Auswirkungen der Digitalisierung auf das klassische Geschäftsmodell des Retail Bankings


Bachelorarbeit, 2017
71 Seiten, Note: 1,6
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen
2.1 Grundüberlegungen zur Digitalisierung
2.2 Zum Wesen von Geschäftsmodellen
2.3 Retail Banking als klassisches Geschäftsmodell der Banken
2.4 Bankbetriebliche Rahmenbedingungen

3. Implikationen der Digitalisierung für das Retail Banking
3.1 Aktivgeschäft
3.2 Passivgeschäft
3.3 Dienstleistungsgeschäft
3.3.1 Zahlungsverkehr
3.3.2 Anlageberatung

4. Das Retail Banking der Zukunft
4.1 Veränderung und Integration der Vertriebskanäle
4.2 Gestaltung von Produkten und Prozessen
4.3 Customer Relationship Management

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerung nach Altersgruppen

Abbildung 2: Bankkunden nach Kanalpräferenz im Jahr 2020

Abbildung 3: Durchschnittliche Anzahl der Anfragen von Banken nach einer SCHUFA-Auskunft pro Kredit

Abbildung 4: Vertriebswege für Ratenkredite in Deutschland 2014

Abbildung 5: Erwarteter Anstieg der Kreditabschlüsse über digitale Kundenschnittstellen im Konsumentenkreditgeschäft

Abbildung 6: Crowdlending-Volumen 2013-2015

Abbildung 7: Crowdinvesting 2011-2016 Volumenentwicklung Deutschland

Abbildung 8: Bezahlen beim Onlinekauf 2014 und 2011

Abbildung 9: Internetbezahlverfahren nach Einzellösung 2014

1. Einleitung

„Megatrend Digitalisierung – oder anders: Die Welt wird digital“.[1] „Sekundenschneller Datenaustausch, Zeitung on demand und mobile Mehrwertdienste – digitale Technologien haben sich längst im privaten und geschäftlichen Alltag etabliert. Der digitale Wandel ist allumfassend, allgegenwärtig und verändert Markt, Mensch, Umwelt und Gesellschaft“.[2]

Die Digitalisierung ist ein unumkehrbarer Prozess, der zu tiefgreifenden Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft führt. Auch die Finanzdienstleistungsbranche befindet sich hierdurch im Umbruch. Infolge der Digitalisierung sehen sich Banken mit einem veränderten Kundenverhalten, neuen Konkurrenten und einer Vielzahl an technologischen Innovationen konfrontiert.[3] Neben der aktuellen Niedrigzinsphase und der hohen Regulierungsintensität ist die fortschreitende Digitalisierung damit eine der zentralen Herausforderungen der Banken. Insbesondere das breite Privatkundengeschäft, das klassische Retail Banking, ist hiervon betroffen. Innerhalb der Kreditwirtschaft stellt sich daher die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf das Retail Banking als klassisches Geschäftsmodell der Banken hat.

Um diese Frage zu beantworten, werden zunächst die Grundlagen für den Analyseteil dieser Arbeit gelegt, indem eine Bestimmung der Begriffe Digitalisierung und Geschäftsmodell vorgenommen wird. Zudem wird das Retail Banking als klassisches Geschäftsmodell der Banken charakterisiert und auf die aktuellen Rahmenbedingungen im bankbetrieblichen Kontext eingegangen. Im Anschluss wird eine Analyse der Implikationen der Digitalisierung für die Geschäftsfelder des Retail Bankings vorgenommen. Hierzu wird das Aktiv- und Passivgeschäft sowie der Zahlungsverkehr und die Anlageberatung im Dienstleistungsgeschäft betrachtet. Hierauf folgt die Darstellung von Erfolgsfaktoren für die Zukunft dieses klassischen Geschäftsmodells. Im Rahmen des letzten Kapitels werden die identifizierten Auswirkungen aus der Analyse zusammengefasst und ein Ausblick in die Zukunft des Retail Bankings gegeben.

2. Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen

2.1 Grundüberlegungen zur Digitalisierung

Zunächst ist es von essenzieller Bedeutung ein gemeinsames Verständnis für den Begriff der Digitalisierung herzustellen, um eine Analyse der Auswirkungen auf das Geschäftsmodell des Retail Bankings[4] vornehmen zu können. Hierzu werden im Folgenden relevante Definitionsansätze und Grundüberlegungen zur Digitalisierung aufgezeigt.

Die Digitalisierung ist heute omnipräsent in Gesellschaft und Wirtschaft. Doch was wird darunter verstanden? In der Literatur existiert bisher keine allgemeingültige und einheitlich verwendete Definition für diesen Begriff. Vielmehr lässt sich eine Reihe von Definitionen finden, da die Digitalisierung in Abhängigkeit vom jeweiligen Kontext unterschiedlich aufgefasst und interpretiert wird.[5] Dabei wird die Digitalisierung häufig auch mit dem Begriff der digitalen Transformation gleichgesetzt, welcher vereinfacht den durch die Digitalisierung ausgelösten Wandel beschreibt.[6]

Der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC zufolge ist die Digitalisierung bei grundsätzlicher Betrachtung „die Umwandlung von Informationen wie Ton, Bild oder Text in Zahlenwerte zum Zweck ihrer elektronischen Bearbeitung, Speicherung oder Übertragung, also die Nutzung von Informationstechnik (IT) zu beliebigen Zwecken“.[7]

Neben dieser Interpretation der Digitalisierung als eine rein technische Transformation von analogen in digitale Daten lässt sich der Begriff heute auch als eine gesellschaftliche Transformation interpretieren. Demnach beziehe sich die Digitalisierung auf die IT, welche alle Lebensbereiche der Gesellschaft durchdringt, und die damit verbundenen Möglichkeiten und Veränderungen. Durch diese Digitalisierung im gesellschaftlichen Sinne seien auch die Arbeitsabläufe und Geschäftsmodelle von Unternehmen ebenso wie die Konsumgewohnheiten von Privatpersonen betroffen.[8]

In Hinblick auf diese Interpretationsmöglichkeit nimmt auch PwC auf den unternehmerischen Kontext Bezug. Im Rahmen einer Studie wird die digitale Transformation als eine „grundlegende Veränderung der Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien auf Grundlage des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft“ definiert.[9] Der Megatrend der Digitalisierung zeige sich dabei zum einen in einer zunehmenden Vernetzung von Marktteilnehmern und Informationen und zum anderen in einer jederzeitigen mobilen Verfügbarkeit dieser Informationen.[10]

Hellenkamp hebt die Bedeutung des Internets für die Digitalisierung hervor, da hierdurch eine nahezu unendliche Informationsmenge global für immer mehr Menschen orts- und zeitunabhängig verfügbar sei. Darüber hinaus verändere die Digitalisierung beispielsweise durch Social Media Plattformen wie Facebook oder Twitter auch die Interaktion und Kommunikation der Menschen im Alltag.[11]

Reker und Böhm neben ebenfalls auf die Auswirkungen der Digitalisierung im unternehmerischen Kontext Bezug und beschreiben die Digitalisierung als „die Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken“.[12] Dies führe zu einer Verlagerung der Geschäftstätigkeit der Unternehmen von der realen in die virtuelle Welt und zu einer starken Virtualisierung und Vernetzung von Lieferanten, Unternehmen und Kunden.[13]

KPMG geht von einem vergleichbaren Begriffsverständnis aus, stellt darüber hinaus aber die Veränderung der Kundeninteraktion infolge der Digitalisierung explizit heraus. In einer Studie der Unternehmensberatung wird folgende Definition formuliert: „Der Begriff ‚Digitale Transformation‘ steht für eine kontinuierliche Veränderung der Geschäftsmodelle, der Betriebsprozesse sowie der Kundeninteraktion im Zusammenhang mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien“.[14]

Auch für die Banken bedeutet die Digitalisierung folglich eine Veränderung ihrer Geschäftsmodelle und damit ihrer Wertschöpfungsketten und Geschäftsprozesse sowie der Kundeninteraktion durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien. Der Digitalisierungsbegriff umfasst hier die Nutzung aller technologischen Möglichkeiten für ein neues Kundenerlebnis und einen Effizienzsprung in der Technik[15] sowie das Angebot von digitalen Dienstleistungen und Produkten über digitale Vertriebskanäle.[16] Dabei bedeutet die Digitalisierung nicht nur eine Veränderung von bestehenden Geschäftsmodellen von Banken, sondern auch, dass neue innovative Geschäftsmodelle im Markt für Finanzdienstleistungen entstehen.[17]

2.2 Zum Wesen von Geschäftsmodellen

Ebenso wenig wie für den Begriff der Digitalisierung existiert für den Begriff des Geschäftsmodells in der Literatur eine allgemeingültige Definition. Um dennoch eine Grundlage für das Verständnis dieser Arbeit zu legen, werden nachfolgend die wesentlichen Charakteristika eines Geschäftsmodells anhand von mehreren Definitionen dargestellt und der Begriff im bankbetrieblichen Kontext konkretisiert.

Grundsätzlich lasse sich konstatieren, dass der abstrakte Begriff des Geschäftsmodells eine modellhafte Beschreibung ist, welche nicht nur die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges benennt, sondern auch Auskunft über die zugrundeliegende Geschäftsidee, die Wertschöpfungsarchitektur und das Ertragsmodell gibt.[18]

Schallmo definiert ein Geschäftsmodell als „Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird“. Zudem beantworte es die Frage danach, „wie der gestiftete Nutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfließt“. Dieser gestiftete Nutzen ermögliche „eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils“.[19]

Ein Geschäftsmodell bestehe aus der Kundendimension, welche die Kundensegmente, die Kundenkanäle und die Kundenbeziehungen beinhaltet, der Nutzendimension, welche die Leistungen und den Nutzen umfasst, der Wertschöpfungsdimension, welche aus den Ressourcen, den Fähigkeiten und den Prozessen besteht, der Partnerdimension, 0welche die Partner, die Partnerkanäle und die Partnerbeziehungen enthält sowie der Finanzdimension, die die Umsätze und Kosten beinhaltet.[20]

Nach Stähler wird ein Geschäftsmodell anhand von drei Hauptkomponenten charakterisiert. Das Nutzenversprechen oder auch Value Proposition beantworte die Frage, welchen Nutzen und welchen Wert das Unternehmen für Kunden und strategische Partner stiftet. Die Architektur der Wertschöpfung beschreibe, wie und in welcher Konfiguration der Nutzen für die Kunden und strategischen Partner generiert wird. Das Ertragsmodell als dritte Komponente definiere wiederum, welche Erlöse das Unternehmen aus welchen Quellen generiert.[21]

Büschelberger konkretisiert den Begriff des Geschäftsmodells im bankbetrieblichen Kontext. Ein Geschäftsmodell beschreibt ihm zufolge die Wertschöpfungskette, durch welche ein Kreditinstitut unter optimalem Einsatz der Ressourcen versucht, Gewinne zu generieren und gibt den Rahmen für die Umsetzung der Geschäftsstrategie vor.[22] Die Begriffe Geschäftsmodell und Geschäftsstrategie stellen folglich keine Synonyme dar, dennoch besteht zwischen dem Geschäftsmodell und der Geschäftsstrategie ein enger Zusammenhang, da strategische Zielsetzungen in Geschäftsmodellen umgesetzt werden.[23] Durch die Geschäftsstrategie eines Institutes wird die langfristige aufbauorganisatorische und vertriebliche Ausrichtung festgelegt. Hierin werden unter anderem die personelle und technisch-organisatorische Ausstattung, die wesentlichen Prozesse und die Geschäftsfelder, in welchen das Kreditinstitut tätig ist, definiert und beschrieben.[24]

Die Geschäftsstrategie und die daraus abgeleiteten Teilstrategien eines Kreditinstitutes beantworten somit die Frage danach, in welchen Märkten, mit welchen Produkten und Dienstleistungen, welche Kundenzielgruppen über welche Vertriebskanäle angesprochen werden sollen. Das Geschäftsmodell hingegen definiert den Rahmen für die Umsetzung der mittel- bis langfristigen Geschäftsstrategie.[25]

2.3 Retail Banking als klassisches Geschäftsmodell der Banken

Der in der Finanzbranche oftmals verwendete Begriff Retail Banking steht für einen Teil des Privatkundengeschäfts von Banken, welcher auch als standardisiertes Privatkundengeschäft oder Mengenkundengeschäft bezeichnet wird.[26]

Das Retail Banking ist vor allem durch standardisierte Produkte und Dienstleistungen gekennzeichnet sowie durch im Vergleich zu anderen Geschäftsbereichen relativ geringe Einzelgeschäftsvolumina bei einer gleichzeitig hohen Anzahl von Geschäften. Um dieses Mengengeschäft mit Privatkunden erfolgreich betreiben zu können, werden daher zur Reduzierung von Vertriebs- und Prozesskosten mehrheitlich standardisierte anstelle von individuellen Lösungen angeboten.[27]

Die Privatkunden im Retail Banking beanspruchen aufgrund ihrer Einkommens- und Vermögenssituation vorwiegend Basisleistungen und weisen ein relativ geringes Beratungsbedürfnis auf.[28] Hierdurch lässt sich das Retail Banking insbesondere vom Private Banking abgrenzen, welches ebenfalls Teil des Privatkundengeschäfts ist und sich aufgrund der Betreuung von vermögenden Privatkunden durch einen höheren Individualisierungsgrad auszeichnet.[29]

Eine Zuordnung der Privatkunden zu den Geschäftsbereichen des Retail oder Private Bankings erfolgt durch die Kreditinstitute grundsätzlich anhand festgelegter Kriterien in Hinblick auf die finanziellen Verhältnisse wie beispielsweise der Höhe der Geldanalage, des Vermögens oder des monatlichen Nettoeinkommens. Aufgrund der unterschiedlichen Geschäftsstrategien der einzelnen Kreditinstitute existiert jedoch keine einheitliche Vorgehensweise für die Einteilung der Kundensegmente. Neben Privatpersonen können aufgrund bankspezifischer Segmentierungskriterien wie der Umsatzhöhe ebenfalls kleinere Geschäfts- und Firmenkunden dem Retail Banking zugeordnet werden.[30]

Die im Retail Banking angebotenen Produkte lassen sich nach den Geschäftsfeldern Aktiv-, Passiv- und Dienstleistungsgeschäft gliedern. Zum Aktivgeschäft zählen unter anderem Konsumenten- und Dispositionskredite sowie Baufinanzierungen, wohingegen Einlageprodukte wie Spar- oder Tagesgeldkonten zum Passivgeschäft gehören. Dem Dienstleistungsgeschäft wiederum kann der Zahlungsverkehr, das Wertpapiergeschäft oder die Vermittlung von Bausparverträgen und Versicherungen zugeordnet werden.[31]

Betrachtet man den deutschen Bankenmarkt, so agieren insbesondere die Universalbanken[32] wie Sparkassen, Genossenschaftsbanken und die Gruppe der Großbanken im Retail Banking. Daneben zählen aber auch Spezial- und Direktbanken sowie Non- und Near-Banks[33] zu den Anbietern des Retail-Geschäfts.[34] Allerdings verfolgt die Gruppe der Großbanken stark auf den globalen Markt und Investmentbankaktivitäten ausgerichtete Geschäftsmodelle, wohingegen der geschäftsstrategische Schwerpunkt von regional fokussierten Verbundinstituten wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken traditionell im Retail Banking liegt.[35] Aus diesem Grund wird deren Geschäftsmodell auch aus Sicht der deutschen Bundesbank als klassisches Retail-Geschäftsmodell beschrieben. Die Geschäftstätigkeit dieser beiden Institutsgruppen, welche überwiegend auf das einlagenfinanzierte Kreditgeschäft mit nichtfinanziellen Unternehmen und privaten Haushalten ausgerichtet sind, repräsentiere das klassische Bankgeschäft.[36]

Charakteristisch für dieses klassische Geschäftsmodell ist auch die Ertragsstruktur, da aus zinsabhängigen Geschäften in Relation zum gesamten Geschäftsvolumen ein höherer Ergebnisbeitrag als aus provisionsabhängigen Geschäften generiert wird.[37] So sind über zwei Drittel der Erträge aller Retail-Banken zinsabhängig.[38] Aufgrund dieser starken Abhängigkeit vom Zinsertrag aus dem einlagenfinanzierten Kreditgeschäft sind die Erträge aus dem Retail Banking von einer hohen Stabilität gekennzeichnet, insbesondere im Vergleich zu der höheren Volatilität der Erträge im Investmentbanking, in welchem andere Bankgeschäfte wie der Wertpapier- oder Devisenhandel im Vordergrund stehen.

Ein weiteres Charakteristikum des klassischen Retail Bankings ist die persönliche Beratung und der stationäre Vertrieb über Bankfilialen. Die Direktbanken nutzen im Retail-Geschäft stattdessen Online-Vertriebskanäle oder das Telefon.[39] Für die regional orientierten und auf Kundennähe ausgerichteten Konzepte der Sparkassen und Genossenschaftsbanken als klassische Retail-Institute stellt ein flächendeckendes Filialnetz aber nach wie vor den primären Vertriebskanal dar.[40]

2.4 Bankbetriebliche Rahmenbedingungen

Um die Grundlagen für den folgenden Analyseteil dieser Arbeit abzuschließen, werden in diesem Kapitel die aktuellen Rahmenbedingungen im bankbetrieblichen Kontext betrachtet. Hierzu wird das herausfordernde Marktumfeld im Retail Banking aus intensiver Regulierung, demographischem Wandel sowie des vor dem Hintergrund der Digitalisierung veränderten Kundenverhaltens und der gestiegenen Wettbewerbsintensität dargestellt.

Mit der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise und dem Zusammenbruch der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers im Jahr 2008 begann eine Intensivierung der Regulierungsbestrebungen im Finanzsektor. Intention war es hierbei, die Stabilität des Finanzsystems wiederherzustellen und negative Auswirkungen möglicher zukünftiger Krisen zu verhindern. Hierdurch kam es zu einer Vielzahl von weitreichenden Veränderungen in der Bankenregulierung, um einen zukunftsfähigen Rahmen für das Bankensystem zu definieren.[41]

Insbesondere den Regulierungsinitiativen zur Finanzmarktstabilität kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu. Aus dem Rahmenwerk Basel III, welches durch die EU-Richtlinie Capital Requirements Directive IV und die EU-Verordnung Capital Requirements Regulation seit Anfang 2014 in europäisches und nationales Recht umgesetzt wird, resultieren für die Kreditinstitute unter anderem quantitativ und qualitativ verschärfte Eigenkapitalanforderungen, höhere internationale Mindestliquiditätsstandards, die Einführung einer Höchstverschuldungsquote sowie eine intensivere Beaufsichtigung von systemrelevanten Banken.[42]

Eine weitere zentrale Maßnahme zur Verbesserung der Finanzmarktstabilität stellt die Gründung der europäischen Bankenunion dar. Diese umfasst mit dem Single Supervisory Mechanism die Schaffung einer einheitlichen Bankenaufsicht durch die Europäische Zentralbank im Euroraum. Darüber hinaus wurden durch die Bankenunion mit dem Single Resolution Mechanism Regelungen für eine einheitliche Restrukturierung und Abwicklung von Banken durch die Erarbeitung eines speziellen Bankeninsolvenzrechts geschaffen. Hinzu kommt die Bestrebung, ein einheitliches europäisches Einlagesicherungssystem zu schaffen.[43]

Neben diesen einschneidenden Maßnahmen zur Finanzmarktstabilität sehen sich die Banken heute mit zahlreichen weiteren regulatorischen Anforderungen konfrontiert. Von besonderer Relevanz in Hinblick auf den Zahlungsverkehr vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist das Inkrafttreten der überarbeiteten EU-Zahlungsdiensterichtlinie Payment Service Directive (PSD II) im folgenden Jahr. Hierdurch werden in diesem Geschäftsfeld Markteintrittsbarrieren für neue Konkurrenten gesenkt, da durch die Richtlinie auch externen Dienstleistern unter Einwilligung des Kunden der Zugang zu Zahlungsverkehrsinformationen bei der jeweiligen Hausbank ermöglicht wird.[44]

Daneben kommen Regularien beispielsweise im Bereich des Anlegerschutzes durch MiFiD II und das WpHG, der Finanzmarktinfrastruktur durch EMIR, der Compliance mit MaComp oder der Steuertransparenz durch FATCA hinzu.[45] Unabhängig von den konkreten Ausprägungen der einzelnen Regulierungsinitiativen übt die Umsetzung neben der anhaltenden Niedrigzinsphase einen hohen Anpassungsdruck auf die Geschäftsmodelle der Banken aus und beeinflusst die Kosten und Erträge. Die Vielzahl und Komplexität der Regulierungsmaßnahmen erfordert von den Kreditinstituten eine Anpassung der Geschäftsorganisation und Unternehmenssteuerung, Investitionen in die IT-Infrastruktur und bindet in erheblichem Maße Personalressourcen.[46]

Aus der Implementierung und laufenden Erfüllung der kontinuierlich steigenden regulatorischen Anforderungen resultiert für die deutschen Institute eine erhebliche Kostenbelastung, welche in einer KPMG-Studie auf insgesamt etwa neun Milliarden Euro jährlich geschätzt wird.[47] Die für die Umsetzung der Regulierungsanforderungen gebundenen Ressourcen stehen nicht für notwendige Zukunftsinvestitionen, beispielsweise im Zusammenhang mit der Digitalisierung, zur Verfügung.[48] Gerade für kleinere Kreditinstitute stellt die Kostenbelastung aus dem Regulierungsaufwand eine existenzielle Herausforderung dar. Gleichzeitig gelten der Umsetzungsaufwand und die Komplexität jedoch auch als Markteintrittsbarriere gegenüber neuen Konkurrenten. Da auch in Zukunft kein Ende an neuen Regularien in Sicht ist, wird die Belastung hieraus weiter zunehmen.[49]

Neben den regulatorischen Rahmenbedingungen sind die Geschäftsmodelle der Banken auch mit einem verändertem Kundenverhalten und demographischen Veränderungen konfrontiert. Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes wird in Deutschland in Abhängigkeit von Annahmen über die Zuwanderung ein Bevölkerungsrückgang von 80,8 Mio. Einwohnern im Jahr 2013 auf 67,6 bis 73,1 Mio. Einwohner im Jahr 2060 prognostiziert.[50] In diesem Zusammenhang wird sich auch die Altersstruktur der Bevölkerung in Zukunft erheblich verändern. Wie der Darstellung der Bevölkerung nach Altersgruppen bis zum Jahr 2060 in Abbildung eins zu entnehmen ist, wird der Anteil älterer Menschen an der Gesellschaft weiter steigen, wohingegen die Anzahl der jüngeren erwerbstätigen Personen in den kommenden Jahren sukzessive zurückgehen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Bevölkerung nach Altersgruppen [51]

Darüber hinaus wird sich die heute schon erkennbare Abwanderung der Bevölkerung aus dem ländlichen Raum in die städtischen Ballungszentren weiter verstärken.[52] Diese langfristigen Entwicklungen sind gerade im Bereich des Retail Bankings mit Auswirkungen auf die Kundenzielgruppe, das Produktangebot, die Vertriebskanäle und die eigenen Mitarbeiter verbunden.[53]

Gleichzeitig verändert sich durch die fortschreitende Digitalisierung auch das Verhalten und die Erwartung der Kunden im Retail-Bankgeschäft grundlegend, da mit den technischen Innovationen und neuen Kommunikations- und Vertriebskanälen auch die Ansprüche der Kunden an moderne Dienstleistungsangebote steigen.[54]

Dem Internet kommt bei der schnellen und effizienten Nutzung von Informationen im Finanzsektor eine zentrale Bedeutung zu, da der Zugriff auf dieses Massenmedium mittlerweile von fast überall möglich ist.[55] Diese hohe Verfügbarkeit von leicht zugänglichen Informationen und die zunehmende Transparenz führen zu einer sinkenden Markentreue und zu einer erhöhten Wechselbereitschaft der Kunden.[56]

Die Bankkunden erwarten heute „digitale Dienstleistungen mit einfacher Handhabung, echtem Service-Mehrwert, hoher Transparenz und Sicherheit“.[57] Zudem sind sie bestens darüber informiert, welche Dienstleistungen in anderen Branchen bereits zum digitalen Standard zählen. Dieses Anspruchsniveau übertragen die Kunden als Erwartungen auch auf die Finanzbranche.[58] Daher erwartet die Mehrheit der Kunden im digitalen Zeitalter über jedes Endgerät einen zeit- und ortsunabhängigen Zugang zu Bankleistungen.[59] Zudem legen die Kunden Wert darauf, dass die Banken sie mit Lösungen ansprechen, die zu ihrer jeweiligen Lebenssituation passen und ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigen.[60] Dies gelte allen voran für die Generation Y, welche die ab 1980 geborene Bevölkerung bezeichnet. Die auch als Digital Natives bezeichnete Gruppe ist mit dem Internet aufgewachsen und identifiziert sich mit einer technologieaffinen Lebensweise.[61] Jedoch ist auch bei der demographisch bedingt zunehmenden Gruppe der älteren Kunden die Tendenz, Bankgeschäfte online per Smartphone oder Tablet zu erledigen, ansteigend.[62]

Einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger zufolge lag der Anteil der Bankkunden mit einer hohen Affinität zu digitalen Banking-Inhalten bereits im Jahr 2015 bei 48 Prozent.[63] Bevor diese internetaffinen Bankkunden die Filiale eines Institutes aufsuchen, informieren sie sich im Internet über die Produkte und Dienstleistungen, vergleichen die Konditionen mit Alternativangeboten über Onlineportale und tauschen sich mit anderen Verbrauchern auf Internetplattformen oder in Foren über die Erfahrungen mit der jeweiligen Bank aus.[64]

Diese hybride Vorgehensweise, dass die Kunden vor einem Vertragsabschluss online nach Produkten und Alternativangeboten recherchieren, wird in der Literatur auch als RoPo-Effekt (research online, purchase offline) bezeichnet.[65] Eine Studie zur Bedeutung des Internets im Kaufentscheidungsprozess zeigt, dass ca. 49 Prozent aller Bankkunden zunächst das Internet als primäre Informationsquelle nutzen und dann den Kauf über einem physischen Kanal abschließen. Weitere 11 Prozent würden sich sowohl online informieren als auch den Kauf online abschließen.[66]

Es lässt sich demzufolge konstatieren, dass die Kunden im Kaufprozess unterschiedliche Kanäle nutzen und auch zwischen diesen wechseln. Generell wollen die Kunden heute den Kanal, sei es die Filiale, die Website oder das Callcenter, selbst wählen und haben die Erwartung, dass alle diese Kanäle reibungslos ineinandergreifen.[67]

In Hinblick auf das zukünftige Kanalnutzungsverhalten der Bankkunden prognostiziert eine Studie der Unternehmensberatung zeb, dass im Jahr 2020 für 15 Prozent der Bankkunden ein persönlicher Ansprechpartner nicht mehr von besonderer Relevanz sein wird. Diese „digitalen“ Kunden erledigen ihre Bankgeschäfte vollständig über mobile Endgeräte wie Smartphones. In 2020 legen daneben zwar 25 Prozent der Kunden nach wie vor großen Wert auf die persönliche Betreuung in der Filiale, allerdings wird es sich der Studie zufolge mit 60 Prozent bei der Mehrheit um „hybride“ Kunden handeln, welche für ihre Bankgeschäfte den jeweiligen Kanal, sei es digital oder persönlich, situationsabhängig auswählen werden.[68] Die Ergebnisse dieser Studie sind in Abbildung zwei veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Bankkunden nach Kanalpräferenz im Jahr 2020 [69]

Die dargestellten Entwicklungen werden sich in Zukunft aus demographischen Gründen weiter verstärken, da der Anteil internetaffiner Kunden weiter zunehmen wird und die Folgejahrgänge der Generation Y, zum Beispiel die Generation Z, ebenfalls als Digital Natives aufwachsen werden.[70]

Zu den herausfordernden Rahmenbedingungen im Retail Banking zählt auch ein intensiviertes Wettbewerbsumfeld. Die mit der Digitalisierung einhergehenden Möglichkeiten der effizienten Nutzung von Informationen sowie sinkende Transaktionskosten durch innovative Internet- und Kommunikations-Technologien senken Markteintrittsbarrieren für potenzielle neue Anbieter von Finanzdienstleistungen.[71] Zu solchen Wettbewerbern zählen insbesondere Non- und-Near Banks sowie junge sogenannte FinTech-Unternehmen.[72] Daher wird im Folgenden näher auf diese Akteure eingegangen.

Der Begriff FinTech stammt aus dem Englischen und ist aus der Kombination der Begriffe Financial Services und Technology entstanden. Hierrunter werden technologisch getriebene Finanzinnovationen[73], welche aus neuen Finanzinstrumenten, -dienstleistungen oder -intermediären resultieren, subsumiert. Häufig wird der FinTech-Begriff auch mit den Anbietern technologischer Finanzinnovationen gleichgesetzt. Die innovativen Finanztechnologie-Startups brechen sich Teilsegmente aus der bankbetrieblichen Wertschöpfungskette traditioneller Finanzintermediäre heraus, automatisieren und optimieren diese und kombinieren sie neu. So handelt es sich bei vielen FinTech-Angeboten im Wesentlichen um klassische Finanzdienstleistungen beispielsweise im Zahlungsverkehr, im Kreditgeschäft oder im Bereich der Geldanlage. Daneben entwickeln FinTech-Unternehmen aber auch neue Ideen rund um den Finanzdienstleistungssektor.[74]

Aufgrund der intensiven Nutzung digitaler Technologien und einer ausschließlichen Fokussierung auf online und mobile Vertriebskanäle profitieren FinTech-Unternehmen von einer günstigeren Kostenstruktur im Vergleich zu traditionellen Filialbanken.[75] Zudem müssen diese Startups keine über Jahre hinweg gewachsene Altarchitektur in den IT-Systemen berücksichtigen und unterliegen nur in einem bestimmten Umfang den für klassische Banken geltenden regulatorischen Anforderungen.[76]

Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass im deutschen Finanzsektor eine Vielzahl von FinTech-Unternehmen mit lizenzierten Kredit-, Finanzdienstleistungs- und Zahlungsinstituten zusammenarbeitet. Dabei stellen die FinTech-Unternehmen die innovativen Technologien bereit, wohingegen die erlaubnispflichtigen Geschäfte von Banken übernommen werden. Oftmals betreiben FinTech-Unternehmen folglich selbst kein erlaubnispflichtiges Geschäft.[77]

Insbesondere im standardisierten Privatkundengeschäft entstehen vermehrt FinTech-Unternehmen mit alternativen Angeboten und digitalen Geschäftsmodellen, die kundenzentrierte und innovative Lösungen anbieten.[78] Als wesentliche Gründe für die Konzentration von FinTech-Unternehmen auf das Privatkundengeschäft gelten der Unternehmensberatung McKinsey zufolge neben den niedrigen Einstiegshürden und den veränderten Präferenzen der Kunden auch die weniger spezifischen Fachkenntnisse, welche zur Gründung eines solchen Unternehmens benötigt werden.[79]

Mit über 250 FinTech-Unternehmen im ersten Quartal 2016 war Deutschland einer Marktanalyse der Unternehmensberatung Ernst&Young zufolge der zweitgrößte Standort für FinTech-Unternehmen in Europa.[80]

Daneben kommen Non- und Near-Banks als zusätzliche Konkurrenten im Retail Banking hinzu. Near-Banks sind banknahe Anbieter im Markt für Finanzdienstleistungen, die nicht zu den Kreditinstituten zählen, jedoch aufgrund ihres Leistungsangebots als Substitutionskonkurrenten von Banken angesehen werden. Beispielsweise können dies Versicherungen oder Kreditkarten-Gesellschaften sein. Als Non Banks hingegen werden Anbieter aus bankfremden Branchen bezeichnet, die aufgrund der angebotenen Produkte im Finanzdienstleistungsbereich ebenfalls als Konkurrenz von Banken auftreten.[81] In Hinblick auf die primäre Geschäftstätigkeit von Non Banks kann zudem festgehalten werden, dass das Kerngeschäft nicht die Finanzdienstleistung ist, sondern es vielmehr darum geht, das Sortiment abzurunden und die Finanzdienstleistung als Absatzförderungsinstrument einzusetzen.[82] Exemplarisch für Non Banks, welche im Kerngeschäft der Banken unter anderem Verbraucherkredite oder Zahlungsverkehrsdienstleistungen anbieten, können Einzelhändler, Telekommunikationsanbieter, Internet-Unternehmen und -Plattformen sowie Automobilhersteller angeführt werden.[83]

Zu der Vielzahl von originär bankfremden Wettbewerbern, die Finanzdienstleistungen im Retail-Geschäft für sich entdeckt haben und damit den ohnehin schon hohen Konkurrenzdruck weiter verschärfen, gehören auch globale Technologie- und Internetkonzerne wie Alphabet (Google), Apple, Facebook, Paypal oder Amazon.[84] So hat beispielsweise Facebook seit kurzem eine europäische Bankenlizenz erhalten, wohingegen Google und PayPal bereits seit 2007 über eine solche verfügen.[85]

Das von diesen Unternehmen ausgehende Bedrohungspotenzial für die etablierten Banken wird anhand einer Studie der Unternehmensberatung Accenture ersichtlich. Demzufolge, könnten im Jahr 2020 rund 35 Prozent aller Erträge durch Bankdienstleistungen von branchenfremden Wettbewerbern, insbesondere durch Unternehmen der IT- und Internetbranche, erbracht werden.[86]

3. Implikationen der Digitalisierung für das Retail Banking

Nachdem ein grundlegendes Verständnis hinsichtlich der Begrifflichkeiten Digitalisierung und Geschäftsmodell hergestellt, das Retail Banking als klassisches Geschäftsmodell charakterisiert und die aktuellen bankbetrieblichen Rahmenbedingungen dargestellt wurden, werden im folgenden Kapitel die Implikationen der Digitalisierung im Retail Banking für das Aktiv- und Passivgeschäft sowie in Hinblick auf den Zahlungsverkehr und die Anlageberatung für das Dienstleistungsgeschäft analysiert.

3.1 Aktivgeschäft

Das Aktivgeschäft oder auch Kreditgeschäft stellt eines der zentralen Geschäftsfelder im Retail Banking dar. Mit einem Anteil von 73,2 Prozent an den operativen Erträgen im langfristigen Durchschnitt ist der Zinsüberschuss aus Aktiv- und Passivgeschäft sogar die mit Abstand wichtigste Ertragsquelle deutscher Banken.[87] Nicht nur das extreme Niedrigzinsumfeld, sondern auch die Folgen der Digitalisierung setzen das klassische Geschäftsmodell von Retail-Banken im Kreditgeschäft unter Druck.[88] Bei der folgenden Analyse der Implikationen der Digitalisierung für das Aktivgeschäft wird sich auf die Vergabe von Ratenkrediten an Privatpersonen im Rahmen der Konsumfinanzierung fokussiert.

Betrachtet man zunächst einige Kennzahlen zum deutschen Markt, so belief sich das Volumen an Konsumentenkrediten, welche den Verbrauchern von den Banken zur Verfügung gestellt wurden, Ende des Jahres 2016 auf insgesamt 163,3 Milliarden Euro. Gegenüber dem Vorjahr ist der Bestand an Konsumentenkrediten damit um ca. fünf Prozent gestiegen.[89] Auch die Anzahl der neu aufgenommenen Kredite liegt mit fast acht Mio. nach Angaben der Schufa Holding AG weiterhin auf einem hohen Niveau und hat im Jahr 2016 sogar nochmals um ungefähr drei Prozent zugenommen.[90]

Die Ausweitung von Konsumausgaben und das hohe Interesse der Kunden an Ratenkrediten in Zeiten anhaltender Niedrigzinspolitik und stabiler Beschäftigung zeigt sich ebenso anhand der bei der Schufa gestellten Bonitätsanfragen[91] von Banken im Rahmen der Kreditkonditionenermittlung. So ist die Anzahl dieser Anfragen im Zeitraum von 2011 bis 2016 um 86,5 Prozent auf 22,9 Mio. gestiegen.[92]

Hieran lässt sich auch im Kreditgeschäft das veränderte Kundenverhalten infolge der Digitalisierung erkennen, da die wachsende Anzahl der Konditionenanfragen zeigt, dass die digitalen Möglichkeiten von den Bankkunden intensiv für Angebotsvergleiche genutzt werden.[93] In Abbildung drei ist die durchschnittliche Anzahl der Bonitätsanfragen von Banken pro Kredit für die Jahre 2011 bis 2016 für ausgewählte Altersgruppen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Durchschnittliche Anzahl der Anfragen von Banken nach einer SCHUFA-Auskunft pro Kredit [94]

Hiernach haben sich Kunden im Jahr 2011 durchschnittlich 1,1 Angebote pro Kredit eingeholt. 2015 waren es bereits 1,6 und im vergangenen Jahr ist die Anzahl der Angebote auf 1,8 gestiegen. Der Trend zu einem intensiveren Vergleich ist dabei in allen Altersgruppen feststellbar, am stärksten aber bei den jüngeren Kundengruppen.[95]

Durch die Digitalisierung ändert sich auch die Art und Weise, wie die Bankkunden ihre Kreditverträge abschließen. Eine Studie des Online-Kreditvergleichsportals Smava GmbH in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut IPSOS zeigt, dass das Internet kontinuierlich an Bedeutung gegenüber den klassischen Vertriebskanälen wie der Bankfiliale gewinnt. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung vier dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Vertriebswege für Ratenkredite in Deutschland 2014 [96]

Demnach wurde bereits im Jahr 2014 ein Viertel der Ratenkredite über das Internet abgeschlossen. Der Anteil der Kredite, welche wiederum in den Bankfilialen abgeschlossen wurden, lag zwar immer noch bei 30 Prozent, was aber einem Rückgang von 19 Prozent im Vergleich zum vorangegangenen Jahr entspricht.[97] Die Internetseiten der Kreditinstitute wurden hingegen von 13 Prozent der Kreditnehmer genutzt und verzeichneten damit einen Rückgang um sieben Prozent. Der größte Anteil der Ratenkredite wird mit 33 Prozent beim Händler vor Ort abgeschlossen, beispielsweise bei Auto- oder Elektronikhändlern. Zudem fällt bei der Betrachtung der Vertriebswege für Ratenkredite auf, dass mit neun Prozent fast jeder zehnte Kredit über Online-Vergleichsportale abgeschlossen wurde, was einen Anstieg von ungefähr 30 Prozent gegenüber dem Jahr 2013 darstellt.[98]

Aufgrund ihrer hohen Zuwachsraten sind Kreditvergleichsportale auch als Vertriebskanal im Aktivgeschäft von besonderer Relevanz. Diese vermitteln Kredite von Banken an Verbraucher und gelten als die digitalen Nachfolger von klassischen Kreditvermittlern.[99]

Online-Kreditvergleichsportale zeichnen sich durch eine hohe Benutzerfreundlichkeit und Transparenz aus, da Sie die Kreditinteressenten nicht zur Webseite der Partnerbank weiterleiten, sondern bereits in der Antragsstrecke die für die Kreditentscheidung und Konditionenermittlung relevanten Kundendaten selbst abfragen. Anschließend wird die Kreditanfrage durch das Portal an die Partnerbanken übermittelt, die dann wiederum sofort eine Prüfung vornehmen, welche Informationen bei Auskunfteien wie der Schufa zu dem Antragssteller vorliegen und ob und zu welchen Konditionen der Ratenkredit vergeben werden kann.[100] Danach wird das entsprechende Kreditangebot von der jeweiligen Bank an die Kreditvergleichsplattform übermittelt. Somit erfährt ein Kreditinteressent nach einmaliger Dateneingabe sofort, welche Banken auf Grundlage der gemachten Angaben an ihn einen Kredit zu welchen Konditionen vergeben würden. Nach der Annahme des Kreditangebotes werden die online gemachten Angaben durch das Kreditbearbeitungscenter einer Bank anhand einzureichender Unterlagen wie beispielsweise einer Kopie der Gehaltsabrechnung final geprüft, bevor es dann zur Kreditauszahlung kommt.[101]

Gegenüber den Webseiten der traditionellen Banken weisen Kreditvergleichsportale in der Regel auch eine höhere Abschlusswahrscheinlichkeit auf, da die dargestellte Vorgehensweise es den Portalen ermöglicht, die Kreditangebote mehrerer Banken mit den verschiedenen Annahmekriterien zu vergleichen. Der Vertrieb von Ratenkrediten über Vergleichsplattformen sei für die Banken mit geringen Risiken verbunden, da nur bei Zustandekommen eines Kreditabschlusses eine Vermittlungsprovision an die jeweilige Plattform zu zahlen ist und die Kosten für das Marketing durch die Portale übernommen werden. Insbesondere das Fixkosten-Risiko mangels Auslastung in den Bankfilialen werde hierdurch minimiert. Außerdem sei die Bonität der über die Vergleichsportale gewonnenen Ratenkredit-Kunden mit denen, welche einen Ratenkredit über die Bankfiliale aufnehmen, nahezu identisch, weshalb auch die Entwicklung von speziellen Annahmekriterien für den Vertrieb von Ratenkrediten über Vergleichsportale nicht notwendig sei. Zu den beiden größten deutschen Kreditvergleichsportalen zählen Finanzcheck.de und Check24.de.[102]

Insofern stellen Kreditvergleichsplattformen als Vertriebskanal auch eine Möglichkeit zur Partizipation am Wachstum im Online-Ratenkreditgeschäft für die klassischen Banken dar. Voraussetzungen für die Erschließung des Absatzpotenzials seien neben der Anbindung der Banken an die Vergleichsportale über eine leistungsfähige IT-Schnittstelle, wettbewerbsfähige Kreditkonditionen aufgrund der hohen Preistransparenz auf den Portalen sowie eine effiziente und standardisierte und automatisierte Gestaltung von Kreditprozessen.[103] Durch die Präsenz auf solchen Portalen können die Banken im Privatkundengeschäft sowohl ihre Reichweite als auch das vergebene Kreditvolumen erhöhen, dies allerdings zulasten der Kreditmargen und einer differenzierenden Marktpositionierung.[104]

Auch für die nächsten Jahre wird im standardisierten Privatkundengeschäft von einem weiterhin starken Online-Wachstum bei Ratenkrediten und einer zunehmenden Bedeutung des Internets als Vertriebskanal im Vergleich zum Offline-Geschäft der Bankfilialen ausgegangen.[105] Für die Banken stellt die Filiale aber weiterhin den volumenstärksten Vertriebskanal dar, wohingegen der eigenen Präsenz im Internet nur eine geringe Bedeutung zukommt. In Erwartung einer weiteren Digitalisierung der Vertriebskanäle rechnet die Mehrheit der befragten Banken einer aktuellen PwC-Studie zufolge in den kommenden Jahren dennoch nur mit einem geringen bis maximal mittleren Anstieg der Kreditabschlüsse über digitale Schnittstellen zum Kunden im Konsumentenkreditgeschäft. Aus Abbildung fünf geht zudem hervor, dass 28 Prozent sogar lediglich mit einem geringen beziehungsweise gar keinem Anstieg rechnen.[106]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Erwarteter Anstieg der Kreditabschlüsse über digitale Kundenschnittstellen im Konsumentenkreditgeschäft [107]

Aufgrund der einfacheren Vergleichsmöglichkeiten für Kunden und der stark gestiegenen Transparenz sowie der Vielfalt von Wahlmöglichkeiten erwarten die Banken im Kreditgeschäft einen verstärkten Preisdruck und erhöhte Anforderungen der Kunden an Entscheidungs- und Bearbeitungsgeschwindigkeiten.[108]

Im Vorangegangen wurde bereits dargestellt, dass sich die fortschreitende Digitalisierung in der Finanzbranche auch an der zunehmenden Zahl von neuen Konkurrenten, die in den Markt eintreten, zeigt. Dabei ist das Konsumentenkreditgeschäft einer der am weitesten entwickelten und etablierten FinTech-Märkte in Deutschland.[109] Ein Grund hierfür ist, dass auch der Konsumentenkredit als einfaches Standardprodukt über ein großes Digitalisierungspotenzial im Antrags- und Genehmigungsprozess verfügt[110], sodass die Kosten und die Komplexität der herkömmlichen Kreditvergabe durch die innovativen digitalen Technologien reduziert werden können. Ein Beispiel hierfür ist das Startup-Unternehmen Kreditech, welches Mikrokredite an Privatpersonen vergibt und Daten über das Verhalten der Kunden sammelt. Im Rahmen des Kreditprüfungsprozesses des Startups wird aus mehr als 15.000 Datenpunkten innerhalb von Sekunden ein Scoring[111] erstellt. Hierzu werden unter anderem ortsbezogene Daten, Verhaltensanalysen von Personen beim Online-Shopping oder Gerätedaten analysiert.[112] Im Gegensatz zu innovativen Marktteilnehmern stehen die traditionellen Kreditinstitute bei der Entwicklung solcher Datenanalyse-Verfahren derzeit noch am Anfang.[113]

[...]


[1] Reker/ Böhm (2013), S. 8.

[2] PwC (2017a), unter: www.pwc.de/de/digitale-transformation/die-digitalisierung-veraendert-unternehmen-weltweit-und-branchenuebergreifend.html, abgerufen am 04.11.2017.

[3] Vgl. Deutsche Bundesbank (2017a), S. 54.

[4] Vgl. Kapitel 2.3.

[5] Vgl. PwC (2015), S. 28.

[6] Vgl. Ornau (2017), S. 50.

[7] Vgl. PwC (2015), S. 28.

[8] Vgl. Alt/ Puschmann (2016), S. 22.

[9] Vgl. PwC (2013), S. 9.

[10] Vgl. Henk/ Holthaus (2015), S. 62.

[11] Vgl. Hellenkamp (2016), S. 389.

[12] Reker/ Böhm (2013), S. 8.

[13] Vgl. ebd., S. 8.

[14] KPMG (2014), S. 6.

[15] Vgl. Pratz/ Eistert (2014), S. 27.

[16] Vgl. Gruber/ Bouché (2017), S. 33.

[17] Vgl. Alt/ Puschmann (2016), S. 22.

[18] Vgl. Matysik (2014), S. 90.

[19] Vgl. Schallmo (2016), S. 124.

[20] Vgl. Vgl. Schallmo (2016), S. 124.

[21] Vgl. Neumann (2016), S. 223.

[22] Vgl. Büschelberger (2016), S. 14.

[23] Vgl. Hartmann-Wendels/ Pfingsten/ Weber (2015), S. 255.

[24] Vgl. Wiedemeier (2015), S. 358.

[25] Vgl. Büschelberger (2016), S. 14.

[26] Vgl. Swoboda (2001), S. 167.

[27] Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2008), S. 21.

[28] Vgl. Swoboda (2001), S. 167.

[29] Vgl. Messerschmidt/ Berger/ Skiera (2010), S. 156.

[30] Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2008), S. 17 f.

[31] Vgl. ebd., S. 18.

[32] Eine Universalbank ist ein Kreditinstitut, welches im Gegensatz zu einer Spezialbank alle oder fast alle typischen Bankgeschäfte wie das Kredit- und Wertpapiergeschäft betreibt. Vgl. Deutsche Bundesbank (2017b), unter: www.bundesbank.de/Navigation/DE/Service/Glossar/_functions/glossar.html?lv2=32056&lv3=61802#61802, abgerufen am 10.10.2017. Zur Struktur des deutschen Bankensystems vgl. auch Hartmann-Wendels/ Pfingsten/ Weber (2015), S. 28 ff.

[33] Vgl. Kapitel 2.4.

[34] Vgl. Swoboda (2001), S. 43 f.

[35] Vgl. Deutsche Bundesbank (2015), S. 43.

[36] Vgl. ebd., S. 35.

[37] Vgl. Hartmann-Wendels/ Pfingsten/ Weber (2015), S. 29 f.

[38] Vgl. Henk/ Holthaus (2015), S. 66. Vgl. hierzu auch Deutsche Bundesbank (2017): Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2016, in: Monatsberichte, 69. Jg., Nr. 9, 2017, S. 51-85.

[39] Vgl. Braune/ Landau (2017), S. 501.

[40] Vgl. Deutsche Bundesbank (2015), S. 35.

[41] Vgl. KPMG (2016), S. 3-5.

[42] Vgl. Deutsche Bundesbank (2011), S. 5.

[43] Vgl. Deutsche Bundesbank (2014), S. 31-33.

[44] Vgl. Becher/ Kreuschner (2017), S. 38.

[45] Vgl. Wöhler (2015), S. 60.

[46] Vgl. Zanthier (2015), S. 39 f.

[47] Vgl. KPMG (2013), S. 6.

[48] Vgl. KPMG (2016), S. 31.

[49] Vgl. Puschmann/ Alt (2016), S. 26.

[50] Vgl. Statistisches Bundesamt (2015), S. 15.

[51] In Anlehnung an Statistisches Bundesamt (2015), S. 19.

[52] Vgl. Bielmeier/ Stappel (2016), S. 65.

[53] Vgl. Henk/ Holthaus (2015), S. 63.

[54] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants/ Visa Europe Services Inc. (2015), S. 3.

[55] Vgl. Dapp (2014), S. 17.

[56] Vgl. Altenhain/ Ess/ Sehgal (2015), S. 363.

[57] Roland Berger GmbH (2016), S. 5.

[58] Vgl. Roland Berger GmbH (2016), S. 5.

[59] Vgl. Bain&Company (2015), S. 9.

[60] Vgl. Bain&Company (2012), S. 8.

[61] Vgl. PwC (2015), S. 19.

[62] Vgl. Bain&Company (2015), S. 9.

[63] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2015), S. 12.

[64] Vgl. Bain&Company (2012), S. 8.

[65] Vgl. PwC (2015), S. 25.

[66] Vgl. Alt/ Puschmann (2016), S. 105, zitiert nach Google (2014), S. 11.

[67] Vgl. Bain&Company (2012), S. 8.

[68] Vgl. Hammel/ Lehmann (2017), S. 20 f.

[69] In Anlehnung an Hammel/ Lehmann (2017), S. 20.

[70] Vgl. PwC (2015), S. 20.

[71] Vgl. Dapp (2014), S. 18.

[72] Vgl. Büschelberger (2016), S. 14.

[73] Als Finanzinnovation wird die Erfindung und Verbreitung neuer Finanzinstrumente, -dienstleistungen, Prozesse, Technologien, Märkte und institutioneller Organisationsformen im Finanzsektor

bezeichnet. Vgl. Deutsche Bundesbank (2016a), S. 72.

[74] Vgl. Deutsche Bundesbank (2016a), S. 72-76.

[75] Vgl. Braune/ Landau (2017), S. 504.

[76] Vgl. McKinsey&Company (2016), S. 2.

[77] Vgl. Deutsche Bundesbank (2016a), S. 76 f.

[78] Vgl. Kirmße (2017), S. 300.

[79] Vgl. McKinsey&Company (2016), S. 2.

[80] Vgl. Ernst&Young LLP (2016), S. 4 f.

[81] Vgl. Hellenkamp (2015), S. 26.

[82] Vgl. Gruber/ Bouché (2017), S. 34.

[83] Vgl. Hellenkamp (2015), S. 48.

[84] Vgl. Ornau (2017), S. 62.

[85] Vgl. Gruber/ Bouché (2017), S. 34.

[86] Vgl. Lochmaier (2015), S. 13.

[87] Vgl. Deutsche Bundesbank (2017a), S. 54.

[88] Vgl. Ernst&Young (2015), S. 3.

[89] Vgl. Bankenfachverband e.V. (2017), S. 28 f.

[90] Vgl. Schufa Holding AG (2017), S. 9.

[91] Erkundigt sich eine Privatperson nach den Konditionen für einen Ratenkredit bei einer Bank, so holt die Bank bei der Schufa eine Auskunft zur Bonität der betreffenden Person ein. Vgl. Schufa Holding AG (2017), S. 9.

[92] Vgl. Schufa Holding AG (2017), S. 9 f.

[93] Vgl. o.V. (2017a), S. 12.

[94] In Anlehnung an Schufa Holding AG (2017), S. 11.

[95] Vgl. o.V. (2017a), S. 12.

[96] In Anlehnung an Smava GmbH (2015), unter: www.smava.de/presse/neue-aera-im-deutschen-kreditmarkt-bereits-ein-viertel-der-kredite-wird-online-abgeschlossen/, abgerufen am 12.10.2017.

[97] Vgl. Smava GmbH (2015), unter: www.smava.de/presse/neue-aera-im-deutschen-kreditmarkt-bereits-ein-viertel-der-kredite-wird-online-abgeschlossen/, abgerufen am 12.10.2017.

[98] Vgl. Smava GmbH (2015), unter: www.smava.de/presse/neue-aera-im-deutschen-kreditmarkt-bereits-ein-viertel-der-kredite-wird-online-abgeschlossen/, abgerufen am 12.10.2017.

[99] Vgl. Bankenfachverband e.V. (2017), S. 10.

[100] Vgl. Drehmann-Westermann/ Hoang (2014), S. 67 f.

[101] Vgl. ebd.

[102] Vgl. Drehmann-Westermann/ Hoang (2014), S. 67 f.

[103] Vgl. ebd.

[104] Vgl. Schneider (2017), unter: www.handelsblatt.com/finanzen/banken-versicherungen/kooperation-banken-und-fintechs-beim-kredit-hoert-die-freundschaft-auf/20282806.html, abgerufen am 29.09.2017.

[105] Vgl. Drehmann-Westermann/ Hoang (2014), S. 67 f.

[106] Vgl. PwC (2017b), S. 54.

[107] In Anlehnung an PwC (2017b), S. 54.

[108] Vgl. Ernst&Young GmbH (2015), S. 10.

[109] Vgl. Mihm (2016), S. 54.

[110] Vgl. Wagner (2016), S. 56.

[111] Banken bewerten Kreditrisiken IT-unterstützt auf Basis betriebswirtschaftlich-

statistischer Informationen, um die Bonität eines Kreditnehmers einzuschätzen. Aus den Ergebnissen kann ein mögliches Kreditausfallrisiko des Kreditnehmers abgeleitet werden. Im Privatkundengeschäft der Banken fließen die zahlreichen Informationen typischerweise in Scoringmodelle ein, um die Ausfallwahrscheinlichkeit eines zu Kredites zu ermitteln. Vgl. Hellenkamp (2015), S. 100.

[112] Vgl. Schmidt (2015a), S. 50.

[113] Vgl. PwC (2017b), S. 61.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Auswirkungen der Digitalisierung auf das klassische Geschäftsmodell des Retail Bankings
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Note
1,6
Jahr
2017
Seiten
71
Katalognummer
V445720
ISBN (eBook)
9783668826540
ISBN (Buch)
9783668826557
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
auswirkungen, digitalisierung, geschäftsmodell, retail, bankings
Arbeit zitieren
Anonym, 2017, Auswirkungen der Digitalisierung auf das klassische Geschäftsmodell des Retail Bankings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/445720

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