Leitfaden für Mitarbeiterbefragungen

Praktische Anleitung für die erfolgreiche Durchführung von Mitarbeiterbefragungen


Ausarbeitung, 2018

29 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Themenbereich

1. Einordnung der Mitarbeiterbefragung

2. Der Prozess der Mitarbeiterbefragung

3. Beschreibung der Prozessschritte

4. Muster für ein Ankündigungsschreiben

5. Musterfragebogen

6. Literaturverzeichnis

1. Einordnung der Mitarbeiterbefragung

„Ein bewährtes Instrument, die gesamte Organisation in regelmäßigen Intervallen herauszufordern, ist die Mitarbeiterbefragung in Abständen von einem bis drei Jahren zu allen Themen, die die Arbeit und das Arbeitsumfeld betreffen“.

(Klaus Doppler/Christoph Lauterburg,: Change Management, Campus Verlag Frankfurt 2002, 10. Auflage)

1.1 Wer zufriedene Kunden haben will, braucht zufriedene Mitarbeiter

Die Kunden mit Produkten und Dienstleistungen in höchster Qualität zufriedenzustellen, ist einer

der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Wettbewerb. Dabei bezieht sich das moderne Verständnis für ganzheitliche Qualität schon lange nicht mehr nur auf die Produkt- und Dienstleistungsqualität gegenüber den Kunden. In gleichem Maße stehen die Qualität der Geschäftsprozesse und die Qualität der sozialen Beziehungen, d.h. die Qualität der Zusammenarbeit im Unternehmen auf dem Prüfstand.

Die wettbewerbsfähige und betriebswirtschaftlich vertretbare Qualität lässt sich nachhaltig nur mit engagierten und zufriedenen Mitarbeitern erreichen. Der Kernpunkt dabei ist, die Mitarbeiter im betrieblichen Führungsprozess als interne Kunden zu sehen - und auch wie Kunden zu behandeln. Im Sinne des ganzheitlichen Qualitätsmanagements heißt das, ihre Bedürfnisse zu erkennen, auf die Erfüllung dieser Bedürfnisse hinzuarbeiten, den Grad der Erfüllung, d.h. den Erfolg regelmäßig zu messen und für kontinuierliche Verbesserungen zu sorgen.

Das Wissen der Unternehmensleitung und der Führungskräfte über den Stand der Mitarbeiter- zufriedenheit darf deswegen nicht bruchstückhaft sein oder einer Einzelfallbewertung überlassen bleiben. Vielmehr muss in Ergänzung zu dem bestehenden Führungsdialog die Beschaffung re- präsentativer und verlässlicher Informationen zur Mitarbeiterzufriedenheit ein selbstverständlicher Bestandteil der Unternehmens- und Führungskultur sein. Und dabei ist die Mitarbeiterbefragung unverzichtbar.

Die Vorteile einer Mitarbeiterbefragung liegen auf der Hand:

- Sie schafft eine neue Transparenz und liefert Informationen, die zuvor in dieser repräsentativen und verlässlichen Form nicht vorlagen.
- Sie fördert die Kritikfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte.
- Sie fördert den Dialog zwischen den Mitarbeiter- und Führungsebenen.
- Sie fördert die Mitwirkungsmöglichkeiten aller an der Gestaltung und Verbesserung der Geschäftsprozesse und der zwischenmenschlichen Beziehungen im Unternehmen.

Die Mitarbeiterbefragung darf zweifellos als ein wichtiger Beleg dafür gelten, dass die Mitarbeiter mit ihren Anliegen und ihren Meinungen ernst genommen werden. Bei richtiger Handhabung leistet sie deswegen einen sehr wichtigen Beitrag zur Steigerung der Motivation und der Freude an der Arbeit.

1.2 Die Mitarbeiterbefragung in den Qualitätsmanagementnormen

Die Bedeutung und das Erfordernis der Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit sind in den bekannten Qualitätsnormen verankert:

- Punkt 7 u.a. in den 14 Punkten zur Qualitätsphilosophie von William Edwards Deming.

(URL: https://deming.org, letzte Abfrage 14.10. 2018)

- Diverse Abschnitte im Qualitätsmanagementsystem DIN EN ISO 9001:2008-12.

(DIN Deutsches Institut für Normung e.V., Berlin, Dezember 2008: Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen (ISO 9001:2008); Dreisprachige Fassung EN ISO 9001-:2008; Beuth Verlag GmbH, Berlin)

- Abschnitt 7 - Mitarbeiterbezogene Ergebnisse im EFQM Excellence Modell.

(EFQM Publications, Brussels (2009): EFQM Excellence Modell; EFQM Model 2010)

Maurer Management Services / Oktober 2018 3

1.3 Die Erfolgsfaktoren

Die Aussagekraft einer Mitarbeiterbefragung lebt u.a. von einer hohen Beteiligung der Beschäf- tigten an der Befragung. Es ist wichtig, dass das Instrument von allen Beteiligten richtig verstanden und gut gehandhabt wird. Folgende Punkte sind als entscheidende Erfolgsfaktoren zu sehen:

- Klare Kommunikation durch die Unternehmensleitung über die Ziele und Absichten einer Mitarbeiterbefragung.
- Hohe, deutlich sichtbare Identifikation der Führungskräfte mit diesem Vorhaben. Gewährleistung der Anonymität aller Beteiligten.
- Zeitnahe Ergebnisinformation und Ergebnisbesprechungen für alle Beteiligten.
- Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Sammlung, Bearbeitung und Umsetzung von Ideen für Verbesserungen.
- Wirksame Erfolgskontrolle über die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.
- Wiederholung der Befragung, d.h. regelmäßige Durchführung in einem festgelegten zeitlichen Rhythmus, um eine nachhaltige Wirkung und kontinuierliche Verbesserungen sicherzustellen.

Es hat sich bewährt, für die Planung und Durchführung professionelle Unterstützung von außerhalb des Unternehmens einzuholen. Die Rolle und Aufgaben der externen Mitwirkenden sind klar zu definieren und im Rahmen der Information sind die Beschäftigten darüber zu informieren; dies beinhaltet auch einen Hinweis auf die Vertraulichkeitsverpflichtung.

2. Der Prozess der Mitarbeiterbefragung

Die nebenstehende Abbildung zeigt die Bear- beitungsschritte für eine Mitarbeiterbefragung. Sie bilden die Grundlage für den Abstimmpro- zess mit dem Auftraggeber (Geschäftsleitung) und für die vollständige Abwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Regel wird das Vorhaben als Projekt betrachtet und nach den Richtlinien für Projektmanagement bearbeitet. Somit kann sichergestellt werden, dass die Erfolgskon- trolle während der Projektbearbeitung nach den Vorgaben des Projektcontrollings erfolgt und die Aspekte Leistung, Termine und Ressourcen umfasst.

3. Beschreibung der Prozessschritte

3.1 Zieldefinition, Vorbereitung, Information/Werbung

Bei der Zieldefinition sind mit dem Auftraggeber präzise die Zielgruppe(n), die Gründe und die Zielsetzung für die Befragung zu erörtern und verbindlich festzulegen. Sie stehen im Mittelpunkt der anschließenden Information für die Beschäftigten und die Werbung für die Befragung. In die- sem Schritt ist insbesondere auf verbindliche Aussagen für den Umgang mit den Befragungs- ergebnissen zu achten, d.h. die Information und Einbindung der Beschäftigten und die Verbind- lichkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Bei erstmaliger Durchführung hegen die Beschäftigten oft Zweifel an der Ernsthaftigkeit zur Umsetzung dieser Maßnahmen. Der Auftraggeber muss sich darüber im Klaren sein, dass er später an den Aus- sagen gemessen wird. Darüber hinaus muss verstanden sein, dass es nicht mit einer einmaligen Durchführung getan ist.

Die organisatorische Vorbereitung umfasst die verbindliche Klärung folgender Punkte:

Struktur, Aufmachung und Inhalt des Fragebogens (Online und Papier), Zeitraum

Ein Fragebogen umfasst in der Regel folgende Themenbereiche:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Formulierung der Fragen sollte auch die Perspektive der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Dies kann durch eine angemessene Mitwirkung sichergestellt werden.

(Vergl. Bungard, W., Jöns, I.: Mitarbeiterbefragung, Psychologie Verlags Union, Weinheim 1997, Seite 11)

Mit den Gremien der betrieblichen Mitarbeitervertretung (Betriebsrat/Personalrat) kann vereinbart werden, auch Fragen betreffend die Zufriedenheit mit deren Arbeit aufzunehmen.

Ein kompakter Fragebogen (ca. 40 Fragen) mit einem großzügigen Platzangebot für Kommentare hat sich in der Praxis als Erfolgsfaktor bewährt. Siehe Musterfragebogen Seiten 12-28. Ein zu umfangreicher Fragebogen hat in der Regel eine negative Auswirkung auf die Rücklaufquote. Zur Kommentierung ist anzumerken, dass die Bereitschaft dazu bei einer Online- Befragung deutlich höher ist, als bei der Papier-Variante. Bei Letzterer bestehen oft Befürchtungen, dass über die Handschrift des Befragten eine Rückkopplung möglich sein könnte.

Der Befragungszeitraum umfasst in der Regel zwei Kalenderwochen. Er ist im Blick auf betriebliche Gegeben- und Gepflogenheiten, Urlaubszeiten usw. auszuwählen. Wenn im Verlauf des festgelegten Zeitraums unvorhergesehene, unabwendbare Ereignisse (z.B. „Grippewelle“) auftreten, sollte eine angemessene Verlängerung in Betracht gezogen werden.

Festlegung der Auswerteinheiten, Anonymitätsgrenzen, Berichtsformen, Termine

Auf der Grundlage des Organigramms und mit Informationen aus dem Personaldatensystem wird festgelegt, für welche organisatorischen Einheiten die Ergebnisberichte und welche bereichs- /unternehmensweiten Zusammenfassungen zu erstellen sind.

Mit der Vereinbarung zur Anonymitätsgrenze wird festgelegt, welche Mindestmenge an Teilnehmern gegeben sein muss für die Erstellung eines Ergebnisberichts für eine organisatorische Auswerteinheit. Die Grenze liegt in der Regel bei fünf Teilnehmern. Die Information und die unmissverständliche Verpflichtung zur Wahrung der Anonymität hat einen wesentlichen Einfluss auf die Rücklaufqoute. Mit der Festlegung der Mindestmenge wird sichergestellt, dass bei der Ergebnisbetrachtung keine Rückverfolgbarkeit auf einzelne Teilnehmer möglich ist.

Für die Berichtsformen wird die Aufmachung der Grafiken und die Wiedergabe der von den Beteiligten vorgenommenen Kommentierungen festgelegt. Dazu gehören auch Indizes wie z.B. der Moralindex, der Company Index u.a., welche durch die Gruppierung bestimmter Fragen gebildet werden. Es werden die Termine für die Bereitstellung der Berichte vereinbart. Die Geschäftsleitung erhält in der Regel bereits 1-2 Tage nach Abschluss der Befragung einen sogenannten „Flash Report“, der für ausgewählte Fragen erste numerische Gesamtergebnisse enthält.

Beteiligungsziele (Rücklaufquoten) für Mitarbeiter und Führungskräfte

Mit dem Auftraggeber wird festgelegt, welche Beteiligungsziele angestrebt werden. Die Aussagekraft der Befragungsergebnisse hängt in hohem Maß von der Höhe des Rücklaufs ab. Deswegen sollten dazu anspruchsvolle Ziele ausgesprochen werden.

Für die Funktionsgruppe „Führungskräfte“ sollte das Ziel mit Blick auf die Vorbildwirkung nicht unter 95% liegen. Das Ziel für die Rücklaufquote für die Funktionsgruppe „Mitarbeiter“ sollte bei ca. 80% liegen. Es gibt Belege aus der betrieblichen Praxis, wonach die genannten Ziele bei gut gestalteten Befragungen erreichbar sind.

Information/Werbung

Die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung ist freiwillig. Die Erreichung der vorgenannten Beteiligungsziele hängt deswegen entscheidend von der Wirksamkeit der Informations- und Werbemaßnahmen ab. Hierzu sind zielgruppenspezifische Medien im Print- und Onlinemodus einzusetzen. Siehe bitte auf Seite 11 ein Muster für ein Ankündigungsschreiben als Start für die Information zu dem Vorhaben.

Zusätzlich zu diesen Maßnahmen ist die persönliche Ansprache der Beschäftigten durch die zuständigen Führungskräfte unverzichtbar. Dazu kann mit den Führungskräften ein persönliches Ziel für eine zielgruppenspezifische Beteiligungsquote vereinbart werden. Alle diese Maßnahmen sind mit gutem Augenmaß zu gestalten. Es darf keinesfalls die Empfindung einer Überflutung entstehen. Die Maßnahmen laufen ununterbrochen auch im gesamten Befragungszeitraum, u.a. mit Informationen zu dem Stand des Rücklaufs.

Im Rahmen der Informationskampagne ist auch nochmals auf die Ansprechpartner hinzuweisen, die für Fragen und Klärungen zur Verfügung stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie bereits erwähnt, sollte das Vorhaben als Projekt aufgerufen und nach den geltenden Projektmanagementmethoden geführt wer- den.

Für die Terminplanung eignet sich u.a. das Balkendiagramm, wie es von Henry L. Gantt (1861-1919) entwickelt wurde. Siehe neben- stehendes Beispiel für einen typischen Projektterminplan. Es ist die ganzheitliche Darstellung der Prozessschritte und dient als Grundlage für das zeitliche Controlling.

3.2 Durchführung der Befragung

Während der Befragung werden Zwischenergebnisse zur Rücklaufquote erfasst. Sie dienen dazu, die Beschäftigten über den Verlauf der Teilnahme zu informieren und um gegebenenfalls die Infor- mations- und Werbemaßnahmen zu verstärken bzw. zu fokussieren. Es ist sogfältig abzuwägen, für welche organisatorischen Einheiten die Veröffentlichung vorgenommen werden. Es darf sich keine organisatorische Einheit wegen mangelnder Beteiligung „an den Pranger gestellt“ fühlen. Die erste Veröffentlichung sollte nach Abschluss der ersten Befragungswoche erfolgen. Danach sollten je nach Dringlichkeit Veröffentlichungen im 2-Tage-Intervall vorgenommen werden.

Sofern mit den Führungskräften ein Beteiligungsziel für ihren organisatorischen Verantwortungsbereich vereinbart wurde, erhalten sie in vertraulicher Form ihre Zwischenergebnisse.

Eine abschließende Information an alle Beschäftigten erfolgt sofort nach Ablauf des Befragungszeitraums, mit angemessener Wertschätzung und Dank für die Beteiligung und nochmaligem Hinweis auf den Termin für die Veröffentlichung der Ergebnisse.

3.3 Auswertung der Daten

Die Auswertung der Daten erfolgt entsprechend den vereinbarten Auswerteinheiten und Berichts- formaten. Die Berichte umfassen die grafischen Ergebnisdarstellungen und die wörtliche Erfas- sung der von den Befragten verfassten Kommentare.

Zur Wahrung der vereinbarten Anonymität werden von dem Projektverantwortlichen (meist der externe Berater) vor Veröffentlichung die Kommentare auf Hinweise überprüft, aus denen perso- nenbezogene Rückschlüsse auf den Autor möglich sein könnten. Die entsprechenden Passagen werden in vertretbarer Weise neutralisiert oder ganz getilgt. Wichtig: auch der Aufraggeber erhält

keine Kenntnis dieser Passagen. (Vergl. Domsch, M., Schneble, A.: Führung von Mitarbeitern, Schäfer Verlag, Stuttgart 1991, Seite 441)

Über den Verteiler und die Verwendung der Kommentare ist eine Entscheidung mit dem Auftraggeber herbeizuführen. Da es sich erfahrungsgemäß um teilweise sehr sensitive Aussagen handelt, ist dazu eine sorgfältige Abwägung vorzunehmen.

Nebenstehend ist ein Berichtsbeispiel abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu den Kommentierungen ist anzumer- ken, dass praktische Erfahrungen bele- gen, dass die Befragten von dieser Möglichkeit gerne und ausgiebig Ge- brauch machen. Damit gewinnen die Ergebnisse eine deutlich erhöhte Aus- sagekraft, weil die Kommentare die Einordnung und die Interpretationen der numerischen Ergebnisse erläutern und untermauern.

Für die Interpretation der numerischen Ergebnisse wird nachstehende Be- trachtung zugrunde gelegt, die in der Fachwelt als Bewertungsmaßstab eta- bliert ist:

Eindeutig positive Ergebnisse:

- Wertung 1, z.B. sehr zufrieden, sehr hoch, immer, trifft voll und ganz zu (dunkelgrün)
- Wertung 2, z.B. zufrieden, hoch, meistens, trifft meistens zu (hellgrün)

Unentschiedene Ergebnisse:

- Wertung 3, z.B. teils/teils, mittelmäßig, manchmal, trifft nur teilweise zu (gelb)

Eindeutig negative Ergebnisse:

- Wertung 4, z.B. unzufrieden, niedrig, selten, trifft selten zu (orange)
- Wertung 5, z.B. sehr unzufrieden, sehr niedrig, nie, trifft gar nicht zu (rot)

Nicht beantwortete Fragen sind mit dem Wert „0“ in dem weißen Feld erfasst.

Diese Gruppierungen sind in den Ergebnisdiagrammen entsprechend farblich dargestellt.

Wenn die Summe der „eindeutig positiven“ Ergebnisse unter 60% liegt, besteht in jedem Fall starker Klärungs- und ggf. Handlungsbedarf.

Desweiteren ist darauf zu achten, dass die Ergebnisse in der Bewertungskategorie „unent- schieden“ nicht vernachlässigt oder „schöngeredet“ werden. Auch diese Wertungen sind sorgfältig zu analysieren.

3.4 Ergebnispräsentationen

Geschäftsleitung

In der Abfolge der Berichtsvorlagen erhält als erstes die Geschäftsleitung die vereinbarten Auswertungen. Dazu präsentiert der Projektverantwortliche in Form eines Gutachtens erste Ergebnisinterpretationen und erste Handlungsperspektiven.

Enthalten sind auch Informationen zu den Beteiligungsquoten und weitere relevante Angaben zu dem Verlauf der Befragung. Falls vorhanden, werden auch branchenspezifische Durchschnittswerte zum Benchmarking herangezogen.

Es erfolgt die Entscheidung über das weitere Vorgehen betr. Feedbackveranstaltungen, Timing, Verteilung und Verwendung der Kommentare, Handhabung der Verbesserungsvorschläge usw..

Führungskräfte

Im zweiten Schritt erfolgt unmittelbar darauf die Information für die Führungskräfte. In Bereichs- veranstaltungen stellt der Projektverantwortliche die Bereichsergebnisse vor. Im Anschluss erhält jede Führungskraft die für ihren Verantwortungsbereich zutreffenden Ergebnisberichte (in der Re- gel elektronisch), welche sie für die Ergebnisdialoge mit Ihren Teams benötigen. Für die Durch- führung dieser Ergebnisdialoge wird ein einheitlicher Zeitrahmen vereinbart. Dieser umfasst in der Regel 3-4 Wochen.

3.5 Information der Mitarbeiter

Im Vorlauf zu den Ergebnisdialogen erfolgt eine zeitnahe Veröffentlichung der numerischen Gesamtergebnisse in unternehmensüblichen Medien und Formen. Sofern eine Mitarbeiterzeitschrift existiert, sollte zeitnah auch eine Veröffentlichung und Kommentierungen dieser Ergebnisse in diesem Medium erfolgen.

Sofern Aushänge an Informationsbrettern verwendet werden, sollte darauf geachtet werden, dass an den betreffenden Standorten kein externer Publikumsverkehr besteht.

3.6 Ergebnisdialoge in den Teams

Ziel dieser Veranstaltungen ist die Vorstellung und Diskussion der Teamergebnisse und die Sammlung von Ideen für Verbesserungen. Dazu werden u.a. folgende Grundsätze vermittelt:

Einheitliche Interpretation der numerischen Ergebnisse

Vermittlung der Ergebniskategorien > eindeutig positiv > unentschieden > eindeutig negativ und die daraus abzuleitenden Bearbeitungsprioritäten.

Keine „Zahlenschlachten“ veranstalten

Zahlen sind immer nur Hilfsmittel. Sie sind eine Momentaufnahme und dienen als Anstoß zur Ermittlung von Ursachen und Hintergründen. Insbesondere führen Ergebnisvergleiche mit an- deren Organisationseinheiten nicht weiter, sondern erschweren eher die konsequente und ehrliche

Auseinandersetzung mit den eigenen Ergebnissen.

Nicht nur Negatives hervorheben

Wichtig ist eine ausgewogene Betrachtung von „Licht und Schatten“.

Kritik als Anstoß für Verbesserungen annehmen

Es besteht für die Führungskraft kein Rechtfertigungszwang für schlechte Ergebnisse. Nicht Schuldzuweisungen, sondern Ursachenforschungen helfen weiter.

Dauerhafte Wahrung der Anonymität

In der Bearbeitung der Ergebnisse, insbesondere in den Ergebnisbesprechungen durch die Führungskräfte mit ihren Teams, darf kein Zwang zur Offenlegung bestimmter individueller Wer- tungen ausgeübt werden. Eine Aufhebung der Anonymität darf nur durch den Befragten selbst auf freiwilliger Basis erfolgen.

Aktionismus vermeiden

Bei der Besprechung von Schwachstellen und der Sammlung von Verbesserungsvorschlägen sollte nicht zu viel auf einmal angepackt werden. Die konsequente, glaubwürdige Bearbeitung einiger gut priorisierten Schwerpunkte ist der bessere Weg.

Klima des Vertrauens

Die Befragten haben durch ihre Beteiligung an der Befragung zum Ausdruck gebracht, dass sie die Befragung als wichtiges Instrument zur Verbesserung ihrer Arbeitsgegebenheiten sehen. Dieses Vertrauen gilt es wertzuschätzen und zu wahren.

Unterstützung durch Moderatoren

Bei der erstmaligen Durchführung dieser Feedbackveranstaltungen ist es empfehlenswert, die Führungskräfte auf Wunsch durch den Einsatz geschulter Moderatoren zu unterstützen. Falls erforderlich, ist eine Moderatorenschulung vorzuschalten.

3.7 Vereinbarung von Maßnahmen, Aktionspläne

Die in den Ergebnisdialogen mit den Teams erfassten Verbesserungsvorschläge werden für die weitere Bearbeitung nach Entscheidungsebenen gruppiert. In der Praxis haben sich dazu folgen- de Kategorien bewährt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die nach diesen Kategorien geordneten Vorschläge werden zusammengefasst und auf der jewei- ligen Entscheidungsebene priorisiert, in Aktionspläne formuliert und zur Entscheidung gebracht. Eine Inflation von Aktionen sollte vermieden werden, auch hier darf gelten: „Weniger ist mehr“.

3.8 Umsetzung der Maßnahmen

Der Umsetzungshorizont für die erste der oben genannten Kategorien ist meist kurzfristig. Für die beiden übergeordneten Kategorien muss je nach Umfang und Komplexität von einem eher mittelbis langfristigen Timing ausgegangen werden.

Die Maßnahmen sind in Aktionsplänen formuliert, in denen die Leistung, die Termine, die Ressourcen und die Verantwortlichkeiten verbindlich festgeschrieben sind. Um Überschneidungen zu vermeiden, empfiehlt es sich, eine Koordinationsstelle einzurichten.

3.9 Erfolgskontrolle

Es werden die Methoden des Projektcontrollings angewendet. Diese sind fokussiert auf die Kontrolle zur vereinbarten Leistung, der vereinbarten Termine und der vereinbarten Ressourcen für die Abwicklung des Vorhabens.

Die Beschäftigten werden kontinuierlich über die Fortschritte der Maßnamenumsetzung informiert.

3.10 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der Verbesserungsprozess endet nicht mit der erfolgreichen Umsetzung der Vorschläge. Vielmehr wird mit der Bearbeitung und Umsetzung der Verbesserungsvorschläge unter Mitwirkung der Mitarbeiter die Kultur einer kontinuierlichen Verbesserung initiiert bzw. gestärkt.

Als methodische Anleitung kann der nebenstehend

abgebildete PDCA-Zyklus von Edwards E. Deming (1900-1993) herangezogen werden. Damit wird deutlich, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess kein Projekt ist, sondern ein immerwährender Prozess. Der Weg ist das Ziel!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

W. E. Deming (1982): Out of the Crisis; Massachusetts Institute of Technology, Cambridge

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Details

Titel
Leitfaden für Mitarbeiterbefragungen
Untertitel
Praktische Anleitung für die erfolgreiche Durchführung von Mitarbeiterbefragungen
Autor
Jahr
2018
Seiten
29
Katalognummer
V446032
ISBN (eBook)
9783668831230
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiterzufriedenheit, Fragebogen Mitarbeiterbefragung, Vorgesetztenbeurteilung, Qualitätsmanagement, Kotinuierlicher Verbesserungsprozes, KVP, Information, Kommunikation, Mitarbeiterführung, Organisationsentwicklung, Betriebsklima, Zusammenarbeit, Unternehmensimage, Kundenorientierung
Arbeit zitieren
Manfred Maurer (Autor), 2018, Leitfaden für Mitarbeiterbefragungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446032

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