine konzeptionelle Gestaltung von Führung und die Anwendung spezifischer Instrumente die Motivation der Mitarbeiter langfristig erhalten und gesteigert werden kann.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Kombination aus theoretischer Literaturanalyse bekannter Motivations- und Führungsmodelle sowie eine qualitative Analyse der Fallstudie zum Anwesenheitsverbesserungsprozess der Adam Opel AG.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Einführung in Motivationsansätze, eine differenzierte Betrachtung verschiedener Führungsinstrumente und Führungsstile sowie die Evaluierung eines Praxisbeispiels aus der Automobilindustrie.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Mitarbeitermotivation, Führungsinstrumente, situative Führung, Selbstverantwortung, AVP-Konzept und Arbeitszufriedenheit.
Wie effektiv waren die Rückkehrgespräche bei der Adam Opel AG?
Die Analyse zeigt, dass das AVP-Konzept die Abwesenheitsrate in den ersten Jahren deutlich senken konnte, wobei jedoch die Ausgestaltung der Gespräche entscheidend für die Nachhaltigkeit des Erfolges war.
Warum ist laut den Autoren ein „Kochrezept“ für Führung unmöglich?
Die Autoren argumentieren, dass Führung aufgrund der Vielzahl an situativen Faktoren, individuellen Persönlichkeitsunterschieden der Mitarbeiter und unterschiedlichen Unternehmenskulturen nicht durch standardisierte Rezepte, sondern nur durch eine situative Kompetenz gelöst werden kann.
- Quote paper
- Dirk Strohmeier-Scheu (Author), Björn Rosenboom (Author), 2004, Mitarbeitermotivation durch Führungsinstrumente. Konzeptionelle Gestaltung und Anforderungen an Führungskräfte, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44511
